European Foundation for Quality Management

Disciplina Orientação:
Nome Prof. XPTO
Da Disciplina

Curso: Ano Lectivo:

XPTO 1900/1901

Autores
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Local,
Janeiro de 1900

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Índice

I. Introdução ............................................................................................................................. 2

II. História .................................................................................................................................. 2

III. Explicação do modelo ........................................................................................................... 2

IV. Critérios ................................................................................................................................. 4

A) Liderança ........................................................................................................................... 4
B) Política e estratégias......................................................................................................... 5
C) Pessoas .............................................................................................................................. 6
D) Alianças e recurso ............................................................................................................. 8
E) Processo ............................................................................................................................ 9
F) Resultados dos Clientes .................................................................................................. 11
G) Resultados nas pessoas .................................................................................................. 13
H) Resultados na sociedade ................................................................................................ 15
I) Resultados chave do rendimento. ................................................................................. 16
V. Conceitos fundamentais ..................................................................................................... 18

VI. Vantagens / Desvantagens do modelo .............................................................................. 19

VII. Empresas/Organizações onde está implementado ........................................................... 21

VIII. Conclusão ............................................................................................................................ 22

X. Bibliografia .......................................................................................................................... 24

Índice de figuras
Ilustração 1 - Esquema EFQM ....................................................................................................... 3
Ilustração 2 - Radar EFQM............................................................................................................. 3

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I. Introdução
Este estudo de caso foi realizado no âmbito da disciplina XPTO, do curso YTZ do
XPTO.

Apresenta-se o estudo do modelo de Gestão de Qualidade EFQM - European

Foundation for Quality Management.

Neste estudo, relacionam-se os vários conceitos da Gestão, com a certificação pela

qualidade.

II. História
O modelo excelência EFQM surge após a criação em 1988 da European Foundation
for Quality Management, tendo sido apresentado em 1991. Esta fundação sem fins
lucrativos foi criada por 14 empresas europeias com a missão de “ser uma força
conducente à Excelência sustentável na Europa”.

O Modelo de Excelência da EFQM - European Foundation for Quality Management,

é uma ferramenta para melhorar o desempenho das organizações através de um
processo de auto-avaliação, conduzindo melhoramento contínuo e tem como meta a
excelência.

III. Explicação do modelo

O modelo EFQM é composto por nove critérios dos quais cinco são os “meios” e os
outros quatro os “resultados”.
Os critérios Meios são os que tratam da organização e dos seus ganhos. Os
resultados são as consequências, destes primeiros.
O Modelo reconhece que a excelência de uma organização pode ser conseguida de
forma sustentada, mediante esforços distintos e fundamentados em resultados
excelentes de rendimento, da organização, dos clientes, das pessoas da sociedade
obtidos através da liderança, da política e da estratégia, das pessoas, das alianças, dos
recursos e dos processos.

Pode ser apresentado de uma forma esquemática:

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Ilustração 1 - Esquema EFQM

O modelo é aplicado de forma

sistemática e avaliado periodicamente
através da fórmula: RADAR
R – Results
A – Approach
D - Deployment
A – Assessmet
R – Review

Além de tudo isto o Modelo EFQM Ilustração 2 - Radar EFQM

criou ainda instrumentos de apoio para
ajudar a avaliar e pontuar os utilizadores do modelo, através do “explorador de
oportunidades” e da matriz RADAR.

1- Determinar os resultados que são importantes para a organização, e quais as

áreas relevantes, assim como as percepções de todos os grupos de interesse.
2- Planificar e desenvolver os enfoques solidamente fundamentados e integrados
que permitem obter os resultados pretendidos
3- Avaliar e rever os enfoques utilizados, baseando-se no seguimento e analise
dos resultados alcançados e nas continuas acções de aprendizagem

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IV. Critérios

A) O Critério “Liderança” é composto por 4 Subcritérios que devem ser abordados:

1 – Desenvolvimento da missão e valores por parte dos lideres, que actuam como
modelo de referência dentro de uma cultura de excelência. Neste critério deve ser
também incluído o que a organização faz para:
 Desenvolver a missão da organização
 Actuando como modelo de referência, desenvolver princípios éticos e valores
que fundamentem a criação de uma cultura da organização.
 Rever e melhorar a sua própria liderança, tomando medidas em função das
necessidades futuras
 Implicar-se activa e pessoalmente nas actividades de melhora
 Estimular a responsabilização dos empregados (empowerment) e a criatividade
e inovação
 Animar, apoiar e empreender acções como consequência das actividades da
formação
 Estabelecer prioridade entre as actividades de melhora
 Estimular e fomentar a colaboração dentro da organização

