Anlisis del Sector industrial

Objetivo: Conocer los componentes del sector industrial en

la que se mueve la empresa

Anlisis del poder de las fuerzas competitivas (Las cinco
fuerzas competitivas
Nota tcnica tomada de la obra LA VENTAJA COMPETITVA escrita por el Profesor Michael Porter, de
la Escuela de Negocios de Harvard. Resumida por Profesor Napolen Dfaz EPN-Maestra en Gerencia
Empesarial

Uno de los principales fundamentos del anlisis competitivo e industrial incluye el estudio cuidadoso de los procesos
competitivos en la industria para descubrir las principales fuentes de presin competitiva y su fuerza. Este paso
analtico es esencial porque los gerentes no pueden crear una estrategia exitosa sin entender el carcter competitivo
especial de la industria.
Aunque las presiones competitivas difieren en las distintas industrias, la competencia en s funciona de manera tan
parecida que se puede usar un marco comn para medir su naturaleza e intensidad. Como regla, la competencia en una
industria es el conjunto de cinco fuerzas competitivas:

1. La rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria.
2. Los intentos de las compaas por vender en otras industrias a fin de obtener clientes para sus propios productos
sustitutos
3. La entrada potencial de nuevos competidores
4. El poder de negociacin e influencia ejercidos por los proveedores de materia prima y componentes clave.
5. El poder de negociacin e influencia ejercido por los compradores del producto.

El modelo de las cinco fuerzas, que se presenta en la figura, es sumamente til para diagnosticar de manera sistemtica
las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar cun fuerte e importante es cada una No slo es
sta la tcnica de anlisis competitivo que ms se utiliza, sino que su uso tambin es directo

Rivalidad entre vendedores en competencia. Por lo general, la ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la lucha
competitiva entre las compaas rivales. El poder de esta fuerza competitiva queda establecido por la energa con que los
vendedores usen las armas competitivas a su disposicin para obtener una posicin ms fuerte en el mercado y una ventaja
competitiva sobre sus rivales. La estrategia competitiva es la porcin es la porcin ms limitada de la estrategia
empresarial que se encarga de los enfoques competitivos de una compaa para lograr xito en el mercado, de sus
movimientos ofensivos para asegurar una posicin competitiva sobre las compaas rivales, y de sus movimientos
defensivos para proteger su posicin competitiva.
Por supuesto, el reto al crear una estrategia competitiva ganadora es cmo aventajar a los rivales. La gran complicacin es
que el xito de cualquier estrategia de una compaa depende de las estrategias que usen sus rivales y de los recursos de
que dispongan stos y que sean capaces de colocar en sus estrategias. La "mejor" estrategia para una compaa que trata de
crear una ventaja competitiva depende de la fuerza competitiva y de las estrategias de sus rivales. Cada vez que una
compaa hace un movimiento estratgico, con frecuencia los rivales contestan con un contraataque o una contra defensa.
Por lo tanto, la rivalidad competitiva se convierte en un juego de Estrategias, de movimientos y contra movimientos, que se
juega en condiciones "de guerra" de acuerdo con las reglas de la competencia entre las empresas; de hecho, los mercados
competitivos son campos de batalla econ1micos.
Las batallas competitivas entre vendedores rivales pueden asumir muchas formas y grados de intensidad. Las armas que se
usan para competir pueden ser el precio, la calidad, las caractersticas, los servidos, las garantas, la publicidad, mejores
redes de distribuidores al mayoreo y de comerciantes al menudeo, etctera. La dependencia relativa que los competidores
colocan en cada una de estas armas puede cambiar con el tiempo, puesto que primero se usa una y despus otra ms in-
tensamente para atrapar la atencin de los compradores y de acuerdo con los nuevos movimientos ofensivos y defensivos
de los competidores. Por lo tanto, la rivalidad es dinmica; las condiciones vigentes siempre se estn modificando confor-
me cambia el nfasis competitivo de una mezcla de armas a otra. Existen dos principios de la rivalidad competitiva que son
especialmente importantes: (1) una poderosa estrategia competitiva usada por una compaa intensifica las presiones
competitivas en las otras y (2) la forma en que los rivales emplean las diversas armas competitivas para tratar de vencer a
los otros moldea "las reglas de la competencia" en la industria y determina los requisitos para el xito competitivo.
Una vez que se han entendido las reglas de la competencia en la industria, se pueden hacer juicios respecto a si la rivalidad
competitiva es despiadada, intensa, de normal a moderada o atractivamente dbil. En todas las industrias existen varios
factores que influyen en la fuerza de la rivalidad entre los vendedores en competencia:

1. La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta el nmero de competidores ya medida que stos alcanzan
una uniformidad en cuanto a tamao y capacidad. Hasta cierto punto, cuanto mayor sea el nmero de
competidores, mayor ser la probabilidad de contar con iniciativas estratgicas novedosas y creativas. Adems,
cuando los rivales estn ms parejos en tamao y capacidad, compiten con una base ms justa, haciendo ms


haciendo ms difcil que una o dos compaas "ganen" la batalla competitiva y dominen el mercado.
2. Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando la demanda del producto crece con lentitud. En un mercado que se
est expandiendo con rapidez, tiende a haber suficiente trabajo para que todos crezcan. De hecho, una compaa
tendr que echar mano de todos sus recursos financieros y gerenciales simplemente para mantenerse al ritmo de la
demanda de los compradores, por lo que sera imposible que robara a los rivales sus clientes. Sin embargo, cuando el
crecimiento se reduce o cuando la demanda en el mercado baja inesperadamente, es comn que las compaas con
ideas de expansin o aquellas que tienen un exceso de capacidad bajen sus precios y usen otras tcticas para
aumentar las ventas. El resultado de esta batalla por obtener participacin en el mercado puede ser la eliminacin de
las compaas dbiles y menos eficientes. Entonces, la industria se "consolida" en un grupo de vendedores menor
pero individualmente ms poderoso.
3. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a reducir sus precios y
usar otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades. Cada vez que los costos fijos representan
una gran fraccin del costo total, los costos unitarios tienden a ser los ms bajos cuando se maneja la capacidad total
o casi total puesto que los costos fijos se pueden diluir en ms unidades de produccin. Por lo tanto, la capacidad no
usada impone un castigo importante en forma de aumentos de costos porque habr menos unidades que soporten la
carga de los costos fijos. En estos casos, si se debilita la demanda en el mercado y empieza a caer la utilizacin de la
capacidad, la presin del incremento en los costos unitarios impulsa a las compaas a dar concesiones secretas en los
precios, descuentos especiales, rebajas y otras tcticas para aumentar las ventas, con lo que se intensifica la
competencia. De igual manera, cuando un producto es perecedero, de temporada o de inventario costoso, aumentan
las presiones cada vez que uno o ms competidores deciden lanzar al mercado su exceso de suministro.
4. La rivalidad es ms fuerte cuando a los clientes no se les dificulta cambiar de una marca a otra. Cuanto menores sean
los costos por este cambio, ms fcil ser para los vendedores rivales obtener a los clientes de los otros. Por otro lado,
los costos por cambiar protegen al vendedor contra los esfuerzos de los rivales por arrebatarle clientes.
5. La rivalidad es ms fuerte cuando uno o ms competidores no estn satisfechos con su posicin en el mercado y
realizan movimientos para mejorarla a expensas de los rivales. Con frecuencia, las compaas que estn perdiendo su
dominio o que se encuentran en problemas financieros efectan acciones agresivas como adquirir rivales ms
pequeos, introducir nuevos productos, aumentar la publicidad, promover precios especiales, etctera. Estas acciones
pueden activar una nueva ronda de maniobras competitivas y una batalla ms feroz por obtener participacin en el
mercado.
6. La rivalidad aumenta en proporcin a la magnitud del resultado final originado por un movimiento estratgico con
xito. Cuanto mayor sea la recompensa potencial, ms probable ser que una compaa luche agresivamente con
alguna estrategia que le ayude a obtenerla. La magnitud del resultado final depende en parte de la rapidez con la cual
contesten los rivales. Cuando stos responden con lentitud (o no lo hacen), el iniciador de una nueva estrategia
competitiva puede cosechar los beneficios en el perodo intermedio y probablemente obtener una ventaja por haber
dado el primer paso, ventaja que no ser eliminada con facilidad. Cuanto mayor sean los beneficios por dar el primer
paso, ms probable ser que alguna compaa se arriesgue y trate de hacerlo. 7. La rivalidad tiende a ser ms
vigorosa cuando es ms difcil salirse de un negocio que quedarse en l y competir. Cuanto mayores sean las barreras
para salir {y, en consecuencia, cuanto mayor sea el costo para abandonar el mercado), ms fuerte ser el incentivo
que tendrn las compaas por permanecer y competir de la mejor manera posible, aunque puedan estar obteniendo
utilidades bajas o incluso estn sufriendo prdidas.
8. La rivalidad se hace ms voltil e impredecible conforme ms variados son los competidores en trminos de sus
estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y pases de origen. Es muy probable que un grupo
variado de vendedores recurra a una o ms maniobras y enfoques poco convencionales para mover el barco, con lo
que se genera un ambiente competitivo ms incierto y vvido. La presencia adicional de nuevos competidores
extranjeros y costos bajos cuya intencin es adquirir participacin en el mercado constituye un factor que
seguramente aumentar la intensidad de la rivalidad.
9. La rivalidad aumenta cuando poderosas compaas que no pertenecen a la industria adquieren compaas des dentro
de la industria y lanzan movimientos agresivos con grandes inversiones para transformar sus recin adquiridas
compaas en contendientes importantes en el mercado. Por ejemplo, Philip Morris, una compaa de tabaco lder
con un excelente conocimiento en mercadotecnia, sacudi todo el enfoque de mercadotecnia de la industria
cervecera cuando adquiri a la empresa Miller Brewing Company a finales de los sesenta. En poco tiempo, Philip
Morris renov el plan de mercadotecnia para Miller High Lile y la llev a ser la segunda marca en cuanto a ventas.
PM tambin incursion en el campo de las cervezas bajas en caloras cuando introdujo Miller Lite, un movimiento
que hizo que la cerveza baja en caloras fuera el segmento con mayor crecimiento en la industria cervecera.

