Las Trampas Psicolgicas en la Toma de Decisiones

La toma decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan o un compromiso de recursos de direccin o reputacin. Asimismo, se debe tener en claro, que una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida, y por supuesto, en este caso, la gerencia. Entonces, ciertamente una decisin es escoger una opcin para solucionar un problema, resolver un conflicto u otra situacin que se presente, es oportuno que, pudiese hablarse de toma decisiones dentro de la organizacin, con el fin de solventar un problema, buscar un cambio, arriesgarse en el mbito empresarial, entre otro. Ante el compromiso gerencial de una empresa, tomar una decisin es realmente importante dentro de la misma, pues de esa decisin depende la organizacin y el futuro la empresa, el producto o servicio, el empresario y sus empleados. Sin embargo, como personas pensantes y errantes, cometemos errores en nuestras vidas, incluso por ms experimentado que sea el tomador de decisiones, este puede caer en lo que llaman, una trampa psicolgica que pudiese perjudicar de alguna manera la empresa. Por tanto, es indudable la existencia de trampas psicolgicas en la toma de decisiones, que anteriormente han sido estudiadas de manera exhaustiva, y comprobada su existencia por doctrinarios como Howard Raiffa, John S, Hammond y Ralph L. Keeney, quienes publicaron un libro llamado; Smart Choices: A practical Guide to Making Better Decisions, donde enumeran y explican a las mismas. Entre estas trampas se encuentra primeramente; la trampa del ancla (The Anchoring Trap), la cual, se trata de dar una respuesta a una pregunta en base a la primera respuesta ya escuchada previamente, es decir, nuestra mente le da un peso desproporcionado a la primera informacin que recibe y la convierte en un ancla o mejor dicho se agarra de la misma, para dar una respuesta. Por ejemplo; estamos con una persona y preguntamos lo siguiente Cuantas personas caben en una piscina de 100 m?, la persona responde que en la piscina caben 30 personas, y seguidamente nos

pregunta de igual manera; Cuantas personas caben en una piscina de 100 m?, nuestra respuesta comnmente seria 50 personas, porque partimos de la respuesta que escuchamos previamente. En segundo lugar, se nos presenta la trampa de la resistencia al cambio (The Status Quo Trap), donde se debe tener en cuenta que la resistencia al cambio influye por su puesto en la toma de decisiones, puesto que, tendemos a dar valoraciones desproporcionadamente altas a la opcin de quedarnos como ya estamos, es decir en un estado no cambiante y neutro (lo que podemos denominar status quo), aunque se nos presenten infinidades de oportunidades o se nos presenten otras ideas u opciones, todo ello se debe al miedo de arriesgarse a lo diferente y salir de la rutina. Como ejemplo se tiene que; una gerente de una empresa, busca quedarse en un solo sitio, en un estado de confort y comodidad, no busca innovar y crear nuevos productos o servicios, o simplemente no busca expandir su negocio, crear sucursales, o algo parecido. Tambin, se encuentra la trampa de los costos irrecuperables (The Sunk-Cost Trap), donde tendemos a encubrir los errores incoados anteriormente, y por ende seguimos cometiendo el mismo error, al enfrascarnos en el pasado y no afrontar la perdida obtenida (tiempo, gastos, entre otras). Cabe destacar que los costos recuperables son antiguas inversiones de dinero o tiempo que no se puede recuperar. En esta trampa es muy fcil caer debido a que en las empresas estn haciendo prstamos para recuperar el dinero perdido durante de la inversin. Asimismo; esta la trampa de ver lo que nos da la gana (The Confirming Evidence trap), donde solo buscaremos y resaltaremos la informacin que nos crea conveniente, sin dejar intervenir opiniones contrarias o de apoyo, que a pesar de que no sean las acertadas, la lgica de un buen tomador de decisiones es analizar y observar todas las perspectivas posibles para llegar a un buen resultado. En este punto, al caer en la trampa de ver lo que nos da la gana no hacemos caso a lo que nos digan los dems o descartamos opiniones. Por ejemplo; supongamos que estamos en contra de que el Estado garantice los Derechos Humanos a los presos, y viene otra persona y nos muestra fundamentacin terica y legal, que argumenta la

