ESCUELA DE POS-GRADO

TEMA
LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI

CURSO

: Gerencia Estratgica

DOCENTE

: Dr. Robinson Almanza Cabe

ALUMNOS

: Padilla Choque, Orfilia Sarco Hancco, Isabel

MOQUEGUA - PER 2013

LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI

DE PETER DRUCKER

1. INTRODUCCIN En el libro Los Desafos de la gerencia para el siglo XXI Peter Drucker plantea la existencia de seis (6) grandes desafos en la administracin de las empresas

modernas y su efecto en la gerencia, asimismo menciona aspectos relacionados con los retos a los cuales debern adaptarse las empresas en un futuro prximo, caracterizado por nuevas realidades sociales, demogrficas y econmicas que no pueden ser manejadas exitosamente por los gobiernos.

El trabajo se ha esquematizado en los nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo, a cada uno de estos desafos lo descompone en otros ms especficos dedicando un capitulo por desafo, en donde habla sobre los nuevos paradigmas de la Gerencia y cmo stos han cambiado y cambiarn nuestros supuestos bsicos sobre la prctica y los principios de la Administracin, asimismo analiza las nuevas realidades de la estrategia y muestra cmo ser lder en pocas de cambio. Drucker explica la nueva Revolucin de la informacin y habla sobre la informacin que el ejecutivo necesita y la informacin que ste debe dar: as mismo, examina la productividad de la persona que trabaja con el conocimiento y muestra que para lograr una mayor productividad se necesitan cambios en las actitudes bsicas de los individuos, organizaciones y cambios estructurales en el trabajo mismo. Finalmente, Drucker habla sobre el desafo mximo de administrarse uno mismo y hacerle frente a las nuevas exigencias de una vida laboral ms larga y un sitio de trabajo siempre cambiante. Este no es un libro sobre PREDICCIONES ni del FUTURO. Los desafos y temas que aqu se tratan ya nos acompaan en todos los pases desarrollados; se pueden identificar, discutir, analizar y formular prescripciones para ellos. Pero hasta

ahora, lo hacen muy poco los ejecutivos y las organizaciones, los que s se esfuerzan por responder a stos desafos se preparan as mismo y sus instituciones sern los lderes y amos del maana.

Tambin seala que el cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la organizacin debe liderarlo para sobrevivir, es convertir a la organizacin en lder del cambio.

2. ABSTRACT
In the book " Management Challenges for the XXI Century " Peter Drucker posits the existence of six ( 6) major challenges in the management of modern enterprises and their effect on management also mentioned aspects of the challenges which companies must adapt in the near future , characterized by new social , demographic and economic that can not be successfully managed by governments.

The work has been outlined in the new paradigms of management, strategy, change leader , the challenges of the information , the productivity of those who work with the knowledge and self management , each of these challenges it decomposes into more specific challenge devoting a chapter , where he talks about new paradigms of management and how they have changed and will change our basic assumptions about the practice and principles of government, also discusses the new realities of the strategy and shows how to be a leader in times of change .

Drucker explains the new " Information Revolution " and talks about the information the executive needs and the information it must give: himself , examines the productivity of the person working with the knowledge and shows that to achieve greater productivity require changes in the basic attitudes of individuals, organizations and structural changes in the work itself. Finally , Drucker talks about the challenge given maximum self and cope with the new demands of a longer working life and ever-changing workplace . " This is not a book nor the FUTURE PREDICTIONS . The challenges and issues discussed here with us now in all developed countries can identify, discuss , analyze and formulate prescriptions for them. But so far, they do very little executives and organizations, I do strive to respond to these challenges and prepare themselves and their institutions will be the leaders and masters of tomorrow.

He also notes that the change can not be given , we must accept it as the norm and the organization should lead it to survive , is to turn the organization into a change leader

3. KEYWORD occupational hazards Risk Management Knowledge Corporation Management post-capitalist society Management and Marketing Administration Business The new realities Strategic Process Strategic Planning The organization of the future

PALABRAS CLAVES Riesgos laborales Gerencia de riesgos Conocimiento Corporacin Gur de gestin Sociedad pos capitalista Gerencia y Mercadeo Administracin - Negocios Las nuevas realidades Proceso estratgico Planeacin Estrategica La organizacin del future factores crecientes procesos migratorios SENIAT Tendencias Competitividad global

Innovacin Equilibrar el cambio veloz Liderizar Revoluciones Benchmarking

4. MARCO TEORICO

Captulo I: Los nuevos paradigmas de la gerencia.

