Gestin Por Resultados - Prosaamer

Curso 4: Gestin por Resultados Curso 4: Gestin por Resultados
Programa de Capacitacin Gerencial para los

Directores Regionales Agrarios
Armando Gallegos Monteagudo, Ph.D.
agallegos@gerens.org
Lima, noviembre 2008
El poder de medir resultados
Si no medimos resultados, no podemos distinguir el xito
del fracaso
Si no vemos el xito, no podemos recompensarlo
Si no recompensamos el xito, probablemente estaremos Si no recompensamos el xito, probablemente estaremos
recompensando el fracaso
Si no podemos ver el xito, no lograremos aprender de l
Si no reconocemos el fracaso, no podemos corregirlo
Si podemos mostrar resultados, lograremos obtener apoyo
pblico
Fuente: Kusek y Rist, Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System
2 Material elaborado por Gerens
Creacin Creacin de de una una cultura cultura de de
accountability accountability
(accountability = accountability) (accountability = accountability)
Donde las organizaciones obtienen un
incremento de su efectividad y mayores
resultados
Qu es cultura organizacional?
Es el conjunto de creencias compartidas, valores,
ideas, reglas de conducta, patrones de
comportamiento y supuestos bsicos compartidos
por los miembros de la organizacin.
por los miembros de la organizacin.
La cultura influye fuertemente en el
comportamiento e interacciones de los individuos
en una empresa
Se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan
las personas dentro de la organizacin
La pirmide de resultados
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Resultados
Las experiencias
apoyan las
creencias, las
cuales guan las
Material elaborado por Gerens
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A
L
Experiencias Experiencias Experiencias Experiencias
Creencias Creencias Creencias Creencias
Acciones Acciones Acciones Acciones
cuales guan las
acciones que son
las que producen
los resultados
Ejemplo: una cultura predominantemente
autoritaria
Las metas se fijan de un modo autocrtico
La toma de decisiones est centralizada
Los empleados se seleccionan por amistad
Los empleados se seleccionan por amistad
La capacitacin se da en especialidades
definidas
La comunicacin fluye principalmente de arriba
hacia abajo
Los jefes ejercen un control estricto
Ejemplo: una sub-cultura cultura
participativa (presente en una gerencia)
Las metas se fijan con gran participacin
La toma de decisiones est descentralizada
Las personas se seleccionan por mrito y
Las personas se seleccionan por mrito y
criterios objetivos
Se capacita en varias reas y temas
La comunicacin fluye de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, horizontal y diagonalmente
Se ejerce mucho autocontrol
Cmo influye la
cultura sobre la
organizacin?
El enfoque analtico-formal a la gerencia
Sistema de
planeamiento
Sistema de control
gerencial
Sistemas de
comunicacin e
informacin
Sistemas de
administracin de
recursos humanos y
de recompensas
Estructura
organizacional
Apela al YO RACIONAL para generar reacciones
CALCULADAS
La Visin de la empresa
Misin de la empresa
Segmentacin de negocios
Estrategia horizontal
Integracin vertical
Performance
organizacional
Logro de los objetivos
organizacionales
El enfoque de poder y comportamiento a la gerencia
Gerencia de la organizacin informal y establecimiento de relaciones con sus lderes
naturales.
Proceso poltico referido a la creacin, ejercicio, retencin y transferencia del poder.
Mecanismos sicolgicos destinados a afectar el comportamiento (manejo de expectativas, refuerzo
de empata, cumplimiento forzado, sentimientos de culpa, etc...)
Apela al YO AFECTIVO para generar reacciones INTUITIVAS
Integracin vertical
Filosofa corporativa
Temas estratgicos especiales
Postura estratgica de la
empresa
Satisfaccin de los
individuos en el trabajo
Comportamiento individual
y de grupo
La cultura
organizacional
.
.
Caractersticas de una cultura
organizacional que evade la
accountability
accountability
Cultura organizacional que evade la
accountability
Son hbitos de la mente y comportamiento que existen en
empresas que no tienen una cultura de accountability
Estos hbitos de la mente y de comportamiento se
convierten en parte aceptada de la cultura organizacional al
extremo que la gente ya no se da cuenta.
Sirven para ayudar a la gente a evadir responsabilizarse
por algo que ha sucedido o algo que debi haber sucedi y
no sucedi.
Estos comportamientos ocurren tanto al nivel individual
como a nivel colectivo.
El Juego de Blamestorming
6. Espera y
Veras
5. Cubre tus
espaldas
4. Confusin.
Dime que
tengo que
hacer
Total, en qu
quieres que nos
enfoquemos en
Ya vers que las
cosas mejoran en
poco tiempo
Yo te envi un email con
el programa antes de
iniciarlo
Marketing nos
dio un pronstico
3. El dedo
acusador
2. Este no es
mi trabajo
1. Ignorar /
negar
Esto no est en
la descripcin
de mi puesto
Desde nuestra
perspectiva, no hay
ningn problema
enfoquemos en
calidad o en
cantidad?
dio un pronstico
errado
Cultura organizacional de
accountability
accountability
Cultura organizacional de accountability
Para crear una cultura de accountability hay que
cultivar en la organizacin 16 atributos que son
hbitos y comportamientos.