obligatoriedad de garantizar los Derechos Humanos a los presos, entonces al leer todos los informes resaltaremos la informacin que afirma nuestro punto de vista, y no la de la otra persona. Por otra parte, se encuentra la trampa de la forma de hacer las preguntas (The Framing Trap), donde es importante el modo de realizar las preguntas, para obtener la respuesta deseada. De igual manera, se tiene a la trampa del exceso de autoconfianza (The Overconfidence Trap), por la cual se debe sealar que el exceso de confianza en s mismo pudiese afectar la toma decisiones puesto que no confiamos en otros criterios sino en los personales, lo que conllevara a tomar la decisin en base a argumentos subjetivos y no objetivos como debera ser, es decir; de acuerdo a varias perspectivas. La realidad es que subestimamos la fiabilidad de nuestras predicciones y cuando hacemos estimaciones estamos muy seguros de que son ms exactas de lo que se realmente son. En este mismo orden, se encuentra la trampa de los raros eventos catastrficos (The Recaballabity Trap), donde nos basamos en un evento pasado que nos haya causado algn trauma para tomar una decisin, en este caso basamos la decisin en nuestras propias experiencias, algo que es errneo, puesto que la llevamos a cabo con fundamentos y argumentos igualmente subjetivos. Tambin se destaca en esta trampa, que cualquier cosa distorsiona la capacidad de la persona para recordar los hechos con serenidad y por lo tanto distorsiona su apreciacin a las posibilidades. Por su parte, se tiene la trampa de los estereotipos (The Base-Rate Trap), donde primero debemos destacar que segn la Real Academia Espaola un estereotipo es; una imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad con carcter inmutable, pues entonces nosotros como personas tendemos a tomar decisiones en base a cosas inciertas, o en base a situaciones que no son mostradas como realmente son, o por una parte de ellas, y por consiguiente surge se puede producir un dao o prejuicio en vez de solucionar el problema presentado. Por ejemplo, catalogar a una persona por su apariencia. Un ejemplo dentro de una empresa, pudiese ser la seleccin de personal, si bien es cierto una vestimenta formal atrae contratos laborales, sin embargo, la persona encargada de recursos humanos debe estudiar a

profundidad a esa persona, porque puede ser que otra con una apariencia ms sencilla sea ms capaz que la de la apariencia formal. As pues, se encuentra la trampa de la buena racha (The OutGuessing Randomness Trap), consiste en tener en el pensamiento simulado o irreal de la probabilidad asertiva con que resulte una toma de decisiones. Ante ello, ciertamente es probable que no se obtengan los mismos resultados positivos en una situacin igual. Ejemplo; los juegos de azar. La trampa antes dicha se relaciona con la trampa de los muy afortunados (The Surprised by Surprises Trap), por la cual seala igualmente que no siempre se obtendrn los mismos resultados, y que el resultado anterior no afectara al siguiente, puesto que en todos los casos las probabilidades son de ganar y de perder, lo que implica al tomador decisiones, tomar en cuenta, el riesgo. Por consiguiente, la toma decisiones dentro de una organizacin o cualquier mbito de la vida cotidiana requiere la mxima concentracin de la persona, puesto que la alternativa que se escoja derivar un efecto bien sea negativo o positivo para el mismo. En el caso de las empresas, el gerente o cualquier persona a la que este cargo una decisin que tomar, debe ser capaz y analizar a profundidad las perspectivas y probabilidades, puesto que, de ello depende la empresa, su crecimiento y su competencia dentro de la rama empresarial que se enfoque. Por lo que, es indispensable no caer en las trampas identificadas, y tratar de evitarlas, poniendo en prctica la concentracin, la objetividad y el buen juicio, dado que la mente a veces trabaja de forma inconscientemente. Emerson Daz C.I. 11.164.926

REFERENCIAS Arevalo; V. (2012). Trampas Psicolgicas en la Toma de decisiones.

http://www.slideshare.net/ArevaloValeria/trampas-psicolgicas-en-la-toma-dedecisiones-15455606. Real Academia Espaola (2013). Estereotipos. http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=estereotipos. Snchez, R. (2010). Trampas Psicolgicas en la Toma de Decisiones.

http://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/10/trampas-psicologicas-en-la-tomade.html.