2 – Implicação pessoal dos líderes para garantir o desenvolvimento, implementação e

melhora continua do sistema de gestão da organização. Neste critério incluiu-se o que
a organização faz para:
 Adequar a estrutura da organização para apoiar a implementação da sua
politica e estratégia
 Assegurar que se desenvolve e implementa um processo que permita o
desenvolvimento, desdobramento e actuação perante a política e estratégia.
 Implementação de um processo para medir, rever e melhorar os resultados
chave.
 Desenvolver um processo que permita estimular, identificar, planificar e
implementar melhoras nos agentes facilitadores, como por exemplo a
criatividade, a inovação e a as actividades de formação.

3 – Implicação dos líderes com clientes, parceiros e representantes da sociedade:

 Satisfazer, compreender e dar resposta às necessidades e expectativas
 Estabelecer e participar em “alianças”
 Estabelecer e participar em actividades de melhora contínua
 Reconhecer indivíduos ou equipas dos grupos de interesse, pela contribuição
nos resultados da organização, pela fidelidade, etc. …

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 Participar em associações profissionais, conferência e seminários, fomentando

e apoiando em particular a Excelência
 Apoiar e participar em actividades que melhorem o meio ambiente e a
contribuição da organização para com a sociedade

4 – Motivação, apoio e reconhecimento das pessoas da organização por parte dos

lideres:
 Comunicar pessoalmente a missão, os valores, a politica e estratégias, os
planos, os objectivos e as metas traçadas pela organização, às pessoas que a
integram
 Ser acessível, escutar activamente e responder às pessoas que integram a
organização
 Ajudar e apoiar a tornar realidade os planos, objectivos e metas
 Animar os colaboradores a participar nas actividades de melhora
 Reconhecer oportuna e adequadamente os esforços individuais e de equipas
de todos os níveis da organização.

B) O Critério “Política e estratégia” cobre os cinco subcritérios seguintes, que

devem ser abordados:

1 – As necessidades e expectativas actuais e futuras dos grupos de interesse são o

fundamento da política de estratégia. Neste critério de deve ser incluído o que a
organização faz para:
 Efectuar a recolha e análise da informação para ajudar a definir o mercado e o
segmento de mercado em que a organização opera, tanto na actualidade como
no futuro
 Compreender e antecipar as necessidades e expectativas dos clientes,
empregados, parceiros, accionista e da sociedade em que se integra
 Compreender e antecipar os avanços do mercado

2 – A informação procedente das actividades relacionadas com a medição do

rendimento, investigação, formação e criatividade são o fundamento da política e
estratégia
 Recolher e compreender o resultado final dos indicadores internos de
rendimento
 Recolher e compreender o resultado final das formações
 Analisar e compreender as questões sociais, de meio ambiente e legais
 Identificar e compreender os indicadores económicos e demográficos

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 Analisar e compreender o impacto das novas tecnologias

 Analisar e implementar as ideias dos grupos de interesse

3 – Desenvolvimento, revisão e actualização da política e estratégia

 Desenvolver a estratégia de uma forma coerente com a missão e os valores da
organização e baseando-se nas expectativas de todos os grupos e na
informação proveniente das formações e de inovação.
 Equilibrar as necessidades e as expectativas dos grupos de interesse
 Equilibrar os objectivos de curto e longo prazo
 Desenvolver cenários alternativos e planos de contingência para enfrentar os
riscos que possam aparecer.
 Identificar as vantagens competitivas actuais e futuras
 Reflectir os conceitos fundamentais da Excelência da política e da estratégia
 Identificar os factores críticos de êxito.
 Rever e actualizar a Politica e a Estratégia

4 – Análise da Política e Estratégia mediante um esquema de processos chave:

 Identificar e definir o esquema de processos chave necessários para levar a
cabo a Politica e estratégia
 Dentro dos processos chave estabelecer claramente os prioritários
 Definir nos processos chave a identificação dos distintos grupos a que se
dirigem
 Rever a efectividade dos processos.

