OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Especificar los pasos del desarrollo y la administracin de un programa de evaluacin de ventas.

. Explicar las razones y las dificultades asociadas con la evaluacin dela fuerza de ventas. Describir las cuotas de ventas y las medidas del desempeo y cmo debern establecerse. Elaborar una lista de las fuentes de informacin utilizadas en la evaluacin. Comprender que el desempeo en ventas deber evaluarse en el nivel de supervisin ms bajo posible. Explicar los factores que determinan la mejor frecuencia para la aplicacin de los programas de evaluacin formal de ventas. Destacar los diferentes mtodos de evaluacin. Estudiar las polticas alternativas para vincular a los vendedores en y los programas de evaluacin. EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS El sistema de evaluacin de los vendedores deber reflejar, ante todo, las necesidades de la compaa. Los buenos programas de compensacin e incentivos en ventas, que se estudiaron en los captulos 16 y 17, se disean para motivar comportamientos deseables. La evaluacin, a su tumo, deber ser consistente con el sistema de premios y las metas establecidas en una compaa. Symantec Corporation, una compaa de bases de datos y software en California, es como un jugador pequeo que busca su puesto entre gigantes. La compaa est creciendo mediante la adquisicin de pequeas empresas, de las cuales no se esperan grandes utilidades de inmediato pero s un futuro promisorio. El ndice de riesgo de los nuevos productos de Symantec hace que la exactitud de

las cifras de ventas resulte esencial. Symantec evala y premia a sus representantes de ventas no por la cantidad que vendan a los distribuidores, sino por el volumen de ventas que los distribuidores alcancen entre los minoristas. En consecuencia, los representantes de ventas de Symantec se muestran ansiosos de solucionar los problemas de almacn, y se abstienen de entregar: a los distribuidores productos inadecuados para cumplir su cuota. United States Surgical es otra compaa que evala a sus vendedores de acuerdo con su nivel de ayuda para lograr las metas organizacionales. La compaa se encuentra en el punto de avanzada entre los fabricantes de instrumentos quirrgicos para laparoscopias, los cuales utilizan una cmara de televisin dentro del cuerpo para no tener que realizar una ciruga abierta. U.S. Surgical tambin ofrece productos ortopdicos asimilables. Estos productos, como las suturas y el hilo de ciruga que la misma empresa fabrica, se disuelven en el cuerpo y eliminan la necesidad de retirar los puntos de sutura. Como U.S. Surgical quiere seguir experimentando con nuevos productos, es imperativo que la fuerza de ventas d la firma mejore el nivel profesional para interactuar con los mdicos, y entender sus necesidades. Los vendedores van a las salas de ciruga para ayudar a que los cirujanos utilicen nuevos productos y para obtener informacin acerca de qu les agrada o no. Los nuevos vendedores de la empresa reciben un curso de entrenamiento de seis semanas sobre anatoma, tcnicas de limpieza y productos de la compaa. El curso implica exmenes diarios, en los cuales fracasa alrededor de un 20% de los aspirantes1. La evaluacin de la fuerza de ventas afecta en gran medida la capacidad de la compaa para competir. En el captulo 19 se estudiar el desarrollo y administracin de un programa de evaluacin de ventas. El proceso est lleno de retos y dificultades pero, para las empresas innovadoras y de xito como Symantec y U.S. Surgical, los beneficios de un programa de evaluacin bien diseado justifican los esfuerzos relacionados con su desarrollo. "Qu tal lo hago?" Todas las personas, incluidos los vendedores, necesitan y quieren tener una respuesta. En este captulo se examinarn las tareas esenciales del diseo de un programa de evaluacin de ventas y cmo manejarlo en forma

eficaz. Cada gerente de ventas debe decidir qu procedimientos son aplicables a la situacin de la compaa y qu tan complejo y sofisticado deber ser el programa de evaluacin de ventas: Los sistemas de evaluacin brindan la retroalimentacin necesaria, aunque varan si la firma es grande o pequea, si est en el rea de ventas al consumidor, industriales, gubernamentales o de exportacin, si vende bienes o servicios, si emplea pocos o muchos vendedores. La evaluacin puede ser formal o informal, su forma puede ser simple o compleja, y sus conclusiones pueden basarse en criterios objetivos o en una opinin ejecutiva. Cualquiera que sea su alcance, la evaluacin de ventas si realiza en todas las compaas porque sin ella la supervisin de los vendedores es imposible. Existen cinco pasos definidos en el desarrollo y administracin de un programa de evaluacin sistemtica para el desempeo en ventas, los cuales aparecen en la figura 19-1. Los primeros dos pasos se estudiaron en captulos anteriores; los tres ltimos se considerarn a continuacin. La evaluacin que la gerencia de ventas haga de su personal deber conducir a acciones correctivas, en caso de que se detecten deficiencias. La meta de los programas de evaluacin es mejorar la productividad futura de la fuerza de ventas. Con demasiada frecuencia, la evaluacin de ventas se considera un intento negativo para encontrar cules vendedores no estn trabajando. A decir verdad, se es un aspecto de la evaluacin; su punto de vista ms real es que constituye una actividad dirigida hada el desarrollo personal de los representantes de ventas. El desarrollo y la direccin apropiados de este tipo de programas son esenciales para el xito de una organizacin de ventas. No obstante, a pesar de la enorme importancia de la evaluacin, an es una actividad de administracin de ventas difcil e inexacta. Es un arte que pugna por convertirse en ciencia. A pesar de lo incierta que es, la experiencia ha demostrado que si la evaluacin de ventas se emplea-con un reconocimiento cabal de sus problemas y limitaciones, reporta dividendos.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DE VENTAS La evaluacin del desempeo es un tema muy delicado. En consecuencia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compaa en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por da sean un criterio importante en la evaluacin del desempeo, en tanto que para otra pueden ser ms relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compaa puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe disear su propio programa de evaluacin con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluacin de ventas2. Un programa de evaluacin de ventas debe ser: 1. Realista. Debe reflejar cmo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc. 2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cundo y cmo se evala su trabajo. 3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qu necesitan mejorar y cmo aumentar el desempeo de ventas. 4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar. 5. Informativo. Debe brindar a la gerencia informacin til acerca del vendedor y el territorio. 6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones. 7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estndares, no en opiniones ni prejuicios. 8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. 9. Especfico. Debe ajustarse a la compaa y su fuerza de ventas. 10. Econmico. Debe ser apropiado en trminos de tiempo y dinero.