Peter F. Drucker plantea que las suposiciones bsicas de la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la administracin, tratando el comportamiento de las personas y de las instituciones humanas, donde los practicantes se comportarn tal como lo indiquen las suposiciones de la disciplina, sin embargo, aclara que el universo social no tiene leyes naturales ya que est sujeto a cambios continuos.

La administracin es administracin de negocios El presente capitulo establece que existen dos conjuntos de suposiciones que rigen las acciones gerenciales, las cuales estn basadas en realidades de la administracin:

El primer conjunto contempla tres aspectos que son: 1) la administracin es administracin de negocios, 2) existe (o debe existir) una estructura organizacional correcta y 3) existe (o debe existir) una manera correcta de administrar el personal. El segundo conjunto est implcito en la prctica de la administracin y se orienta hacia los siguientes aspectos: 1) las tecnologas, los mercados y sus usos finales, los cuales son determinados; 2) el mbito de la administracin se encuentra definido en trminos legales; 3) la administracin se enfoca hacia adentro; y por ltimo 4) la economa, partiendo de las fronteras nacionales, es la ecologa del mundo empresarial y la administracin. Con respecto al primer conjunto detalla que la gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin, siendo un sector que en especial precisa investigacin y estudio ya que es necesario determinar como debe realizarse una organizacin de la alta gerencia, facilitando que las organizaciones puedan ajustarse al cometido.

Asimismo plantea que al personal no se le administra, motivado a que el cometido es dirigir al personal. La meta es hacer productivos los conocimientos y atributos especficos de cada individuo.

En relacin al segundo conjunto indica que la tecnologa ni el uso final (de la misma) sirven como fundamento para la poltica gerencial, estas son limitaciones. Los fundamentos han de ser valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribucin de sus ingresos disponibles. La otra suposicin de este conjunto y que servir de base a la administracin como disciplina y como prctica ser el mbito en el cual la administracin no es legal, deber ser operacional, abarcar el proceso en su totalidad, dirigirse a los resultados y el desempeo a todo lo largo de la cadena econmica.

Siguiendo en este conjunto de suposiciones, formula que las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos y que la administracin tendr que definirse en trminos operativos en vez de polticas, esto motivado a que los negocios y dems organizaciones hoy tienen que disearse para el cambio como norma y para generar cambios en vez de reacciones a ello, en consecuencia, toda organizacin que realmente piense que la administracin y la actividad empresarial son cosas diferentes, pronto quedarn fuera de accin. De all que el enfoque de la administracin hacia el interior se ha visto muy agravado en los ltimos decenios por el auge de las tecnologas de informacin, tal como lo describe a continuacin: La suposicin tradicional de que el interior de la organizacin es la esfera de la administracin, significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzos, si no nicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo nico que existe en el interior de una organizacin, e igualmente todo lo que hay adentro de una organizacin es un centro de costos

Esta descripcin hace ver que los resultados de toda institucin existen solamente en el exterior, por lo tanto es funcin de la gerencia organizar los recursos de la organizacin con miras a los resultados externos.

Captulo II. La estrategia: los nuevos fenmenos seguros.

El autor identifica los fenmenos que pueden considerarse seguros siendo principalmente de ndole social y poltica actividades gerenciales: y que influirn en las estrategias de las

a) La Tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado: en los prximos 20 30 aos el tema demogrfico predominar en la poltica de los pases desarrollados.

b) Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible: en los primeros decenios del siglo XXI se vern tanto cambios en las tendencias como dentro de la tendencia. Los cuatro factores crecientes (tendencias) en el siglo XX fueron: gobierno, salud, educacin y recreacin en ese orden.

Considero que estos dos aspectos se relacionan con el nivel de conocimiento que posea un miembro de cualquier institucin, este hecho influir en los resultados organizacionales ya que los integrantes de las diferentes organizaciones buscarn continuamente garantizar su futuro. Sin embargo, es importante considerar dentro de la definicin de tema demogrfico, la importancia que tendrn los procesos migratorios en los pases, ya que esto incrementar o reducir la competencia en la distribucin del ingreso.

Luego explica con respecto al gobierno que es la tendencia ms arraigada que su principal funcin econmica de un gobierno es redistribuir entre el 30 % y el 50 % del ingreso nacional.

Pienso que en el aspecto econmico el gobierno ejercer influencia motivado a las diferentes tasas impositivas que afectan a las organizaciones. Este hecho obliga a considerar qu tipos de lineamientos estratgicos deben ser estimados para el funcionamiento gubernamental y que el mismo tenga un carcter eficiente. En Venezuela ya se tiene un ejemplo de la gran influencia de los controles impositivos exitosos, los cuales se han establecido a travs del servicio tributario (SENIAT), obtenindose un resultado positivo motivado al cambio en la visin gerencial de esta

organizacin.