Ver el documento: Construyendo una cultura de Ver el documento: Construyendo una cultura de
accountability
Vamos a analizar esos 16 hbitos y
comportamientos
Los 4 pasos para establecer la cultura de
accountability
Paso 1: Ve la realidad, identifica y percibe los
problemas o temas
Atributo # 1: Obtener las perspectivas de otros.
Atributo # 2: Comunicarse abierta y Atributo # 2: Comunicarse abierta y
transparentemente.
Atributo # 3: Pedir y dar feedback.
Atributo # 4: Escuchar los hechos difciles e
incmodos.
Paso 2: Compromtete con el cambio
Atributo # 5: Tener alta inversin personal en el
trabajo.
Atributo # 6: Admitir mi involucramiento.
Atributo # 7: Capacidad para crear y mantener
alineamiento con la organizacin.
Atributo # 8: Compromiso tanto con los
objetivos individuales como con los objetivos
organizacionales y de equipo.
Paso 3: Maneja los obstculos
Atributo # 9: Preguntar constantemente qu
ms puedo hacer?
Atributo # 10: Redefinir activamente los lmites. Atributo # 10: Redefinir activamente los lmites.
Atributo # 11: Enfrentar creativamente los
obstculos.
Atributo # 12: Mantener enfoque en alcanzar
resultados.
Paso 4: Hazlo, implementa la solucin
encontrada
Atributo # 13: Informar proactivamente.
Atributo # 14: Hacer seguimiento
incansablemente. incansablemente.
Atributo # 15: Hacer aquello que dije que hara.
Atributo # 16: Medir mi progreso hacia el
resultado esperado.
La lnea divisoria
En cada uno de los comportamientos podemos
estar sobre la lnea o bajo de la lnea que marca
y distingue una organizacin que asume
accountability. accountability.
Sobre la Lnea
LA LNEA
Dnde est la
cultura
organizacional?
sobre la lnea
LA LNEA
Bajo la Lnea
6. Espera y
Veras
5. Cubre tus
espaldas
3. El dedo
acusador
4. Confusin.
Dime que
tengo que
hacer
2. Este no es
mi trabajo
1. Ignorar /
negar
sobre la lnea
bajo la lnea?
Desarrollando Desarrollando la la cultura cultura de de
accountability accountability
Formulacin de planes de accin
Qu es asumir accountability personal?
Es la decisin personal de elevarse por encima de
las circunstancias o demostrar el compromiso
necesario para lograr el(los) resultado(s) necesario para lograr el(los) resultado(s)
deseado(s).
Significa continuamente preguntarse qu ms
puedo hacer? para lograr el resultado deseado
Qu es una cultura de accountability?
Es una cultura organizacional donde predominan ciertas
experiencias, creencias y acciones, todas ellas
orientadas a generar los resultados deseados. Mientras
mejor estoy en los 16 atributos, ms afianzada tengo la
27
mejor estoy en los 16 atributos, ms afianzada tengo la
cultura de accountability
Es una cultura organizacional donde la gente
diariamente piensa y acta de manera tal que desarrolla
soluciones, encuentra respuestas, supera obstculos y
triunfa sobre los problemas que pudieran surgir.
Desarrollo de la cultura de accountability
El cuestionario ha permitido entender la cultura actual y el
prximo paso es definir acciones necesarias para reforzar
la cultura de accountability.
No hay magia, son 4 pasos o aspectos en los cuales habra
que centrar los esfuerzos. Estos cuatro pasos y los 16 que centrar los esfuerzos. Estos cuatro pasos y los 16
atributos, si se aplican, conducirn a lograr resultados.
Hay cosas que se pueden hacer para acelerar el cambio
cultural. Se trata de transformar la manera cmo la gente
piensa y acta.
Hay una premisa que vale la pena enfatizar: cambia la
manera cmo piensa y acta la gente y cambiars los
resultados que ellos producen.
Proceso de desarrollo de una cultura de
accountability
1. Validar la visin
cultural
2. Diagnstico cultural
Ratificar el perfil de cultura que
queremos establecer: Cultura de
gestin por resultados
Conocer el perfil de cultura que
2. Diagnstico cultural
actual
3. Identificar las
brechas
4. Planes de accin
(intervencin cultural)
Conocer el perfil de cultura que
queremos hoy: 16 atributos
Comparar el perfil actual vs. Perfil
deseado e identificar las mayores
brechas (prioridades)
Plantear las lneas de accin para
intervenir en los atributos culturales
que resulten prioritarios de acuerdo a
las brechas identificadas.
Cmo cambiar o formar la cultura
organizacional*?