EVALUACIN Y CONTROL La evaluacin del desempeo en ventas toma parte del proceso de Control de la gerencia, pues permite comparar los resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administracin de ventas son el anlisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarn en el captulo 20. El anlisis de ventas implica la segmentacin y el estudio de los datos del desempeo en ventas, en tanto que el anlisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al gerente de ventas a identificar las reas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignacin de recursos y esfuerzos de ventas.

Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categoras: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comportamientos, en el proceso de ventas3. La tabla 19-1 presenta una sntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

Tabla 19-1

Sistemas de control de la fuerza de ventas Sistema de control basado en comportamientos Amplio control de las actividades y resultados de los vendedores Altos niveles de direccin administrativa o de

Sistema de control basado en resultados Relativamente poco control de los vendedores por parte de la gerencia Relativamente poca direccin general o esfuerzo para dirigir a los vendedores Medicin objetiva y directa de los resultados antes que de los mtodos que utilizan los vendedores para lograrlos; estos resultados se utilizan para evaluar v compensar a la fuerza de ventas

intervencin en las actividades de los vendedores Mtodos subjetivos y ms complejos, principalmente basados en cmo realizan los vendedores su tarea de ventas, antes que en los resultados, para evaluar y compensar a la fuerza de ventas

El sistema de control basado en resultados es ms apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la prctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero estn solos para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de controla basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo "con las manos". Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energa las actividades de sus vendedores. La evaluacin del desempeo se basa en valoraciones ms complejas y subjetivas que involucrarn qu saben y qu hacen los vendedores (entradas) en lugar de qu lograra (resultados)4. En la prctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayora de gerentes combinan estos dos mtodos. Los programas de evaluacin de ventas incluyen estndares de desempeo que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participacin en el mercado y otros resultados. Adems, los gerentes de ventas difieren en gran proporcin en su filosofa personal de evaluacin. Algunos practican la administracin de libre criterio, como quiera que los vendedores tengan casi toda la responsabilidad por el desempeo. Por otro lado, algunos gerentes sern muy especficos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrn un control estrecho sobre las actividades de ventas. Adems de los beneficios generales que produce un control de administracin efectivo, existen varias razones especficas para implantar la evaluacin de ventas, las cuales pueden sintetizarse en trminos de los siguientes objetivos administrativos: Descubrir cmo y en qu necesita mejorar cada vendedor. As ser posible el desarrollo individual. Revisar y evaluar los estndares de desempeo de los vendedores. Un desempeo deficiente puede indicar estndares inadecuados.

Determinar cules son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignacin de nuevos territorios y responsabilidades.

Mantener al da las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las condiciones cambiantes del mercado.

Obtener pruebas acerca de los vendedores que debern salir de la empresa.

Verificar el plan de compensacin de ventas y los procedimientos de entrenamiento, supervisin, reclutamiento, asignacin de territorios y operacin.

Los gerentes de ventas tambin comprenden que un programa de evaluacin de ventas efectivo brinda retroalimentacin al personal de ventas, permite que los representantes sepan si estn haciendo o no un buen trabajo, y que puedan emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias. LAS DIFICULTADES DE LA EVALUACIN Los problemas para evaluar el desempeo en ventas son tan comunes y difciles que desaniman del todo a algunas compaas para emplear un programa formal de evaluacin de ventas. Otras firmas slo emplean planes muy simples. Cuando la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluacin, se sabe que estos obstculos siempre harn que cualquier plan no sea tan perfecto. La medicin y evaluacin del desempeo en ventas, como todos los' aspectos de la administracin de ventas, se vern afectados por factores situacionales, ambientales y personales. Por ejemplo, deben considerarse las diferencias territoriales y de producto, lo mismo que aquellas existentes sobre los antecedentes de los vendedores, que tambin dificultan ms la evaluacin. Adems, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente informacin o mtodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de las "destrezas personales" necesarias5. Estos factores muestran varios

obstculos importantes para la evaluacin del personal de ventas. Aislamiento de los vendedores La mayora de los vendedores hace su trabajo fuera de la observacin personal de sus supervisores. En las industrias de bienes de consumo, como alimentos, drogas, elementos de hardware, licores y cosmticos, los supervisores de ventas se consideran afortunados si pueden pasar ms de un da de ventas al mes en el rea de cada uno de sus vendedores. El aislamiento de stos crea problemas para evaluar su trabajo. Evaluacin por deduccin. Como un gerente de ventas solo puede observar el desempeo de sus vendedores de manera ocasional, el supervisor debe deducir las conclusiones a partir de evidencias indirectas. Por ejemplo, los registros del ltimo trimestre demuestran que en el desempeo de Sandra Marshall, las llamadas diarias, las nuevas cuentas abiertas, el volumen vendido en dinero, y el margen devengado estn muy por debajo de sus cuotas. El supervisor debe inferir que Sandra es negligente en su trabajo. Aunque esto quiz sea cierno, pueden existir condiciones bajo las cuales estos mismos hechos conduciran a una conclusin muy diferente: por ejemplo, huelgas que afectaron a los tres clientes ms importantes de Sandra. La evaluacin por deduccin puede llevar a conclusiones errneas. As como en los tribunales son en extremo cuidadosos con las evidencias circunstanciales, el supervisor de ventas deber manejar este tipo de evaluaciones con sumo cuidado. La deduccin deber contrastarse con informacin personal y observacin Desviaciones en la observacin directa. Como el supervisor evala a los vendedores cuando viaja con ellos, se presentan dos fuerzas potenciales de desviacin. Primero, los vendedores pueden tratar de dar una buena imagen llamando slo a los clientes fciles o amigables. Jim Beeker, supervisor de ventas de una fbrica de juguetes, sinti curiosidad acerca de las clases de clientes que visitaba cuando viajaba con sus vendedores. El anlisis demostr que el 80% de