Por otro lado el autor plantea que las instituciones tendrn que aprender a basar su estrategia sobre el conocimiento de las tendencias en la distribucin del ingreso disponible y a adaptarse a estas tendencias. Poniendo como ejemplo el caso del comportamiento de algunas empresas en la sociedad:

De all define a una industria creciente como aquella en que la demanda de sus productos, sean bienes o servicios crece ms rpidamente que el ingreso nacional o la poblacin nacional. Una industria madura crece igual que el ingreso o poblacin. Una industria decreciente crece ms lentamente que el ingreso o la poblacin.

Estos aspectos afectarn obligatoriamente los resultados de una organizacin, por lo que el desempeo obliga a una redefinicin que deja de tener el significado manejado, esto motivado a las necesidades futuras de los empleados que dominen el conocimiento, los cuales buscan garantizar su futuro en la vejez. Esta accin obliga a las organizaciones a cambiar su forma de mantener a los empleados ya que los mismos buscarn las empresas que le garanticen el futuro. Esto obliga a equilibrar los resultados a corto plazo con la prosperidad a largo plazo y la supervivencia de la empresa. Por lo que ser necesario definir el desempeo en trminos no financieros, de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso, esto se convierte en un rdito no financiero, es decir un rdito de valor.

c) Competitividad global: El autor plantea que la baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia de una empresa, pero al mismo tiempo los bajos costos laborales ya no dan una ventaja en materia de costos lo bastante grande para compensar la baja productividad laboral, para minimizar este efecto, toda institucin ha de medirse contra los parmetros fijados por los lderes de cada industria en cualquier parte del mundo, aplicando tcnicas tales como el benchmarking.

d)

La

creciente

incongruencia

entre

la

globalizacin

econmica

el

fraccionamiento poltico: radica en el hecho de existir una creciente incongruencia entre la realidad poltica y la realidad econmica, as como existen 3 esferas que se sobreponen:

1) Una verdadera economa global de dinero e informacin 2) Hay economas regionales dentro de las cuales los bienes circulan libremente 3) Hay realidades nacionales que son econmicas pero ante todo polticas.

Ninguna gerencia sabe lo que significa esta realidad por lo que es necesario que la gerencia deba administrar su riesgo por concepto de divisas.

Asimismo resaltar que la perspectiva de la competitividad hace ver la importancia de mantener resultados positivos y alentadores para el xito de una organizacin, aplicando tcnicas adaptables a la organizacin para valorar una auditoria efectiva del desempeo.

Captulo III. El lder del cambio.

El lder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proceso, cada mercado, cada canal de distribucin, cada cliente y frente a esto la empresa esta comprometida con el cambio, por lo que Drucker plantea las polticas de cambio, las cuales pueden ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados, las mismas son las siguientes:

1. Abandono organizado de aquellos productos, servicios, procesos que estn llegando al fin de su vida. 2. Mejoramiento organizado. 3. Aprovechamiento del xito. Explica que para crear el cambio es necesario considerar La innovacin sistemtica, pero que esta innovacin no es un destello de genialidad, sino que es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial. Para un logro efectivo en la creacin del cambio debe evitarse:

a) Que la innovacin no concuerde con la realidad.

b) Confundir novedad con innovacin.

c) Confundir movimiento con accin. Y se debe buscar continuamente experimentar, ya que es la prueba de la realidad, pero afirma que para experimentar se debe tener un presupuesto que garantice el xito de la poltica planteada.

Por ltimo hace referencia al cambio y continuidad, que no son trminos opuestos sino polos, aclarando que cuanto ms est organizada una institucin con miras a hacerse lder del cambio, tendr que establecer la continuidad interna y externa, adems tendr que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Visualizo en estos planteamientos que las actividades organizacionales se ven afectadas continuamente por los cambios surgidos en la sociedad producto del arraigo tecnolgico, originado a su vez de la necesidad de la innovacin con el fin de proporcionar y cubrir las necesidades sociales.

En tal sentido el resultado exitoso de una organizacin en el desempeo de sus diferentes actividades va a depender de la adaptacin a las transformaciones originadas de los procesos innovadores, al existir variedad se debe considerar que se establece una complejidad que afecta directamente el entorno donde se desarrolla la organizacin, por lo que el gerente debe establecer nuevos parmetros

organizacionales para responder a las exigencias que la sociedad establezca a la organizacin. De esta manera el gerente debe estar en capacidad de liderizar los cambios organizacionales y adaptarse a esos nuevos requerimientos. Sociales.

