N 204 Suplemento Seleccin y Desarrollo Noviembre 2006

La realidad es una interpretacin. Debemos

analizar que tipo de observador de la reali-
dad somos porque el papel de un coach es
crear algo distinto a lo que se ve a primera
vista. Somos responsables de la realidad que
creamos y de las posibilidades que imprimi-
mos en ella.
Conversar con Jim Selman es empezar a in-
crementar estas posibilidades de transformar
el entorno, y sto es lo que hizo la Escuela
Europea de Coaching con la celebracin de
unas jornadas de Coaching Organizacional
en Madrid recientemente. Jim Selman, reco-
nocido experto en el campo de la transfor-
macin organizacional y cambio cultural, ha
sido pionero en el desarrollo y ejercicio prc-
tico de esta disciplina en el mundo entero
desde los aos 80, y fruto de esta experien-
cia de ms de 30 aos de investigacin y prc-
tica en el campo de la cultura empresarial, el
coaching y el liderazgo en entidades pbli-
cas y privadas ha formulado este concepto
de entrenamiento dentro de la organiza-
cin.
Adems de abordar la reciente evolucin del
coaching en las empresas, Selman centr la
atencin de los asistentes en lo que l con-
sidera el reto organizacional actual: la gene-
racin del compromiso, como un acto crea-
tivo, conectado con el futuro y con los
resultados.
CULTURA Y TIEMPO PARA EL
CAMBIO
Para operar el cambio dentro de una orga-
nizacin no es necesario ni posible- que to-
do el mundo se site en el plano del obser-
vador crtico, descubriendo los nuevos
enfoques. Slo es preciso que lo logre una
masa crtica de personas, ms o menos re-
levantes, dentro de sta. Para Selman, con
Jim Selman: El coach construye la confianza
y si no existe la inventa
El coaching es una estrategia para lograr el cambio, para conseguir ver posibilidades donde, aunque existen,
no se llegan a vislumbrar. Aplicar este concepto a la empresa es lo que el gur americano Jim Selman predi-
ca en el llamado coaching organizacional, un concepto nuevo que alude a viejas prcticas de enseanzas
modernizadas para lograr mover las organizaciones y transformar a una masa crtica suficiente que modifi-
que la cultura de las compaas.
ADA APARICIO, Redactora Jefe de CAPITAL HUMANO
DOSSIER: COACHING
Capital Humano 48
Autor: APARICIO ORTUEZ, Ada.
Ttulo: Jim Selman: El coach construye la confianza y si no existe, la inventa.
Fuente: Capital Humano, n 204, pag 48, Suplemento Seleccin, Noviembre de 2006.
Resumen: Cambiar para llegar ms lejos, para mejorar el clima de una organizacin transformando
su cultura. En definitiva, ser ms ambicioso personal y profesionalmente. ste es el objetivo de
un buen coach a la hora de embarcarse en un proyecto dentro de una organizacin. La respon-
sabilidad en su sentido etimolgico y sobre todo la capacidad de compromiso de los implicados
son las condiciones esenciales para lograr el cambio y la evolucin de una compaa. El gur
Jim Selman, que estuvo recientemente en Madrid impartiendo un seminario sobre coaching or-
ganizacional, da las claves en este artculo sobre lo imprescindible del coach para operar con
xito dentro de las organizaciones.
Descriptores: Coaching/ Liderazgo/ Progreso/ Organizacin.
FICHA TCNICA
Capital Humano 49 N 204 Suplemento Seleccin y Desarrollo Noviembre 2006
que el cambio se opere en un porcentaje al-
rededor del cinco por ciento dentro de una
empresa grande, ser suficiente.
