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A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor A contribuio de Douglas McGregor certamente uma das mais relevantes em toda a histria do estudo

o da administrao como cincia, tcnica e arte. Mas, paradoxalmente, tambm uma das mais mal compreendidas. texto busca prestar alguns esclarecimentos em algumas dessas distoroes cognitivas. A !eoria " e a !eoria # $oram identi$icadas por Douglas McGregor, em seu principal livro %Aspectos &umanos da 'mpresa%, somente publicado em portugus pela (ivraria )l*ssica 'ditora, de +ortugal. !inha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a in$luncia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho. McGregor somente se re$ere , teoria, chamando-as de " e de #. .o pretendia lhes dar /uais/uer conota0es de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de a1ul. 'vitou, assim, /ual/uer 2ulgamento valorativo ou expresso de pre$erncia. McGregor procurou denomina0es as mais neutras poss3veis. Apenas identi$icou /ue existe um grupo de pessoas /ue pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do /ue chamou de !eoria "4 e /ue outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do /ue chamou de !eoria #. 'sses pressupostos, /ue orientam as pessoas e $a1em-nas tentar in$luenciar os outros, raramente so testados ou mesmo reconhecidos como tal por a/ueles /ue os praticam. )onstituem-se, assim, no con2unto de concep0es e de percep0es noconscienti1adas ou mesmo explicitas /ue condicionam o comportamento humano no cotidiano das organi1a0es. As pessoas agem como se as suas crenas sobre a nature1a humana estivessem necessariamente corretas, $ossem verdades absolutas /ue no re/ueressem /ual/uer reviso em particular ou /ue no pudessem ser submetidas a /uestionamento ou mesmo con$rontadas. 'm geral, as pessoas nem se do conta de /ue pode existir outros $eixes de idias, com repercuss0es distintas no comportamento humano nas organi1a0es. 'm virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposi0es ou pressupostos, as tentativas para in$luenciar os outros geralmente revelam algumas indica0es, muitas ve1es sutis e no necessariamente percept3veis ou conscienti1adas, de /ue pressupostos se2am esses. A maneira pela /ual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o /ue sentimos em relao ,s suas competncias e n3veis de con$iana. As nossas suposi0es, crenas ou pressupostos sobre a nature1a humana no trabalho so muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de di1er e olhar, pela tonalidade de vo1 e de acentuao de $rases, bem mais at do /ue pelas prprias palavras /ue utili1amos. As implica0es dessas nuances, principalmente de /ue no con$iamos nas pessoas, a$etam o desempenho individual e coletivo. s nossos pressupostos, aplicados , realidade concreta do trabalho, exigem submisso e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e pro$issional. .a verdade, a nossa descrena nas pessoas $re/5entemente condu1 ao /ue McGregor chamou de pro$ecia auto-reali1*vel, isto , a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho redu1 ainda mais a expectativa, /ue redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de /ualidade cai cada ve1 mais no desempenho individual e em e/uipe. A baixa expectativa se con$irma no baixo desempenho, o /ue gera maior reduo de expectativa e a conse/5ente perda ainda maior de desempenho. A pro$ecia auto-reali1*vel gera uma conse/5ncia /ue tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A prpria enunciao, ou se2a, a pro$ecia trans$orma-se na causa da ocorrncia do /ue se prev ocorrer. supervisor consciente ou no termina por pro$eti1ar o prprio desempenho de seus subordinados em $uno da expectativa de desempenho /ue tenha deles. Di1 a !eoria "6 %o trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas". ra, se assim $or, as organi1a0es devem desenvolver pr*ticas e procedimentos, processos de trabalho /ue considerem e$etivamente esta realidade. !oda uma construo lgica comportamental, portanto de negociao, de intermediao e de argumentao, se d* em $uno da/uilo /ue se acredita como verdadeiro. A !eoria # no di1 /ue o trabalho agrad*vel para a maioria das pessoas. 'la di16 % o trabalho to atural como o la!er, se as co di"#es $orem $avorveis". ra, se o trabalho desagrad*vel para a maioria das pessoas, como di1 a !eoria ", toda a lgica da organi1ao vai se voltar ao desenvolvimento de processos /ue indu1am as pessoas a produ1irem. Di$erentes pr*ticas vo resultar da3 em di$erentes comportamentos, di$erentes $ormas de negociao /ue levem as pessoas , reali1ao de suas tare$as.

