Les diffrentes approches thoriques de lentreprise

David Piovesan Economie de lentreprise L1 Droit - Univ. Paris Sud Jeudi 1er fvrier 2007
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Plan
I. Les approches thoriques
A. Thories des entreprises B. et C. Thories des organisations

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A. Thories de lentreprise
a)Comprendre lorganisation

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Lnigme de lorganisation
Le 25 octobre 1892, le note suivante paraissait en dernire heure du journal Le Temps!:
!Un crime affreux vient dtre commis au chteau du Glandier, sur la lisire de la fort de Sainte-Genevive, au-dessus dEpinay sur Orge, chez le clbre professeur Stangerson. Cette nuit, pendant que le matre travaillait dans son laboratoire, on a tent dassassiner sa fille, Melle Stangerson, qui reposait dans une chambre attenante ce laboratoire. Les mdecins de rpondent pas de la vie de Melle Stangerson.!!
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Lnigme de lorganisation
Qui a voulu attenter la vie de Melle Stangerson!? Que dit Joseph Rouletabille, reporter au journal lEpoque, lve de rhtorique au Lyce Jansonde-Sailly, Paris, homme de lettres qui na ni le savoir du rationalisme scientifique, ni celui des techniques judiciaires, et qui refuse lempirisme facile et rconfortant de lvidence!?

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Lnigme de lorganisation
!Il faut prendre la raison par le bon bout!!! La Raison a-t-elle plusieurs !bouts!!? Peut-il y avoir de !bons! et de!!mauvais! usages de la Raison

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A la recherche de lorganisation
Sur les traces de Rouletabille !

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Lorganisation, un point, une bote noire

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Lorganisation, un organigramme, une hirarchie transparente, une bote blanche

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 Bien sr, ces deux approches dfendent une conception rductrice des organisations Mais elles sont loin dtre anodines!: historiquement et intellectuellement, elles constituent le point de dpart de la rflexion sur les organisations et imprgnent encore aujourdhui beaucoup danalyses et de comportements!!
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Le paradigme utilitariste
Elles participent toutes les deux ce que nous appellerons, dans le cours !le paradigme utilitariste!!:
!lorganisation-point! dcrit, schmatiquement, la vision dfendue par lconomie marchande classique (utilitarisme radical) !lorganisation-organigramme!renvoie, plus largement, aux principes du taylorisme et de lorganisation scientifique du travail (utilitarisme scientifique)

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Le paradigme utilitariste
Elles reposent toutes les deux sur une conception unilatrale de la Raison Elles prennent la Raison par un seul bout!!

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Essayons de prendre la raison par le bon bout !

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1.

De manire gnrale, une organisation tend coordonner un certain nombre de moyens ou ressources en vue dune fin!;
1.a cette fin ou finalit peut tre de nature trs diverse!: politique (parti politique), culturelle (association thtrale), sociale (ONG) ou conomique (entreprises diverses) ; 1.b lenvironnement peut tre marchand ou non marchand (public, associatif, autre)!;

2. dans tous les cas, lorganisation vise une certaine utilit et, ce titre, implique un certain degr defficacit!: elle suppose donc, pour une part, une rationalit fonde sur le calcul!;

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3. mais, en tant quorganisation concrte, cest--dire fonde sur des relations entre des femmes et des hommes concrets, elle implique galement des dimensions qui ne relvent pas directement du calcul, comme par exemple!:
o o o o o o o o o o o o lengagement collectif, lamour du travail bien fait, le conflit, lobissance aveugle, la confiance, lautoritarisme, la reconnaissance professionnelle, la capacit diriger, la gestion de projet, la solidarit, le management interculturel, la passion

4. La coopration repose sur des liens de confiance ncessaires au succs conomique dune organisation!: peut-elle se calculer, est-elle irrationnelle!?