5 – Comunicação e implementação da Politica e estratégia

 Comunicar e transmitir a Politica e estratégia em escada, segundo se considere
apropriado
 Implementar a Política e estratégia como base para a planificação de
actividades e estabelecimento de objectivos e metas para toda a organização.
 Estabelecer prioridades, acordar e comunicar os planos, objectivos e metas a
toda a organização
 Avaliar o nível de sensibilização, com respeito à Política e estratégia

C) No Critério “Pessoas” devem ser abordados cinco subcritérios:

1 – Planificação, gestão e melhora dos recursos humanos:

 Desenvolvimento das políticas, estratégias e planos de recursos humanos

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 Implicar todas as pessoas da organização e seus representantes no

desenvolvimento das políticas, estratégias e planos de recursos humanos
 Aliar os planos de recursos humanos com a política e estratégia e a estrutura da
organização e o esquema geral de processos chave
 Gerir a selecção de novos elementos e o seu desenvolvimento pessoal
 Garantir a imparcialidade e justiça em todos os relacionamentos e a igualdade
de oportunidades
 Utilizar inquéritos de pessoal e qualquer outro tipo de informações
procedentes dos empregados para melhorar as políticas, estratégias e os
recursos humanos
 Utilizar metodologias organizativas inovadoras para melhorar a forma de
trabalhar

2 – Identificação, desenvolvimento e manutenção do conhecimento e a capacidade de

todas as pessoas da organização
 Identificar, classificar e adequar o conhecimento e competências das pessoas
às necessidades da organização
 Desenvolver e utilizar planos de formação e desenvolvimento que contribuam e
garantam que todas as pessoas da organização se ajustam às necessidades
actuais e futuras da organização
 Criar e fomentar oportunidades de formação a nível individual das equipas no
seu conjunto
 Desenvolver a capacidade das pessoas através do trabalho desenvolvido
 Desenvolver a capacidade de trabalhar em equipa
 Avaliar o rendimento das pessoas e ajudar a melhora-lo

3 – Implicar e responsabilizar todas as pessoas que integram a organização

 Fomentar e apoiar a participação individual e de equipa nas actividades de
melhora
 Fomentar e apoiar a implicação pessoal através de conferência e actos
celebrados dentro da organização
 Proporcionar oportunidades que estimulem um comportamento inovador e
criativo
 Facilitar a tomada de acções com independência
 Animar o trabalho em equipa

4 – Existência de diálogo entre as pessoas e a organização

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 Identificar as necessidades de comunicação

 Desenvolver políticas, estratégias e planos de comunicação baseados nas
necessidades de comunicação encontradas
 Desenvolver e utilizar canais de comunicação verticais (em ambos os sentidos)
e horizontais

5 – Recompensa, reconhecimento e atenção para com as pessoas da organização

 Aliar os temas remuneração, mudanças, despedimentos e outros assuntos
laborais com as políticas, estratégias da empresa
 Manter as pessoas informadas para que estas mantenham o seu nível de
compromisso
 Fomentar a consciencialização dos temas higiene, segurança, meio ambiente e
responsabilidade social
 Estabelecer diferentes níveis de benefícios sociais
 Fomentar actividades sociais e culturais
 Oferecer instalações e serviços, como por exemplo flexibilidade de horário,
transportes

D) O Critério “Alianças e recurso” analisa os subcritérios:

1 – Gestão das alianças externas

 Identificar os parceiros chave e as oportunidades de estabelecer
alianças estratégicas em linha com a política e estratégia da empresa
 Estruturar as relações com os parceiros para criar valor e maximiza-lo
 Estabelecer alianças que acrescentem valor na cadeia logística
 Assegurar que a organização com que se estabelece uma aliança é
compatível com a da empresa
 Apoiar o desenvolvimento mútuo
 Gerar e apoiar uma filosofia inovadora e criativa mediante o uso de
alianças
 Suscitar sinergias trabalhando em conjunto para melhorar os processos
e acrescentar valor à cadeia cliente\fornecedor

2 – Gestão de recursos económicos e financeiros

 Gerir os recursos económicos e financeiros para apoiar a política e estratégia
 Desenvolver e implementar estratégias e processos económicos e financeiros
 Avaliar as aplicações em activos tangíveis e intangíveis

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 Empreender mecanismos e parâmetros económicos e financeiros que

garantam uma estrutura de recursos eficientes
 Gerir os riscos com os recursos económicos e financeiros

3 – Gestão dos edifícios, equipamentos e materiais

 Gerir a manutenção e uso dos activos para melhorar o rendimento e o ciclo de
vida
 Gerir a segurança dos activos
 Medir e gerir qualquer impacto dos activos da organização na comunidade e
nas próprias pessoas da organização (incluindo higiene e segurança)
 Optimizar os inventários de material
 Optimizar o consumo de matérias-primas
 Diminuir e reciclar os resíduos
 Reduzir o impacto global adverso dos produtos e serviços