Captulo IV. Los desafos de la informacin

Peter Drucker indica que durante 30 aos las tecnologas de informacin han girado en torno a los datos (recopilacin, almacenamiento, transmisin y presentacin), pero plantea como interrogante: Cul es el sentido de la informacin y sus propsitos? Luego afirma que las repercusiones revolucionarias se han producido en las operaciones y que la informacin ha sido hasta ahora un productor de datos ms que un productor de informacin y menos un productor de estrategias nuevas, de esta

manera en las organizaciones se sigue el mismo esquema de que los datos permiten disminuir costos.

Establece cuatro revoluciones de la informacin, producto de las lecciones de la historia establecen:

Invento de la escritura (hace 5.000 a 6.000 aos). Invento del libro escrito (1.300 a.c.) Invento de la imprenta (1450 d.c.).

Luego al comparar las mismas indica que las reducciones en los costos y precios generados por la 3ra. Revolucin fueron por lo menos tan grandes como los de la revolucin actual, al igual que su velocidad y alcance, asimismo que los cambios de ndole no econmico son imposibles de cuantificar, pero el impacto de la revolucin de la imprenta sobre la sociedad, educacin, cultura, fue tan grande y veloz como el impacto de la actual revolucin de la informacin (sino ms veloz todava).

Como una leccin de la historia para los tecnlogos indica que el significado de la informacin no est en la tecnologa, siendo necesario identificar los factores claves para las funciones de informacin. Surgiendo nuevos canales de distribucin de informacin impresa los cuales operarn en lnea. Afirmando que la verdadera nueva revolucin de la informacin la harn los editores cuando logren converger la oferta con el mercado de la informacin.

La informacin que las empresas necesitan.

Explica que las empresas de servicio deben comenzar con la suposicin que existe un solo costo, el del sistema global. No existen costos fijos o variables. Para salir adelante en el mundo global cada vez ms competitivo una empresa tiene que saber los costos de toda su cadena econmica. Para lograr este aspecto hay cuatro herramientas de diagnstico para crear riqueza:

La informacin fundamental que consiste en conocer la presencia de algn problema a travs del anlisis del flujo de caja y liquidez, cuentas por cobrar, emisiones de bonos, etc.

La informacin sobre productividad, la cual se basa en el estudio del EVA. La ms reciente herramienta es el benchmarking (puntos de referencia), el cual consiste en comparar el desempeo propio con el mejor desempeo de una industria. Estos dos elementos proporcionan una buena herramienta para medir y administrar productividad.

Informacin sobre habilidades: con el fin de verificar los xitos de la organizacin. Permite explotar las oportunidades. Se refleja a travs de la innovacin. Informacin para la asignacin de recursos escasos: el capital y el personal. El recurso ms escaso de toda organizacin es el personal de buen desempeo. Desde el punto de vista estratgico se necesita informacin organizada del entorno, basndose en mercados, clientes y no clientes, sobre tecnologa en la industria y fornea, sobre finanzas.

Pero aclara que al interrelacionarse con el empleado (el ejecutivo), este le proporciona informacin muy valiosa para la empresa, siendo esta la informacin que los ejecutivos necesitan para su labor. Sin embargo esta informacin es proporcionada por los que trabajan con el conocimiento, los cuales son los que pueden convertir en datos en la informacin. Para lograr que el empleado tengan cierto grado de inters hacia su trabajo indica que se deben formular preguntas al mismo como: Qu debo yo? Y Qu necesito yo?

Con respecto a la informacin hay una metodologa para su organizacin: El suceso clave: por ejemplo el xito de un proyecto de investigacin. La teora de probabilidades aplicando la distribucin normal. El fenmeno del umbral: para el caso de la gerencia cules datos pasan el umbral de la percepcin? El umbral permite determinar cuando una serie de sucesos se convertir en una tendencia. Informarse de lo inusitado, mediante la recepcin de cartas que informen de hechos inesperados que estn fuera de la distribucin normal.

De esta manera los ejecutivos tienen que aprender a eliminar datos que no pertenecen a la informacin que necesitan y a organizar los datos, analizarlos e interpretarlos, para luego enfocarse en la accin ya que el propsito de la informacin no es el conocimiento, es tomar la accin acertada. A su vez es importante conseguir informacin externa para poder tener una nocin clara de los acontecimientos. La informacin acerca del exterior puede ser la informacin ms importante que los ejecutivos necesitan para cumplir su labor.

