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ONUDI Manual de Produccin ms Limpia

Innovacin y creatividad
en la bsqueda de opciones, anlisis de viabilidad, fuentes de informacin

Dir. princip.

ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL

Dir. princip.

Notas del instr.

Libro de Texto

5 Innovacin y creatividad en la bsqueda de opciones

5 Material de Base 5 Libro de Texto: Innovacin y creatividad


Tanto en la prctica tcnico-econmica como en las preguntas individuales pueden surgir problemas cuya solucin est fuera de la experiencia comn. Tales problemas requieren soluciones innovadoras, las cuales pueden encontrarse solamente a travs de vas creativas. Esta creatividad, sin embargo, tiene que estar orientada a un fin y ser generada por un propsito, puesto que, en contra de la opinin de mucha gente, la creatividad es una propiedad que toda persona tiene y que puede muy bien ser aprendida y entrenada. Existen una variedad de ejercicios y entrenamientos que ayudan a encontrar e incrementar el potencial creativo de sus empleados y su compaa como un todo!. Esto ayuda, por supuesto, a encontrar opciones nuevas y efectivas de PML. La creatividad no es una parte aislada de nuestro pensamiento y no es un lujo que solo los artistas pueden permitirse. Es una parte de nuestro pensamiento de tal calidad, que existen diferentes reas. Todas las definiciones de creatividad expresan la novedad de las ideas el aspecto cualitativo- y la abundancia de las mismas el aspecto cuantitativo. As, el pensamiento creativo puede ser definido tambin como la capacidad de llevar algo a la realidad, algo que no exista anteriormente y en este sentido, la creatividad tiene que ir ms all de la experiencia y ser de alguna manera revolucionaria. El objetivo de este volumen es fomentar la creatividad individual y el pensamiento creativo que existe en cada uno de nosotros por medio del estmulo de una mentalidad abierta. Para lograrlo, los lectores deben familiarizarse con diferentes tcnicas de creatividad y mtodos de generar ideas y opciones. Por supuesto, aqu se da tambin una panormica de las barreras de pensamiento ms comunes y como superarlas. As como se describe brevemente el proceso del pensamiento creativo en general, en el caso de generacin de innovaciones en las empresas.

5.1 La precondicin de la creatividad


La bsqueda dirigida para nuevos productos es un reto para cada empresa y debe ser manejado de manera independiente de los negocios de da a da. La innovacin en productos clsicos en los ltimos aos ha estado acompaada con la innovacin en los servicios y surge como resultado de un proceso diseado para la bsqueda sistemtica de ideas. Mientras aos atrs la innovacin era producto de hallazgos provenientes de la coincidencia (el mejor ejemplo son las notas autoadhesivas que se inventaron debido a que la nueva goma desarrollada no era suficientemente fuerte) en la actualidad y especialmente las grandes compaas han establecido equipos de innovacin responsabilizados con el desarrollo dirigido a nuevas ideas, productos y servicios.

Equipos de innovacin especiales

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Las ideas nacen cuando las personas que estn en la bsqueda de nuevas maneras para solucionar un problema entran en terreno desconocido. Para alcanzar esto, se necesita un elevado nivel de creatividad. Vea abajo el resumen de las definiciones ms aceptadas de la creatividad que adems resume las ya mencionadas. - La creatividad puede definirse como la capacidad de generar nuevas ideas ms prcticas para la solucin de problemas. - La creatividad no est limitada a unas pocas personas. Cada persona tiene un potencial creativo ms o menos grande. El problema est en que la creatividad no ha sido entrenada e impulsada hasta el momento. - Cada innovacin requiere una estrategia creativa. Cada estrategia creativa usa el pensamiento creativo como una variable evolucionadora e introduce exitosamente innovaciones como impulso para el cambio social. - La solucin creativa de los problemas no radica bsicamente en el desarrollo de nuevos productos sino, con frecuencia, es una nueva combinacin de elementos de pensamiento ya conocidos pero an no ligados entre si. Por tanto, la creatividad es el resumen y reestructuracin del conocimiento en relaciones y conexiones nuevas.

Definiciones de creatividad

5.2 Creatividad y proceso de pensamiento


Usualmente diferenciamos entre pensamiento convergente y divergente. Mientras el pensamiento convergente es una va fija de pensamiento, estrecha pero al mismo tiempo muy bien estructurada y lgica que se divide en pasos sistemticos, el pensamiento divergente es libre, desordenado, imaginativo y no puede seguirse de manera lgica. La creatividad productiva puede ser llamada divergencia controlada. El pensamiento creativo es un tipo de pensamiento divergente el cual se adapta a la realidad. La creatividad es una sntesis de pensamiento convergente y divergente. El proceso creativo empieza con una secuencia lgica, en la que el problema se enfoca de manera principalmente racional (convergente). Esto garantiza por una parte que el problema y su solucin se miren desde todos los puntos de vista posibles, mientras que por otra parte (divergente) la gente se deshace de sus formas usuales de conducta. La segunda fase puede describirse como el proceso creativo como tal. En esta fase ocurre la transferencia del nivel racional al intuitivo-creativo (convergente). Lo que resulta de todo esto es lo siguiente: las operaciones del pensamiento convergente y divergente no se oponen las unas a las otras sino que representan el complemento necesario para una persona creativa. Una va de solucin creativa de un problema es resumir y reestructurar los sistemas parciales los que no se ajustan per se. As, la idea de que, por