Todas estas maniobras para obtener una posicin frente a los competidores se desarrolla en un asalto tras otro de
movimientos y contra movimientos. El estratega tiene que identificar las armas competitivas vigentes, mantenerse por
encima de la manera en que se est desarrollando el juego y decidir cunta presin en la rentabilidad va a ejercer la
rivalidad competitiva. Esta rivalidad es "intensa" cuando las acciones de los competidores ocasionan una baja en las
utilidades; la rivalidad es "moderada" cuando la mayora de las compaas puede obtener utilidades razonables; y la
rivalidad es "dbil" cuando la mayora de las compaas de la industria puede obtener rendimientos superiores al promedio
en las inversiones. Los brotes crnicos de competencia despiadada hacen que una industria sea brutalmente competitiva.

La fuerza competitiva de las entradas potenciales Las empresas que ingresan en un mercado aportan una nueva
capacidad de produccin, el deseo de establecer un lugar seguro en el mercado ya veces recursos importantes para
competir.9 La gravedad de la amenaza del ingreso a un mercado en particular depende de dos factores: las barreras de
entrada y la reaccin esperada de las compaas ya establecidas hacia el nuevo ingreso. Existe una barrera de entrada
cuando un recin llegado tiene dificultades para entrar en un mercado y los factores econmicos colocan al entrante
potencial en desventaja en relacin con sus competidores. Existen varios tipos de barreras de entrada:

Economa de escala. La economa de escala frena la entrada porque fuerza a los entrantes potenciales a ingresar a
gran escala (un movimiento costoso y probablemente riesgoso) o a aceptar una desventaja en costos (y, en
consecuencia, una rentabilidad ms baja). Las compaas que intentan entrar en gran escala pueden ocasionar
problemas de exceso de capacidad en la industria y amenazar la participacin en el mercado de las compaas ya
existentes a las cuales atacan agresivamente (con reducciones de costos, ms publicidad y promocin de ventas y
medidas parecidas) para mantener su posicin. De cualquier forma, un nuevo entrante puede esperar obtener
menores utilidades. Los entrantes pueden encontrar barreras relacionadas con la escala no slo en la produccin,
sino tambin en publicidad, mercadotecnia y distribucin, financiamiento, servicio al cliente despus de la venta,
compras de materia prima e investigacin y desarrollo.
Incapacidad de obtener acceso a la tecnologa y al conocimiento especializado. Muchas industrias requierencapacidades
y habilidades tecnolgicas que no siempre estn a la disposicin de un nuevo entrante. Las patentes clave pueden
prohibir la entrada, al igual que la falta de personal tcnicamente calificado y la incapacidad de ejecutar tcnicas
complicadas de fabricacin. Con frecuencia, las compaas existen\es son cuidadosas para guardar sus conocimientos,
lo cual les da una posicin en cuanto a su capacidad de fabricacin y tecnologa. A menos que los nuevos entrantes
puedan obtener el acceso a estos conocimientos, carecern de la capacidad tcnica para competir en igualdad de
circunstancias.
. Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia. Cuando los costos unitarios ms bajos son el resultado parcial o
total de los beneficios de las curvas de aprendizaje y experiencia, el nuevo se enfrenta a una desventaja en costos al
competir contra las compaas existentes que poseen ms conocimiento acumulado.
. Preferencia por ciertas marcas y lealtad de los clientes. Es frecuente que los compradores se apeguen a las marcas
existentes. Por ejemplo, los consumidores europeos son verdaderamente leales a las marcas europeas de los
principales aparatos elctricos. Una gran lealtad a las marcas significa que un entrante potencial debe prepararse para
gastar el dinero necesario en publicidad y promocin de ventas a fin de superar la lealtad de los clientes y construir su
propia clientela, lo cual implica que se puede estar hablando de cantidades importantes de dinero y tiempo. Adems,
si para un cliente resulta difcil o costoso cambiar a una nueva marca, un nuevo entrante debe convencer a los
compradores de que vale la pena cambiar a su marca por cuestin de costos. Para superar la barrera del costo por el
cambio, probablemente los nuevos entrantes tendrn que ofrecer mayores reducciones en los precios o calidad o
servicio adicional. Todo esto puede significar menores mrgenes de utilidad para ellos, factor que aumenta el riesgo
de las compaas que se inician y que dependen de utilidades tempranas y sustanciales para apoyar su nueva
inversin.
Requerimientos de capital. Cuanto mayor sea la inversin total de dlares necesaria para ingresar con xito al mercado,
ms limitada ser la cantidad de entrantes potenciales. Los requerimientos de capital ms obvios se relacionan con la
planta y el equipo de fabricacin, capital de trabajo para financiar inventarios y crdito para los clientes, publicidad y
promocin de ventas introductorias para establecer una clientela, y cobertura para las prdidas iniciales.
Desventajas en costos independientes del tamao. Las compaas existentes pueden contar con ventajas en costos que no
estn a la disposicin de los entrantes potenciales, independientemente de su tamao. Estas ventajas pueden incluir el
acceso a la mejor y ms barata materia prima, la disponibilidad de patentes y de conocimiento tecnolgico, los
beneficios de los efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia, el haber construido y equipado plantas en aos
anteriores con costos ms bajos, las localizaciones favorables y los costos menores de capital.
Acceso a los canales de distribucin. En el caso de los bienes de consumo, un entrante potencial puede enfrentarse a la
barrera de obtener un acceso adecuado a los canales de distribucin. Los distribuidores mayoristas pueden estar
renuentes a aceptar un producto que no sea conocido por el comprador. Es probable que se tenga que convencer a los
minoristas para que exhiban al producto en un buen lugar y durante un perodo de prueba adecuado. Cuanto mayor sea
el nmero de productores que estn en los canales de distribucin actuales, ms difcil ser la entrada. Para superar esta
barrera, es probable que los entrantes tengan que "comprar" el acceso a la distribucin ofreciendo mejores mrgenes a
los comerciantes y distribuidores o proporcionando concesiones de publicidad y otros incentivos de promocin. Como
consecuencia de sto, los beneficios de un entrante potencial pueden comprimirse hasta que su producto obtenga una
aceptacin tal que los distribuidores y minoristas deseen manejado.
Polticas regulativas. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso prohibir la entrada al requerir licencias y
permisos. Las industrias reglamentadas, como la banca, los seguros, las estaciones de radio y televisin, la venta de
bebidas alcohlicas y los ferrocarriles, son caractersticas de una entrada controlada por el gobierno. En los mercados
internacionales, por lo general los gobiernos limitan la entrada extranjera y deben aprobar todas las solicitudes de
inversin extranjera. Los estrictos reglamentos de seguridad regidos por el gobierno y las normas contra la
contaminacin ambiental son barreras de entrada porque elevan los costos de entrada.
. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo general, los gobiernos nacionales emplean aranceles y
restricciones comerciales (reglas antidumping, requisitos locales de contenido y contribuciones) para aumentar las
barreras de entrada a las compaas extranjeras. En 1988, debido a los aranceles impuestos por el gobierno de Corea del
Sur, el costo all para el comprador de un Ford Taurus era de ms de 40 000 dlares. Los gobiernos europeos exigen
que algunos productos asiticos, desde mquinas de escribir electrnicas hasta mquinas copiadoras, contengan partes
hechas en Europa y que la mano de obra sea igual a 40% del precio de venta. Para proteger a los fabricantes de chips de
la barata competencia asitica, los gobiernos europeos instituyeron una rgida frmula para calcular los precios de piso
de los chips para las memorias de los computadores.