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 5. En ralit, il est trs important de comprendre que ces diffrents aspects, sils reposent sur des relations, ne relvent pas pour autant de la spontanit, de la croyance ou du rve, bref de lirrationnel ou de la draison!:
5.a ils sont relativement cohrents, mme sils nobissent pas au principe du calcul!; 5.b ils font appel une argumentation spcifique, mme si celle-ci ne passe pas par la formalisation mathmatique!; 5.c ils demeurent soumis la volont humaine, mme si celle si est volutive et parfois capricieuse!!

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6. En dautres termes, ils nchappent pas aux !lois de la raison!!: ils sont au contraire lexpression de choix singuliers, plus ou moins matriss par les individus ou les groupes qui les ralisent. Et ces choix pouvant prendre des directions diffrentes au fil des interactions... 7. Dans la mesure o ces dimensions renvoient un vcu rationnel/raisonnable et engagent un ensemble dinteractions entre des individus ou des groupes, on parlera, cette fois, dune rationalit fonde sur linteraction!; 8. la rationalit fonde sur linteraction nest pas !moins rationnelle! que la rationalit fonde sur le calcul!: elle est la fois diffrente et complmentaire!; elle dcrit une autre forme de rationalit.

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Cest lautre bout de la raison !

La distinction entre ces deux formes de rationalit a t tablie par M. Weber, dans un ouvrage essentiel, intitul Economie et socit (1956, 1971). Weber distingue!:
la rationalit fonde sur le calcul, quil nomme !rationalit utilitaire-formelle! la rationalit fonde sur linteraction, quil nomme !rationalit matrielle! ou !substantielle!.
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Max Weber, Economie et socit, Paris, Pocket, 1971, p. 130-131

Nous dsignons par le terme de !rationalit formelle! dune activit conomique son taux de calculations* techniquement possibles et effectivement appliques. Sa !rationalit matrielle! (ou !substantielle!) sera pour nous limportance prte une activit sociale dorientation conomique , visant lapprovisionnement de certains groupes dindividus donns (quelle que soit par ailleurs leur tendue), en sinspirant de postulats apprciatifs** (quels quils soient) ayant servi, servant ou pouvant servir en dgager la valeur. Ces derniers sont dune grande multivocit.
1. La dfinition que nous avons propose a pour but de prciser le sens du terme !rationnel! dans ce domaine!; 2. Nous qualifierons une activit conomique de formellement rationnelle dans la mesure o ses initiatives peuvent sexprimer par des raisonnements chiffrs ou comptables (sans tenir compte pour le moment de la nature technique de ces calculs et de la question de savoir sils sexpriment en units montaires ou en apprciation de leur valeur de troc). Cette notion est donc univoque, du moins en ce sens que la forme montaire reprsente le maximum de calculabilit!; 3. La notion de !rationalit matrielle! ou !substantielle!, par contre, peut sentendre en de nombreux sens.

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Max Weber, Economie et socit, Paris, Pocket, 1971, p. 130-131

Elle nexprime quune seule ide gnrale!: savoir que lobservateur ne se contente pas du fait purement formel et relativement facile dfinir sans quivoque, que le calcul sopre par des moyens techniques adquats et rationnels en finalit.*** Les critres de valeur rationnels dans ce sens sont en principe innombrables!; ceux qui drivent dune manire peu prcise du socialisme ou du communisme, et qui se fondent jusqu un certain degr sur des apprciations thiques et galitaires, ne reprsentent videmment quun groupe dans cette varit infinie (la hirarchie sociale, les prestations en faveur dune puissance politique ou belligrante, tous les autres points de vue sont galement !matriels! ou !substantiels! dans le sens de cette dfinition). Il faut cependant se souvenir quon peut formuler, indpendamment de cette critique !matrielle! ou !substantielle! des rsultats de lactivit conomique, des critiques dordre moral, asctique ou esthtique sur la mentalit des agents conomiques et sur les moyens conomiques mis en uvre. Vue sous cet angle, la performance purement formelle du calcul montaire peut paratre peu importante, elle pourrait mme sopposer aux exigences de la morale de ses censeurs. Comme il nous est impossible de trancher la question de savoir ce qui est !formel!, au sens strict, et ce qui ne lest pas, nous devons nous contenter dune simple constatation et dune dlimitation. !Matriel! ou !substantiel! est, dans notre contexte, un Jeudi 1er fvrier 2007 Univ. Paris Sud 20 concept gnrique.