La forma ms eficaz de cambiar la cultura es
creando experiencias que promueven creencias que
impulsan acciones que producen los resultado
deseados.
deseados.
Otra forma es dejando de crear experiencias que
promueven creencias que impulsan acciones que
producen resultados no deseados
Las experiencias son palancas para actuar
sobre las creencias y acciones de los empleados
* O un rasgo de la cultura organizacional
30
Etapas del proceso de cambiar la cultura
I
Definir los
resultados
II
Identificar
qu
conductas
III
Identificar las
creencias,
IV
Crear
experiencias
que induzcan
nuevas
resultados
que
deseamos
alcanzar
conductas
produciran
los resultados
esperados
valores, que
conducen a la
conducta
requerida
nuevas
creencias y
valores que a
su vez
induzcan
nuevas
conductas
Proceso de cambio de cultura
31
I. Definiendo los resultados deseados
1. Claridad del rasgo cultural que se espera /
desea cambiar
2. Asegurarse que todos entiendan qu
2. Asegurarse que todos entiendan qu
resultados se buscan.
3. Lograr compromiso por los resultados, la
gente debe ver el problema, tomarlo como
propio.
32
II. Identificando las conductas / acciones
Esfuerzo participativo para decidir qu
acciones requerimos para lograr los
resultados propuestos.
Participacin genera compromiso,
Participacin genera compromiso,
energa y augura un cambio real.
Qu conductas debemos parar?
Qu conductas debemos empezar?
Qu conductas deben continuar?
33
Rasgo de cultura organizacional que deseo
PARAR
ACCIONES/
CONDUCTAS que
debemos parar
CREENCIAS que debemos
parar
EXPERIENCIAS que
debemos parar
debemos parar
1. Presentacin de
rendiciones de
comisiones de servicios a
destiempo
1. No pasa nada si no presento
a tiempo las rendiciones
1. Retencin del sueldo
hasta la presentacin de
la rendicin respectiva.
34
MANTENER
ACCIONES/
CONDUCTAS que
debemos mantener
mantener
EXPERIENCIAS que
debemos mantener
2.1. Promover incentivos
Material elaborado por Gerens 35
2. Cordialidad y
sensibilidad en la
atencin del servicio en
el tratamiento a las reas
2. Servir al cliente interno es
nuestra responsabilidad, forma
una cultura altamente eficaz
2.1. Promover incentivos
para el rea que presta
mejor atencin al
usuario.
2.2 Otorgar bono ligado
a satisfaccin del cliente
interno
INICIAR
ACCIONES/
CONDUCTAS que
debemos iniciar
iniciar
EXPERIENCIAS que
debemos INICIAR
3. Establecer un sistema
de evaluacin del
desempeo.
Establecer un sistema de
coaching
3. Seguimiento y mejoramiento
continuo es importante para el
logro de los objetivos
3.1. Tomar
conocimiento de casos
exitosos en otras
empresas.
3.2 Entrenamiento y
modelaje de conducta
III. Gerenciando las Creencias
Lo que yo pienso determina lo que yo hago
Las creencias tienen una enorme importancia
en el liderazgo y en el cambio cultural
Creencias, formas de pensar, supuestos,
Creencias, formas de pensar, supuestos,
premisas
Los gerentes deben aprender a trabajar con
las creencias de la gente
Ms oculto
Ms influyente
Creencias Acciones Resultados
Qu creencias, supuestos o formas de
pensar actuales nos dificultan o interfieren el
lograr resultados? analizar los 16 atributos
Qu creencias, supuestos o formas de
pensar son necesarias para ayudarnos a lograr
los resultados que deseamos alcanzar?
Las creencias impulsan las acciones que
la gente toma
La forma de
Todos deben dar feedback
a sus pares
Creencia que
deseo afirmar
Acciones que deseo impulsar
La forma de
progresar
aqu es
siendo abierto
y diciendo lo
que piensas
a sus pares
Debemos informar a los
colegas rpidamente
cuando surge un
problema
Todos deben facilitar el
dilogo en las reuniones
Crculo
virtuoso
39
IV. Creando experiencias que inspiran
creencias
Las experiencias son el cimiento de la cultura
Los lderes dirigen creando experiencias tiles,
consistentes para la gente en todos los niveles
consistentes para la gente en todos los niveles
de la organizacin
Si no puedo gerenciar las experiencias de la
gente, estar a merced de la cultura resultante
40
La La Gestin Gestin por por Resultados Resultados en el en el
Sector Sector Pblico Pblico Peruano Peruano
Herramientas del Estado Peruano para aplicar
la gestin basada en resultados
El Presupuesto por Resultados (PPR)
La Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal (LRTF).
El Marco Macroeconmico Multianual (MMM).
El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP).
El Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF).
El Plan Estratgico Nacional.
Los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM).
Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI).