4 – Gestão da tecnologia
 Identificar e avaliar as tecnologias alternativas e emergentes à luz da política e
estratégia e o seu impacto na organização e na sociedade
 Explorar a tecnologia existente
 Inovar no campo tecnológico
 Aproveitar a tecnologia para apoiar as melhorias
 Identificar e substituir equipamentos obsoletos

5 – Gestão da informação e do conhecimento

 Recolher, estruturar e gerir a informação o conhecimento de apoio à política e
à estratégia
 Permitir aos utilizadores internos e externos o acesso adequado à informação e
aos conhecimentos pertinentes
 Garantir a integridade e seguranças da informação
 Cultivar, desenvolver e proteger a propriedade intelectual para maximizar o seu
valor
 Adquirir, incrementar e utilizar o conhecimento de forma efectiva
 Gerar na organização um clima de inovação e criatividade mediante o uso dos
recursos pertinentes

E) No critério “Processo” são abordados os subcritérios:

1 – Desenho e gestão sistemática dos processos

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 Desenhar os processos da organização, inclusive os processos chave para levar

a cabo a política e estratégia
 Estabelecer um sistema de gestão de processos
 Aplicar na gestão de processos sistemas standardizados, como por exemplo
sistemas de qualidade como os baseados nas normativas ISO 9000
 Implementar sistemas de medição dos processos e estabelecer objectivos de
rendimento
 Resolver as interferências internas e externas para gerir de forma efectiva os
processos, de princípio ao fim

2 – Introdução das melhoras necessárias nos processos mediante a inovação, a fim de

garantir a plena satisfação dos clientes e grupos de interesse,
 Identificar e estabelecer prioridades nas oportunidades de melhora e de outras
mudanças, tanto continuas como drásticas
 Utilizar os resultados do rendimento operativo e as percepções, assim como a
informação procedente das formações para estabelecer prioridades e
objectivos de melhora, assim como métodos melhorados de funcionamento
das operações
 Estimular o talento criativo e inovador e fazer com que se repercuta nas
melhoras
 Descobrir e utilizar novos processos, filosofias operativas e tecnologias que
facilitem as operações
 Estabelecer métodos idóneos para efectuar as mudanças
 Estabelecer provas piloto e controlar a implementação dos processos novos ou
alterados
 Comunicar as mudanças introduzidas a todos os grupos pertinentes
 Assegurar que todas as pessoas da organização recebem a informação
pertinente para levar a cabo os processos, antes da sua implementação
 Assegurar que as mudanças nos processos alcançam os resultados previstos.

3 – Desenho e desenvolvimento de produtos e serviços básicos baseando-se nas

necessidades e expectativas dos clientes:
 Utilizar estudos de mercados, inquéritos de clientes e outro tipo de
informações para determinar as necessidades e expectativas actuais e futuras
dos clientes quanto a produtos e serviços, e a sua percepção dos existentes.
 Antecipar e identificar melhoras nos produtos e serviços de acordo com as
necessidades dos clientes
 Desenhar e desenvolver novos produtos que satisfaçam as necessidades e
expectativas dos clientes

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 Utilizar a criatividade e a inovação para desenvolver produtos competitivos

 Gerar novos produtos com a ajuda dos parceiros

4 – Produção, distribuição e serviço pós venda, dos produtos e serviço:

 Produzir ou adquirir produtos e serviços em linha com os desenvolvimentos
 Comunicar, colocar no mercado e vender produtos e serviços aos clientes
actuais e potenciais
 Distribuir os produtos e serviços aos clientes
 Prestar um serviço pós venda aos produtos e serviços distribuídos, quando
apropriado

5 – Gestão e melhora das relações com os clientes

 Determinar e satisfazer os requisitos dos clientes, fruto do contacto habitual
com estes
 Gerir a informação procedente dos contactos habituais, incluindo as queixas e
reclamações
 Implicar-se de maneira proactiva com os clientes para debater e abordar as
suas necessidades, expectativas e preocupações
 Dar seguimento às vendas, serviço pós venda e a outros contactos com os
mesmos, para determinar o seu nível de satisfação com os produtos e serviços
 Esforçar-se por manter a criatividade e inovação nas relações de venda e pós
venda.
 Estruturar inquéritos periódicos e outras formas de recolha de dados, assim
como os dados obtidos dos contactos habituais, para determinar e incrementar
os níveis de satisfação dos clientes nas suas relações com a organização.