Lobjet du cours
Il existe plusieurs faons dexpliciter ces diffrentes rationalits Nous avons parl plus haut de !paradigme! Un paradigme dsigne une vision commune du monde, qui englobe un ensemble de thories spcifiques (on parle aussi de !mta-thorie!)
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Exemples de paradigmes
quand Nicolas Copernic dcouvre que la terre tourne autour du soleil, on assiste lmergence dun nouveau paradigme en astrologie!(la fameuse !rvolution copernicienne! quand Albert Einstein dfinit le principe de la relativit, il rompt avec les conceptions antrieures de la physique et impulse un changement de paradigme!: avant de dvelopper leur thories, les physiciens doivent dabord prciser quelle vision du monde se rattachent!leurs rflexions quand le sociologue Erving Goffman dchiffre les relations de face-face, il se situe lintrieur dun paradigme spcifique (le paradigme !interactionniste!), qui soutient que les faits sociaux sont, pour lessentiel, le produit des rencontres interindividuelles entre les tres humains

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Le paradigme utilitariste
Cest le paradigme le plus ancien en matire danalyse des organisations. Il incarne lide que les organisations devraient tre soumises un seul type de rationalit, la !rationalit utilitaire-formelle!! Il a connu de nombreuses volutions depuis deux sicles et fait aujourdhui lobjet dun regain dintrt Il faut distinguer deux tapes spcifiques de son dveloppement!:
lutilitarisme radical, qui calque sur lutilitarisme des origines la vision propre lconomie de march mais ignore la ralit organisationnelle!(Smith) ; lutilitarisme scientifique, qui vise soumettre les comportements humains dans les organisations une autorit indiscutable, incarne par lO.S.T. (Taylor).

Dans les deux cas, lanalyse des interactions sociales est considre comme !inutile!!: soit parce quelle est nie, soit parce quelle est considre comme un simple instrument de transmission des ordres!de production, du haut vers le bas de la hirarchie
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Le paradigme structurel
Ce paradigme dveloppe une vision radicalement diffrente!de la vision prcdente!
ici, les interactions sociales sont irrductibles au calcul!; elles rsultent des structures de la vie sociale ou, plus spcifiquement, des structures prsentes dans les organisations!; ces structures dcrivent des mcanismes de distribution de lautorit et du pouvoir!; le pouvoir nest pas le rsultat dun choix stratgique manant des individus ou des groupes, mais le rsultat dune situation qui leur chappe ; dans ce cadre, les interactions peuvent tre considres comme un moyen dapprhender les organisations de manire globale!; elles permettent aussi de critiquer des dispositifs structurels de distribution du pouvoir.

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Le paradigme stratgique
Ce paradigme repose sur une vision intermdiaire!entre les deux paradigmes prcdents :
pour lui, les interactions sont guides par des choix stratgiques entre des acteurs sociaux (individus ou groupes )!; ces acteurs mobilisent des ressources (financires, techniques, culturelles, affectives, etc.) et exercent entre eux des luttes dinfluence!; le pouvoir nest plus un attribut structurel mais un attribut relationnel!: il est le vecteur central partir duquel se mettent en place des relations de coopration, de conflit ou de ngociation!; dans cette perspective, !les interactions ne relvent plus dun calcul !utilitaire-formel!, mais dun calcul politique dont la composante informelle est forte!; lorganisation nest plus le reflet de dispositifs structurels mais une !construction sociale!, rsultant des jeux stratgiques entre les individus ou les groupes, dont les relations mutuelles sont incertaines.
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Le paradigme culturel
Cette fois, les interactions sont conues principalement travers les valeurs et les identits que les acteurs mettent en avant dans leur activit!;
elles dpendent des processus de socialisation organisationnelle (laccs un groupe social), de la construction dune !image sociale de soi! (identit professionnelle ou sociale) et des reprsentations gnrales du bien commun (principe de justice)!; elles donnent lieu non des calculs (formels ou informels) mais des changes et des apprentissages culturels. Parmi eux, on peut citer les processus de retrait, fusion, attachement affinitaire ou ngociation. ces changes culturels prsentent une double particularit!: ils dpendent des trajectoires individuelles et des contextes institutionnels!; ils oprent la frontire entre lorganisation (marchande ou non marchande) et le reste de la socit.
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Une nouvelle dfinition de lorganisation