Si tomamos una compaa de unos 4.000
empleados, para que su cultura empresarial
y sus valores se transformen, ser necesario
que transcurra un plazo aproximado de en-
tre nueve y doce meses destac Selman en
la segunda de las jornadas realizadas en Ma-
drid. Obviamente, sta no es una frmula
matemtica y depende de muchos factores,
pero es un tiempo suficiente para lograr que
ese grupo de gente mire el mercado y a su
compaa como una enorme conversacin,
subray el americano.
En el caso de las pequeas empresas, este
plazo puede variar y el coaching se dirigir
al gestor o a la Direccin de la pyme. Casi
todas las pequeas empresas con xito lle-
gan a un punto en el que precisan de un sis-
tema de gestin tradicional y aqu se origi-
na la crisis. Los fundadores no son capaces
de ceder el control y se produce una reac-
cin contra los problemas organizativos.
Por eso es necesario conocer la cultura real
de las compaas y abordar los procesos de
cambio cultural dentro de stas.
El coaching es sobre todo una estrategia pa-
ra el cambio, una interpretacin diferente
del mundo, en palabras del gur americano.
Con esta herramienta se logra impulsar el
compromiso de las personas que trabajan en
ella, y no slo el del jefe o directivos com-
prometidos con el cambio (que sera lo que
sucedera con el management tradicional).
Cuando se supera o se olvida esa necesidad
de controlar y se escucha a los colaborado-
res el compromiso se general por s solo.
La conversacin que debe mantenerse con
la empresa parte de preguntas sencillas co-
mo Estis teniendo el xito que queris te-
ner? Est funcionando lo que estis ha-
ciendo?. El objetivo del coaching no es que
ste sea fcil o difcil, sino que sea claro.
COACHING Y COMPROMISO
Las empresas buscan gente que corra riesgos
seguros, que se comprometa con la empre-
sa y en la que poder confiar. Para ser eficaz
Cuando existe un problema con la organizacin
en la que se trabaja lo primero es ser consciente
de que no se han tomado medidas, de que no se ha hecho
lo suficiente. Esto no garantiza el xito pero impulsa a actuar
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hay que partir de una rigurosa observancia
de la realidad. La mayora de mtodos que
trabajan con las personas en estos procesos
carecen de estructura, en opinin del exper-
to, y esto no les permite observar la realidad
claramente. En una conversacin todo es mu-
cho ms sencillo. Cuando existe un proble-
ma con la organizacin en la que se trabaja
lo primero es ser consciente de que no se han
tomado medidas, de que no se ha hecho lo
suficiente. Esto no garantiza el xito, subra-
y Selman, pero impulsa a actuar.
Respecto al compromiso, la idea de Selman
es clara: Los lderes del mercado son aque-
llos que hacen y mantienen compromisos muy
arriesgado. Citando a Ghandi, Kennedy o
Martn Luther King como ejemplo de com-
promisos disparatados en su poca (la salida
e los ingleses de La India, la llegada del hom-
bre a la luna, etc.), Selman pone de manifiesto
que el coaching no es ms que una forma de
liderazgo y de interactuar con los dems. Se
trata de un compromiso que es ms grande
que uno mismo y que te convierte en un ob-
servador diferente. Las circunstancias no son
las que cambian cuando realizas una sesin
de coaching, sino uno mismo. Y al hacerlo,
se incrementan las posibilidades de actuar que
antes ni siquiera se observaban.
Desde el punto de vista de Selman, el coaching es
exactamente lo mismo que el liderazgo, cuando
este es efectivo. Si se observa como actan un co-
achy un buen lder se pueden estudiar las mismas
acciones y conversaciones. La diferencia es que el
liderazgo se trabaja en un contexto ms amplio,
pero las acciones son exactamente las mismas, y
tienen en el compromiso el mayor aliado.
