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Gesto de Recursos Humanos

Processo de Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal


Planejamento e previso de Pessoal

Planejamento de Pessoal e Recrutamento

Recrutamento: montar um grupo de candidatos aptos

Contratao

escolha da fonte de candidatos

Coleta de informaes (mtodo)

Seleo (ferramentas)

escolha final pelos


supervisores/ gerentes

PLANEJAMENTO DE PESSOAL
o processo de formular planos para preencher ou eliminar vagas na empresa, baseado na anlise das posies que esto ou ficaro vagas (pela entrada ou sada de pessoas na organizao) e na necessidade de pessoal.

PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Pode ser parte integrante do: Planejamento Estratgico de uma empresa e, Processos de Planejamento de RH;
Ex.: entrada em novos negcios; construir novas plantas; ou reduzir o nvel de atividade. Ex. planos de demisso voluntria, planos de contratao.... Decises relativas a como preencher estas posies, devero estar integradas com outros aspectos dos planos de RH da empresa, como integrado com os planos de treinamentos dos atuais e novos empregados.

Planejamento de Pessoal refere ao preenchimento de qualquer cargo na empresa, desde o menor ao maior cargo hierrquico.

Link com o Planejamento Estratgico

PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Um bom Planejamento de pessoal baseado nas seguintes premissas bsicas: Previso da Necessidade de Pessoal Definir a fonte: Recrutamento Interno?
Recrutamento Externo? Recrutamento Misto?

Previso da Necessidade de Pessoal


Fatores que influenciam :

Turnover (Rotatividade)
Clculo do Turnover

Planejar a demanda esperada para o seu produto ou servio.

ndice de turnover
(Rotatividade de Pessoal %)

A+D 2 EM

X 100

Planejar o Turnover de Pessoal (voluntrio e involuntrio);


Turnover o clculo do ndice de rotatividade baseado no n de entrada e sada de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis na empresa, em %.

A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado D = desligamento de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como pela iniciativa dos empregados) no perodo considerado EM = Efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividido por dois.

Custos do Turnover (Rotatividade)


CUSTOS PRIMRIOS: Custos de recrutamento e seleo; Custos de registros e documentao; Custos de integrao; Custos de desligamentos, etc.

Custos do Turnover (Rotatividade)


CUSTOS SECUNDRIOS: Reflexos na produo (produtividade); Reflexos na atitude do pessoal; Custo extra-laboral (horas extras, tempo adicional de produo, queda de eficincia mdia, treinamento, etc.) Custo extra-operacional (possveis acidentes, erros, refugos, retrabalhos);

Custos do Turnover (Rotatividade)


CUSTOS Indiretos: Perdas de negcios; Reclamaes de clientes. Perda de capital intelectual / know-how; Outros (competncias especficas, experincia etc..;) Perdas de qualidade, etc..

Custos do Turnover (Rotatividade)


A pergunta que no quer calar: At que ponto o Turnover prejudicial empresa ? Ele pode ser benfico?

Previso da Necessidade de Pessoal


Objetivos: Melhorar as qualidades e habilidades de seus funcionrios
(em relao sua observao para adaptao s mudanas necessrias organizao);

Como Prever a Necessidade de Pessoal ?


Anlise de Tendncias (Trend Analysis) Anlise de Razo/Proporo
(Ratio Analysis)

Melhorar a qualidade dos produtos/servios; Entrada em novos mercados e produtos/servios. Mudanas tecnolgicas e outras que resultem em aumento de produtividade; Recursos financeiros disponveis para o seu departamento/ empresa. Em que momento deve ser feita A Previso de necessidade de pessoal?

Diagrama de Disperso (The Scatter Plot) Previso Computadorizada Julgamento Gerencial

Formas de Previso Anlise de Tendncias


Estudo das necessidades de pessoal com base na anlise de um perodo passado (anos ou meses) p/ prever as necessidades futuras. Objetivo: identificar a tendncia .