F) O critério “Resultados dos Clientes” analisa os subcritérios:

1 – Medidas de percepção – Estas medidas referem-se à percepção que os clientes têm

da organização, e obtém-se, por exemplo, dos inquéritos, grupos focais, classificações
de fornecedores existentes no mercado, felicitações e reclamações. Estas medidas
podem ser relativas a:
 Imagem geral:
o Acessibilidade
o Comunicação
o Flexibilidade
o Comportamento proactivo
o Capacidade de resposta

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 Produtos e serviços:
o Qualidade
o Valor
o Fiabilidade
o Inovação
o Entrega
o Perfil meio ambiente

 Vendas e serviço pós venda:

o Capacidade das pessoas da organização
o Acessória e apoio
o Publicações e documentação técnica
o Tratamento de queixas e reclamações
o Formação sobre os produtos
o Tempo de resposta
o Apoio técnico
o Garantias

 Fidelidade:
o Intenção de comprar novamente
o Vontade de comprar outros produtos e serviços
o Vontade de recomendar a organização

2 – Indicadores de rendimento – São medidas internas que utiliza a organização para

supervisionar, entender, decidir e melhorar o seu rendimento, assim como antecipar a
percepção os clientes externos. Estes indicadores fazem referência a:
 Imagem externa:
o Número de prémios e nomeações
o Cobertura da imprensa

 Produtos e serviços:
o Competitividade
o Índices de defeitos e erros
o Garantias
o Queixas e reclamações
o Indicadores logísticos
o Ciclo de vida do produto
o Inovação
o Tempo de lançamento de novos produtos

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 Vendas e serviço pós venda:

o Necessidades de formação
o Tratamento de queixas e reclamações
o Índices de resposta

 Fidelidade:
o Duração da relação
o Recomendações efectivas
o Frequência / valores dos pedidos
o Valor residual ou derivado da vida dos produtos
o Números de reclamações e felicitações
o Negócios novos ou perdidos
o Retenção de clientes

G) O critério “Resultados nas pessoas” trata os subcritérios:

1 – Medidas de percepção – estas medidas referem-se à percepção da organização,

por parte das pessoas que a integram e obtém-se através de inquéritos, entrevistas e
avaliações de rendimento estruturadas. Devem fazer referência a:
 Motivação:
o Desenvolvimento de carreiras profissionais
o Comunicação
o Delegação e compromisso
o Igualdade de oportunidades
o Implicação
o Liderança
o Oportunidades para aprender e conquistar objectivos
o Reconhecimento
o Estabelecimento de objectivos e avaliação de desempenho
o Valores, missão, política e estratégia da empresa
o Formação e desenvolvimento

 Satisfação:
o Administração da organização
o Condições de emprego
o Instalações e serviços
o Condições de higiene e segurança
o Segurança do posto de trabalho
o Salários e benefícios

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o Relações entre as pessoas do mesmo nível laboral

o Gestão de mudanças
o Política e impacto no meio ambiente
o Papel da organização na comunidade e sociedade

2 – Indicadores de rendimento – São as medidas internas que a organização utiliza

para supervisionar, entender, decidir e melhorar o rendimento das pessoas que a
integram, assim como para antecipar as suas percepções. Estes indicadores podem
fazer referência a:

 Sucessos:
o Competências necessárias face a competências existentes
o Produtividade
o Índice de êxito da formação e desenvolvimentos dos objectivos fixados

 Motivação e implicação:
o Criação de equipas de melhora
o Implicação no programa de sugestões
o Níveis de formação e desenvolvimento
o Medição de benefícios do trabalho de equipa
o Índices de respostas dos inquéritos aos colaboradores

 Satisfação:
o Índice de absentismo e faltas por doença
o Índice de acidentes
o Queixas e reclamações
o Tendências na selecção de pessoal
o Rotação de pessoal
o Fugas
o Utilização de benefícios
o Utilização das instalações disponibilizadas pela organização (recreativas,
lúdicas…)
 Serviços disponibilizados pela organização:
o Exactidão e precisão da administração de pessoal
o Efectividade da comunicação
o Rapidez de resposta às perguntas
o Evolução da formação

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H) O critério “resultados na sociedade” aborda os seguintes subcritérios:

1 – Medidas de percepção – estas medidas referem-se à percepção que a sociedade

tem da organização e obtém-se através, por exemplo, de inquéritos, reuniões públicas,
representantes sociais e autoridades governativas. Devem fazer referência a:

 Actividades como membro responsável da sociedade

o Difusão de informação relevante para a comunidade
o Política de igualdades de oportunidade
o Incidência na economia local e nacional
o Relação com as autoridades relevantes
o Comportamento ético