Los Convenios de Administracin por Resultados entre la Direccin
Nacional de Presupuesto Pblico (DNPP) del MEF y las entidades del
Gobierno General.
Los Convenios de Gestin entre las empresas estatales y el Fondo
Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
(FONAFE).
Antecedentes del PPR en el Per
Se establecieron variaciones en el presupuesto (aumentos
significativos) sin tener un impacto positivo en la variacin
de los resultados.
Se establece la implementacin de Presupuestos por
Resultados fundada en la Ley N28927 Ley de
Presupuesto del Sector para el Ao Fiscal 2007 (Captulo
IV) publicada el 12 de diciembre del 2006 en el diario El
Peruano.
Sectores comprendidos en su etapa inicial: MINEDU,
MINSA, MIMDES, MTC, Gobiernos Regionales y RENIEC
Material elaborado por Gerens 43
Presupuesto por resultados
Comprende la aplicacin en el ciclo presupuestal,
de principios y tcnicas para el diseo, ejecucin,
seguimiento y evaluacin de intervenciones con
una articulacin clara y sustentada entre bienes y una articulacin clara y sustentada entre bienes y
servicios a ser provistos a un determinado grupo o
poblacin objetivo (productos) y los cambios
generados en el bienestar ciudadano (resultados),
a ser logrados, bajo criterios de eficiencia, eficacia
y calidad.
Lineas de accin 2009
Durante el 2009 se continuar con el diseo de los
Programas Estratgicos y Sectoriales que comprendern
los 5 sectores iniciales conjuntamente con los Ministerios
de Justicia, Interior, Produccin, Agricultura, Ambiente,
Poder Judicial y Ministerio Pblico.
Lneas de Accin:
Desarrollo y fortalecimiento de capacidades de los funcionarios
pblicos.
Informacin, sensibilizacin y generacin de compromiso por parte
de los decisores polticos no vinculados directamente al proceso
presupuestario.
Comprende: Gobierno Nacional (sectores), Unidades
Ejecutoras, reas de Lnea de la DNPP.
La PPR es parte de la Gestin por Resultados
Fuente: MEF
Gestin Gestin por por Resultados Resultados y el y el
Balanced Balanced Scorecard Scorecard
Qu es el BSC?
El BSC es una herramienta de gestin
que apoya la gestin por resultados
No se puede gerenciar lo que no se puede
medir!
Objetivos
Estratgicos
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
Visin
Misin
El BSC traduce la visin y misin en objetivos,
metas e indicadores del desempeo. Permite
medir el desempeo de la organizacin en 4
perspectivas.
Estratgicos
Mediciones
Misin
Las Perspectivas del BSC
Visin y
PROCESOS INTERNOS
En qu procesos
CLIENTES/STAKEHOLDERS
Qu necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener xito?
FINANCIERA
Qu objetivos finan-
Visin y
Estrategia
APRENDIZAJE
Cmo debe nuestra
Organizacin aprender
e innovar para
alcanzar sus objetivos?
En qu procesos
debemos ser
excelentes?
Qu objetivos finan-
cieros debemos lograr
para ser exitoso?
Un conjunto de indicadores financieros y no
financieros articulado con la visin y estrategia
Tablero de Mandos Estratgico
El Balanced Scorecard (BSC) y el proceso
de Cambio Estratgico
Alta
Efectividad
Situacin Futura
Fortalecimiento institucional DRA/
Transferencia funciones y desarrollo de
capacidades regionales
Planes y programas regionales
Alineamiento DRA- MINAG
Actual
Situacin
Hoy
Tiempo
BSC: Modelo de Control Estratgico
Alianzas estratgicas clave (G.Locales,
Coop Int., OPDs, etc)
Capacitacin equipo humano
Incentivos al personal
Presupuesto DRA
Vinculacin entre el BSC y el Vinculacin entre el BSC y el
Plan Estratgico Plan Estratgico
Plan Estratgico Plan Estratgico
Formulacin Implementacin
PA
1.1...
Estr
Obj. 1
Objetivos
Programas de
Accin PA
PA
Realizar
Anlisis
del
Entorno
Conclusiones:
. Oportunidades
. Amenazas
Modelo de Planeamiento Estratgico
Asignar
Recursos
BSC
Generacin y
Evaluacin
del Plan
Estratgico
Obj. 2
Estr
2.1
Estr
3.1
Estr
n.1
Obj. n
Obj. 3
PA
2.1...
PA
3.1...
PA
n.1...