Aunque un entrante potencial est dispuesto a desafiar los problemas de las barreras de entrada, todava le queda hacer
frente al problema de cmo reaccionarn las compaas existentes. u Reaccionarn de manera pasiva las compaas ya
establecidas o defendern con agresividad sus posiciones en el mercado con reducciones de costos, mayor publicidad,
mejoras en los productos y cualquier otra accin que sea necesaria para que el nuevo entrante (al igual que otros riva-
les) tenga muchos problemas? Con frecuencia, un entrante potencial lo piensa dos veces cuando los miembros ya
establecidos envan poderosas seales de que defendern firmemente sus posiciones en el mercado contra la entrada
cada vez que cuenten con los recursos para hacerlo. Un entrante potencial tambin se puede retirar cuando las
compaas ya establecidas ejercen su influencia con los distribuidores y clientes para conservar sus negocios.
La mejor prueba para saber si la entrada potencial es una fuerza competitiva poderosa o dbil es preguntar si el
crecimiento y las expectativas de beneficio de la industria son suficientemente atractivos para que induzcan una entrada
adicional. Cuando la respuesta es negativa, la entrada potencial no es una fuente de presin competitiva. Cuando la
respuesta es afirmativa (como en las industrias en las cuales competidores extranjeros con menores costos buscan
nuevos mercados), la entrada potencial 'es una fuente poderosa. Cuanto mayor sea la amenaza por la entrada, mayor
ser la motivacin de las compaas ya establecidas para fortalecer sus posiciones contra los recin llegados y hacer su
entrada ms difcil o costosa.
Un punto adicional: la amenaza de entrada cambia conforme las expectativas industriales se vuelven ms atractivas o
pierden inters o conforme aumentan o disminuyen las barreras de entrada. Por ejemplo, la expiracin de una patente
clave puede incrementar en gran medida la amenaza de entrada. Un descubrimiento tecnolgico puede crear una
economa de escala y una ventaja que no exista con anterioridad. Nuevas acciones de las compaas ya establecidas
para aumentar la publicidad, fortalecer las relaciones entre los distribuidores y los comerciantes, elevar la investigacin
y el desarrollo o mejorar la calidad de los productos pueden representar graves obstculos para la entrada. En los
mercados internacionales, las barreras de entrada disminuyen para compaas con sede extranjera cuando bajan los
aranceles; los mayoristas y comerciantes nacionales buscan bienes hechos en el extranjero con costos menores,
mientras que los compradores nacionales estn ms dispuestos a comprar marcas extranjeras.