Observo que el autor enfila este captulo hacia uno de los aspectos ms importantes que se consideran en las organizaciones, como lo es la informacin, tomando en cuenta al empleado que maneja el conocimiento como la fuente ms trascendental para valorar la informacin. Ya es conocido que producto de la informacin se agilizan los cambios en un entorno, tal como ejemplariza Drucker con respecto a lo que ocurri con la invencin de la imprenta. En tal sentido el mundo moderno se ubica dentro de la denominada sociedad de la informacin actualmente, caracterizada por el aprendizaje vitalicio como un instrumento de gran aporte al capital intelectual que es heredado de los empleados para las organizaciones.

Una accin importante de un gerente para lograr la obtencin de la informacin sobre un aspecto relevante para la empresa, se logra canalizando al empleado a involucrarse en los logros de la empresa y por ende a enfocarse en los resultados, esto obliga al empleado a generar aportes para la organizacin y por lo tanto a maximizar la efectividad organizacional.

Captulo V. La productividad de quienes trabajan con el conocimiento.

Explica el autor que el aporte de la gerencia del siglo XX fue multiplicar en un 50 % la productividad del trabajador manual, para el siglo XXI el aporte deber ser elevar la productividad del trabajo del conocimiento y de quien trabaja con l.

El trabajador antes de Taylor era considerado por sus destrezas, sin embargo, el estudio de la administracin cientfica permiti demostrar que lo importante del trabajador era su productividad siendo este hecho el que marca el crecimiento

econmico de la empresa. La productividad del trabajador manual se materializa actualmente en los pases del tercer mundo, especialmente en la manufactura. El desafo en los pases desarrollados ya no es lograr que el trabajo manual se haga productivo, sino en hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento:

1) Cul es la tarea? en el trabajo del conocimiento, la tarea no programa al trabajador. Se deben plantear las siguientes preguntas al trabajador del conocimiento para determinar su productividad Cul es su tarea? Cul debe ser? Qu debe esperarse como aporte de usted? Qu trabas encuentra en el cumplimiento de sus tareas? (Las cuales deben eliminarse). 2) Esto permite que: La responsabilidad para originar aportes, mejorando la calidad y cantidad en cuanto a tiempo y costos, origina autonoma (y por ende responsabilidad). 3) Incorporar la innovacin continua dentro del cargo. 4) Incorporar el aprendizaje continuo y la enseanza continua. 5) Qu es calidad? Definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir la definicin en productividad se logra mediante la definicin de la tarea. 6) El trabajador del conocimiento como activo de capital. Este trabajador es dueo del medio de produccin, son mviles. Al ser el activo principal se analizar cmo mejorar su productividad.

Con respecto a las tecnologas el autor seala que son aquellas que cumplen labores de conocimiento y manuales. Pueden ser el nico sector en el cual los pases desarrollados pueden tener una ventaja competitiva y perdurable. El ejemplo ms claro es el community collage (el cual se caracteriza por el desarrollo de proyectos comunitarios). El fracaso de los tecnlogos en los pases menos desarrollado se debe a la actitud del que posee el conocimiento a no rebajarse a hacer trabajos con las manos.

El trabajo del conocimiento como un sistema. La productividad de quien trabaja con el conocimiento casi siempre requerir que el trabajo mismo se reestructure y se convierta en parte de un sistema. Que hacer en cuanto a la productividad de quien trabaja con el conocimiento es algo que se conoce bastante bien, tambin se conoce el cmo hacerlo. El logro de la productividad en las

personas que trabajan con el conocimiento es algo que exige cambios en la actitud bsica, tanto del individuo como de la organizacin.

Indica que un primer paso es establecer un rea para experimentar un proyecto de mejora de la organizacin. Dentro de 50 aos, el liderazgo en la economa mundial habr pasado a aquellos pases e industrias que hayan logrado elevar la productividad de las personas que trabajan con el conocimiento de la manera ms sistemtica y con el mayor xito.

El gobierno de la empresa. Como ltimo aspecto del captulo plantea que el nuevo esquema empresarial originado del conocimiento como nuevo elemento del capital y del trabajador del conocimiento como un activo de gran valor implicar la reformulacin del sistema econmico, siendo este el principal problema de la gerencia.

Pienso que en este captulo se trata de indagar sobre el nuevo reto que debern afrontar las organizaciones producto del uso del conocimiento como capital intelectual, el autor ejemplariz a travs del colegio comunitario, el cual se caracteriza por el desarrollo de proyectos sociales, que proporcionen soluciones a la sociedad, siendo este tipo de modelo la versin que se est tratando de implementar actualmente en el pas en las universidades y que se rigen de acuerdo a las normas consideradas por el Ministerio de Educacin.

Al establecer la importancia de integrar el conocimiento a la organizacin y conformar un sistema que interacte sincronizadamente a fin de garantizar excelentes resultados, considero que es necesario identificar un mtodo adecuado de establecer parmetros a los empleados de la organizacin con la finalidad de involucrarlos en la generacin de aportes institucionales.