 Implicação nas comunidades onde opera:

o Implicação na educação e formação
o Apoio na saúde e bem-estar
o Apoio ao desporto e laser
o Trabalho voluntário e filantropo

 Actividades relacionadas com a redução dos danos provocados pelas

actividades ou ciclo de vida dos produtos:
o Riscos e acidentes para a saúde
o Ruídos e odores
o Risco para a segurança
o Contaminação e emissões tóxicas

 Informação sobre a actividade para contribuir para a manutenção e

preservação dos recursos:
o Eleição do tipo de transporte a utilizar
o Impacto ecológico
o Redução e eliminação de resíduos e embalagens
o Substituição de matérias-primas e outras entradas
o Utilização dos recursos, gases, água, electricidade, materiais novos e
reciclados

2 – Indicadores de rendimento – são as medidas usadas para supervisionar, entender,

decidir ou melhorar o rendimento e antecipar as percepções da sociedade. Estes
indicadores podem usar os parâmetros descritos na alínea anterior, bem como:
 Tratamento das mudanças ao nível dos empregos
 Coberturas da imprensa

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 Relações com as autoridades em questões como:

o Certificações
o Pagamentos e outros compromissos
o Licenças de importação e exportação
o Planificação
o Lançamento de produtos
o Felicitações e prémios recebidos

I) O critério “Resultados chave do rendimento” aborda as medidas contidas nas

directrizes para os resultados chave da organização, e podem ser aplicados os
indicadores chave de rendimentos, ou vice-versa.

1 – Resultados Chave – Estas medidas são os resultados chave planificados e devem

fazer referência a:
 Resultados económicos e financeiros
o Preços
o Dividendos
o Margens brutas
o Benefícios
o Vendas
o Comprimento de pressupostos

 Resultados económicos:
o Quota de mercado
o Tempo de lançamento de novos produtos
o Volumes
o Índices de êxito

2 – Indicadores Chave de rendimento – são as medidas que a organização utiliza para

supervisionar, entender, decidir ou melhorar os resultados chave. E devem fazer
referência a:
 Processos:
o Rendimento
o Despedimentos
o Avaliações
o Inovações
o Melhoras
o Duração dos ciclos
o Taxa de defeitos

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o Maturidade
o Produtividade
o Tempo de lançamento de novos produtos

 Resultados externos incluindo alianças:

o Rendimento dos fornecedores
o Preços dos fornecedores
o Número e valor das alianças
o Número e valor das soluções inovadoras nos produtos e serviços
o Número e valor das melhoras geradas em conjunto
o Reconhecimento da contribuição dos parceiros

 Economia e finanças:
o Temas relativos a fluxos de caixa
o Elementos do balanço
o Depreciações
o Custos de manutenção
o Rentabilidade dos dividendos
o Rendimentos dos activos
o Classificações dos créditos

 Edifícios, equipamentos e materiais:

o Índices de defeitos
o Rotação de inventários
o Consumos de matérias-primas

 Tecnologia:
o Ritmo de inovação
o Valor da propriedade intelectual
o Patentes
o Royalties

 Informação e conhecimento:
o Acessibilidade
o Integridade
o Relevância
o Oportuna e pontual
o Participação e uso do conhecimento
o Valor e capital intelectual

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V. Conceitos fundamentais

O Modelo de Excelência da EFQM baseia-se em oito conceitos fundamentais que

constituem a excelência de uma organização.

Orientação para os resultados. A excelência depende da forma como se equilibra e

satisfaz as necessidades de todas as partes relevantes interessadas (incluindo as
pessoas que trabalham na organização, os clientes, fornecedores e a sociedade em
geral, assim como aqueles que têm interesses financeiros na organização).

Enfoque no cliente. O cliente é o árbitro final da qualidade do produto e do serviço;

a fidelização dos clientes e a retenção e ganhos em termos de quotas de mercado são
optimizadas através de um enfoque claro nas necessidades dos clientes actuais e
potenciais.

Liderança e constância de propósitos. O comportamento dos líderes numa

organização cria clareza e unidade de propósitos através de toda a organização e um
ambiente que permite tanto à organização como às suas pessoas poderem aceder à
excelência.

Gestão por processos e por factos. O desempenho das organizações é mais eficaz
quando todas as actividades inter-relacionadas são compreendidas e sistematicamente
geridas, quando as decisões que dizem respeito às operações correntes e às melhorias
planeadas são tomadas com base em informação fidedigna que inclui a percepção das
partes interessadas.

