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Liderazgo

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. omo definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems !acia un mismo fin, moti"ndolos y comprometi#ndolos !acia la accin y !aci#ndolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muc!as "ertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo $o la forma de autoridad%, las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes $los lderes nacen o se !acen&%, entre otros. 'no de los aspectos que ms da de qu# !ablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. ( tal efecto, )ruce *enderson indica que +la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera !acer, la de liderazgo con la moti"acin de la organizacin para !acer los que debera !acer+. , como lo dice -arren )ennis, +los gerentes !acen las cosas bien, los lderes !acen lo correcto. .as dos funciones del lder la relati"a a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. .os gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y super"isan, estrec!amente a los empleados, con ob/eto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los gerentes que tiene un estilo ms orientados a los empleados, por lo tanto conceden mayor importancia a moti"ar a los subordinados que a controlarlos. Teora de la atribucin del liderazgo , afirma que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros indi"iduos. El lder carismtico o transformador. 0eciben el nombre de lderes carismticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones, el lder carismtico tiene una confianza muy ele"ada en s mismos, dominio y fuertes con"icciones en sus creencias. El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional 1 ) direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. 2uc!as "eces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es +la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que #ste, aunque preferira no !acerlo, !aga tu "oluntad debido a tu posicin o tu fuerza+. 3or el contrario, autoridad es +el arte de conseguir que la gente !aga, "oluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal+.

Se puede estar en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente. 4 a la in"ersa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posicin de poder. El poder su puede comprar y "ender, se puede dar y quitar. .a autoridad tiene que "er con lo que uno es como persona, con el carcter y con la influencia que !a ido for/ando en la gente. 5eoras del liderazgo o conceden mayor importancia a moti"ar a los subordinados que a controlarlos.

Motivacin
Motivacin Entendida como el motor de la producti"idad, la moti"acin es un tema que las personas o las empresas no puede e"adir, por cuanto la gente o las empresas se siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr ob/eti"os especficos. (unque la moti"acin es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los indi"iduos, los administradores apro"ec!ad situaciones a las cuales se "en abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas formas las personas act6an y "en estos estmulos de forma diferente, son una medida cautelar para me/orar su empresa y poder lle"ar de alguna forma a todas las personas a centrarse en ob/eti"os comunes. Se !a planteado que la !abilidad es el poder de saber !acer las cosas, mientras que la moti"acin esquerer !acer las cosas. En este orden de ideas, podra decirse que la !abilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes1 7 7 7 7 7 7 7 Educacin 8ormacin onocimiento Entrenamiento Experiencia 9nter#s :estreza

El talento !umano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato para que el lder lo moti"e y obtenga de #l un buen desempeo en el traba/o al usar sus !abilidades en beneficio de la Empresa. .a moti"acin produce una reaccin en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fi/acin de metas, que pro"ocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.

3or lo tanto, moti"ar es e/ecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es inducir al traba/ador aactuar; funcin que le corresponde al lder, si se tiene en cuenta que es #l quien debe buscar cules son estas acciones llamadas moti"adores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. 3ara lograr que una organizacin sea producti"a es necesario que el lder "alore que el traba/ador es su recurso ms importante, y por ello debe propender por la constante satisfaccin de las necesidades de los mismos. (ctualmente la modernizacin de <as empresas, !a pro"ocado que los empleados posean mayores conocimientos y !abilidades que pueden con"ertirse en contribuciones significati"as al me/oramiento de la calidad y producti"idad; que deben ser apro"ec!ados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que moti"en al empleado a usar sus !abilidades en la optimizacin del desempeo laboral.

'na gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democrticamente en la solucin de los problemas de su rea de traba/o. ada qui#n en la medida de su responsabilidad y ni"el /errquico, pero siempre ba/o la idea de traba/o en equipo, lo cual no slo debe representar la suma aritm#tica de la capacidad de cada indi"iduo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo con/unto se logre desarrollar una sinergia que ele"e el potencial del grupo. .a falta de moti"acin produce ineficiencia y monotona en el traba/o, improducti"idad y mala calidad en el ser"icio y como resultado de todo esto, un alto porcenta/e en la rotacin de personal. .a mayora de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando #ste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economa familiar.

TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE Mc. CLELLAND .

9dentifica tres tipos de necesidades bsicas de moti"acin. =. Necesidad de poder1 .as personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupacin por e/ercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo. >. Necesidades de afiliacin1 .as personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rec!azados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensin. Estn listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interaccin con los dems. ?. Necesidades de logros1 Estas personas tienen intenso deseo de #xito y gran temor

del fracaso. @uieren enfrentar retos y se fi/an metas moderadamente difciles. onsideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y e"aluar los problemas. :ic!as personas traba/an muc!as !oras y no se preocupan por el fracaso.