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ejemplo, el progreso en la ciencia se alcanza solamente por el pensamiento lgico estricto, se ve hoy como algo obsoleto (La teora de la relatividad de Einstein jams habra sido alcanzada de esta manera!). En este momento es posible hacer un pequeo vnculo con la investigacin del cerebro: Es aceptado que los investigadores establecen diferencias entre el hemisferio izquierdo y derecho del cerebro en la medida que ellos tienen diferentes funciones. Mientras el izquierdo es responsable del pensamiento lgico, dirigido y secuencial, como del idioma y las palabras, o sea la parte analtica de nuestro pensamiento, el hemisferio derecho es responsable de la va de pensamiento simultnea, visual, rtmica, libre y entramada, esto es el pensamiento creativo. 5.2.1 Fases de la solucin creativa del problema

Creatividad e investigacin del cerebro

Identificacin del problema

Anlisis del problema

generacin de ideas

evaluacin

realizacin

agregacin

abstraccin

revisin

Este grfico muestra el proceso esquemtico del pensamiento creativo empezando por la identificacin del problema. Para su anlisis tiene que haber previamente una agregacin de los pensamientos y para esta fase normalmente usamos el pensamiento lgico y sistemtico (convergente). Seguidamente, entramos en la fase del proceso de hallazgo de las ideas creativas que abandona el problema como tal por medio de su abstraccin (pensamiento divergente). Despus de haber abierto la mente y dejado el nivel real del problema para hallar las soluciones, sigue otra fase de pensamiento estrictamente convergente: todas las ideas sufren una revisin crtica y estricta (pensamiento convergente). Este proceso completo de pensamiento es tambin llamado divergencia con convergencia controlada y asegura la conexin entre la fantasa abierta con los lmites estrictos de las conclusiones lgicas. Si el ltimo paso falta, el proceso no se finaliza de forma apropiada y no se alcanza la conclusin necesaria!

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Por favor observe: Hay que distinguir las diferentes fases y saber en cual se encuentra en un momento dado, ya que una persona no puede pensar de forma convergente y divergente al mismo tiempo!! El esquema mostrado y descrito anteriormente para el proceso de pensamiento, es aplicable para casi todo proceso creativo, independientemente del hecho que haya ocurrido individualmente o en grupo. Para problemas ms complejos o empresas ms grandes, pudiera tener sentido tener para cada fase un grupo apropiado cuyos miembros sean cuidadosamente elegidos: as, se tendra un grupo de anlisis, un grupo para el hallazgo de ideas, un grupo de evaluacin as como un grupo de realizacin.

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5.2.2. Dnde se generan las ideas creativas?


Donde se generan las ideas (fuente: Manager Magazin 4/1993)

Cerca del 75% de todas las ideas nuevas no se generan en la empresa

Vea la traduccin de los grficos de arriba:

Lugar de trabajo Recesos En reuniones agotadoras En reuniones aburridas Usando tcnicas creativas Viajes de negocios Das feriados Aficiones y juegos Comidas Viendo TV Bao Deportes Club En la naturaleza En otros lugares

4% 3% 6% 10% 1% 11% 13% 4% 4% 5% 5% 4% 28% 1% Dentro de la compaa


Fuera de la compaa

5.2.3 Factores que influyen sobre la creatividad La cuestin bsica es si la creatividad es una caracterstica inherente al ser humano o es adquirida. Con seguridad hay lmites para muchos factores que influyen en las capacidades de aprendizaje que son aplicables

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igualmente a la creatividad, no toda persona puede convertirse en un inventor excepcionalmente dotado. Qu influye en nuestra creatividad? Sin embargo, ciertas tcnicas de creatividad pueden ayudar a desarrollar y entrenar el potencial creativo. Existen, sin embargo, muchos factores con efectos positivos o negativos en el desarrollo del pensamiento creativo, como son las condiciones de trabajo, cultura de la empresa, etc., pero tambin factores individuales como motivacin, disposicin al riesgo y calificacin. Una lista de tales factores de influencia se relaciona a continuacin, divididos en factores personales y organizativos: Factores personales Caractersticas de personalidad Edad Conocimiento, inteligencia Motivacin, tensiones Factores organizativos Jerarqua Autonoma Estilo de liderazgo Informacin, comunicaciones Seguridad, apertura Estandarizacin