JIM SELMAN: EL COACHING ES LA ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO
Jim Selman es licenciado en Psi-
cologa Social y Filosofa por la
Universidad de Oklahoma. Des-
de la dcada de los 80 contri-
buye como coach a aumentar de
forma significativa la capacidad
de sus clientes para acelerar el
cambio y desarrollar competen-
cias en las reas de Comunica-
cin, Relacin y Liderazgo. Du-
rante su trayectoria profesional
ha trabajado en proyectos de
transformacin organizacional
en importantes compaas de Estados Unidos y Europa, adems de
colaborar de forma intensiva con los mayores Departamentos Fede-
rales del Gobierno de Canad. Durante los ltimos diez aos ha im-
partido adems numerosos programas y conferencias internaciona-
les sobre coaching y liderazgo.
P.- Cul es su definicin del concepto de Coaching Organiza-
cional?, Cul es la principal diferencia con el personal?
R: En ambos casos se trata de trabajar con las personas, lograr lo que
no pueden conseguir por s mismas. En muchos casos se trata de pro-
blemas recurrentes ms que en cuestiones puntuarles y especficas.
La importancia del coaching, su nota distintiva est en que el enfoque
se basa en el compromiso y en la idea de la creacin a futuro.
Respecto al modo de trabajar, la diferencia en el mtodo puede ser
inexistente, ya que individualmente o en grupos se trabaja con per-
sonas. La mayor distincin al hablar de coaching organizacional est
en que el punto de inflexin, que en este caso se sita en la cultura
organizativa de la compaa y en las reas necesarias para imple-
mentar sta con el mayor xito.
P.- Cul es la formacin y habilidades que debera dominar un
buen coach?
R.-Lo primero es saber escuchar, coordinar acciones, construir la con-
fianza y saber detectar que le falta a la persona para desarrollarse. Ade-
ms, su formacin tcnica es muy importante. Hay aspectos que son ge-
nricos y para los que no se precisa ( el desarrollo de la comunicacin
dentro de una compaa, por ejemplo), pero para otras reas es im-
prescindible conocimientos organizativos especficos sobre produccin,
logstica, sistemas, sectores, finanzas, etc.
P.-Es el coaching una nueva palabra para nombrar viejas prc-
ticas o se trata de algo verdaderamente novedoso?
R.- El liderazgo y el coaching han existido siempre. Lo que hemos tra-
tado es distinguir que est presente en la realidad de un modo rigu-
roso y que puede ser susceptible de transformarse de forma efectiva.
P.- Qu debe saber del coaching un directivo de RR.HH?, Por qu
debera incorporarlo a sus polticas de formacin de personal?
R.- Porque es la manera ms eficaz de tratar las cosas ms imprevi-
sibles, las ms difciles de detectar as como de implementar el cam-
bio. Desde Recursos Humanos debera conocerse que este acerca-
miento basado en las personas acta sobre el compromiso y la
responsabilidad personal y stos conceptos son difciles de conseguir
con otros programas.
P.-Cunto tiempo debe invertir un coach o una empresa en sa-
car a la luz y desarrollar el talento de alguien?
R.- Las prcticas de coaching dentro de una empresa pueden tardar
entre seis meses y tres aos en ver sus frutos. Depende de muchos
factores y de la cultura y el tipo de cambio que se quiera implantar en
la organizacin.
Selman: Las circunstancias no son las que cambian
cuando realizas una sesin de coaching, sino uno mismo.
Y al hacerlo, se incrementan las posibilidades de actuar
que antes ni siquiera se observaban
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CONTROL Y RENDICIN
Si no se abandona el control no se puede
obtener el beneficio del coaching. Desde el
control no se puede evolucionar. Es impres-
cindible un acto de rendicin con el coach,
en que se debe de confiar, para descubrir un
nuevo punto de vista. Para Selman, no se
desarrolla esa forma de confianza no se con-
sigue nada, porque aunque se aprendan co-
sas no se consigue cambiarlas.
Cul es el compromiso que ests dispues-
to a dar? La mayora se compromete con co-
sas pequeas, razonables. Pero es necesario
ser ms ambicioso. El valor del coaching es
precisamente que te recuerde que tienes mu-
chas ms posibilidades.