7* para a !eoria # o trabalho to natural como o la1er, se as condi0es $orem $avor*veis. +ortanto, para os adeptos da !eoria # o desa$io como criar condi0es $avor*veis para /ue o trabalho se2a reali1ado. Di$erentes suposi0es sobre a nature1a humana determinam comportamentos inteiramente distintos. A !eoria " propugna por pr*ticas organi1acionais /ue indu1am o indiv3duo ao trabalho. 8sto pode ser $eito tanto por coao /uanto por seduo, ambas em suas di$erentes variantes. 7* a !eoria # pre$ere desenvolver ambientes e processos de trabalho /ue propiciem a participao e o enga2amento da/ueles e$etivamente envolvidos na resoluo das tare$as e atividades. Di1 a !eoria "6 %as pessoas em sua maioria o so ambiciosas, evitam correr riscos, assumir respo sabilidades e pre$erem ser dirigidas". ra, se a maioria das pessoas assim, compete , organi1ao desenvolver ambientes, condi0es, cargos, atribui0es, tare$as, atividades, processos de trabalho /ue re$litam esse conceito sobre a nature1a humana no trabalho, /ue repercutam esta constatao, 2* /ue a tomam por verdade /uase /ue de maneira absoluta. A !eoria # no a$irma o contrario da !eoria ", no di1 /ue a maioria das pessoas ambiciosa, /uer assumir responsabilidades. Apenas di16 %o autoco trole, $re%&e teme te solicitado o ambie te orga i!acio al, se tor a i dispe svel ' co secu"o dos ob(etivos da empresa". autocontrole poss3vel desde /ue se desenvolvam ambientes de trabalho com as condi0es especi$icas para /ue ele se $omente, sur2a e brote. A $uno de um executivo /ue acredite nos pressupostos da !eoria # ser*, ento, desenvolver esses ambientes e processos $avor*veis ou $acilitadores ao autocontrole no trabalho. Duas linhas de conduta emergem da !eoria ". 9ma implica na compensao das de$icincias humanas pela coao ou pelo constrangimento, ou se2a, indu1ir as pessoas ao desempenho de suas $un0es por ameaas, puni0es, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta sedu1i-las ao trabalho atravs da concesso de grati$ica0es, elogios, lison2as e at mesmo manipula0es. .a primeira linha de conduta a organi1ao busca obter resultados atravs da presso ou da coao. .a segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da seduo ou do encantamento. !anto numa linha de conduta como na outra est* $irmemente presente a descrena na capacidade humana de produ1ir. As duas acep0es apenas se distinguem pelas pr*ticas /ue utili1am para obter o /ue pretendem. :aseiam-se, no entanto, na mesm3ssima suposio sobre a nature1a humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas. 'mbora bem di$erentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes cl*ssicas da !eoria " repousam no mesmo pressuposto de /ue o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, /ue, assim, precisam ser indu1idas , reali1ao de suas tare$as. conceito gerencial sobre a nature1a humana no trabalho tem decisivas implica0es sobre o discurso e a pr*tica adotada nas organi1a0es, $orma e con$orma a sua lgica de argumentao, de intermediao de interesses e de negociao. Di1 a !eoria "6 %a criatividade e a i iciativa o so o $orte da maioria das pessoas a resolu"o dos problemas das orga i!a"#es". ;ual ser* a pr*tica, ento, de um gerente /ue se oriente por este postulado da !eoria "< 'le dir*6 preciso criar $un0es, cargos, atribui0es, trabalhos, /ue no possibilitem a iniciativa 2* /ue a maioria das pessoas no criativa, no tem iniciativa, /uer apenas $a1er %a/uilo /ue est* no gibi%, manter as pr*ticas habituais de reali1ao das tare$as. /ue di1 a !eoria # sobre isso< %A criatividade e a i iciativa so a t) ica e co trada as pessoas e$etivame te e volvidas a resolu"o dos problemas%. desa$io da organi1ao /ue caminha segundo esse pressuposto, /ue $or2a a sua lgica de comportamento, ser* como envolver, como comprometer, como enga2ar as pessoas na/uilo /ue elas $a1em, por/ue a3 elas normalmente vo ser criativas e com iniciativa. =e voc consegue $ecund*-las com o trabalho, com o /ue $a1em, naturalmente vo expandir os seus desempenhos. 7* a gerncia $undada na !eoria " buscar* tare$as estreitas e bem de$inidas, /ue no possibilitem criatividade e iniciativa 2* /ue acredita inexistentes na maioria das pessoas. > preciso apenas, di1em os adeptos da !eoria ", de$inir bem as tare$as e encaixar as pessoas nelas. A !eoria # tem sido e/uivocadamente interpretada como se sugerisse /ue se as pessoas se orientassem a seu bel-pra1er, no cumprimento apenas de seus prprios critrios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. 'sta uma distoro cl*ssica do /ue se2a aplicao de !eoria #. 'm verdade, McGregor coloca /ue, sob condi0es ade/uadas de trabalho, as pessoas, e no necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao /ue $a1em, com maior motivao, comprometimento e enga2amento. A coao e a manipulao, pr*ticas conexas , !eoria ", so $ormas pobres de conduta pessoal e da ao gerencial para extrair n3veis de excelncia de desempenho dos colaboradores.