las llamadas de los vendedores, cuando estaba con ellos, se hacan a clientes que |representaban el 75% del volumen de ventas de aqullos. Una segunda desviacin consiste en que la presencia del superior del vendedor puede cambiar el comportamiento normal de un cliente; Observar al vendedor en su trabajo es una herramienta de evaluacin til e importante, pero debe usarse con extremo cuidado. Encontrar y relacionar factores del desempeo El desempeo de un vendedor slo puede evaluarse cuando se conozcan las funciones que deber realizar. Incluso en los trabajos ms sencillos, puede ser difcil identificar los factores especficos de desempeo que resultan esenciales para el xito en ventas y luego establecer su proporcin en relacin con otros. Con respecto a la evaluacin de los vendedores, algunos podran preguntarse: "cul es el problema?" A los vendedores se les contrata para vender bienes y servicios con una utilidad. Por qu es tan difcil evaluar su desempeo? El problema surge de la dificultad para determinar qu produce ganancias para una compaa, territorio o unidad especficos: su servicio?, publicidad o promocin?, asistencia tcnica?, asesora y control de inventarios? Adems, las mediciones de evaluacin tradicional, diferente de las de ventas, pueden resultar inadecuadas debido a algunas actividades del vendedor que slo producen resultados, en trminos de ventas reales, meses, e incluso aos, despus de haberse realizado. Falta de control sobre algunas condiciones del desempeo Otra dificultad presente en la. evaluacin del desempeo de los vendedores es que ste siempre se ve influenciado, para bien o para mal, por condiciones externas sobre las cuales los vendedores y sus compaas tienen poco control (por ejemplo, un competidor que reduce el precio, un descenso en los negocios, o una agencia del gobierno que expide un informe lesivo para el producto). Es difcil disear un programa de evaluacin que tenga en cuenta estos factores externos ' Hechos frente a juicios

Un problema persistente en la evaluacin es que la informacin que usa es de dos clases: hechos y juicios. Por lo general, los hechos son cuantificables, mientras que los juicios no; los hechos pueden expresarse y usarse en forma de cifras u otras medidas exactas, y los juicios no. Un ejemplo de un hecho cuantificable es el nmero de llamadas; por da; un ejemplo de un juicio que no se puede medir es l nivel de conocimiento' que el vendedor tiene del producto. Aunque puede parecer difcil utilizar hechos y juicios en la evaluacin, este inconveniente disminuir si se recuerda que el propsito de evaluar el desempeo en ventas es facilitar el desarrollo personal. Los aspectos clave son determinar por qu el desempeo se halla por debajo de las expectativas y ayudar a que la persona mejore. ESTABLECER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO El tercer paso en el diseo y administracin de un programa de evaluacin de ventas es la seleccin de los estndares de desempeo, que indicarn cmo trabaja el personal en relacin con las tareas estableadas en la descripcin del trabajo de ventas. Estos estndares de desempeo suelen llamarse "cuotas". Como se defini en el captulo 9, una cuota de ventas es una meta de ventas que se asigna a un vendedor, u otra unidad de marketing empleada para dirigir los esfuerzos de ventas. Es responsabilidad del gerente asegurarse de que las metas y cuotas del desempeo en ventas se planeen bien y se definan con claridad. Unas y otras deben ser consistentes con las metas y las estrategias generales de la compaa 6. Esto se logra al fundamentar las cuotas en los objetivos de ventas que se formularon durante el proceso de planeacin de ventas. El establecimiento de las metas y las cuotas de ventas es una extensin natural de la funcin de planeacin del gerente de ventas. Como las metas y las cuotas del desempeo en ventas tambin inciden en la motivacin, deben ser claras y justas; deben motivar a los vendedores sin que

sean demasiado fciles ni demasiado difciles de lograr. Esto implicar adaptar los estndares de desempeo a las condiciones de la industria, las economas regionales, los objetivos de marketing de la compaa y el registro individual de cada vendedor. A los vendedores deber consultrseles y permitrseles dar informacin para establecer las medidas del desempeo7. A los vendedores tambin deber consultrseles con respecto a la dificultad de las tareas de ventas involucradas. Existe una tendencia a que la evaluacin que los gerentes de ventas hacen de los vendedores se vea influenciada por el esfuerzo del vendedor y no por la dificultad de la tarea. Al vincular a los vendedores en el proceso de evaluacin, los gerentes podrn incluir la informacin sobre la dificultad de la tarea dentro del desarrollo de los estndares y otros aspectos de la evaluacin del desempeo8. Normas generales La gerencia de ventas tiene a su disposicin tina gran cantidad de ndices y combinaciones de medidas del desempeo. El crecimiento de las ciencias de la informacin, la expansin del conocimiento y la disponibilidad de los

computadores han posibilitado saber, con rapidez y en detalle, casi todo lo que se desee acerca del desempeo en ventas. Los factores limitantes son el tiempo y los costos de generar, reunir, analizar y evaluar dicha informacin. La gerencia debe dedicarle tiempo al diseo de un informe de evaluacin y al sistema de anlisis. El vendedor debe disponer de tiempo para diligenciar los informes sobre las actividades de ventas, y la gerencia debe dedicar an ms a la recopilacin, el anlisis y la evaluacin de los resultados. Cuanta mayor cantidad de medidas se empleen en la evaluacin del desempeo en ventas, mayor ser el tiempo que se requiere. En consecuencia, una compaa debe estudiar con cuidado qu se necesita evaluar en el desempeo en ventas y emplear slo aquellos aspectos que suministran la informacin necesaria. Como dos tareas de ventas no son iguales, el desempeo en cada una de ellas