Formas de Previso
Anlise de Tendncias
valiosa para uma estimativa inicial, entretanto, o nvel de emprego depende somente da passagem do tempo. Desvantagens: Ignora fatores como as flutuaes no volume de vendas e de produtividade, que podem influenciar na Previso.

Ex.: Estudo do nvel de emprego dos ltimos 05 anos.

Formas de Previso
Anlise de razo/Proporo
uma previso tcnica para determinar a necessidade futura de pessoal atravs de uma relao entre um fator causal (ex. Volume de vendas X n de vendedores) Ex. Um vendedor vende R$500.000, se a relao de venda mantiver a mesma, para ter um adicional de 3 milhes, deverei contratar mais 06 vendedores.

Formas de Previso
Anlise de Razo/Proporo Desvantagens:
No muito precisa, parte do pressuposto que a relao de vendas/produo no sofrer variao. No considera: A motivao pessoal; Diferenas individuais de produtividade; Condies de mercado, econmicas, etc. Pode super ou sub-dimensionar o quadro de funcionrios.

Formas de Previso
Diagrama de Disperso
Mtodo grfico utilizado para ajudar a identificar a relao entre duas variveis. Podemos utilizar o Grfico de Disperso para determinar se dois fatores esto relacionados: (medidas de atividade do negcio X os nveis de suprimento de pessoas)

Diagrama de Disperso
Exemplo: Relao entre o Tamanho do Hospital (n de leitos) e o N de Enfermeiros.
O Hospital deseja expandir os atuais 500 leitos, para futuros 1.200 leitos nos prximos 05 anos, quantos enfermeiros sero necessrios? Amostra de 5 ou mais hospitais semelhantes
Size of Hospital (Number of Beds) 200 300 400 500 600 700 800 900 Number of Registered Nurses 240 260 470 500 620 660 820 860

Relao entre o Tamanho do Hospital (n de leitos) e o N de Enfermeiros


O Hospital deseja expandir os atuais 500 leitos, para futuros 1.200 leitos nos prximos 05 anos, quantos enfermeiros sero necessrios? Amostra de 5 ou mais hospitais semelhantes

Usando o computador para Requisio de Pessoal (Previso Computadorizada)


A determinao da necessidade futura de pessoal, pela projeo do volume de vendas e da produo da empresa, e o pessoal necessrio para manter este volume de produo.

Nmero de enfermeiras

(1210) 1200 1000 800 600 400 200 200 400 600 800 1000 1200 1400

Tamanho do hospital (no. de leitos)

Usando o computador para requerimento de pessoal (Previso Computadorizada)


Dados mnimos necessrios incluem:

Julgamento Gerencial

Horas necessrias para produzir uma unidade de produto ou servio (medida de produtividade) ;
Projees de capacidade (ex. vendas, produo, nvel de servio) em trs nveis: mnimo, mximo e provvel.

O Julgamento Gerencial importante, independente do Mtodo de Previso utilizado, na medida em que os mtodos listados podem sofrer alteraes com o passar do tempo. necessrio para modificar/adaptar a previso baseada em fatos tais como:
Planejamento do Turnover; Desejo de entrar em novos mercados, Melhorar nveis de servios ou qualidade do produto; Aumentar as vendas, etc.

Prevendo o Suprimento de candidatos


A previso de demanda de pessoal s resolve uma parte do problema respondendo a questo:

Prevendo o Suprimento de candidatos Outra pergunta que no quer calar:


As novas vagas sero preenchidas por candidatos internos, externos ou misto?

De quantos funcionrios necessitaremos?

Prevendo o Suprimento de candidatos


(RECRUTAMENTO INTERNO)
Tipos de Movimentaes Internas: Movimentao Vertical (funcionrios promovidos); Movimentao Horizontal (funcionrios transferidos) Movimentao Diagonal (funcionrios transferidos e promovidos) Programas de Desenvolvimento de Pessoal (ex.: job rotation, trainee, etc. ); Planos de Carreira.