A verdadeira motivao advm de anelos internos, brota ou $loresce de dentro das pessoas. !odo ser humano um ser motivado. A motivao $a1 parte das pessoas. problema, no entanto, /ue nem sempre a motivao se volta para o trabalho. mais das ve1es se apresenta com mobili1a0es antiorgani1acionais. > preciso acentuar /ue o /ue est* de $ato envolvido no uma mudana apenas t*tica do comportamento gerencial, mas e$etivamente nos pressupostos, suposi0es ou concep0es /ue embasam os comportamentos e as pr*ticas adotadas pelos gerentes para a obteno de melhores desempenhos individuais e em e/uipe. ?alamos de teorias, conscienti1adas ou no, /ue embasam os comportamentos e a aplicao das pr*ticas no cotidiano das organi1a0es. +ara se tornarem mais ob2etivos em sua ao os gerentes precisam estar conscienti1ados dos pressupostos /ue orientam os seus comportamentos. A di$erena substancial entre a !eoria " e a !eoria # se relaciona ,s crenas de cada uma sobre a nature1a humana na situao de trabalho. Di$erentes vis0es geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lgicas distintas de argumentao, de negociao e de administrao do con$lito e soluo das divergncias, de intermediao de interesses, de interlocuo. !odo ato gerencial se $undamenta numa teoria, consciente ou no. .enhum comportamento $ruto do acaso, despropositado. !oda ao humana tem propsito. ser humano sempre motivado. !em sempre um motivo, mesmo /ue muitas ve1es no tenha conscincia dele. A tare$a tem /ue ser em si motivadora, levar a compensa0es psicolgicas. desinteresse conse/5ncia e no causa. e/u3voco reside em diagnosticar as causas pelos e$eitos. Di1-se /ue $ulano assim sem veri$icar o por/u, /uais as causas da desmotivao ou do seu desinteresse. As causas podem ser internas, de onde advm a verdadeira motivao, e causas externas, /ue so os est3mulos ou incentivos, /ue s se sustentam en/uanto estiverem presentes. s est3mulos externos so como uma bateria en/uanto a motivao advm de dentro, como se a pessoa /ue reali1a a tare$a dispusesse de seu prprio gerador. pressuposto $undamental da !eoria # acreditar /ue o ser humano se2a intrinsicamente um ser motivado. .o h* pessoa sem motivo. =o os motivos de cada um /ue o mobili1a a agir, a buscar reali1*-los. desa$io gerencial compatibili1ar os motivos das pessoas ao trabalho /ue reali1am. )omo encontrar o denominador comum de trabalhos /ue disparem as necessidades de reali1ao de cada um, /ue se2am capa1es de satis$a1er os seus motivos. As potencialidades su$ocadas so obviamente liberadas em outras dire0es, em atividades de la1er ou de hobb@, em $ins de semana ou mesmo em atividades antiorgani1acionais. De $ato, grande parte da pr*tica empresarial exerce um e$eito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos anti$uncionais. Muitas dessas pr*ticas gerenciais so colidentes com a nature1a humana, acreditam os adeptos da !eoria #. A !eoria " no a ant3tese da !eoria #, mas apenas di$erente. A grande $ora da !eoria # est* principalmente em negar o /ue a !eoria " a$irma, e no em a$irmar o contr*rio. > um erro presumir /ue os valores da gerncia se2am compartilhados por a/ueles /ue implementam pol3ticas, procedimentos e processos de trabalho. ?re/5entemente no o so. s valores e a lgica das gerncias constituem uma espcie de teoria no $ormali1ada, inconsciente muitas ve1es, sobre a nature1a humana e as estratgias ade/uadas para lidar com ela. As pessoas no reagem a um mundo ob2etivo, mas ao mundo das suas percep0es. As percep0es condicionam signi$icativamente os comportamentos. mundo percebido $onte e limite dos comportamentos. +ortanto, as pessoas no so lgicas como os computadores, so psicolgicas. ', assim orientam-se por ra10es e emo0es /ue se interin$luenciam permanentemente. utra /uesto /ue se coloca como superar a dis2untiva6 aA produtividade poss3vel a curto pra1o versus produtividade poss3vel a longo pra1o.;ual a melhor para tanto, a !eoria " ou a teoria #< .a primeira alternativa, certamente se destaca a incentivao, em /ue o movimento ou o trabalho reali1ado obtido en/uanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ao do incentivo estiver presente. .a segunda alternativa, os de$ensores da !eoria # propugnam /ue se ter*, a3 sim, a verdadeira motivao por intermdio de uma produtividade auto-sustent*vel. u se2a, na primeira alternativa a produtividade s persiste en/uanto a superviso estiver policiando o trabalho reali1ado. .a segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da superviso, 2* /ue decorre da predominBncia dos valores sobre os executores, ou da assimilao desses valores e na auto-reali1ao pelo /ue $a1em.

+ara a !eoria #, o talento, a iniciativa e a criatividade esto amplamente distribu3dos nos ambientes organi1acionais. +odem ser $acilmente obtidos desde /ue se enri/ueam as tare$as, se d conteCdo, sentido ou signi$icado ao /ue o executante reali1a. trabalho, em si mesmo, o elemento motivador. As tcnicas, os mtodos, processos e at os modismos podem estar $undamentados nos pressupostos ou suposi0es da !eoria " ou da !eoria #, dependendo dos valores /ue esto impl3citos ou expl3citos em cada um deles. 8sto vale para programas de treinamento, de avaliao de desempenho, de merecimento, planos de cargo e sal*rios, de bene$3cios, e todos os demais na gesto de pessoas.

As !" e !# no so padr0es de administrao, mas con2untos de pressupostos sobre a nature1a humana no trabalho. =o estratgias e no tcnicas ou pr*ticas gerenciais. =o concep0es /ue sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organi1a0es. =uspeito /ue haver* sempre um nCmero de pessoas /ue s trabalhar* segundo os pressupostos da !". +or /uanto tempo< Desponde a !#6 preciso conhecer pela experincia para s, ento, identi$icar /uem so, de $ato, essas pessoas. .o se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatao $actual, caso a caso. Ademais, di1 a !#6 % & M'M > 9M A.8MA( ;9' )D'=)' ' A+D'.D'%. u se2a6 papagaio velho tambm aprende a $alar. gerente !eoria # no um salvador de almas, mas algum /ue acredita /ue os seus pressupostos acarretaro melhores desempenhos. > preciso, assim, %pagar pra ver% e, portanto, avaliar se vale ou no a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. ', s ento, decidir com base na experincia $actual vivenciada. A pior coisa /ue o preconceito pode $a1er com uma pessoa $a1-la ser igual ao preconceito /ue di1 /ue ela . +ara a !eoria # o pro$issional no ag5enta a $a1er a/uilo em /ue no acredita apenas por/ue bem pago. =e no consegue mudar o /ue $a1 e o como o $a1, o colaborador vai exigir cada ve1 mais bene$3cios e vantagens para compensar o incEmodo de reali1ar tare$as sem sentido e insossas, /ue no tenham signi$icado ou importBncia intr3nseca para si.Fai ampliar crescentemente a demanda por compensa0es psicolgicas /ue atenuem a carga de um trabalho concebido como o %divino castigo%. risco da aplicao dos postulados da !eoria " reside no desenvolvimento da gratido pessoal e no , organi1ao. 8sto se d* especialmente /uando o supervisor %o boa praa%, o %maciota% ou o %vaselina%, trata bem os empregados, $oca primacialmente as rela0es sociais dos membros de sua e/uipe, sempre os sedu1 e os encanta. Acredita /ue assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. :usca atravs do $omento das rela0es sociais agrad*veis suprir as necessidades de rela0es $uncionais e de obteno de resultados. 