Misin
Visin
actual
Ajustes en
misin
visin
futuras
Realizar
Anlisis
Interno
Conclusiones
sobre la
organizacin:
. Fortalezas
. Debilidades
RETROALIMENTACIN
La La Pirmide Pirmide de de Gestin Gestin en las DRAS en las DRAS
Brecha entre la Misin, Visin y Estrategia y
las Acciones Cotidianas de los Trabajadores
MISION
Para qu existimos
VALORES
Qu es importante para nosotros
VISION
Qu queremos ser en el largo plazo
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
EMPODERAMIENTO / OBJETIVOS PERSONALES (MBO)
Cul es mi contribucin personal
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (KPI)
Qu debemos mejorar
El BSC Relaciona la Visin y Estrategia con las Acciones
Cotidianas de los Empleados
BALANCED SCORECARD
MISION
Para qu existimos
VALORES
Qu es importante para nosotros
VISION
Qu queremos ser en el largo plazo
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traducir, enfocar y alinear
INITIATIVAS ESTRATEGICAS
Cuales son las prioridades para la empresa
PRODUCTOS ESTRATEGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Deleitados
Procesos eficientes
y efectivos
Fuerza Laboral
motivada y preparada
EMPODERAMIENTO / OBJETIVOS PERSONALES (MBO)
Cul es mi contribucin personal
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (KPI)
Qu debemos mejorar
Los 3 componentes del BSC
1. El mapa estratgico que describe la historia de la
estrategia y que muestra cmo se conectan las 4 (o
ms) perspectivas-relaciones causa-efecto
2. La tabla balanceada de objetivos, medidas, metas, 2. La tabla balanceada de objetivos, medidas, metas,
iniciativas para comunicar y enfocar
3. El mapa de iniciativas o planes de accin
enfocados en la estrategia
Ejemplo de un Mapa de Iniciativas
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/
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Perspectiva Objetos
Incremento de utilidades
Financiera
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Implementar el BSC en la organizacin
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Maximizar ingresos
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro de tiempo
Cliente
Mejorar programas de marketing
Interna
Atraer y retener clientes clave
Innovacin
Servicio a tiempo
Servicio cmodo
Desarrollar mayor capacidad de servicio
Manejar alianzas para reduccin de costos
Destacar Fortalezas
Por qu se llama balanceado?
Variable tiempo:
corto, mediano y
largo plazo
Relaciones
causa-efecto
Herramientas e indicadores para adquirir y
mantener balance estratgico
Dimensiones:
financiera y no
financiera
Construccin del mapa Construccin del mapa estratgico: estratgico:
ejes para la gestin por resultados ejes para la gestin por resultados
Cobertura
Satisfaccin
Diagrama de relaciones causales
Cmo generar mayor cobertura?
Consiguiendo que ms
participantes se enrolen y estn
satisfechos y utilicen nuestros
servicios o los recomienden.
Cmo generar satisfaccin?
Alcanzando los objetivos de
Medidas de Resultado
Objetivos Logrados
Uso de herramientas Modernizacin
Habilidades
Alcanzando los objetivos de
aprendizaje previstos.
Cmo lograr alcanzar O.A.?
Mejorando el uso de las
herramientas educativas y
modernizando procesos.
Cmo mejorar el uso de
herramientas educativas?
Entrenando a los maestros
y asegurando recursos
Impulsores de Resultados
Infraestructura
Qu es el mapa estratgico?
Es una descripcin de la estrategia que muestra
las relaciones causa-efecto entre los objetivos
estratgicos de las 4 perspectivas del BSC. estratgicos de las 4 perspectivas del BSC.
Debe presentar una descripcin integrada y lgica
de la forma en que se llevar a cabo la estrategia.
Hace explcita la lgica de la estrategia.
El mapa estratgico describe las relaciones
causa-efecto en la estrategia
El BSC es un marco de referencia descriptivo y no
prescriptivo.
El diseo del BSC se basa en la premisa que la estrategia
es un conjunto de hiptesis interrelacionadas. es un conjunto de hiptesis interrelacionadas.
El ME permite que las hiptesis estratgicas sean
descritas como un conjunto de relaciones causa-efecto
que son explcitas y posibles de prueba.
La relacin entre las directrices y los resultados
esperados constituyen las hiptesis que definen la
estrategia.
Incrementar
Conocimiento
s /
Informacin
CLIENTES Y
STAKEHOLDERS
Proteccin de la
Recuperacin
de la
Conservacin y
recuperacin
de la
Diversidad
Biolgica
Misin
Mapa estratgico de Proyecto / ONG para la
Conservacin del Medio Ambiente
Educacin
Uso
compatible de
los recursos
naturales
(Beneficiarios
)
FINANCIERA
CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
PROCESOS
Investigacin
Proteccin de la
Diversidad
Bilgica
de la
Diversidad
Biolgica
Sistemas de
informacin
Obtencin de
recursos de fuentes
de cooperacin
Manejo eficiente y
transparente de los
recursos financieros
Desarrollo
Organizacional
Gestin del capital
intelectual
Educacin
ambiental
Misin
Presentar producciones de calidad, innovativas
Y diversas. Desarrollar una audiencia educada y
Comprometida. Desarrollar nuevo talento.