La fuerza competitiva de productos sustitutos Con mucha frecuencia, las compaas de una industria se encuentran
en estrecha competencia con compaas de
otra industria debido a que sus productos respectivos son buenos sustitutos. Los productores de lentes o gafas compiten con
los fabricantes de lentes de contacto. La industria azucarera compite con compaas que producen edulcorantes artificiales.
Los productores de recipientes de plstico enfrentan una fuerte competencia de los fabricantes de botellas y jarras de vidrio,
cajas de cartn y latas de hojalata y aluminio.
La fuerza competitiva de los productos sustitutos participa en varias formas. Primero, la presencia de sustitutos de fcil
acceso y con precios competitivos coloca un mximo en los precios que pueden pagar las compaas de una industria
sin dar a los clientes el incentivo de cambiar a los sustitutos y erosionar as su propia posicin en el mercado.12 Al
mismo tiempo, este tope en los precios limita los beneficios que pueden obtener los miembros de la industria, a menos
que encuentren la manera de reducir los costos. Cuando los sustitutos son ms baratos que el producto de una industria,
los miembros de sta reciben una fuerte presin competitiva para reducir los precios y encontrar formas de absorber las
reducciones en los precios con reducciones de costos. Segundo, la disponibilidad de los sustitutos invita a los clientes a
comparar calidad, rendimiento y precio. Por ejemplo, las compaas que compran botellas y jarras de vidrio de los
fabricantes de vidrio supervisan si pueden envasar sus productos tan eficazmente como si lo hacen en envases de
plstico, cartones de papel o latas. Debido a la presin competitiva de los productos sustitutos, los rivales de la industria
tienen que convencer a los clientes de que su producto ofrece ms ventajas que los sustitutos. Por lo general, esto
requiere idear una estrategia competitiva que diferencie el producto de la industria de los sustitutos por medio de alguna
combinacin de costos menores, mejor calidad, mejor servicio y caractersticas de rendimiento ms aceptables.
Otro factor determinante en cuanto a si los sustitutos son una fuerza competitiva poderosa o dbil es la dificultad o el
costo que implica para los clientes cambiar a los sustitutoS.13 Los costos tpicos por el cambio incluyen los costos por
capacitacin a los empleados, los costos por la compra de equipo adicional, los costos por la ayuda tcnica necesaria
para hacer las alteraciones, el tiempo y costo para probar la calidad y confiabilidad del producto sustituto, y el costo
sicolgico de romper con las antiguas relaciones de los proveedores y establecer otras nuevas. Si los costos por el
cambio son altos, los vendedores de productos sustitutos tienen que ofrecer un importante beneficio en costo y
rendimiento para robarse a los clientes de la industria. Cuando los costos por el cambio son bajos, es mucho ms fcil
que los vendedores de productos sustitutos convenzan a los compradores para que cambien a sus productos.
Por lo tanto, como regla, cuanto menor sea el precio de los sustitutos, mayor ser su calidad y rendimiento; cuanto
menores sean los costos por el cambio para el usuario, ms intensas y competitivas sern las presiones presentadas por
los productos sustitutos. Los mejores indicadores de la fuerza competitiva de los productos sustitutos son la tasa a la
cual estn creciendo sus ventas, las incursiones que estn haciendo en el mercado, los planes que tienen los vendedores
de sustitutos para ampliar su capacidad de produccin y la magnitud de sus utilidades.