Prevendo o Suprimento de candidatos (de dentro da Empresa)


Inventrio de Qualificao/capacitao:
So registro manuais ou computadorizados, sobre o funcionrio: Nveis de instruo; Interesses; Lnguas/ conhecimento, cursos especficos, etc.; Competncias e habilidades especficas, etc. informaes que podero servir para

futuras movimentaes internas

Prevendo o Suprimento de candidatos (de dentro da Empresa)


CONTM DADOS COMO: Registro de performance; Desempenho de cada Empregado , cursos, habilidades especficas, experincias, etc. Promotabilidade .

Sistemas manuais e Quadros de Reposio


H vrios sistemas para rastrear as qualificaes dos empregados. Registro de Inventrio de Pessoal e Desenvolvimento, a informao sobre cada funcionrio copilada e registrada. Informaes do tipo: Nvel de instruo, cursos realizados, empresa que os patrocinou, lnguas, interesse em desenvolvimento, etc. Estas informaes possibilitam observar os candidatos aptos para promoes ou transferncias.

Quadro de Reposio de Pessoal


So utilizados por algumas empresas, para reposio de funes mais importantes para a organizao. Mostra possveis substitutos; Demonstra a performance da pessoa e sua capacidade de promoo para uma importante posio dentro da empresa;

Quadro de Reposio de Pessoal

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Carto de Recolocao de Posies

Sistema de Informao Computadorizado


Para empresa que tenha centenas/milhares de funcionrios o INVENTRIO DE QUALIFICAO (Capacitao) no pode ser manual; Existem alguns pacotes de softwares no mercado para executar estas tarefas;

elaborado um carto para cada posio, mostrando os possveis substitutos, bem como, a atual performance de cada candidato, seu potencial de promoo e o treinamento requerido para cada possvel candidato;

Sistema de Informao Computadorizado


Como Funciona na prtica descrever a posio/cargo (ex. nvel de instruo, habilidades e experincias requeridas); entrar com esta informao ; rodar o sistema ; produto: lista de empregados com suas respectivas qualificaes e caractersticas.

Sistema de Informao Computadorizado


INVENTRIO DE QUALIFICAO computadorizado deve ter: Conhecimento do funcion. sobre o produto/servio, Experincia; Formao acadmica; Cursos /Treinamentos; Habilidades em lnguas estrangeiras; Disponibilidade/interesse em transferncia; Carreiras/reas de Interesse; Resultados da Avaliao de desempenho, etc.

Sistema de Informao Computadorizado


Os dados para um SIC tem um n variado de 100 ou +: Nome, sexo, idade, tempo de empresa, etc., Habilidades, Atividades desempenhadas e capaz de desempenhar; Nveis de Experincia: ex,.; Nvel 1 - pode conduzir /liderar ou treinar outros companheiros; Nvel 2 - Pode realizar o trabalho com a mnima superviso; Nvel 3 - Tem alguma experincia, poder ser assistente de algum funcionrio mais experiente; Nvel 4 No tem experincia

Sistema de Informao Computadorizado


Privacidade das informaes
Restringir o acesso s informaes, Controle sobre os dados (sigilo), Respeito privacidade; Trilhas de auditoria:

Recrutamento interno
Vantagens:
Valorizao da competncia dos funcionrios, Motivao dos funcionrios, Maior comprometimento com as metas e possibilidade de permanncia, Possibilita formar corpo gerencial, Facilidade de adaptao com a cultura organizacional, regras e procedimentos. Pode demandar menor tempo de adaptao e investimento em treinamento

Recrutamento interno
Vantagens (continuao):
Pode corrigir algumas desigualdades (pessoas que esto trabalhando em funes aqum do que so capazes). Mais seguro e confivel, Aproveita os investimentos em treinamento Pode desenvolver um sadio esprito de competio entre o pessoal. Mais rpido e barato,

Recrutamento interno
Desvantagens:
Quando a vaga no preenchida causa frustrao; Para cargos de gerente, comum as pessoas no aceitarem bem a promoo de um colega; Alguns gerentes sentem-se preteridos por seus indicados no passarem na seleo; Gerentes selecionados da mesma rea tendem a manter o Status Quo.