Lorganisation dsigne un lieu la fois concret et multidimensionnel, o co-existent plusieurs rationalits!:
elle constitue! un ensemble htrogne de conduites !rationnelles! ou !raisonnables!, engages dans des rapports mutuels en vue dune finalit commune

La faon danalyser les organisations dpend du point de vue que lon adopte et du regard que lon porte sur elles
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!Il me restait alors faire entrer les leons de lexprience dans le cercle trac par le bon bout de ma Raison!
Rouletabille

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A. Thories de lentreprise b) Panorama des approches thoriques

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Les thories tudies

Trois coles de pense
1. Les classiques: Taylor, Fayol, Weber 2. Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc Gregor.. 3. Les modernes

Une proccupation: comment amliorer la productivit dans lorganisation

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1 Les classiques
Les fondements de la pense classique:
Approche empirique et normative Hypothses implicites Principes dorganisation
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1 Les classiques
Hypothses
Postulat mcaniste Postulat rationaliste
Lindividu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits Il est naturellement paresseux et fraudeur Il nest motiv que par le salaire
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1 Les classiques
Principes
Lorganisation hirarchique Principe dexception Unicit du commandement Principe de spcialisation
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1 Les classiques
1.1 Taylor: le management scientifique de lentreprise Hypothses de lost Lhomme naime pas le travail Motivation salariale

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1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise
Principes
La spcialisation amliore le rendement Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes, pauses dans le but de rationaliser les mouvements Sparation des tches de conception et dexcution Lindividualisation

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1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise Une mise en application: le fordisme
Dveloppement du travail la chaine Application sociale: ouvriers ford sont les mieux pays

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1 Les classiques
1.2 Fayol: principes dadministration dune entreprise
Six fonctions dans lentreprise
Fonction technique de production Fonction commerciale Fonction financire Fonction de scurit Fonction comptable Fonction administrative

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1 Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise cinq tches importante du dirigeant
Prvoir Organiser Commander Coordonner contrler
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Les classiques
2- Fayol principes dadministration dune entreprise
14 principes dadministration
Division du travail Autorit responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Recherche de lintrt gnral rmunration
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1Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise
14 principes dadministration (suite)
Dcentralisation Hirarchie Ordre Equit Stabilit du personnel Initiative Union du personnel

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1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit Rflexion sur le pouvoir
Le pouvoir repose sur des croyances Le monde social fonctionne encore comme un monde profondment religieux
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1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit Trois systmes dautorit
Lautorit charismatique:
Assurance Confiance en soi Savoir communication

Lautorit statutaire Lautorit bureaucratique

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1 Les classiques
conclusion Dshumanisation du travail Absentisme Conflits sociaux

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2 Les comportementalistes: lcole des relations humaines

Liens entre moral et productivit Motivation psychologique Importance de la dynamique de groupe

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2 Les comportementalistes
2.1 Mayo: la sociologie du travail Remet en cause le taylorisme Dmontre limportance des facteurs psychologiques dans la motivation Dmontre limportance de la dynamique de groupe

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Taylor

Mayo

Contrle Science Division du travail Salaire aux pices Sanction discipline One best way OST