debe medirse segn sus propios estndares. Los dos criterios bsicos para la seleccin de las medidas del desempeo se estudian a continuacin. Qu se necesita? A los gerentes se les evala por lo acertado de sus decisiones en condiciones de incertidumbre constante; por esta razn, los ejecutivos quieren disponer de la mayor informacin posible antes de hacer cualquier evaluacin o tomar cualquier decisin. Por ejemplo, un gerente de ventas deseara conocer los detalles exactos de una recesin de ventas para un grupo particular de clientes. Sin embargo, la realidad de la situacin es que el gerente podra tener que aplicar una accin correctiva sobre la base de qu sabe en el momento. La informacin cuesta dinero, y cuanto ms informacin y detalles se necesiten, mayor ser el costo. En consecuencia, hay varias preguntas que deben responderse en relacin con las medidas de desempeo que debern emplearse: qu informacin es esencial para la evaluacin?, cul no lo es?, qu informacin puede obtener la firma?, cul no puede obtener? Qu tan eficiente es la fuente de informacin? Tras decidir qu medidas usar, surgen preguntas clave en relacin con la eficiencia de la fuente de informacin. Brinda slo la informacin deseada o tambin suministra datos innecesarios? La informacin es bastante precisa? Si no, qu grado de inexactitud presenta? La fuente brindar la informacin a tiempo? Los peligros de usar un solo estndar El uso de un solo estndar, como la cuota, para la evaluacin del desempeo de ventas tiene la ventaja de ser fcil de entender por parte de supervisores y vendedores y su planeacin y administracin resulta econmica. Es probable, sin embargo, que cause ms problemas que los que soluciona. El consenso de la mayora de los gerentes e investigadores de ventas es que no existe ningn mtodo que por s solo sea infalible para medir el desempeo de un vendedor. Considere los efectos colaterales indeseables que puedan desprenderse del uso de un solo estndar de evaluacin. Imagine un vendedor cuyo desempeo se evala tan slo sobre la base de una cuota de volumen de ventas por dlar bruto. Se espera que el vendedor consiga una cierta cantidad de dinero en el siguiente trimestre para igualar o superar la

cuota. Slo sera natural que una persona reaccionara ante un estndar si se desconocen otros aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, para lograr un determinado nivel de volumen de ventas por dlar bruto, la persona podra dejar sin control los gastos de ventas, rehusarse a abrir nuevas cuentas, resistirse a dedicarle tiempo a la introduccin y promocin de nuevos productos, descuidar los artculos de lnea de bajo precio, disminuir el servicio al cliente u omitir las cuentas pequeas o menos activas. Es concebible que eso sea justo lo que la empresa quiere que haga el vendedor, pero sera una situacin extraa. En el dinmico mercado actual, una compaa no quiere un vendedor que pase por alto ninguno de estas importantes tareas. En algunas compaas utilizan estndares de evaluacin nicos, con mayor frecuencia el volumen de ventas, pero siempre es peligroso porque originan la tendencia a crear efectos colaterales dainos para el desempeo en ventas. Un caso ms probable es que se apliquen varios estndares para evaluar y supervisar a los vendedores, y evitar un comportamiento indeseable. La industria de los seguros ha reconocido que una evaluacin apropiada de los agentes de ventas implica muchos estndares, adems del volumen de ventas. Las evaluaciones del desempeo del personal de ventas en seguros tambin considera si el vendedor busca o no nuevos negocios, trata de mejorar las destrezas de ventas y el conocimiento del producto, maneja con propiedad las quejas de los clientes, ayuda a otros vendedores, trabaja en cooperacin con el personal de la empresa y responde de manera positiva a la crtica constructiva9. Medidas especficas del desempeo Con frecuencia, las metas y las cuotas especficas del desempeo en ventas se derivan de un pronstico de ventas de la compaa. Pueden establecerse casi para cualquier resultado y periodo que sean importantes para implementar un trabajo de ventas en particular. Algunos ejemplos incluyen apertura de nuevas cuentas, gastos de ventas, nmero de unidades vendidas, llamadas por da y cantidad de demostraciones del

producto realizadas. Casi todas las firmas incluyen una medida del volumen de ventas en sus programas de evaluacin. Las medidas especficas del desempeo en ventas incluyen dos tipos: 1) El esfuerzo del vendedor, o entrada, y 2) los resultados del vendedor, o salida.

Medir el esfuerzo de los vendedores indicar qu hicieron; medir los resultados sealar cmo lo hicieron. Las dos medidas tambin pueden combinarse de manera que al evaluar el esfuerzo de un vendedor, el gerente de ventas puede determinar las razones que respaldan el resultado de ese individuo. En las tablas 19-2 y 19-3 se presentan los estndares de desempeo que se utilizan con ms frecuencia, junto con las indicaciones de cules actividades o resultados pueden emplearse para medir el uso relativo de cada estndar. Al evaluar el desempeo en ventas, algunos estndares pueden medirse de manera cuantitativa; otros requieren la experiencia y el criterio del gerente de ventas. Un estudio sobre compaas industriales revel que la mayor parte de las firmas utiliza una combinacin de medidas de desempeo cuantitativas (volumen de ventas en dinero, utilidades netas en dinero y volumen de ventas con respecto al ao anterior) y cualitativas (conocimiento del producto, iniciativa y comportamiento tico)10.

Ajustes en los territorios Las diferencias entre los territorios deben tenerse en cuenta cuando se mide el desempeo de vendedores especficos. Incluso si los procedimientos para el diseo inicial

del territorio tratan de minimizar las diferencias entre los territorios de ventas, stos nunca sern iguales por completo. Por consiguiente, los factores de la situacin del territorio debern incluirse en el proceso de evaluacin. Las metas y cuotas de ventas debern ajustarse, de manera especfica, a las diferencias en las caractersticas de los territorios11. Deben identificarse las medidas del desempeo en ventas que se vern afectadas por las diferencias entre los territorios. Luego, se establecern las cuotas y metas, segn el territorio. Esta tarea se realiza mejor a travs de un proceso de anlisis estadstico en la combinacin con los conceptos del gerente de ventas y los vendedores12. Por ejemplo, un gerente de ventas de una firma farmacutica tiene 10 vendedores a su cargo. En general, se espera que cada vendedor realice 12 llamadas diarias. Sin embargo, un vendedor tiene un territorio urbano en el cual los clientes actuales y los clientes potenciales se hallan dentro de un radio de cinco kilmetros. Por el contrario, otro vendedor cubre una gran zona rural que incluye varios pueblos pequeos. Resulta claro que las 12 llamadas por da debern ajustarse a las diferencias geogrficas entre los dos territorio. Enfoque de la rentabilidad Desde el punto de vista histrico, las medidas de evaluacin de ventas han hecho nfasis en el volumen. Sin embargo, en la actualidad, la rentabilidad se ha convertido en la norma para medir el desempeo. Por ejemplo, el profesor Rene Darmon destaca la necesidad de enfocar la rentabilidad y no el volumen de ventas cuando se evala el desempe. Los vendedores pueden vender diversas mezclas de producto con muy diferentes utilidades como resultado de la amplia diferencia en las habilidades de ventas. Una compaa deber preferir el desempeo de los vendedores cuyas mezclas de producto generen utilidades ms altas, pero no necesariamente el desempeo de los vendedores que logren el ms alto volumen en ventas33.