5.3 Innovacin
Mientras las ocasiones de innovacin tradicionales previas fueron encontradas coincidentemente, actualmente ms y ms compaas han cambiado al fomento sistemtico de su potencial creativo usando tcnicas de creatividad. Este desarrollo demanda una orientacin ms fuerte de las fases creativas del proceso de innovacin. - Solo la implementacin econmica de una idea puede ser llamada innovacin. La innovacin por tanto comprende la generacin de la idea, su aceptacin (decisin) y realizacin (implementacin). La generacin de la idea representa el foco creativo del proceso de innovacin. - La innovacin incluye todos los procesos de cambio y al principio es irrelevante si el cambio es nuevo per se o solamente desde el punto de vista de la empresa en cuestin. De acuerdo con esto, la introduccin exitosa de soluciones ya conocidas en una aplicacin nueva debe ser llamada tambin innovacin. - La implementacin de una nueva idea no presupone de manera estricta que la idea debe ser hallada de manera creativa (modificacin, imitacin). Por otra parte, no todo proceso creativo es seguido por la implementacin de la idea!

Definicin de innovacin

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5.4

Mtodos y tcnicas de creatividad

Los mtodos de creatividad y sus tcnicas se suman al desarrollo de la creatividad humana. Existe una amplia variedad de ellas. Se conocen ms de 100 tcnicas concebidas para el fomento de la intuicin o bien para incrementar la creatividad por medio de un enfoque analtico sistemtico. Todos los mtodos de creatividad tienen en comn algunos patrones de procedimientos tpicos para el desarrollo de la creatividad como: variacin de elementos ya existentes transferencia del problema de un rea a otra o a otras muchas (la creacin de las llamadas analogas) diseccin de la estructura completa del problema alineacin del problema por combinacin del mismo a elementos que nada tienen que ver con el problema una manera completamente diferente de mirar el problema 5.4.1 Los mtodos de diseccin Aqu tenemos un problema muy complejo que requiere ser solucionado. Por lo tanto una va convergente de pensamiento se usa tambin como una especificacin del problema.

5.4.1.1. Anlisis morfolgico En este mtodo el problema se separa en sub-problemas (partes). Solucionando todos los sub-problemas primero puede encontrarse una solucin para el problema como un todo.

Parmetro

Solucin posible

Solucin seleccionada

Un ejemplo del anlisis morfolgico (ver el grfico de arriba): cada parmetro ofrece una variedad de diferentes alternativas. Al encontrar la

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mejor opcin para cada alternativa se encuentra una solucin al problema completo.

5.4.1.2 Abstraccin progresiva La pregunta central en este mtodo es encontrar cul es el problema real. El punto crucial y as, el ncleo del problema es descubierto usando un procedimiento sistemtico y jerrquicamente estructurado. 5.4.2. Los mtodos de vinculacin ascendente Estos mtodos pueden usarse si el problema est claramente definido, fcil de describir y no tan complejo. Se caracterizan por un pensamiento fuertemente divergente con vinculaciones libres y espontneas.

5.4.2.1 Tormenta de ideas La tcnica de creatividad ms conocida es parte de los mtodos de vinculacin progresiva: la tormenta de ideas clsica que significa discusin libre en la que no se deben hacer observaciones crticas! Existen cuatro reglas que deben ser obedecidas estrictamente cuando se trabaja con tormentas de ideas:

4 principios

Cualquier tipo de crtica est prohibida!! No hay lmites para la fantasa. La cantidad viene antes de la calidad. Tome las ideas de los otros y desarrllelas.

Adems de la tormenta de ideas clsica, existen ms formas, que estn basadas en el mismo principio, como la tormenta de ideas annima en la . que las ideas se escriben de forma annima en un papel. La tormenta de ideas destructiva-constructiva: todas las debilidades de una solucin que se puedan pensar son trabajadas en la primera etapa y corregidas de manera continua y sistemtica a partir de ese momento. Las paradas y arrancadas de la tormenta de ideas las fases creativas (arrancada) se alternan con fases de evaluacin crtica (paradas). Discusin 66 un grupo grande se divide en grupos de seis personas que tienen seis minutos de tiempo para encontrar una solucin independiente unos de otros. Despus de esto el grupo grande se une de nuevo y discute las soluciones en conjunto.

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5.4.2.2 Ideas escritas Este mtodo es muy similar a la tormenta de ideas y sigue los mismos principios. Se basa en la escritura espontnea de las ideas en hojas o formularios y entonces se entrega a la siguiente persona del grupo. La ventaja radica en que nadie tienen que temer que su(s) ideas sean criticadas o despreciadas. 5.4.2.3 Mtodo 635 Seis personas tienen cinco minutos de tiempo para escribir tres ideas en una tabla. Esta tabla es entonces entregada al siguiente miembro del grupo. ste entonces completa la tabla considerando las ideas de su predecesor. Este mtodo tiene tambin la ventaja de no exponer mucho a la persona. Problema: Qu servicio adicional podemos, como agentes de mobiliario, ofrecerles a nuestros clientes? Participantes: Smith, Lewis, Hetfield, Armstrong, Bailes Sugerencias Limpieza de muebles (Smith) Servicios de transporte para mascotas (Smith) Servicio de seguridad para objetos valiosos (Smith) Ofrecer servicio las 24 h (Lewis)