Otro de los problemas de los directivos, mo-
tivo por que no abandonan el control, es en
opinin del experto el hecho de que buscan
clones. Quieren que sus empleados sean co-
mo ellos, y estn convencidos que si ellos
han logrado el xito ese es el modelo vlido.
Pero esta filosofa de gestin , este entrena-
miento, est basado en conseguir resultados
sin control. El coaching no controla las ac-
ciones. Es necesario dar parcelas de poder a
otras personas para hacerlas protagonistas,
y esto incluye, necesariamente que alguno
diga que No o que falle.
RESPONSABILIDAD: LA ESENCIA
DEL CAMBIO
No es imprescindible ser el Director General
de una compaa para lograr un cambio.
Tampoco la cpula directiva. Personas con
una responsabilidad pequea, con parcelas
locales dentro de una empresa son capaces
de movilizar a estas altas esferas y crear esa
masa crtica imprescindible para que se ori-
gine el cambio cultural.
A finales de los aos sesenta, en plena po-
ca dorada de la NASA en la que a nadie se
le ocurra cuestionar que ocurra con el ca-
pital humano y como se gestionaban las co-
sas dentro de una organizacin como esta,
una joven que ocupaba un puesto junior den-
tro de la organizacin empez a decir en voz
alta que una parte de la Nasa , en la que ella
trabajaba estaba mal gestionada. Lo estaba
haciendo realmente mal. No tena autoridad
ni poder, ni siquiera era ese su cometido en
la estructura de la compaa pero en unos
14 meses haba cambiado toda la cultura de
la organizacin (toma de procesos, coordi-
nacin, comunicacin interna, etc.). En pa-
labras de Selman fue su increble valenta,
su personal y distinto punto de vista y sus
acercamientos respetuosos pero crticos a las
diferentes cadenas de mando lo que hizo
que alcanzara un xito inimaginable.
Qu es entonces la responsabilidad? La res-
ponsabilidad es la capacidad de responder,
de prepararse para la accin, y sin embargo,
en nuestra cultura occidental se han cam-
biado estos conceptos por los de asuncin
de culpa o de crdito. La propia palabra es
un vnculo directo con la causalidad Quin
ha hecho esto? Quin es el responsable?
Este concepto de causalidad-efecto es tre-
mendamente limitante. La responsabilidad no
es igual a la causalidad. Se trata de empren-
der acciones , de la capacidad de relacionar-
se en un mundo son lmites. Y esta es la ma-
nera de actuar que debe impulsar el coaching.
Soy vctima de todo aquello de lo que no soy
responsable. La responsabilidad es una rela-
cin con las circunstancias pero no una rela-
cin de causa-efecto, ni de asuncin de cul-
pa. Romper la ceguera cognitiva, ir ms all
de lo que se ve a primera vista, ser mucho ms
ambicioso y emprender el camino de la ac-
cin es lo que ofrece el coaching. Y al igual
que la confianza, si no existe, se inventa.
NOTA: La Escuela Europea de Coaching, con sede en Ma-
drid, Barcelona y Turn, es un centro dedicado a la en-
seanza, la difusin y el ejercicio profesional del Coa-
ching as como al desarrollo de habilidades directivas.
Asimismo esta escuela multidisciplinar acta de lugar
de encuentro de profesionales y expertos en diferen-
tes disciplinas, metodologas y fomenta las relaciones
con otras organizaciones internacionales especializa-
das en Coaching.
El coaching logra impulsar el compromiso de las personas
y no slo de los directivos comprometidos con el cambio.
Cuando se supera la necesidad de controlar y se escucha
a los colaboradores el compromiso se genera por s solo
Las empresas buscan gente que corra riesgos seguros,
que se comprometa con la empresa y en la que poder
confiar. Para ser eficaz hay que partir de una rigurosa
observancia de la realidad