Darmon ha propuesto un procedimiento que tiene en cuenta la carrera que se espera de un vendedor y el valor que representa para la compaa. El mtodo implica un procedimiento cuantitativo basado en un modelo de pronsticos a largo plazo y utiliza los estimativos de rentabilidad para predecir la contribucin a largo plazo que se espera de un vendedor para las utilidades de la firma14. Otra manera de enfocar la rentabilidad es establecer metas y cuotas de ventas que tengan una relacin con las utilidades. Infortunadamente, existen muchas compaas y miles de vendedores cuyas medidas de desempeo no los animan para lograr la mejor mezcla de producto, de cliente o mrgenes brutos15. Los gerentes de ventas deben asegurarse de que las expectativas de rentabilidad sean un factor clave en el desarrollo de los estndares de desempeo. El modelo ROI (retomo sobre la inversin), descrito en el captulo 10, es otro mtodo orientado hada la rentabilidad que se ha considerado una herramienta de integracin para medir el desempeo en ventas16. En ese captulo tambin se indica que, con fines de evaluacin, el ROI suele adaptarse al ROAM (retomo sobre activos administrados), que usa algunos elementos, como las cuentas por cobrar y los inventarios a manera de importantes cifras de inversin. La siguiente frmula se utiliza para determinar el ROAM:

Un territorio con ventas por US$400.000, utilidades netas de US$20.000 y activos administrados de US$100.000 tendra un ROAM del 20%. En otras palabras, este territorio de ventas ha generado a la compaa 20% sobre el dinero invertido. Si ese porcentaje es un retomo aceptable o no sobre los activos administrados, dependera del ROAM de otros territorios y de los objetivos corporativos y usos alternativos de los recursos de la

compaa. FUENTES DE INFORMACIN PARA LA EVALUACIN Una vez que se han elegido las medidas para evaluar el desempeo, surgen preguntas con relacin a las fuentes de esa informacin. Dnde encuentra el gerente de ventas la informacin necesaria para desarrollar los estndares de desempeo seleccionados? Dnde se puede obtener la informacin para evaluar el desempeo en ventas? Cules son las ventajas y cules las desventajas asociadas con cada fuente de informacin? A continuacin se considerarn las principales fuentes de informacin evaluativa. Registros de la compaa La propia historia de una compaa suele ser una fuente til de datos a partir de los cuales pueden elaborarse las normas para el desempeo. Facturas, experiencia del volumen histrico por territorio o clase de cliente, quejas de los clientes, facturas de ventas, experiencia volumencosto-utilidad con diversas clases de promociones y lneas, la historia de cada vendedor y otros aspectos de la experiencia de la compaa son tiles para establecer estndares de desempeo para los vendedores. Un fabricante de llantas quera expandir su distribucin regional de la zona del oeste medio al mercado de Nueva Inglaterra, con el fin del establecer cuotas de volumen de ventas dlar como medidas del desempeo de los vendedores en esta ltima regin. La investigacin demostr que las caractersticas sociales, econmicas y competitivas de los territorios propuestos eran similares a los de la regin del oeste medio, en los cuales la compaa haba vendido durante aos. De ese modo, el volumen histrico de ventas de la empresa en los territorios comparativos en la regin se utiliz para fijar las cuotas de ventas en los nuevos territorios. Clientes

Es habitual que los mismos clientes sean fuentes fructferas de datos el sobre el desempeo en ventas porque estn en contacto estrecho y frecuente con los vendedores. Por ejemplo, una herramienta efectiva de control y planeacin de marketing es la evaluacin del proveedor. Se puede desarrollar un sistema de calificacin de los proveedores con base en un estudio del criterio de los clientes sobre los mismos. Los gerentes de ventas pueden usar este sistema para brindar mejor servicio a sus clientes. Las ventajas potenciales de las evaluaciones del cliente incluyen lo siguiente: Los clientes pueden aportar informacin reciente, esencial y actualizada para la evaluacin. La informacin del cliente es de primera mano y, por tanto, no est sujeta a la distorsin que produce la transmisin a travs de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia del proveedor. Se recuerda a los clientes que la compaa proveedora est interesada en ellos, sus operaciones y sus problemas. Los clientes pueden aportar nuevas ideas o indicar cmo mejorar el servicio. Los clientes pueden brindar comparaciones tiles de los vendedores de una firma con los representantes de la competencia. Entre las debilidades y los riesgos potenciales de este mtodo se incluyen los siguientes: La informacin de los clientes sobre el desempeo de un vendedor es aleatoria y sin importancia. Nunca puede saberse con exactitud cmo valorarla; es probable que los clientes evalen el desempeo en forma demasiado vaga para ser de utilidad: "su representante en verdad nos sac de un mal momento", o "su representante se equivoc en ese embarque". Buscar entre los clientes la informacin para evaluar a los vendedores puede tener el efecto d un bumern sobre el gerente de ventas. A menos que se haga con sumo

cuidado, y con el completo conocimiento y apoyo del vendedor, reunir esta informacin parecer como una intromisin desleal en las relaciones del vendedor con los clientes. En tales condiciones, la moral y la eficiencia pueden verse afectadas. Informes de los vendedores Quiz la fuente de informacin de ms amplio uso es la que transmiten los propios vendedores a travs de sus informes, tanto orales como por escrito, los cuales se conocen como informes de llamadas. Como los vendedores tienen un conocimiento cercano y actual de sus territorios y de sus propias operaciones, pueden incluir en el mismo reporte la informacin del cubrimiento de territorio con fines de supervisin, y los datos de evaluacin. De esa manera, un sistema de informes, diseado con especial cuidado, ahorrar los costos de presentar informes separados para los dos objetivos. Un gerente de ventas debe manejar esta informacin con cuidado ya que, como la mayora de las personas, el personal de ventas har cuanto pueda para protegerse de las crticas, dar una buena imagen, hacer el trabajo tan fcil como sea posible y maximizar sus ingresos. Los vendedores, como grupo, no son ms ni menos honestos o auto investigadores que cualquier otro grupo de empleados. Sin embargo, si un gerente descubre a un vendedor falseando los informes debe aplicar con rapidez una fuerte accin disciplinaria o destituirlo. Ms importante y usual que una completa deshonestidad es la tendencia de los vendedores a favorecerse con sutileza, siempre que puedan hacerlo, en el informe que presentan. Por ejemplo, en cierta compaa, las llamadas por da son un factor importante en la evaluacin del desempeo. Un vendedor, Bob Carson, ha hecho diez llamadas a clientes y ha ido con otro a un restaurante donde han almorzado y hablado de bisbol todo el tiempo. Cuntas llamadas reporta Bob durante el da? Es probable que indique 11. Esta tendencia seala por qu muchas compaas tratan de reunir evidencia evaluativa de ms de una fuente sobre todos los factores de importancia en el desempeo del trabajo.