Vender/comprar nuevos Abrir hoteles nocturnos para mascotas (Lewis) muebles, si son necesarios (Lewis) Agencia de alquiler de muebles (Hetfield)

Ofrecer mudanzas Ofrecer servicio directo especficas. para (Hetfield) directores, familias, etc. (Hetfield) (Armstrong) (Armstrong)

(Armstrong)

5.4.3 Los mtodos por analoga 5.4.3.1 Sinctico Este es una tcnica de creatividad muy sofisticada que puede ser llevada a cabo solamente por un facilitador muy experimentado. El xito de este mtodo resulta principalmente de la bsqueda sistemtica de analogas. Dos mecanismos de pensamiento forman la base del mtodo sinctico: Hacer que lo extrao resulte familiar

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Hacer lo familiar extrao El encontrar soluciones es estimulado considerando significados que nada tienen que ver con el problema son formas alienadas del problema.

ec proj

tion

Solution approaches

Problem

n atio m r o inf n bl em ctio and s i pro rea s e y s l h u a t f An neo y no nta latio log u Spo a m r gy n fo ta alo R ec n y e a l og dir al . a n 1 an rso lic Pe o b m Sy

ire .d

ct

a lo an

gy

Fig.: Embudo sinctico


Traducciones: Problem = Problema; Analysis and information = anlisis e informacin; Spontaneous reaction = Reaccin espontnea; Re-formulation of the problem = Reformulacin del problema; 1. direct analogy = 1. analoga directa; Personal analogy = analoga personal; Symbolic analogy = analoga simblica 2. direct analogy = 2. analoga directa; projection = proyeccin; Solution approaches = aproximacin de la solucin

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5.4.3.2 Binico Esta palabra es una combinacin de biologa y tcnica/tecnologa. La palabra ya muestra el principio de este mtodo de creatividad. Para encontrar una solucin se copian ciertos principios de la naturaleza bien estudiados y se usan para la solucin completamente nueva (Ej. la superficie del loto para el desarrollo de nuevas lacas para la industria del automvil, la trusa moderna que es una copia de la piel del tiburn, etc.)

El tipo de problema determina el mtodo de creatividad que Ud.escoja

Eche un vistazo al tipo del problema Como resumen se puede decir que el mtodo de creatividad que se seleccione depende mucho del tipo de problema. Como regla comn se puede aplicar: para un problema simple con una definicin clara normalmente se usa uno de los mtodos de vinculacin progresiva tales como la tormenta de ideas, ideas escritas, el mtodo 635 etc. Para problemas complejos que no estn definidos claramente tome uno de los mtodos de diseccin como el anlisis morfolgico o la abstraccin progresiva. Para ambos mtodos se requiere un buen facilitador. Especialmente si se intenta probar uno de los mtodos analgicos, el facilitador debe ser muy experimentado.

5.5.

Algunas

reglas

generales

para

las

tcnicas

de

creatividad
Independientemente del tipo de mtodo de creatividad que se aplique existen algunas reglas generales que deben ser obedecidas: Busque nueva informacin de manera permanente Piense en las alternativas Cambie sus puntos de vista Trate de alejarse del problema Tenga disposicin al riesgo Trabaje de manera interdisciplinaria Trate de crear un buen ambiente de creatividad Establezca sus tiempos lmites y ajstese a ellos Posponga su juicio

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5.5.1 Preparacin de la reunin de creatividad Asegrese de preparar una buena reunin obedeciendo lo siguiente: Qu participantes va a invitar? Infraestructura de la reunin: buen ambiente para estimular ideas Definicin del rol de cada cual: facilitador, relator, etc. Definicin de la duracin de la reunin En la reunin Ud. debe hacer lo siguiente: La introduccin, definicin del problema Definicin de los resultados de trabajo: cul es la meta de hoy? Aclaracin del mtodo de trabajo: Cul mtodo de creatividad debe usar? Al final: agradezca el trabajo comn Extremadamente importante es la documentacin de la reunin: Tome las minutas completas Sume todas las posibles soluciones Tome notas de todo Seale las soluciones ms interesantes! 5.6 Barreras de pensamiento Por supuesto se encontrar muchas barreras diferentes que pueden impedir el desarrollo de nuevas ideas. A continuacin las llamadas barreras de pensamiento son divididas de acuerdo a sus categoras: - Ideas comnmente aceptadas
Esto es simplemente as; es lo correcto; ...