Enfocar en
contribuyentes
potenciales
legales y
generosos
Enfocar en
Reclutamiento y
la inversin del
directorio
Lanzar
programas
de residencia
para artistas
Suscriptores / Donantes
Presentar
un repertorio
diverso
Escena Nacional / Internacional
Promover
colaboracin
Construir
el apoyo de
la comunidad
Enfocar la
educacin /
comunicacin
de la ciudad
de Boston
Comunidad
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Mejorar proceso
de boletaje y
reconocimiento
Mejorar
contacto
Mejorar
sistema de
soporte al
Mejorar relacin con clientes
Desarrollar
servicio
basado
Agregar excelencia operativa
Contactar
a los mejores
Lanzar
una campaa
masiva de
Desarrollar
nuevos
productos y
Mejorar la imagen
de marca
P
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s
Desarrollar
el proceso de
Enfocar a
la inversin del
directorio y al
Boston Lyric Opera
Mapa Estratgico
reconocimiento
de donativos
contacto
uno a uno
soporte al
directorio
basado
en web
a los mejores
talentos
masiva de
relaciones
pblicas
productos y
programas
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s
el proceso de
innovacin
directorio y al
reclutamiento
Darle al staff
Entrenamiento
en gestin
Apalancar
la efectividad
del directorio con
entrenamiento en
bsqueda de
fondos
Desarrollar
un plan de
Comunicacin
estratgica
Desarrollar competencias
Incorporar
metas a las
evaluaciones
Alineamiento estratgico
Crear
un plan de
Recursos
humanos
Desarrollar
programa de
Residentes
administrativos
Construir infraestructura para crecer
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Invertir
a
tecnologa
Incrementar
ingresos
Sistematizar
Procesos
financieros
Crear una
estrategia de
Inversin
de largo
plazo
Salud fiscal
Desarrollar
Presupuestos
realistas
Planeamiento del crecimiento
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Institucionalizar
presupuesto
multianual
Buscar
apoyos de
largo plazo
Temas estratgicos
Un tema estratgico est formado por un conjunto de
relaciones causa-efecto que permite enlazar objetivos de
diferentes perspectivas del BSC y describe la lgica de la diferentes perspectivas del BSC y describe la lgica de la
estrategia.
Algunos temas conectan las 4 perspectivas
Algunos temas conecta slo 3 perspectivas
La integracin de todos los temas estratgicos constituye
el mapa estratgico de la empresa
Generar ingresos econmicos
propios
Ampliar la oferta
de servicios de salud
Fortalecer las capacidades de
organizacin y gestin de la
poblacin
Satisfaccin del cliente
Calidad de servicio
Formulacin
Ejecucin de proyectos
concertados con
Contribuir al desarrollo de la poblacin de la regin mejorando los
servicios de salud y promoviendo el fortalecimiento institucional.
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Misin de FOISA
Tema 1
Autosuficiencia
financiera
Tema 2
Servicios
de salud
Tema 3
fortalecimiento
Calidad de servicio
Formulacin
de proyectos
integrales
concertados con
entidades pblicas y
privadas
Implementar un
sistema de
informacin y
comunicacin
Implementar un
plan de desarrollo
de RR HH
Introduccin
de servicios
vendibles
Proceso de
atencin a
pacientes
Mejorar las competencias tcnicas del
personal y habilidades de
comunicacin y capacitacin
Cultura Institucional
concertacin integral
Creacin de
una cultura
de eficiencia
Mejorar las
competencias
del personal
Diversificacin de
fuentes de financiamiento
Asegurar
disponibilidad de
ingreso
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a
El mapa expresa la estrategia
como un conjunto de temas estratgicos
Investigacin
aplicada
Modelo
educativo
Administracin
eficiente
Visin/Misin
Muestra cmo
Tema 1
Tema 2 Tema 3
Ser la Universidad lder en el
mbito de influencia
educativo
innovador
Llegar Ser nico Max. valor
Muestra cmo
se lograr
alcanzar la
visin en el
corto y largo
plazo
mediante 3-6
temas
integrados
Discusin y mejoramiento del Discusin y mejoramiento del
mapa estratgico de la DRA mapa estratgico de la DRA
mapa estratgico de la DRA mapa estratgico de la DRA
Mejorar los
ndices de
productividad del
productor agrario
CLIENTES Y
STAKEHOLDERS
Contribuir a
mejorar los
ingresos del
productor
agrario
Conservacin
y uso de Flora
y Fauna
Visin /
Misin
Proporcionar
capacitacin
Asistencia
Tcnica
Informacin
Agraria
Uso Racional
del Agua
Mapa Estratgico Genrico de una DRA
Plataforma de Servicios Integrados
Promocin Agraria- Cadenas Productivas
FINANCIERA
CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
PROCESOS
INTERNOS
capacitacin
Incrementar
competencias
de los RRHH
de la DRA
Fortalecer los
sistemas de
comunicacin e
informacin de
la DRA
Fortalecer
organizacional de
la DRA
Incrementar los
recursos
financieros (RO,
RDR)
Optimizar los
recursos
financieros de la
DRA
Sostenibilidad financiera
Fortalecimiento institucional
Administracin
As. Legal
Planeamiento
Cascada de objetivos
Misin
Objetivos de las unidades
Nivel Regional
Objetivos estratgicos
Nivel Nacional
Nivel Regional
Monitoreo y control
Indicadores, metas y responsables
Iniciativas
Objetivos a nivel entidad/proyecto
Tipos de BSC en la Organizacin
Unidad de
servicios
CORPORATIVO
servicios
FUNCIONAL
DEPARTAMENTOS, EQUIPOS,
GRUPOS DE TRABAJO
PERSONAL
Tabla Balanceada del BSC Tabla Balanceada del BSC
Tabla Balanceada
objetivos Indicadores Lnea de base Iniciativas
2008 2009 2010 2011
Metas
Qu
Cmo
Plan de Monitoreo y Reporte
Para alcanzar una alta efectividad de la estrategia
necesitamos monitorear cmo estamos avanzando
en el alcance de las metas parciales... y para ello en el alcance de las metas parciales... y para ello
necesitamos un sistema de medicin estratgica,
tal como el BSC, que contenga, por cada objetivo,
un indicador, metas peridicas e iniciativas.