Recrutamento interno
Desvantagens (continuao):
Cria-se uma atitude negativa nos funcionrios que no demonstram condies e habilidades necessrias para disputar a vaga (a culpa sempre ser dos injustos critrios de recrutamento). No traz sangue novo. No pode ser feito em termos globais na empresa.

Recrutamento interno
Divulgao das vagas internas: Intranet, e-mail do RH; Cartazes/anncios ; Jornais internos; Indicao de Gerentes/Supervisores; Sindicatos. PROPOSITALMENTE ALGUMAS VAGAS ESTRATGICAS NO SO DIVULGADAS;

Contratando pela 2 vez (Recontratando)


Antigamente os empregados que saam eram considerados: Traidores, desleais e mercenrios; Ex.: A AT&T recontratou 130 empregados;

Vantagens:
Empregado j familiarizado com a cultura organizacional; J conhece o trabalho; Requer menos treinamento; Pode trazer novas experincias; Pode dominar uma habilidade especfica desejada.

Contratando pela 2 vez


Desvantagens:
Pode estar pouco motivado; Pode ser m influncia ; Quando contrato para um melhor cargo, pode sinalizar aos atuais funcionrios, que para ser valorizado tem que sair da empresa; Podem permanecer pouco tempo.

Plano de Sucesso (Succesion Planning)

feito pela empresa para preencher seu mais importante posto de executivo.
Um Plano de sucesso deve considerar: O potencial sucessor para cargo do alto escalo da empresa, podendo ser um dos mais altos executivos da empresa, bem como por pessoas externas e at estrangeiros;

Plano de Sucesso (Succesion Planning)


Anlise dos executivos existentes e projeo do provvel substituto futuro atravs de fontes internas e externas ; Aconselhamento de carreiras desenvolvido no contexto de um conhecimento das necessidades futuras da empresa, bem como, dos indivduos.

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho o espao dinmico onde ocorre o intercmbio entre as empresas e as pessoas.

MERCADO DE TRABALHO
MERCADO DE TRABALHO Oferta ----------------------------------Procura

O MRH X Mercado de Trabalho.

Intercmbio entre MT e MRH

Abundncia de oportunidades de emprego

Escassez de oportunidades de emprego

Mercado de RH

Mercado de trabalho

Candidatos disponveis

Cargos preenchidos

Vagas disp.

O MERCADO DE RH
O MRH tambm pode estar em situao de oferta ou de procura se houver, respectivamente, abundncia ou escassez de candidatos. Existem diferenas no comportamento, tanto das organizaes quanto dos candidatos no mercado de RH, dependendo se ele se encontra em oferta ou procura.

Comportamento das Organizaes


Situao de oferta
Intensificao de investim. em treinamento; Reduo das exigncias aos candidatos; Intensificao dos investim. em Recrutamento; Desenvolv.de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano); nfase no Recrutamento interno; Orientao para as pessoas e para seu bem- estar; Melhoria na remunerao; Intensificao dos investim. em benefcios sociais.

Situao de Procura
Falta de competio entre as empresas; Reduo dos investim. em recrutamento; Aumento das exigncias e maior rigor no processo de seleo; Reduo no investimentos em treinamento; nfase no Recrutamento externo; Substituio do pessoal; Orientao para o trabalho e eficincia; Reduo ou congelamento investimentos em benefcios sociais.

RECRUTAMENTO DE PESSOAS
As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos.

RECRUTAMENTO

O QUE O RECRUTAMENTO?
O recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair um nmero maior possvel de candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Qual o papel do recrutamento, neste contexto?