MISIN
Misin: !ace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa, es decir, la delimitacin de las fronteras !asta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema econmico. .a misin es la que operacionaliza la "isin. .a misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento !umano, tecnologa que soporta el logro de #stos propsitos. .a misin por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin. .a misin no puede con"ertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa, la misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad Estrategias: constituidas por el con/unto de acciones que toma la empresa para !acer frente a la para la empresa situacin del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. :isear estrategias no es tarea fcil, se requiere de estrategas en todos los ni"eles o liderando todas las funciones de la organizacin si se tiene en cuenta que cada "ez ms personas de diferentes cargos, tienen ms participacin en las decisiones de largo plazo de la compaa, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeacin estrat#gica debe ser lo ms participati"o posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los "alores, la "isin, la misin y los ob/eti"os de la organizacin. .a planeacin estrat#gica ms que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de 3ENS(0 ES50(5AB9 (, la creacin de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estrat#gica. .a gestin estrat#gica requiere de lderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un ni"el de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los ob/eti"os de la empresa. (dems, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales traba/a alrededor de las metas propuestas. rear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas !acia el futuro. 7 Cultura organizativa: es el con/unto de ideas, "alores, formas de lengua/e, mitos y ritos que tipifican la "ida de una empresa. omo tal, es el producto de la interaccin de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. 7 Diagnstico estratgico: el diagnstico estrat#gico ser"ir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. 3ara ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y

debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas !a de conducir al anlisis :,8(, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para apro"ec!ar sus fortalezas, re"isar y pre"enir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para apro"ec!ar las oportunidades y pre"enir oportunamente el efecto de las amenazas, este anlisis es el gran aporte del :,8(. El diagnstico estrat#gico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporati"a y de las fortalezas y debilidades internas. En la realizacin del :,8( son muc!as las "ariables que pueden inter"enir. 3or ello, en su identificacin y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y "ariables defini#ndolos en t#rminos de su importancia y de su impacto en el #xito o fracaso de una organizacin. ( partir del :,8( y del anlisis de "ulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la compaa define los "ectores de su comportamiento futuro en el mercado, El anlisis "ectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los ob/eti"os globales de la compaa y determina las estrategias globales y los proyectos estrat#gicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misin. 1. Los lderes motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Se relaciona con: carismtico .der democrtico .der transaccional .der de atribucin u respuesta 1 .der transaccional orrecto 2. Segn la teoras de la motivacin la necesidades de afiliacin la personas tienen: ,btienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rec!azados por un grupo social,

.a persona que tiene este tipo de necesidades presentan una gran preocupacin por e/ercer influencia y control. @uieren enfrentar retos y se fi/an metas moderadamente difciles 9ntenso deseo de #xito y gran temor del fracaso u respuesta 1 ,btienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rec!azados por un grupo social, orrecto ara qu! e"iste la organi#acin$ %u&l es su negocio$ %u&les sus ob'etivos$ %u&les sus clientes$ %u&les son sus prioridades$ %u&l es su responsabilidad ( derec)os frente a sus colaboradores$ *nde est&n ubicados$ %u&les son las venta'as del negocio$ ( %u&l es su filosofa$. .+stas preguntas se relaciona con: Cisin .as polticas 2isin Estrategia u respuesta 1 2isin orrecto .a misin !ace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa. u respuesta 1 Estrategia orrecto .a cultura de una empresa u organizacin es "igorosa, cuando cumple las condiciones Dsine cua nonE de1

(poyar la estrategia Expresar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos "isibles y espontFneos
Propiciar el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus miembros

+"presar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos visibles ( espont&neos. +s una condicin de la: ultura :ireccin 2isin Cisin u respuesta 1 ultura orrecto

+l an&lisis de oportunidades ( amena#as, el cual permitir& a la organi#acin definir estrategias para aprovec)ar sus fortale#as, revisar ( prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse ( prepararse para aprovec)ar las oportunidades ( prevenir oportunamente el efecto de las amena#as, este an&lisis es el gran aporte del ,(:8 8(:, (E8: :,8(. u respuesta 1

:,8(. orrecto El :,8( es el anlisis de debilidades, oportunidades, fortaleza y amenazas +sta estructura es una opcin viable para la organi#acin peque,a 0ed Cisionar :epartamento matricial. u respuesta 1 0ed orrecto.a .a estructura de red es una opcin "iable para la organizacin pequea. +s un factor interno de la empresa sirve para llamar la atencin sobre un aspecto que no se ve materialmente pero afecta positiva o negativamente la marc)a de la empresa. 0elaciones 3rocedimientos 8actor !umano . 0ecursos u respuesta 1 0elaciones orreecto 5iene que "er con los aspecto que no se "en materiamente como los recursos Diagnstico estratgico: el diagnstico estrat!gico servir& de marco de referencia

para el an&lisis de la situacin actual de la compa,a frente a su entorno. Las variables que se encuentran fueras de la empresas son: :ebilidades y amenaza ,portunidades y amenaza 8ortaleza y debilidades 8ortalezas y oportunidades u respuesta 1 ,portunidades y amenaza orrectos Estas "ariables se encuentran en el entorno de las empresas +sta etapa de la planeacin estrat!gica conduce a que la empresa con la participacin del personal pueda establecer la visin, la misin ( realice al mismo tiempo un an&lisis interno ( e"terno que permita identificar las debilidades, fortale#as, oportunidades ( amena#as, lo cual lleva a los analistas a fi'ar ob'etivos ( estrategias para su logro. ruce de estrategia .a e/ecucin de la estrategia E"aluacin de la estrategia 8ormulaciGn u respuesta 1 8ormulaciGn orrecto