Qu es un Indicador?
Una pieza de informacin que muestra cambios en
una condicin a travs del tiempo.
Permite cuantificar el avance logrado en un
Objetivo o Meta. Objetivo o Meta.
Un indicador debe ser:
Medible
Preciso
Consistente
Sensato
Los indicadores
Describen QU se medir NO cunto o cundo
(esto lo definiremos junto con los objetivos y
metas)
Proporcionan la base para el monitoreo y la
evaluacin evaluacin
Permiten especificar de manera precisa a los
objetivos
Permiten fijar metas para medir el grado de avance
del cumplimiento del objetivo
Si podemos medirlo, podemos administrarlo
6 categoras de indicadores
Nmeros precisos: ventas, unidades de produccin,
clientes atendidos, etc.
Porcentajes: mrgenes de utilidad, ventas a clientes
nuevos, aumento de productividad, etc.
Logros o hitos importantes: certificacin ISO, conclusin
de un proyecto, etc. de un proyecto, etc.
Parmetros de servicio: frecuencia de contacto con
clientes, tiempo de respuesta, etc.
Problemas a superar: exceso de inventario, desercin,
retrazos en la cobranza, costos excesivos
Indicadores blandos: para medir resultados en aspectos
intangibles clima laboral, imagen pblica y reputacin, entre
otros.
Tipos de Indicadores
Productos
Impacto
Resultados /Desempeo
Procesos
Insumos
Tiempo
Se pueden medir los resultados, los procesos o los
insumos que permitan evaluar el progreso que se est
alcanzando en el logro de las metas
Indicadores de Insumos
Miden la cantidad y calidad de los recursos que se
requieren para las actividades y estrategias.
Cundo se emplean?
El costo de los insumos es alto relativo al costo de los
resultados resultados
La calidad y seguridad de los insumos es importante.
Es muy complejo monitorear los procesos o los
resultados
Indicadores de Procesos
Miden variables crticas del proceso para saber si
respondemos a los clientes / stakeholders: en
calidad, tiempo u otros atributos
Cundo se emplean?
Cuando la estandarizacin del proceso es crtica para la
seguridad o calidad.
Cuando las ventajas competitivas provienen del
mejoramiento del proceso acorde con las expectativas
de los clientes/stakeholders
De Resultado o Desempeo
Miden la cantidad o calidad del alcance de los objetivos
(resultados obtenidos, cunto se hizo)
Se emplean cuando los resultados son observables y
medibles
En el sector pblico o sin fines de lucro suele requerirse las
medidas de impacto. Ms difciles de medir, se relacionan a
la visin de largo plazo y a nivel ms macro. A veces se
requieren indicadores trazadores.