Envolvimento e desenvolvimento das pessoas. Todo o potencial das pessoas de

uma organização pode ser melhor libertado através da partilha de valores e de uma
cultura de confiança e de responsabilização, a qual encoraja o envolvimento de todos.

Aprendizagem contínua, inovação e melhoria. O desempenho organizacional é

maximizado quando baseado numa gestão e partilha de conhecimentos, dentro de
uma cultura de aprendizagem contínua, inovação e melhoria.

Desenvolvimento de parcerias. Uma organização trabalha de uma forma mais

eficaz quando estabelece com os seus parceiros relações de benefícios mútuos,
baseadas na confiança, na partilha dos conhecimentos e na integração.

Responsabilidade pública. Os interesses a longo prazo da organização e das suas

pessoas são melhor servidos se for adoptada uma abordagem ética e excedidas, em
larga medida, as expectativas e regulamentações da comunidade.

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VI. Vantagens / Desvantagens do modelo

O modelo EFQM de Excelência pode ser utilizado em numerosas actividades, tais

como, realização de auto-avaliação, avaliação de terceiros, actividades de
Benchmarking e como base de apresentação ao Prémio Europeu da Qualidade.

Para além da utilização como referencial para atribuição do Prémio Europeu da

Qualidade, e de prémios nacionais de alguns países, tal como em Portugal, o Modelo
de Excelência da EFQM revela uma estabilidade estrutural e uma lógica de aplicação
que o torna de grande valia para o progresso e melhoria das organizações, ou seja para
a Qualidade da gestão.

A EFQM de Excelência tem dois instrumentos de evolução para apoiar este tipo de
actividades, a Taxa de “Exploração de Oportunidades” e a Matriz de Pontuação
“RADAR”. A taxa tem como objectivo ajudar a identificar as oportunidades de
melhoria através da auto-avaliação que serve de apoio à elaboração de planos de
acções correctivas. Realizada cíclica e sistematicamente, a auto-avaliação permite
identificar, relativamente a cada critério / subcritério do Modelo, os pontos fortes e
áreas de melhoria, servindo estas últimas como inputs para o estabelecimento de
planos de acção.

Deve ser tido em conta que não é uma simples lista de objectivos, mas sim um
possível guia que indique às organizações que passos deverão considerar, quando
querem caminhar para a Excelência.

Dada a amplitude do Modelo, a sua aplicação envolve todas as dimensões da uma

organização:
 Pessoas - gestores, técnicos e restantes colaboradores
 Processos - de liderança, de estratégia e planeamento, de gestão das pessoas,
de gestão dos recursos, de redução / prestação de serviços, de melhoria
 Resultados - dos clientes, das pessoas, da sociedade, do desempenho

A auto-avaliação conduz a organização a "observar-se " relativamente a todas estas

dimensões, colhendo informação sobre abordagens e métodos utilizados e
implementados ao nível de toda a organização, assim como sobre resultados obtidos,
sua evolução temporal e em comparação com outras organizações.

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Devido à transversalidade do Modelo, esta "observação" deve envolver os

diferentes sectores, departamentos da organização, devendo ser entendido como um
esforço de equipa que conduza a uma análise crítica sobre as práticas utilizadas,
causas e, resultados obtidos, efeitos.

Quando realizam uma auto-avaliação, uma das maiores dificuldades com que as
empresas se deparam é com a inexistência de informação tratada e disponível que
permita o "histórico" da organização, existindo porem, já disponíveis algumas
ferramentas informáticas de gestão que poderão ser de grande utilidade
impulsionadora destes processos de auto-avaliação.

Para utilizar esta ferramenta devem ser seleccionados critérios e realizar

“perguntas” que entrem em linha de conta com a tabela respectiva para obtenção de
um resultado.

Quando uma organização se virgula mediante a matriz de pontuação RADAR,

junta-se uma ponderação específica a cada um dos novos critérios para calcular o
número de pontos para cada critério. No RADAR mostram-se pesos específicos ou
percentagens que se estabeleceram, como resultado de um extenso exercício de
consulta ao largo de toda a Europa. Estes pesos foram aceites maioritariamente e são
revistos com regularidade pela EFQM.

As actividades de melhoria devem centrar-se nas áreas onde se encontrem lacunas

ou diferenças. Como exemplo, numa organização que utiliza tabelas de
correspondência, os dados podem reconhecer que não estão estabelecidos os
objectivos num grupo de interesse específico.