- Categoras equivocadas
Generalizaciones, precondicionamientos errados

- Evaluacin Prematura
Crticas muy tempranas; asesinos de ideas tpicos

- Inseguridad emocional
Temor a hacer el ridculo

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- Presin conformista - Barreras determinadas culturalmente


Cultura de lgica y conclusiones, no intuicin

- Barreras ambientalmente determinadas - Barreras de intelecto Ideas preconcebidas: Si estamos acostumbrados a ciertos hbitos tendemos a desconectar el pensamiento y repetir siempre mecnicamente las mismas categoras equivocadasLas generalizaciones, precondiciones equivocadas o experiencias anteriores hacen difcil ver el problema desde diferentes puntos de vista. Evaluacin prematura Debe evitarse esta evaluacin en cualquier caso. Las crticas demasiado tempranas pudieran eliminar los estmulos e ideas en lugar de desarrollarlas posteriormente. Inseguridad emocional: Por temor a hacer el ridculo mucha gente no acepta ningn riesgo. De esta manera se suprime el pensamiento creativo. Presin conformista Cada grupo desarrolla sus propias normas e influye en las categoras de pensamiento de sus miembros. Un individuo se une a la opinin de otros cuando se arriba a decisiones en situaciones poco claras. Barreras culturales El pensamiento creativo se bloquea por la gran importancia que nuestra cultura confiere a los modelos de pensamiento lgico y conclusivo. Barreras ambientales El ambiente inmediato puede fcilmente bloquear la creatividad a travs de factores externos e internos como la forma, el mobiliario y el equipo del saln de reuniones o los sentimientos personales como tensin con los colegas. Barreras intelectuales: A veces demasiada experiencia o muy elevada inteligencia pueden representar barreras al pensamiento espontneo debido a que esas personas estn acostumbradas a creer solamente en lo que ellos concluyen intelectualmente.

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Bsqueda de opciones de PML


Tambin para la bsqueda de opciones de PML todo lo dicho anteriormente acerca de la creatividad, innovacin y las tcnicas de creatividad puede ser aplicadoaunque existen algunas reglas de oro que pueden seguirse cuando se lleva a cabo un proyecto ambiental. Hagamos la diferencia entre algunas llamada opciones estndar y las opciones creativas. 5.7.1 Opciones estndar en las fuentes de informacin La buena noticia es que actualmente en muchas partes del mundo estn en desarrollo proyectos de PML. La mala noticia es que an no existe un banco de datos central en el que se hallen todas las opciones que se han encontrado. Por supuesto, hay muchas guas tiles inclusive algunas ellas documentadas en diferentes medios que contienen la experiencia de los consultores. Veamos un breve resumen en el que se puede hallar ayuda sobre las opciones estndar: - Listas de comprobacin generales de manuales Las siguientes listas de comprobacin estn disponibles en PNUMA/ONUDI (Email: unep.tie@unep.fr). Ellos han resumido en un folleto Beneficios de la PML - Manual de recursos para entrenamiento, gua del entrenador Listas de comprobacin de acciones: A Lista de comprobacin - Barreras a la PML B Lista de comprobacin para implementacin de PML B1 Panormica de PML B2 Opciones de estrategia para las empresas de PML B3 Intervencin del gobierno para promover la inversin en PML C Listas de comprobacin - propuesta de inversin de PML C1 Fuentes de datos de inversiones de PML C2 Decisiones de inversiones de PML: Listas de comprobacin para costos detallados D Listas de comprobacin para el financiamiento PML D1 Opciones de financiamiento D2 Formulario de solicitud de financiamiento D3 Lista de comprobacin para los banqueros sobre PML D4 Informacin requerida por los bancos e instituciones de crditos al evaluar las solicitudes de financiamiento D5 Lista de comprobacin para oficiales de crditos en los asuntos de PML D6 Riesgos en los prstamos a pequeos negocios

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E Herramientas complementarias para las mejoras en el comportamiento ambiental - Manuales y estudios especficos de la rama/sector industrial Ej. Produccin Ms Limpia en Cerveceras: Un Libro de Trabajo para Instructores, publicado por PNUMA; o Evaluacin de Produccin Ms Limpia en el Procesamiento de Pescado, publicado por PNUMA en la primera edicin en 2000.

- Informacin de los suministradores Los suministradores estn usualmente muy bien actualizados en sus conocimientos sobre nuevas tecnologas, productos y materiales auxiliares. Sin embargo, con frecuencia tienen que ser incitados a entregar alternativas nuevas, ms ecolgicas o revisar sus planes de mantenimiento para ayudaren el ahorro de energa, agua, reactivos qumicos etc. Involucre a sus suministradores en el hallazgo de opciones. ONUDI/PNUMA/otros CNPML Haga uso activo de la red del PNUMA/ONUDI y comparta su experiencia y maestra con otros CNPML establecidos en todo el mundo. Universidades, Centros de investigacin Para preguntas/problemas especiales coopere con las universidades y centros de investigacin en el campo especfico en que Ud. necesita expertos. Un trabajo de diploma sobre aspectos tecnolgicos/organizativos especiales es un buen apoyo para la generacin de opciones y su implementacin. Bancos de datos Por supuestos, existen bancos de datos que incluyen opciones de PML, busque tambin los sitios de Internet listados en las lminas en el Volumen 5, que con frecuencia es un conocimiento muy especializado que requiere ser adaptado a sus necesidades. Seminarios, Mesas redondas, Congresos Use estas ocasiones para un intercambio del conocimiento ms moderno y actualizado en el campo de la PML. Utilice los contactos personales que pueda establecer en esos eventos. Existen mesas redondas regulares organizadas en ciertas partes del mundo como en Asia y el Pacfico, una de los cuales es celebrada anualmente, as como la Mesa Redonda Europea sobre PML y Produccin Sostenible. ONUDI organiza tambin seminarios y reuniones regulares. Experiencia propia Acumular su propia experiencia en el encuentro de opciones de PML es, quizs, la fuente ms importante para Ud. Asegrese de tener una buena