Proceso de Construccin de Proceso de Construccin de
Indicadores Indicadores
El Proceso de construir indicadores
1. Afinar los objetivos de largo plazo
2. Formular indicadores alternativos
3. Seleccionar el / los indicadores
El proceso de construir los indicadores
nos obliga a asegurar que los objetivos
de largo plazo se formulen con claridad
y precisin
1. Afinando la formulacin de 1. Afinando la formulacin de
objetivos de largo plazo objetivos de largo plazo
Los objetivos de largo plazo estarn mejor
Los objetivos de largo plazo estarn mejor
formulados en la medida en que resulten de tener
claridad estratgica y visin compartida sobre los
mismos
Reglas para escribir objetivos
1. Un objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo que
sea de accin o de logro
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr
3. Debe poder completarse en el perodo de tiempo (5 aos) 3. Debe poder completarse en el perodo de tiempo (5 aos)
4. Debe ser lo ms especfico posible (y por ende, medible y
verificable)
5. Debe especificar slo el qu y el cundo; debe evitar
aventurarse en el por qu y en el cmo
6. Debe ser realista y alcanzable /factible, pero debe
representar un reto importante
Objetivo SMART
Especfico
Medible
Alcanzable
Relevante
Temporalmente acotado
Ejemplo 1
Objetivo originalmente planteado:
Intensificar las exploraciones Intensificar las exploraciones
Intensificar cunto? - No es medible
No contiene una meta/hito especfico nunca podr No contiene una meta/hito especfico nunca podr
saber si alcanc o no el objetivo
Objetivo SMART:
Incrementar las reservas econmicas para Incrementar las reservas econmicas para
alcanzar 2 millones de TM al 2010 alcanzar 2 millones de TM al 2010
Ejemplo 2
Objetivo original:
Promover oportunidades para el desarrollo Promover oportunidades para el desarrollo
turstico turstico
de toda la provincia donde opera nuestra empresa? No,
slo contamos con S/ 100,000 al ao slo contamos con S/ 100,000 al ao
hotelera, transporte, pequeas empresas?
Objetivo SMART:
Promover las condiciones para la puesta en valor Promover las condiciones para la puesta en valor
de las ruinas de Sonccoychayoc a diciembre del de las ruinas de Sonccoychayoc a diciembre del
2007 2007
Error frecuente: objetivos poco claros
La dificultad en construir indicadores relevantes
muchas veces proviene de objetivos de largo
plazo mal formulados: oscuros, incongruentes o
incompletos...
Atrs de objetivos de largo plazo mal formulados
suele haber pensamiento estratgico dbil o
inexistente
Por tanto antes de formular indicadores hay que
asegurarse de que los objetivos de largo plazo
estn bien formulados
Error frecuente: confundir objetivos con
actividades
Estamos tratando de fijar objetivos estratgicos de
largo o mediano plazo. Estos a su vez se
descomponen en numerosos sub-objetivos y de descomponen en numerosos sub-objetivos y de
ellos se desprenden actividades. Un error
frecuente consiste en poner una actividad o un
sub-objetivo como si fuera objetivo estratgico de
largo plazo
2. Formulacin de indicadores alternativos
En algunos objetivos de largo plazo la performance
deseada es tan obvia que de inmediato se pueden
fijar los indicadores y luego fijar las metas de corto
plazo
Con frecuencia es necesario formular ms de un Con frecuencia es necesario formular ms de un
indicador para especificar diferentes aspectos de
un objetivo de largo plazo
En la mayor parte de los casos es aconsejable
explorar una amplia variedad de indicadores que
podran usarse para medir el grado de alcance del
objetivo de largo plazo.
Indicadores
alternativos
A mayor cantidad de indicadores alternativos
considerados, mayor probabilidad de que
Indicadores
seleccionados
considerados, mayor probabilidad de que
identificaremos los resultados adecuados cuando
seleccionemos los objetivos.
Algunos indicadores podran no aplicarse al plan
estratgico pero podran ser tiles en el plan operativo o
a otros niveles .
Errores frecuentes
Es contraproducente definir prematuramente
indicadores o metas de corto plazo, antes
de:
Haber afinado la formulacin de los objetivos de
largo plazo
Haber considerado indicadores alternativos
3. Seleccin de indicadores
Si hay problemas de informacin, debe buscarse
otros indicadores o agregar una actividad nueva
para obtener informacin (ejemplo: aplicar una
encuesta) encuesta)
Si la verificacin de un indicador es muy compleja
o de costo muy alto, o si los impactos tendrn lugar
despus de transcurrido mucho tiempo, debe
buscarse indicadores aproximados (proxy)o
sustitutos
Errores frecuentes
No confundir la determinacin de
indicadores con la fijacin de metas para
dichos indicadores
Lnea de Base y Metas Lnea de Base y Metas
Qu son los objetivos estratgicos?
Representan posiciones estratgicas que desean
alcanzarse en un momento del futuro
Describen lo que nuestra organizacin quiere o Describen lo que nuestra organizacin quiere o
tiene que lograr en el futuro, por ejemplo 3 aos.
Denotan el nivel deseado de resultados que
servirn para medir el desempeo de la
organizacin.
Son resultados ms especficos que
incorporan mediciones estndar y plazos
para alcanzarlos.
15% de aumento mnimo anual de los
Metas
15% de aumento mnimo anual de los
ingresos
Establecer 2 nuevos productos
educativos exitosos al ao en los
prximos 3 aos.
Tres enfoques para la fijacin de metas
*
Retos de olimpiada Retos de olimpiada Retos de olimpiada Retos de olimpiada
Desempeo histrico Desempeo histrico Desempeo histrico Desempeo histrico
o
o
o
o
o
o
x
x
x
x
Reto
Asumido
En la Meta
Periodo de Evaluacin
*
*
*
*
Benchmarking Benchmarking Benchmarking Benchmarking

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Judul Asli

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