7* o risco da teoria # a de$ormao de o gerente se pretender um %salvador% de todo mundo, um mission*rio, um recuperador das %almas perdidas%, algum capa1 de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribui0es. ' para tanto se dedica com a$inco e empenho, a despeito dos custos inerentes /ue tais pr*ticas possam ocasionar nos resultados organi1acionais. executivo no um agente de ao social, mas um agente de desenvolvimento econEmico em exerc3cio na organi1ao. Acredita /ue os postulados da !eoria # so mais consentBneos com as organi1a0es da sociedade do conhecimento em busca da excelncia do desempenho e da produtividade. utro risco da !eoria " a desmorali1ao do grupo, a perda do auto-respeito, a prevalncia de um clima de inautenticidade, o /ue se d* tanto /uando a !eoria " se e$etiva pela via do porrete, /ue redunda no autoritarismo e na gesto totalit*ria, tanto /uanto a !eoria " se reali1a pela manipulao e pela pol3tica do %tapinha nas costas%. =e /uiser /ue um cachorrinho se movimente, voc pode dar um chute no tra1eiro dele ou balanar um ossinho , sua $rente. 'm ambas as situa0es ele vai se movimentar. )omo no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as gerncias !" pre$erem balanar o ossinho, ou se2a, sempre o$erecer perspectivas, aumentos ou bene$3cios aos seus colaboradores como uma $orma de obter deles o melhor desempenho. comportamento de um dirigente contaminado principalmente pelas vivncias /ue o tornaram uma pessoa humana Cnica. 'le age segundo as suas %verdades% constru3das ao longo de sua tra2etria existencial. .ormalmente reage em con$ronto ou diante de outras %verdades% /ue no lhes se2am a$ins. ', como tal se comporta, sente, percebe e decide em relao aos $atos do cotidiano. .o se pode deixar de destacar, tambm, a enorme contribuio ao desenvolvimento da cincia do comportamento humano no trabalho tra1ida pela estrutura da &ierar/uia das .ecessidades de MasloG, /ue aponta para a complexidade e a diversidade humana6 necessidades $isiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-reali1ao. > a estrutura piramidal das necessidades /ue determina o nosso comportamento. /ue motiva no a necessidade satis$eita, mas a busca pela reali1ao da necessidade insatis$eita.

As !eorias " e # tm marcada presena nesse contexto de necessidades. +ara a !eoria " as pessoas so motivadas pela busca de satis$ao de suas necessidades b*sicas. +ara a !eoria # no basta o atendimento das necessidades b*sicas, h* /ue se considerar as dimens0es mais complexas do ser humano relativas ,s necessidades mais elevadas apresentadas por MasloG. As necessidades b*sicas so apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas no evitam /ue as pessoas $i/uem doentes. =e no houver satis$ao delas as pessoas estaro necessariamente desmotivadas. =e houver a satis$ao, no entanto as pessoas no estaro desmotivadas, mas tambm no estaro motivadas. /ue motiva o ser humano no mundo das rela0es organi1acionais tem a haver com o prprio trabalho, com a/uilo /ue o indiv3duo $a1. /ue desmotiva tem a haver como o indiv3duo tratado. 9ma pessoa bem remunerada, mas /ue reali1e um trabalho insosso, va1io, no desa$iador, /uerer* mais dinheiro para reali1ar $ora do trabalho o /ue lhe d* pra1er. +ara a !eoria ", a motivao ocorre apenas ao n3vel das necessidades b*sicas, sobretudo de segurana. 'nto, se $undamentalmente a motivao das pessoas consiste na busca pela satis$ao de suas necessidades de segurana, ou se2a, sal*rio, recursos, condi0es, segurana no emprego, isso tudo vai levar a organi1ao a ter uma lgica de sustentar o seu discurso e a sua pr*tica em $uno das necessidades b*sicas 2* /ue as pessoas so motivadas $undamentalmente pela busca da satis$ao de suas necessidades b*sicas. 7* a !eoria # no di1 o contr*rio disso. 