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documentacin de opciones en el sentido de un buen conocimiento e informacin de direccin. Contrapartes Normalmente se tiene reunida mucha experiencia en sus diferentes trabajos de PML en la mayora de los sectores e industrias que estn tambin integradas en redes a las que Ud. puede tener acceso. Haga uso de sus contactos, su conocimiento, su experiencia y su disponibilidad. Cmaras de industria y comercio El papel de las Cmaras de Comercio difiere mucho de pas en pas. Es preciso averiguar en el inicio del trabajo de PML si pueden ser un socio poderoso en su red. Usualmente su fortaleza debe ser vista en sus buenos contactos con la industria y el comercio. La mayora poseen una buena infraestructura como modernos salones de seminarios, canales de comunicacin por MODEM, bancos de datos conteniendo informacin sobre sus miembros as como posibilidades de financiamiento para auspiciar proyectos de PML. Gobierno, ministerios Es tambin especfico para cada pas el papel que juega el gobierno o los ministerios. En principio en un proyecto de PML usted cae bajo la sombrilla del Ministerio del Ambiente, Ministerio de Viviendas y Planificacin, Ministerio de Educacin o Ministerio de Economa y debe tratar de entrar en contacto para obtener apoyo tanto en trminos polticos como financieros para proyectos de PML (vea tambin el Volumen 10 del Manual de ONUDI). Otras compaas Son un socio necesario para obtener informacin. Primero, porque las compaas confan entre si (ms que en los consultores!) y segundo, existe un efecto muy rpido de aprendizaje de una compaa a otra. Se. puede hallar informacin y opciones de PML en otras compaas porque son convincentes. Empleados en la compaa Ellos son su mayor capital! Poseen un conocimiento profundo y muy detallado sobre la compaa, acerca de los procesos y las debilidades en trminos de tecnologa y organizacin. Por tanto, es absolutamente necesario obtener toda la informacin de ellos para hallar el potencial de optimizacin. Internet/sitios Web Por supuesto, existe un amplio caudal de informacin sobre PML en Internet, sin embargo, sea selectivo a la hora de seleccionar las pginas. Eche primero un vistazo a los sitios Web de ONUDI y PNUMA pues ofrecen mucha informacin. Tambin son buenos contactos las agencias nacionales para el medio ambiente como la americana EPA. Una lista de direcciones de Internet en donde se pueden encontrar muchas medidas para diferentes ramas industriales, tamaos y casos est dada, entre otros lugares, en las

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lminas del Volumen 5 o en el Anexo de este Manual que da una panormica completa de las fuentes de informacin en la red. 5.7.2 Hallazgo de opciones especialmente adaptadas a la PML Hay una larga lista de cosas que pueden hacerse para encontrar opciones creativas para su proyecto de PML, sin embargo, no se puede transferir el 100% de los mtodos que funcionaron en un proyecto o compaa a otro proyecto o compaa. Debe hallar su manera propia, especfica, que se ajuste a la cultura de la empresa y a la situacin general de su pas. Hay algunas reglas que pueden ser generalizadas y ayudan realmente a encontrar el potencial de PML de la compaa o institucin con que va a trabajar. Lo que puede hacer en todo caso es: Aplique consecuentemente la metodologa de PML Compromtase y forme un equipo Pregunte cuanto sea posible (por qu, exactamente, quin, dnde, por qu de nuevo) cundo, qu

Obtenga los datos de entrada/salida de la manera ms completa posible Haga un anlisis del flujo de materiales para las corrientes de materiales interesantes Organize una tormenta de ideas con los empleados en un equipo (opcin clsica para hallar soluciones simples) Haga uso de/o halle experiencia sectorial cruzada Use la informacin de las unidades de proceso y transfrmela en la de la compaa (Ej. enfriamiento, aire comprimido, motivacin y dedicacin de los empleados etc.) Implementacin de opciones: establezca la diferencia entre opciones orientadas hacia medidas con una rpida implementacin y orientadas hacia el problema, tomando el problema desde sus races Haga la evaluacin tcnica, ecolgica y econmica y defina un programa ambiental.