Motivation Conditions de travail Dimension psychologique tre social Management participatif Communication Ecole des relations humaines

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2 Les comportementalistes
2.2 Lewin: linfluence sociale Fondateur du concept de dynamique de la personne Fondateur du concept de dynamique de groupe

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2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: linfluence sociale

Typologie des styles de leadership
Style Autocratique Dmocratique
Leader Donne des ordres Suggre encourage

Laisser faire
Apporte ses connaissances mais laisse faire Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail

Rsultats

Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie

Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit

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Diffrences essentielles entre cole classique et cole des relations humaines

Ecole classique Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attention vav du travail
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Ecole des relations humaines dcentralise Groupe Informelle confiance Agent de contrle intra et inter groupe Responsabilit
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Centralise individu Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur

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2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins

Pyramide des besoins de Maslow

5 besoin daccomplissement de soi 4 besoin destime et de reconnaissance 3 besoin dappartenance et daffection 2 besoin de scurit et de protection 1 besoins physiologiques primaires
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2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins
Thorie X Thorie Y

Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme

Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH
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2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation Les facteurs dinsatisfaction (hygine):
Environnement du travail Salaires et conditions matrielles

Les facteurs de satisfaction (motivation

Contenu du travail
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2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

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2 Les comportementalistes
conclusion Lamlioration des relations humaine est une condition non suffisante pas mme ncessaire laugmentation de la productivit

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3 Les modernes
Lcole noclassique Les thories des systmes et de la dcision Lcole sociotechnique Le no taylorisme La pense japonaise

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3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Sloan
4 principes Divisions autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale. L'organigramme doit permettre de reprsenter dune manire consultative chaque division
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3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Drucker Thoricien de la direction par objectif
Mise en oeuvre avantages

Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances

Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative valuation plus juste des performances

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3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Glinier La direction doit dfinir la politique gnrale de lentreprise Il prne la dlgation des pouvoirs Lefficacit de la structure dpend de sa clart et de la minimisation des niveaux dautorit
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3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy Ltude des lments dun corps pris isolment est insuffisante. Ncessit dtudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement dun ensemble
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 Edgar MORIN La methode LE MOIGNE Les pistmologies constructivistes

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Approche analytique

3 Les modernes

Approche systmique

Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Sappuie sur la prcision des dtails Indpendance de la dure: rversibilit La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables

Relie: se concentre sur les interactions entre les lments Considre les effets des interactions Sappuie sur la perception globale Modifie les groupes de variables simultanment Intgre la dure et lirrversibilit La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit
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3 Les modernes
Approche analytique Approche systmique

Modles prcis et dtaills mais peu utilisables Approches efficace lorsque les interactions sont linaires et faibles Conduit un enseignement par discipline Conduit une action programme dans son dtail Connaissance des dtails buts mals dfinis

Modles insuffisament rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisable dans la dcision et laction Approche efficace lorsque les interaction sont nonlinaires et fortes Conduit un enseignement pluridisciplinaire Conduit une action par objectifs Conniassance des buts dtails flous

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3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Trois raisons rendent impossible latteinte dun optimum:
Lincertitude et linformation imparfaite Les limites des capacits cognitives des individus Les situations dinterdpendance
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3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Rationalit substantielle et rationalit procdurale
Lindividu pour choisir et dcider construit un modle simplifi de la ralit RS: les conditions du choix sont fixes, la dcision procde de lapplication dun critre dvaluation donn RP : les conditions du choix ne sont pas donnes mais font lobjet dune recherche
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3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Cyert et March Thorie du comportement de la firme 4 concepts:
Rsolution des conflits limination de lincertitude Recherche de la problmatique Lapprentissage

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3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: la thorie des jeux

Hypothses:
Les dcisions prises par un agent affectent directement la satisfaction dautres agents Confronts des situations conflictuelles choix entre coopration ou individualisme
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