De esta manera visualizo que estos aspectos obligan a efectuar transformaciones en las organizaciones conceptualizando el capital intelectual como un activo de gran relevancia para el avance de resultados de la organizacin, influyendo en consecuencia en los modelos econmicos establecidos en las organizaciones.

Captulo VI. La administracin de uno mismo.

Drucker explica que los individuos de grandes proezas siempre se han administrado a s mismo, en los momentos actuales deben aprender a administrarse con el fin de estar preparados para los cargos que les corresponda relacionados con el conocimiento. Los mismos debern considerar algunas exigencias:

1) Cules son mis actitudes? El hombre debe retroalimentarse de lo que l considera sus aspectos positivos y negativos. Esta informacin permitir que surjan varias conclusiones en materia de accin. Centrndose en las actitudes y esforzndose por mejorar esas actitudes. Este anlisis de retroinformacin identifica aquellas reas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitable. A su vez tratar de remediar los malos hbitos. Se obtiene informacin sobre qu reas el individuo no debe hacer nada (por carecer de cualidades). Se debe limitar al mximo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar la baja idoneidad. La mayora de las personas se concentran en tratar de convertir a una persona incompetente en una baja mediocridad. La energa debera guiarse en convertir a un individuo competente en una estrella del desempeo.

2) Cmo me desempeo? El desempeo es una personalidad. Otros aspectos deben conocer el individuo como son su forma de aprender, la forma de interpretar a los dems y los principios que rigen su conducta. Para que uno sea eficaz dentro de una organizacin es necesario que sus principios personales sean compatibles con los de la organizacin. Estos 3 aspectos le permiten al individuo determinar cul es el lugar que le corresponde (o el lugar que no le corresponda).

3) Cul es mi aporte? Significa pasar del conocimiento a la accin en tres elementos: la situacin, el aporte y los resultados. El preguntarle al trabajador del conocimiento cual ser su aporte, implica libertad y por lo tanto responsabilidad.

El autor plantea la existencia de la responsabilidad de las relaciones, la cual implica dos partes, ya que los dems son individuos como uno mismo, por lo tanto se debe asumir la responsabilidad de las comunicaciones.

La segunda mitad de nuestra vida.

Como ltimo aspecto el autor orienta su reflexin sobre las futuras actividades que realizar un empleado durante su jubilacin, de esta manera el trmino planteado en el subtitulo consiste en como un empleado debera gerenciar el momento de su vida despus de una jubilacin, lo que implica preparacin para nuevos retos de trabajo o comunitario, que sean vlidos para el individuo.

A manera de conclusin del captulo establece que la administracin de uno mismo es una revolucin en los asuntos humanos, le exige al individuo (en especial al que trabaja con el conocimiento) cosas nuevas y sin precedentes.

Observo que los planteamientos descritos anteriormente pueden convertirse en una nueva tendencia de las actividades del ser humano, ya que no se considerar al hombre por sus aos de servicio a una organizacin sino por el nivel de conocimientos y por ende de aportes que pueda proporcionar a la organizacin. Este hecho transformar los criterios de seleccin del recurso humano y replantear las modalidades en cuanto a la productividad que se originar del empleado del conocimiento.

Con respecto al empleado como ser humano integrado a la sociedad le motivar a continuar generando nuevas ideas o aportes en pro de la organizacin o de la institucin donde tenga a bien laborar, desarrollando nuevos planes de vida que le permitan abordar los cambios propios de su edad.

5. CRITICAS DE LA LECTURA En el primer captulo optimiza el enfoque en paradigmas nuevos que atribuyen a la gerencia para un mayor enfoque en la toma de decisiones.

Cada uno de estos paradigmas desnuda la realidad de este nuevo siglo, siglo en el cual hay muchos cambios en todos los aspectos sobre todo en el mundo de las empresas y los negocios, la administracin abarca muchos campos como ciencia social. La diferencia est en la terminologa por cada organizacin.

No existe una nica organizacin correcta, sino que la organizacin se ajusta aun cometido especfico y planteado en la gerencia. Cada organizacin muestran ventajas, limitaciones y aplicaciones especficas.

El personal que cada organizacin emplea no se puede administrar; el personal no est para ser administrado como parte fundamental de una empresa, sino para ser dirigido y monitoreado para beneficio nico de la organizacin. En la estrategia se busca el xito, y por esa razn las estrategias y las polticas gerenciales de una organizacin deben basarse en las decisiones e ingresos disponibles de los clientes finales; la tecnologa como fundamento en una organizacin, es una limitacin.