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5.7.3 Tcnicas especiales de PML para el hallazgo de opciones Adems de las guas de consulta generales mencionadas anteriormente y que pueden ser usadas tambin en proyectos de PML, existe un nmero de mtodos no convencionales llammosle trucos- que pueden ayudar a identificar opciones de PML en el campo de ahorro de materias primas, evitar desechos, consumir menos agua y energa haciendo uso de enfoques tpicos de PML:

1. El cesto de desechos
Recolecte los desechos de produccin de un producto simple en una caja y analcelos.

2. Cierre la tienda
Cierre el taller

3. Por qu, por qu, por qu?


No pare de hacer preguntas: Cules son las razones para los desechos? Cules son las razones reales? Qu podemos hacer para minimizarlos?

4. Aprenda de las contradicciones


Entradas = Salidas? Qu le dicen los diferentes mtodos de adquisicin de datos? Qu le dicen diferentes personas sobre el mismo proceso o consumo? Qu pasa si se corre el mismo proceso varias veces?

5. Indicadores y puntos de referencia


Compita con los mejores, use los indicadores del sector

6. Super-super-ideal
Cuntos insumos necesita idealmente para producir su producto? Cunto necesita como promedio? Cun lejos de eso est?

7. Mtodo 10%
Reduzca sus agentes qumicos, por ejemplo, en un 10%.

8. Djelo fuera
Qu pasa si no se usa, definitivamente, un material o un paso en el proceso determinado?

9. Mantngalos separados
La separacin de los residuos es una precondicin para el reciclado

10. Reutilcelo en cualquier otra parte


O internamente, por ejemplo, el agua de enfriamiento para limpieza y proceso; por ejemplo, el material de empaque, o externamente (vea tambin volumen 8 tecnologas de reciclado).

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5.7.4 Registro y clasificacin de opciones (Tomado de Evaluacin del Procesamiento de Pescado, Captulo 5, editado por el PNUMA en 2000) Una vez que se han identificado y registrado un nmero de opciones, deben ser clasificadas en aquellas que pueden ser implementadas directamente y las que requieren investigacin adicional. Es til seguir estos pasos: Organice las opciones de acuerdo a las operaciones unitarias o a las reas del proceso, o de acuerdo a las categoras de entradas y salidas (por ejemplo: problemas que pueden causar un mayor consumo de agua) Identifique las opciones que se interfieren mutuamente, puesto que la implementacin de una opcin puede afectar otra. Las oportunidades libres de costo o que no requieren estudio de viabilidad extenso deben implementarse de inmediato

5.7.5 Evaluacin y estudio de viabilidad El objetivo de esta fase es seleccionar opciones adecuadas para la implementacin. Las oportunidades seleccionadas durante la validacin deben ser evaluadas atendiendo a sus mritos tcnicos, econmicos y ambientales. La profundidad del estudio, sin embargo, depende del tipo de proyecto ya que los problemas complejos en general requieren ms atencin que los simples. Para algunas opciones puede ser necesaria la obtencin de una cantidad considerable de informacin y es importante tener en cuenta la proveniente de los empleados afectados por la implementacin. Evaluation Evaluacin y estudio de viabilidad Problema Solucin Evaluacin XXX XXX Econmica Ambiental Tcnica

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Criterios de evaluacin (esta lista es tomada de PML en cerveceras, Un libro de Trabajo para Entrenadores, publicado por PNUMA en la primera edicin en 1996) Disponibilidad Es la PML una opcin disponible? Puede encontrar a alguien que le suministre el equipo necesario o los materiales a consumir? Conoce algn asesor que pueda ayudarlo a desarrollar su alternativa? Ha sido aplicada previamente esa opcin en alguna parte? Si ha sido as, cules son los resultados de la experiencia? Adecuacin Se ajusta la opcin a la forma en que se dirige la empresa? La opcin est en concordancia con los productos de la compaa? Cules son las consecuencias de la opcin para la logstica interna, tiempo de produccin y planeamiento de sta? La opcin requiere ajustes en otras partes de la compaa? Si es as, en cules? Requiere la opcin entrenamiento adicional para el personal de direccin y los empleados? Impacto ecolgico Cul es el efecto medioambiental previsto de la opcin? Cun grande es la reduccin estimada de las corrientes residuales o emisiones? Afectar la opcin la salud pblica o la de los trabajadores? Si es as, cul es la magnitud de ese efecto en trminos de toxicidad y cantidad (positivo/negativo)? Viabilidad econmica Cules son los costos y beneficios previstos por la implementacin de la opcin? Puede estimar las inversiones requeridas? Puede hacer un estimado de los beneficios, reduccin de residuos, y/o mejoramiento de la calidad del producto?