O Processo de Recrutamento Externo


O incio do processo de recrutamento depende de uma deciso de linha. A primeira deciso vem do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Tudo comea com a requisio de pessoal.

O processo de Recrutamento Externo


A Anlise e Descrio do cargo fornecem informaes sobre o cargo a ser preenchido e sobre o candidato requisitado.

Por exemplo:
exigncias do cargo, tarefas a executar, experincia requerida, habilidades exigidas, etc.

Recrutamento de candidatos ao Emprego


Anncios em Jornais/revistas/Rdios/TVs; Agncias de Empregos; Recrutamento e contatos nas Universidades (ex.:CIEE); Indicaes de Funcionrios (ex.: novos contratados); HeadHunters; Recrutamento na Internet; Recebimento de C.V. ou preenchimento de Aplication Form; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Consulta a arquivo de candidatos (espontneos ou que participaram de outros processos); Feiras, etc.
Algumas fontes externas de candidatos :

Tipos de anncios de emprego


a) aberto: o empregador identificado;

b) Semi-aberto: a empresa identificada, mas os


currculos devem ser enviados aos cuidados ao divulgador do anncio;

c) fechado: a empresa no identificada.


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Tipos de anncios de emprego


Os anncios de emprego podem ser avaliados quanto a : Veiculao; Apelo/atividade; Tamanho, distribuio do texto e resultados finais. AIDA (Ateno, Interesse, Desejo, Ao)

HEADHUNTERS
Altos Executivos; Geralmente recrutam pessoas empregadas; Confidencial. Demanda Tempo; Altos custos (em mdia 20 a 30% do salrio anual); Muito utilizado por Multinacionais (que tendem a contratar executivos nativos)

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Tipos de Agncias de Emprego


Existem Trs tipos de agncias de Emprego

Algumas razes para usar as Agncias de Emprego


Sua empresa no possui um departamento de RH; Dificuldade em gerar um grande n de candidatos qualificados Urgncia para preencher uma vaga; Necessidade de atrair um maior n possvel de candidatos; O esforo de recrutamento objetivado em atingir indivduos disponveis no mercado e no roubar funcionrios de empresas concorrentes.

Agncias Pblicas
(municipais, estaduais ou federais)

Agncias Associadas s organizaes Sem fins lucrativos Agncias Privadas

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Vantagens:


1) traz sangue novo e experincias novas para a organizao; 2) renova e enriquece os recursos humanos da organizao; e 3) aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas e pelo prprio candidato.

Desvantagens:
i) geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; ii) mais caro e exige despesas imediatas; iii) , em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno; iv) os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa para com o seu pessoal; e v) geralmente afeta a poltica salarial da empresa.

Sites de Recrutamento de Candidatos

Alternativas para suprir a Necessidade de Pessoal


Ajuda Tradicional temporria. (firmas espec.) Contratos Temporrio (regular, flutua c/ necess). Terecirizao das atividades Empregados Part-time . autnomos. Transferncias Internas ou externas por perodos curtos. Estagirios. Aposentados; Hora-extra. Fora-tarefa. abertura de firma

Exemplos de Sites que trabalham com recrutamento e pr-seleo: - www.catho.com.br - www.curriex.com.br - www.cvnet.com.br - www.multimidia.com/job - www.empregos.com.br - www.empregos.net

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Recrutamento Misto c) Recrutamento misto: aquele que


aborda tanto fontes internas quando externas de recursos humanos. Devido s vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo esta soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas.

Alternativas de Recrutamento Misto

i) recrutamento externo seguido de recrutamento interno; ii) recrutamento interno seguido de recrutamento externo; ou iii) recrutamento interno e externo simultneos.

Indicadores de Desempenho do Recrutamento


Quantidade de candidatos recrutados; Qualidade dos candidatos; Tempo demandado; Veculo utilizado; Custos incorridos (custo por funo); Nvel de aproveitamento; Metas foram alcanadas; Tempo de permanncia do funcionrio contratado/desempenho;

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