La precaucin es la forma ms fcil de evitar informes falsos o ficticios 17. Si los vendedores estn conscientes de que los datos de sus informes se utilizarn para ayudarlos a vender, es menos probable que entreguen informes distorsionados. Involucrar a los vendedores en el diseo de los informes y su aplicacin resulta til. Por ltimo, los gerentes de ventas deben utilizar estos documentos de manera apropiada, pues son un medio para controlar las actividades de ventas y reunir informacin del mercado, no para obstruir o restringir al vendedor. Otro aspecto es el negativismo de la mayora de los vendedores hacia los informes y otros documentos de oficina. Con demasiada frecuencia, los informes de ventas son muy detallados con respecto a datos sin importancia, a informacin difcil de conseguir o que exige demasiado tiempo al vendedor para completarla. A los vendedores deber pedrseles slo la informacin necesaria para la planeacin de ventas, el control administrativo y la evaluacin del desempeo. Adems, los informes de la actividad de ventas debern disearse con cuidado para minimizar la resistencia de la fuerza de ventas y para reducir el tiempo necesario para diligenciarlos. Los informes de ventas se utilizan de muchas maneras nuevas. Compaas como American Airlines, 3M y Wilson Leaming los utilizan para evaluar a los nuevos vendedores. Al revisar muy de cerca estos informes, los gerentes de ventas pueden aprender mucho acerca de las actividades de este personal: sus patrones de ventas y la adaptabilidad en su trabajo. Otras compaas utilizan la informacin para evaluar el entrenamiento en ventas y programar los cursos de repaso de entrenamiento; en algunas empresas, los gerentes de ventas emplean casi tanto tiempo en analizar los informes como los vendedores en completarlos18. Visitas de los gerentes al rea de trabajo Como en el estudio previo, en el que se indic la tutora, las visitas al rea de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente importante de informacin evaluativa. Un gerente de ventas experto describe as los beneficios de estas visitas:

Quiero estar seguro de que los vendedores ilustran sobre las lneas de producto que nosotros queremos y suministran la informacin escrita apropiada a las personas apropiadas, y que saben quines estn tras bambalinas en las fbricas: jefes de mantenimiento, jefes de suministro de materiales, personal de planta en ingeniera, gente de control de calidad, etc. Quiero ver si son capaces de resolver los problemas que pueden surgir y responder a las preguntas imprevistas para mi propia satisfaccin y la del cliente; quiero saber cundo un vendedor trata de engaar o no supera bien esta situacin. Cualquier cliente inteligente puede verlo con claridad, y eso deja una mala impresin, tanto para el vendedor como para la compaa19. Puntos de vista personales de un gerente Aunque, por lo general, los gerentes no lo expresan en cifras, smbolos, diagramas o grficas, un gerente de ventas experto tiene un sentido intuitivo para evaluar el desempeo de los vendedores. Por lo comn el gerente ha sido vendedor y tiene experiencia en la industria y la compaa. Los buenos gerentes de ventas conocen bien a sus vendedores, como profesionales y como individuos, y de este conocimiento surge un punto de vista valioso para aplicarlo en la evaluacin del trabajo de sus subordinados. Algunos expertos en administracin de ventas no estn de acuerdo con esta idea y sostienen que la evaluacin del desempeo puede y debe ser completamente objetiva y cientfica, sin ningn espacio para los juicios subjetivos del gerente. No obstante, la gran mayora de vendedores y gerentes de ventas apoyan la opinin de que el instinto puede ser til en la evaluacin como cualquier otra medida cientfica. Instinto y ciencia se ven como complementarios. Fuentes externas Las fuerzas externas tambin influyen en el desempeo del vendedor. Los cambios en el poder adquisitivo en un territorio, en la poblacin, en las actividades econmicas y en

varios clientes potenciales pueden afectar el desempeo en ventas e influir en la evaluacin de un vendedor. Un programa de evaluacin eficaz incluye medidas del desempeo basadas en la informacin procedente del exterior de la compaa. Por ejemplo, si parece que el porcentaje de ventas es alto, el gerente lo compara con las estadsticas de la industria sobre los gastos de ventas. Muchas fuentes de informacin se hallan disponibles a bajo o ningn costo, y por lo general son de dos tipos: gubernamentales y privadas. En Estados Unidos, las fuentes gubernamentales estn integradas por las agencias y oficinas federales y estatales; las fuentes privadas son las asociaciones y grupos comerciales, industriales y profesionales. Existen varias publicaciones sobre ventas y administracin de ventas que suministran informacin de utilidad para la evaluacin de ventas. Sales & Marketing Management publica muchos artculos e informes ms varias separatas especiales, incluida su Sales Manager's Budget Planner. Esta publicacin suministra datos anuales de costo por llamada para vendedores de servicios, industriales y de consumidores; adems recopila informacin estadstica de otras organizaciones. Dartnell Corporation publica circulares, boletines y otro tipo de informacin, incluido un estudio anual llamado Survery of Sales Compensation. En Incentive Magazine se publica informacin sobre incentivos de ventas. Otras fuentes secundarias de informacin incluyen Training, American Salesman, Journal of Personal Selling & Sales Management, Industrial Marketing Management y otras publicaciones peridicas, muchas de las cuales se citan en esta obra. QUIN DEBER EVALUAR EL DESEMPEO EN VENTAS? Existe una diferencia importante entre quienes disean un programa de evaluacin de ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de evaluacin debern disearlo aquellas personas de la compaa que tengan ms experiencia en ventas, que conozcan la empresa, sus productos y mercados en gran detalle y posean experiencia en el desarrollo de programas de evaluacin. En la mayor parte de las compaas, estos requerimientos hacen que los ejecutivos de alto nivel diseen el programa de evaluacin y lo revisen con