Toda organizacin requiere de la administracin para la bsqueda de resultados en aras del progreso de la misma. La administracin produce resultados externos ms no internos.

El libro presenta en el captulo dos (2) la disminucin en la tasa de natalidad en el mundo desarrollado y que esto traer cambios en las organizaciones, ya que, los empleados tendrn el promedio de edad pasado los 50 aos, y por consecuencia, el trabajo ser por conocimiento, sern una organizaciones ms planas. El concepto de administracin ha ido evolucionando por medio de diferentes movimientos de ideologas administrativas, como una serie de teoras aplicadas al funcionamiento de los negocios. Durante el siglo pasado, surgieron nuevos paradigmas que rompen con estos esquemas, y muestran nuevas teoras administrativas, planteadas como fundamentos no slo para el manejo de negocios y organizaciones, sino para el manejo personal, es decir, pautas para desarrollar y progresar individualmente. Por esto, fue necesario cambiar el esquema de uniformidad en el que se basaban, pues as como las personas tienen diferentes principios, habilidades y objetivos, tambin los tienen las organizaciones, y las anteriores teoras no permitan su desarrollo a partir de estos. Los nuevos esquemas que se

proponen, no rechazan el cambio, sino que sugieren enfrentarlo y adelantarse a l, convirtindolo no en un peligro sino en una oportunidad de aprender y de fortalecer la institucin, con el fin de sobrevi vir y de convertirse en lder de cambio. Por otra parte, las organizaciones se ven obligadas no slo a producir, sino a innovar sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la instalacin de nuevas tecnologas y de la capacitacin, hacindolas ms competitivas y sostenibles en el mercado. Esto implica enfrentarse a un mercado globalizado, pues una empresa fragmentada, no est en capacidad de afrontar los problemas, retos y desafos que se presentan. Este auge de globalizacin, ha hecho que la economa a nivel mundial, logre integrar mercados, y por lo tanto, destruir fronteras geogrficas y polticas, haciendo de la globalizacin, una forma para lograr competitividad y cooperacin entre pases, sectores y mercados. Estas tendencias, hacen que las organizaciones creen estrategias para cumplir con dichas exigencias y estar preparados para los ajustes que deben hacer, con el fin de sostenerse y acomodarse a la continua cintica del mundo, y especialmente, a los cambios polticos y econmicos que la pueden afectar, pues tambin depende de estos. Por esta razn, la estrategia se debe basar en realidades, de otra forma, sera muy difcil llevarlas a cabo. Es importante aprovechar todo el potencial de la organizacin para innovar y diversificar su produccin, as como adquirir mayores y mejores sistemas de informacin, y de esta forma, aprendiendo, de esta forma, a organizar la informacin como su recurso clave, con el fin de poder analizar todos los aspectos y esquemas existentes en la organizacin, permitiendo generar soluciones y tomar decisiones correctas.

 Para poder hacerlo, se deben analizar los procesos de transmisin de informacin, pues de estos depende gran parte del xito de la organizacin y gracias a su uso correcto podemos llegar a mejores resultados. En el logro de este fin, se han desarrollado diferentes instrumentos tanto tecnolgicos como sistemticos, que facilitan la obtencin y el manejo de la informacin. Teniendo en cuenta la significativa influencia de diferentes aspectos externos, el autor, plantea diferentes factores que pueden causar efectos en la organizacin. Uno de los aspectos principales, es el esfuerzo y la capacitacin de los trabajadores, pues el logro de las metas propuestas por la organizacin, depende en gran parte de la calidad de su trabajo, y de la puesta en prctica tanto de su experiencia como de su pensamiento innovador. En este punto, la gerencia debe influir significativamente, al tratar de hacer que los empleados se sientan a gusto al aportar sus conocimientos en la organizacin. Aqu, el desafo central ser hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento. Por otra parte, uno de los factores externos que pueden influir, son las cifras de natalidad en los ltimos aos, por diferentes causas, lo que genera temor en diferentes sectores, pues puede debilitar algunos como los sistemas de pensiones, seguros, afectando tambin, aunque en una mnima parte, el presupuesto del Estado y creando incertidumbre acerca del sostenimiento de la mano de obra en prximas generaciones. Existen otros aspectos, como las medidas de comercio exterior, y factores especialmente de ndole poltico, que influyen en mayor o menor grado en las organizaciones. Por ltimo, creo que el desafo consiste en integrar los aspectos tanto internos como externos que afectan o de alguna manera se involucran en la organizacin, pero para lograrlo, es necesario que cada miembro de la organizacin, se comprometa con asumir su comportamiento y sus funciones, y con dirigir sus habilidades y experiencias hacia el xito de su organizacin, sin pasar por alto los principios y fundamentos en los que esta se soporta, y estando

al tanto de los cambios, problemas y alternativas que surgen, con el fin de reflejar en la organizacin, un pensamiento y un desempeo integral y competitivo.