Embora assente numa lógica simples, a metodologia de auto-avaliação encontra

ainda grandes resistências na sua implementação em Portugal, situação que se julga
ser, entre outras, às seguintes razões:

 Uma grande orientação das nossas empresas para outros Modelos,

nomeadamente o das normas ISO 9000;
 Uma grande amplitude do Modelo de Excelência, havendo ainda nas nossas
organizações alguma limitação na abordagem sistemática dos diferentes
critérios do Modelo;
 Inexistência de uma prática sistematizada de tratamento e fixação de
informação relevante,
 Inexistência de rotinas de análise e avaliação da informação, dificultando um
pleno exercício de auto-avaliação;

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 Fraca liderança dos nossos gestores, ficando as questões da Qualidade

demasiado centradas nos "Técnicos".

A EFQM estabeleceu um acordo de parceria com a APQ, o qual lhe reconhece o

estatuto de NPO (National Partner Organization) para Portugal.

A APQ tem assim, responsabilidades ao nível da promoção do Modelo de

Excelência da EFQM, comercialização dos seus materiais, tradução de materiais em
língua portuguesa e licenciamento de formadores, entre outros domínios.

VII. Empresas/Organizações onde está implementado

A EFQM é uma organização sem fins lucrativos servindo à comunidade de negócios
através da Europa com mais de 700 empresas afiliadas, 25 parcerias nacionais e
diversas parcerias globais.

A Câmara Municipal do Porto é um exemplo de certificação de nível 1 da EFQM.

Outro caso conhecido de certificação EFQM é a empresa de transportes DHL.

Outros dos exemplos de implementação é o Grupo Inec, empresa luso-espanhola,

da qual serão apresentados exemplo da implementação deste modelo. Esta empresa
foi pontuada nível 200 – 400, estando a trabalhar para a certificação no nível >400 no
próximo ano.

Muitas outras empresas e organizações, com especial notoriedade na saúde, têm

recebido a certificação EFQM ou têm utilizado este modelo de gestão para maximizar o
desempenho da sua gestão.

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Logótipo 1

VIII. Conclusão
Ao longo da realização deste estudo, foi notória a aproximação dos conteúdos
teóricos à prática da Gestão, sendo este um dos grandes desafios da sua Realização.

A implementação desta ferramenta de gestão de processos, passa

impreterivelmente pela taxa de “Exploração de Oportunidades” e a Matriz de
Pontuação “RADAR” com o objectivo de ajudar a identificar as oportunidades de
melhoria através da auto-avaliação que serve de auxílio à elaboração de planos
correctivos, sempre com um “olhar” atento para todas as dimensões, de uma
organização.

Esta nova ferramenta de Gestão, de alto valor quantitativo e qualitativo, estimula a

inovação e aprendizagem contínua com vista à obtenção de resultados de
desempenho de pessoas, clientes e da sociedade, proporcionando uma
complementaridade ou substituindo ferramentas de Gestão já existentes, sendo este,
um dos grandes desafios impulsionando assim o sucesso da sua implementação.

Este estudo foi de extrema importância, permitiu uma grande mobilização de

conceitos e promoveu a aprendizagem, o que certamente será útil para prática futura.

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IX. Anexos

[1] - Recursos

Fundamental Concepts Portuguese.pdf

Modelo EFQM – avaliação.pdf

Modelo EFQM de Excelencia1.pdf

[2] - Certificados INEC

certificado-efqm.pdf

Factoresclave.pdf

gestão por processos.pdf

GraficosResultados-ColabEsp&Port.pdf

Grau_satisfacao_de_clientes(medio).pdf

inquerito clientes - portugal-2008.pdf

mapaprocesos.pdf

[3] – Noticias

Noticia - Câmara do Porto.pdf

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X. Bibliografia

EFQM. (s.d.). European Foundation for Quality Management. Obtido de

http://www.efqm.org

EFQM. (2003). Os conceitos fundamentais da excelência. Obtido em Janeiro de 2009,

de http://www.efqm.org

IQS. (25 de Janeiro de 2006). O modelo de Excelência da EFQM - Uma ferramenta para
a excelência da gestão. Obtido em Janeiro de 2009, de Instituto da Qualidade em
Saúde: http://www.iqs.pt/pa1gina_38-41.htm

Lusa, A. (26 de Março de 2006). Câmara do Porto recebe certificado de excelência

europeu da EFQM. Obtido em Janeiro de 2009, de RTP.pt:
http://ww1.rtp.pt/noticias/index.php?article=276127&visual=26

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