periodicidad. Sin embargo, quin, en la compaa, deber hacer en realidad las evaluaciones y trabajar con ellas una vez que se han diseado los planes? Los ejecutivos de alto nivel? Los gerentes regionales de ventas? Los gerentes de ventas de primer nivel? Especialistas en evaluacin del staff corporativo? Asesores de personal o de ventas? Las prcticas en la industria varan segn el nivel en que se realice la evaluacin. Sin embargo, el peso de la evidencia apoya la conclusin de que deber hacerse en el nivel de supervisin ms bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe inmediato del vendedor: el gerente de ventas. Existen varias razones para sustentar esta conclusin: La relacin vendedor-supervisor se fortalece. Las investigaciones han demostrado que el supervisor de ventas es determinante en la satisfaccin del trabajo de un vendedor 20. La evaluacin del desempeo por parte del supervisor inmediato del vendedor facilita una relacin laboral ms estrecha entre los dos. Deben trabajar juntos en los problemas de la persona, y comparten la satisfaccin del mejoramiento del individuo y del trabajo. Si el supervisor la dirige bien, la evaluacin participativa acerca ms al vendedor a su fuerza de ventas y, en consecuencia, facilita y hace ms eficientes otras responsabilidades del supervisor. La moral de la fuerza de ventas se fortalece porque los vendedores aprecian el inters del supervisor en si trabajo. Se ampla el compromiso mutuo. Cuando el vendedor y el supervisor comparten la evaluacin, se hallan comprometidos personal y pblicamente para mejorar el desempeo del vendedor y solucionar los problemas. Esta condicin mejora en gran medida la eficacia de la evaluacin y su seguimiento. Se establece la responsabilidad del supervisor. ste es responsable de los resultados del desempeo de su fuerza de ventas. El gerente de ventas se juzga y se evala segn lo bueno o deficiente que sea el desempeo de los vendedores; a travs del trabajo de stos, el gerente triunfa o fracasa. En consecuencia, es razonable que el supervisor desempee

un rol importante en la evaluacin y se encargue de las acciones remediables, con base en las evaluaciones de los vendedores. Cuando un supervisor no cumple un rol importante en la evaluacin del desempeo en ventas es probable que se present un error administrativo clsico: asignarle la responsabilidad del desempeo en ventas sin que cuente con la autoridad necesaria para corregir los errores. La comunicacin de metas y correctivos es clara y directa. Quiz la razn ms importante para que el supervisor inmediato del vendedor tenga un rol significativo en la evaluacin es que ambas partes pueden entender con claridad qu est bien y qu est mal en el desempeo del vendedor y cules son las acciones correctivas que debern tomarse. Si alguien diferente del supervisor inmediato del vendedor evala el desempeo, se introduce un tercero en la comunicacin, sta se dificulta de inmediato y el resentimiento puede aparecer con rapidez. Tanto el vendedor como el supervisor comienzan por sorprenderse del tercero, y se hacen preguntas que habran podido evitarse: "qu estndares se estn usando?" "Qu significa el evaluador?" "Por qu el evaluador decidi eso?" "Qu informacin se emple?" "Por qu el evaluador recomend que haga eso para solucionar mi problema y no algo ms?" "Qu derecho tiene esta persona para evaluar mi trabajo?" FRECUENCIA DE LA EVALUACIN La frecuencia de la evaluacin se refiere a la frecuencia de la evaluacin formal, aparte de las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las operaciones de ventas normales. Para expresarlo con claridad, cuando se juzga (evala) a un vendedor que ha cometido un error de cierta importancia, deber llamrsele la atencin tan pronto como sea posible y no dejarse para alguna futura evaluacin formal. Adems de las correcciones individuales y de rutina, con qu frecuencia deber evaluarse a los vendedores en un programa de evaluacin formal? Para decidir cul es la frecuencia de evaluacin ptima para cualquier grupo de ventas individuales, deben considerarse los siguientes aspectos esenciales. Tiempo necesario para evaluar

Todo plan de evaluacin formal funciona en su propio ciclo del tiempo de evaluacin, el total de tiempo necesario en cualquier plan de evaluacin dado, para completar todos sus pasos. En los planes simples, el tiempo de evaluacin es corto; quiz una semana o algo ms. Con planes ms elaborados el ciclo puede tomar hasta meses. Considere el ejemplo del anlisis de un ciclo para un fabricante de equipo de oficina. Con los estndares de evaluacin seleccionados, la recopilacin de datos toma 90 das, el procesamiento de la informacin 10 das y el trabajo de los supervisores con los vendedores cinco das. El ciclo total de la evaluacin son 105 das; de hecho, esto no significa que la compaa gaste los 105 das en cada ciclo de evaluacin, sino que se necesita ese periodo para completarlo. Otra compaa puede necesitar un mes o dos semanas. Un estudio de las prcticas en evaluacin de ventas revel que la frecuencia de evaluacin vara en intervalos de una semana a un ao. Sin embargo, en la mayor parte de las firmas, la evaluacin formal se realiza en forma trimestral, semestral o anual21. Los gerentes de ventas no pueden evaluar de manera formal a su personal con una frecuencia diferente de la que el ciclo permita. Si ste exige 105 das, la gerencia no podr hacer una evaluacin formal ms frecuente. El tiempo del cicl establece un lmite a la frecuencia de una evaluacin formal en cualquier programa dado. Interferencias en la evaluacin Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades actuales y futuras. Las primeras son las que se desarrollan en el presente para alcanzar resultados inmediatos, en tanto que las actividades futuras son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar resultados futuros. Vender, llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas, prestar servicio y diligenciar informes son actividades actuales para los vendedores; funciones que deben realizarse ahora. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los clientes son actividades actuales; responsabilidades con resultados inmediatos.