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Algunos indicadores ambientales de resultados para cerveceras Residuos slidos Peligrosidad Aguas residuales Emisiones al aire Ruido Olores Consumo de agua Consumo de energa Consumo de materias primas 5.7.6 Evaluacin tcnica, ecolgica y econmica Hay diferentes aspectos que tienen que ser considerados en los pasos de las evaluaciones econmica, ecolgica y tcnica. A continuacin se relacionan los posibles aspectos: Evaluacin tcnica Influencia sobre la calidad del producto Influencia sobre la productividad Consumo de materiales Consumo de energa Influencia sobre el mantenimiento Seguridad Flexibilidad ... Para la evaluacin tcnica puede usarse tambin las listas de comprobacin incluidas, tomadas del taller del PNUMA para entrenadores PML en cerveceras. Ambiente Salud y seguridad ocupacionales Perodo de recuperacin Costo Calidad de la produccin Cantidad de la produccin Regulaciones legales Demandas de accionistas

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Evaluacin tcnica Opcin de PML: s Ha determinado si otras compaas tienen ya experiencia con esto? Mantendr la opcin la calidad del producto? Afectar esta opcin la produccin negativamente? Requiere la opcin personal de direccin adicional? Sern los trabajadores capaces de operar el proceso con la nueva opcin? Se requiere entrenamiento adicional de los trabajadores? Est seguro que la nueva opcin genera menos residuos? Est seguro que esta opcin no va a mover los problemas de los residuos de un medio a otro? (por ej: De residuos slidos a emisiones areas?) Es el diseo de su planta capaz de asimilar esta opcin? El suministrador garantizar la opcin? Ha determinado que esta opcin mejorar o mantendr la seguridad y salud laborales? Reduce esta opcin los residuos en sus fuentes? Estn disponibles fcilmente los repuestos y los materiales? Puede darse fcilmente servicio a esta opcin? Promueve el reciclado? no No seguro

Evaluacin Ecolgica Consumo de materiales Consumo de energa Emisiones al aire, agua, suelo Efectos cruzados? Reemplazo de sustancias Salud y seguridad ...

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Para la evaluacin ecolgica pueden usarse tambin las listas de comprobacin incluidas, tomadas del taller del PNUMA para entrenadores PML en cerveceras. Evaluacin ecolgica Opcin de PML: s no No es segur o

Reduce esta opcin el volumen y toxicidad de los residuos slidos y los lodos? Reduce esta opcin el volumen y toxicidad de las aguas residuales? Reduce esta opcin el volumen y toxicidad de las emisiones gaseosas? Mejora la opcin la salud y las condiciones de seguridad a pie de obra? Reduce esta opcin el uso de materias primas por unidad de producto? Reduce esta opcin el uso de materiales auxiliares por unidad de producto? Reduce esta opcin el consumo de energa por unidad de producto? Crea nuevos impactos ecolgicos? Incrementa la posibilidad del reciclado de las corrientes residuales? Incrementa la posibilidad del reciclado del producto?

Evaluacin Econmica Tiempo de amortizacin Otros clculos de rentabilidad financiera Determine todos los factores que afectan los costos

Costos ambientales obvios Costo por prdidas de materias primas Inversiones y depreciacin del equipo Costos de personal Servicios externos Costos ocultos

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Para la evaluacin econmica pueden usarse tambin las listas de comprobacin incluidas, tomadas del taller del PNUMA para entrenadores PML en cerveceras. Evaluacin econmica Opcin de PML: s Reduce esta opcin el costo de materias primas? Reduce los costos de operacin? Reduce los costos de almacenamiento de materiales y residuos? Reduce los costos de cumplimiento legal? Reducir esta opcin los costos asociados con los accidentes y enfermedades de los trabajadores? Reducir la opcin las primas de seguros? Reducir los costos de eliminacin de residuos? Tendr esta opcin un perodo aceptable de recuperacin de la inversin? Est la opcin dentro del nivel de precio considerando tanto el capital como los costos de operacin? no No es seguro

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Para verificar las posibilidades para un estudio de viabilidad el libro de trabajo del PNUMA ofrece la siguiente lista de comprobacin: Lista de comprobacin para estudios de viabilidad Esta lista de comprobacin puede usarse como ayuda para organizar la fase del estudio de viabilidad. s no No es relevant e

Ha llevado a cabo una evaluacin tcnica para las opciones prioritarias? Ha llevado a cabo una evaluacin econmica para las opciones prioritarias? Ha llevado a cabo una evaluacin ecolgica para las opciones prioritarias? Ha determinado el entrenamiento que sus empleados necesitarn para una implementacin exitosa de las opciones seleccionadas? Entiende las barreras a la implementacin de la opcin de PML que pueden encontrarse a pie de obra? Ha tomado medidas para facilitar la implementacin de estas opciones, tales como talleres, reuniones, audiencias, etc.? Ha documentado las opciones factibles que se han seleccionado para la implementacin? Ha documentado igualmente las opciones no factibles? Ha ajustado el tiempo de planificacin y el programa para la evaluacin o auditora de la PML? Ha informado a la direccin y los empleados sobre el progreso de la Evaluacin de PML? Ha preparado hojas de antes-y-despus para la fase de implementacin? Basado en las expectativas de la situacin antes-ydespus, ha calculado el perodo de recuperacin esperado?

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