6. CONCLUSION En mi concepto, en este libro el autor quiere plantear la relacin entre las actuales ideologas administrativas, la tendencia a la globalizacin, La preparacin para adelantarse y liderar el cambio, y los componentes humanistas y personales, como un desafo para quienes tienen en sus manos el funcionamiento y el xito de los negocios y organizaciones. Pues la gerencia es el rgano distintivo de toda organizacin, y de esta depende, en gran parte, la economa y la comunidad moderna, pues, como lo define Drucker: El centro de una sociedad,.....es la institucin, administrada como el rgano de la sociedad que est para producir resultados, y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico que capacita a la administracin para que produzca resultados. Tal desafo consiste bsicamente en la integracin, la diversificacin, la innovacin, y la creacin de estrategias que permitan asumir los cambios, y desenvolverse fcilmente en los mercados mundiales. Para lograrlo, es necesario desprenderse de las antiguas concepciones administrativas que se dedicaban a crear estructuras y jerarquas, buscando nicamente resultados operativos, haciendo a las empresas dbiles y renuentes al cambio. La administracin, hoy en da, se debe apoyar en el funcionamiento de las empresas, a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses polticos y sociales, consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e integracin de factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina globalizacin. El propsito de la gerencia, desde un punto de vista globalizado, es por tanto, la creacin de planes y objetivos, basados en el anlisis de todo lo que afecte a

la institucin aunque sean aspectos exteriores que no se encuentren bajo el control de la institucin. Tambin se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral, para asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en las economas desarrolladas, este desafo consiste en pensar ms en la productividad de la prctica de los conocimientos de las personas, y no en la rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues as, se eleva la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien trabaja con l. La aparicin de nuevas tecnologas y la tendencia a la globalizacin conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situacin presente y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno dilogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolucin. Ms all de todo prejuicio y por encima de ideologas, la actual convivencia de la tecnologa ms avanzada con los valores humanistas tradicionales de nuestra civilizacin exige una meditacin serena pero profunda acerca del presente y el futuro. Debemos estar preparados para las exigencias que traen los cambios continuos en la poltica y economa, ya que son estos los que determinan la regulacin del mercado, los procesos empresariales, y la validez o no de una suposicin. Desde mi punto de vista este libro nos aporta de forma amplia, pero muy especfica una visin futura de aquellas situaciones a las que nos vamos a ver enfrentados y a las cuales nos debemos anticipar, para lograr una mayor productividad.

Para ello se requiere de un cambio en las actitudes bsicas es decir una innovacin y cambios estructurales en el trabajo mismo, que nos den la oportunidades de fortalecernos, logrando un mejoramiento continuo en nuestra institucin, enriquecindonos de las suposiciones del pasado y enfrentndonos a los desafos que ofrece nuestra sociedad de forma constante e imparable, para lograrlo es necesario que cada miembro que conforman la organizacin este comprometido con sus funciones y con la direccin de la empresa hacia el xito, sin pasar por alto los principios y fundamentos en los que esta soportada, reflejando un pensamiento integral y competitivo, abierto al cambio y la evolucin. Pero an ms importante para obtener la solidez necesaria para afrontar la evolucin del presente y futuro, La Organizacin que se ajuste al cometido

Al surgir de forma repentina grandes organizaciones tambin surgen varias suposiciones a su alrededor, entre ellas la idea Existe o debe existir una nica organizacin correcta, Los Propietarios y sus ayudantes aun la ms utilizada El Equipo como la nica organizacin correcta no es de negarse necesitamos una organizacin correcta, pero no la nica organizacin, ya que la forma de administrar depende del tipo de estructura y de sus cometido, cada organizacin tienen sus lmites, ventajas y aplicaciones especficas por ende cada individuo que labore en ella debe tener la capacidad de trabajar en una estructura mixta, ya que como sabemos el trabajo en equipo es muy importante, pero la toma de decisiones tambin lo es y en ocasiones debemos atender a ellas sin necesidad de que sean discutidas, para la toma de esta decisiones es de vital importancia la labor que ejerce el jefe y mientras ms plana sea la estructura de la organizacin mucho mejor ya que la informacin llegara transparente y clara, y nos permitira un modelo de organizacin no absoluta, pero s de labor conjunta que nos permita ser personas productivas. Si bien est claro, estas suposiciones no nos indicaran que hacer, pero si nos dejan claro que no hacer.