Por el contrario, para el vendedor y el gerente la evaluacin es una actividad futura. Como el entrenamiento, la evaluacin no se efecta para lograr resultados inmediatos sino para lograr las metas futuras deseadas. Las actividades futuras se basan en el concepto de gratificacin postergada: dar en el presente algo de valor con la esperanza de recibir algo de mayor valor en el futuro. En sntesis, las actividades futuras estn implcitas en las actividades actuales y exigen tiempo, dinero, energa y atencin. Cuando se evala el desempeo pasado para mejorar el desempeo futuro, el gerente de ventas no puede vender, llamar a los clientes o realizar ninguna otra actividad actual. Un criterio para establecer la frecuencia de evaluacin es la cantidad de interferencia que puede tolerarse en las actividades actuales. Cunto del tiempo de sus actividades actuales pueden emplear gerentes y vendedores para evaluar? No existe una respuesta del todo concluyente, pues es una decisin que cada compaa debe tomar a la luz de sus necesidades y condiciones. Una empresa puede decidir que para el bien del desempeo futuro de sus vendedores y supervisores, stos deben dedicar una parte considerable del tiempo de las actividades actuales con la esperanza de lograr una ganancia ms sustancial en el futuro. Otras pueden limitar con severidad la evaluacin, de preferencia para enfatizar en la ganancia presente sobre los rendimientos potenciales futuros. Tiempo necesario para emprender una accin correctiva El ltimo aspecto que deber considerarse para determinar la frecuencia apropiada de evaluacin es el tiempo que tardan los vendedores en solucionar los problemas que indique la evaluacin y realizar las funciones sobre las cuales se les evala. Es intil evaluar a los vendedores antes de que reaccionen a la ltima evaluacin; si, por ejemplo, un criterio importante en el desempeo es el nmero de nuevas cuentas abiertas, y lo usual es que se necesiten seis meses para abrir una, tiene poco sentido evaluar esta actividad ms de dos veces al ao, ya que slo al final de cada intervalo podrn apreciarse resultados reales. En sntesis, la mejor frecuencia para una evaluacin formal es la que se establece en

relacin con el ciclo de tiempo de la evaluacin, puesto que no se interfiere ms de lo debido en las actividades actuales de ventas y administracin, y permite contar con el tiempo necesario para corregir errores, solucionar problemas y desarrollar las actividades que han de evaluarse. METODOS PARA EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de mtodos para evaluar al personal de ventas. Estos mtodos brindan a los vendedores la retro alimentacin de su desempeo en ventas, identifican las reas del desempeo que deben modificarse o mejorarse, y aportan informacin a la gerencia sobre acciones especficas, como promociones, transferencias y ajustes en la compensacin. Despus de revisar estos procedimientos, en esta seccin se considerarn nuevos mtodos para la evaluacin de ventas. Clasificacin La clasificacin requiere que el evaluador elabore una lista de todos Los vendedores segn el orden de su desempeo, comenzando por el de mayores resultados. Esto parece una tarea simple pero en la prctica es difcil. Un problema que surge es decidir cmo van a clasificarse los vendedores. Cuando un supervisor de ventas clasifica a sus subalternos, el gerente puede estar empleando factores definidos en forma tan vaga o amplia que su aplicacin resulta cuestionable. Otro aspecto es que el gerente de ventas puede enfatizar demasiado en cualidades de la personalidad; por ltimo, se ha sealado que la clasificacin no brinda a los subalternos la retro alimentacin necesaria para su propia superacin. A pesar de estas deficiencias, la clasificacin an es un mtodo popular para evaluar el desempeo; su forma ms empleada es el mtodo 20-60-20. Goodyear y otras compaas lo emplean e implica elaborar una lista de los subalternos, del primero al ltimo, dejando al de mejor desempeo en la cima y al final a quien tenga los resultados menos satisfactorios. Luego, la lista se divide en tres grupos, el primero de los cuales incluye al

20% inicial de vendedores; el ltimo, al 20% final y el 60% restante se incluye en el grupo intermedio. Para ilustrar este procedimiento, suponga que un gerente de ventas tiene 10 subalternos y comienza por identificar el de mximo desempeo: Jim Marshall. Luego, identifica a la persona con ms bajos resultados, Mike Reilly, y la ubica al final de la lista. El procedimiento contina de esta manera hasta clasificar a los diez vendedores. Despus de revisar la lista, el gerente la divide en los tres grupos. Marshall y Sardi estn en el 20% inicial, Tolson y Reilly en el 20% final y los dems en el 60% intermedio. La lista completa aparece a continuacin:

Muchas compaas utilizan este procedimiento para identificar a los vendedores que merecen premios especiales y reconocimiento (primer 20%) o que requieren acciones

correctivas especiales (20% final). En ocasiones, los aumentos de salario dependen de la clasificacin. Por ejemplo, los vendedores medios (60%) pueden recibir un aumento de salario del 6%, los del 20% inicial pueden recibir un aumento del 9% y' el 20% final puede recibir un aumento del 3%. Aunque este procedimiento tiene la ventaja de su sencillez, puede no ser el mejor para evaluar vendedores. Adems de las dificultades de clasificacin mencionadas, el mtodo falla por ser demasiado estructurado y puede ser imposible clasificar a todos en los grupos de 20-60.20. Por ejemplo, suponga que cuatro de los diez vendedores en verdad son estupendos. Sera justo que Greene y Russo recibieran un 6% de aumento cuando no se diferencian casi de Marshall y Sardi, quienes han recibido un 9%? Del mismo modo, Tolson y Reilly pueden ser vendedores nuevos que se han desempeado a satisfaccin de acuerdo con sus niveles de experiencia y conocimiento. De hecho, pueden estar mejor que otros vendedores ubicados ms arriba en la lista, si se tiene en cuenta su falta de experiencia. Escalas de desempeo Las escalas de desempeo, otro mtodo muy utilizado, identifica cualidades especficas, factores de comportamiento o criterios de desempeo. Los vendedores se clasifican con base en una escala del nivel de comportamiento deseado que presentan o del alcance que han logrado en los criterios de desempeo. Para ilustrar este mtodo, a continuacin se presentan algunos ejemplos de criterios y una escala de desempeo tpica. Muy deficiente

Criterios Administra tiempo bien el

Sobresaliente Bueno

Satisfactorio

Deficiente X

Demuestra condiciones de liderazgo

Demuestra madurez y juicio cuando se relaciona con los dems Manifiesta entusiasmo por el trabajo Se muestra motivado para desempearse bien X X