'la di16 %a motivao ocorre tanto ao n3vel das necessidades b*sicas /uanto ao n3vel das necessidades sociais, de autoa$irmao e de auto-reali1ao%. ;uer di1er, o ser humano no seria a/uele personagem do Adam =mith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. ser humano mais complexo6 ele se motiva tambm, alm das necessidades estruturais, b*sicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurana na organi1ao, sentir segurana no emprego, mas tambm pelas motiva0es mais elevadas do esp3rito humano, vinculadas essencialmente ,s necessidades de auto-reali1ao, /ue basicamente no trabalho so decorrentes da/uilo /ue o indiv3duo $a1. ' $inalmente a !eoria " di16 %a maioria das pessoas deve ser rigorosame te co trolada, e $re%&e teme te i du!ida a reali!ar os ob(etivos da orga i!a"o%. ra, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e $re/5entemente indu1ida a reali1ar os ob2etivos da organi1ao, as $un0es gerenciais consistiriam em como controlar e indu1ir as pessoas a reali1arem os ob2etivos da organi1ao. ;uer di1er, teoria teoria. +r*tica a conse/5ncia dessa teoria. comportamento re$lete este conceito. A !eoria # no di1 isso. !ambm no di1 o contr*rio. 'la di16 %as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem o trabalho, se ade%uadame te motivadas. A /uesto o %se ade/uadamente motivadas%. A lgica de argumentao do gerente /ue se oriente pelos pressupostos da !eoria # seria %como motivar ade/uadamente as pessoas%. A !eoria " e !eoria # so $eixes de idias, so padr0es de re$lexo sobre a nature1a do homem no trabalho. .o so $eixes de comportamentos. Mas, claro6 a teoria predominante de cada indiv3duo determina o seu comportamento, a sua pr*tica gerencial. ' assim $ica muito claro6 nada mais pr*tico do /ue uma boa teoria. ' cada teoria boa no por ser a nossa, mas por se valer de slida $undamentao cienti$ica. ' voc, caro leitor, /uais so os pressupostos /ue embasam o seu comportamento gerencial, !eoria " ou !eoria #< u voc optaria pela mistura das duas, pouco percebendo /ue ao $a1-lo estar* dividindo preconceituosamente o mundo em duas por0es6 para voc e seus colegas gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da !eoria #. +ara os demais, para os colaboradores indolentes, preciso a cenoura ou o chicote da !eoria ". (embrese6 (v@ =trauss h* muito nos ensina /ue a nature1a humana permanente e universal. +ortanto, o seu colaborador no di$erente de voc, por mais /ue isto lhe surpreenda como gestor. ', assim, podem-se apro$undar bem mais os conceitos da !eoria " e da !eoria # aplicados ao cotidiano das organi1a0es, analisando a diversidade de comportamentos em /ue essas duas concep0es distintas, mas no antagEnicas, sobre a nature1a do homem se consagram no mundo do trabalho. ;ue implica0es tm cada uma delas nas di$erentes dimens0es e $un0es da gesto empresarial moderna< A verdade /ue as distor0es de compreenso da !eoria " e da !eoria #, do /ue cada uma delas signi$ica e expressa tem gerado mais con$uso do /ue e/uacionamento ade/uado na $ormulao dos papis e $un0es do gerente nas organi1a0es.

Foltar ao estudo e , pr*tica da enorme contribuio dialtica de McGregor com as !eorias " e a !eoria #, to mal compreendida pela maioria da/ueles /ue ensinam administrao em todo o mundo, talve1 possa signi$icar avanos substantivos na gerncia das organi1a0es nos tempos presentes. A !eoria " e #, de Douglas McGregor mais um elo perdido das cincias do comportamento humano nas organi1a0es /ue precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. 8sto parcialmente relevante no momento presente em /ue os estudos da gesto das organi1a0es na penumbra do es/uecimento, ao ignorarem os avanos obtidos h* poucas dcadas passadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, /ue se agrava por ser travestido de cienti$icidade e da modernidade tecnolgica. HagnersIattglobal.net