El poder de los proveedores. El hecho de que los proveedores en una industria constituyan una fuerza competitiva
poderosa o dbil depende de las condiciones en el mercado en la industria del proveedor y de la importancia del artculo
que proporcionan.14 Cuando el artculo que abastecen es un producto estndar disponible en el mercado abierto a travs
de varios proveedores con una gran capacidad para surtir los pedidos, disminuye de manera importante la fuerza
competitiva de stos. Entonces, es relativamente fcil obtener 10 que se necesita por fuentes mltiples, eligiendo a los
proveedores que ofrezcan las mejores condiciones. En estos casos, los proveedores pueden obtener concesiones slo
cuando escasean las provisiones y los usuarios estn ansiosos por asegurar 10 que necesitan, por 10 que acceden a
proporcionar trminos ms favorables a los proveedores. stos tambin se encuentran en una dbil posicin para
negociar cuando existen buenos sustitutos y el cambio no resulta caro ni difcil. Por ejemplo, los embotelladores de
refrescos prueban el poder de los proveedores de latas de aluminio usando envases de plstico y botellas de vidrio. Los
proveedores tambin tienen menos influencia cuando la industria a la que abastecen es un cliente importante. En este
caso el bienestar de los proveedores se relaciona estrechamente con el bienestar de sus clientes importantes. De esta
manera, los proveedores tienen un gran incentivo para proteger a la industria de su cliente por medio de precios
razonables, mejor calidad y nuevos productos y servicios que podran mejorar las posiciones, ventas y utilidades de sus
clientes. Cuando los miembros de la industria crean una estrecha relacin de trabajo con los proveedores principales,
pueden obtener un beneficio importante que se traduce en componentes de mejor calidad, entregas justo a tiempo y
menores costos de inventarios.
Por otro lado, los proveedores poderosos pueden ocasionar contracciones en la utilidad de una industria cuando aumentan
los precios, los cuales no se pueden reflejar en los clientes de la industria. Los proveedores se convierten en una poderosa
fuerza competitiva cuando sus productos representan una fraccin importante de los costos del producto de una industria,
cuando son cruciales para los procesos de produccin de la industria y cuando afectan de manera importante la calidad del
producto de la industria. De igual manera, un proveedor (o un grupo de proveedores) tiene influencia en las negociaciones
cuando resulta muy difcil o caro que los usuarios cambien de proveedor. Es mucho ms difcil conseguir concesiones de
los grandes proveedores con buena reputacin y creciente demanda por su produccin que de los proveedores que estn
luchando por ampliar su cartera de clientes.
Los proveedores son tambin ms poderosos cuando pueden surtir un componente a un costo menor del que 10 pueden
fabricar los mismos miembros de la industria. Por ejemplo, los productores de equipo mecnico para exteriores
(cortacsped, cultivadoras rotatorias, quitanieves, etc.), encuentran que es ms barato comprar motores pequeos de
fabricantes externos que hacerlos ellos mismos, debido a que la cantidad que necesitan es demasiado pequea para
justificar la inversin y dominar el proceso. Como los fabricantes de motores pequeos surten muchos tipos de motores
a toda la industria de equipo mecnico, venden 10 suficiente para capturar economas de escala, para hacerse expertos
en las tcnicas de fabricacin y para mantener sus costos por debajo de los que podran proporcionar las mismas
compaas de equipo mecnico. Los proveedores de motores pequeos pueden ofrecer el producto por debajo de lo que
costara al usuario fabricado l mismo, pero con una diferencia suficiente en cuanto a sus propios costos para obtener
un margen atractivo de beneficio. En estas situaciones, la posicin negociadora de los proveedores ser fuerte hasta que
un diente necesite las partes suficientes para justificar la integracin hacia atrs, en cuyo caso la balanza de poder se
aleja del proveedor. Cuanto ms creble sea la amenaza de una integracin hacia atrs, ms influencia tendrn las
compaas para negociar condiciones favorables con los proveedores.
Un caso final en el cual los proveedores de una industria desempean un papel competitivo importante es cuando los
proveedores, por una razn u otra, no tienen la capacidad de fabricacin o un incentivo suficientemente fuerte para surtir
artculos con la calidad adecuada. Los proveedores que carecen de la capacidad o el incentivo para proporcionar partes con
calidad pueden daar seriamente los negocios de sus dientes. Por ejemplo, si los proveedores de partes automotrices
proporcionan componentes de menor calidad a los fabricantes de automviles estadounidenses, pueden aumentar los
costos por garanta y bienes defectuosos que se reflejarn en las utilidades, la reputacin y la posicin competitiva de las
compaas automotrices estadounidenses en los mercados de todo el mundo.

El poder de los compradores Al igual que con los proveedores, la fuerza competitiva de los proveedores puede se.. muy
poderosa o muy dbil. Los compradores tienen una importante influencia negociadora en diversas situaciones.15 La ms
obvia es cuando hay muchos compradores que adquieren un porcentaje sustancial de la produccin de la industria. Cuanto
mayor sea el nmero de compradores y mayores las cantidades que compran, mayor ser su poder de negociacin con los
vendedores. Con frecuencia, los grandes compradores influyen con el tamao y volumen de sus compras y obtienen
concesiones en los precios y otros trminos favorables. Los compradores tambin obtienen poder cuando el costo de
cambiar por marcas o productos sustitutos competitivos es relativamente bajo. Siempre que los compradores puedan
satisfacer sus necesidades recurriendo a varios vendedores, tendrn ms posibilidades de negociar. Cuando los productos
de los vendedores son virtualmente idnticos, los compradores pueden cambiar sin costo alguno o con muy poco. Sin
embargo, si los productos de los vendedores estn muy diferenciados, los compradores no tendrn la misma capacidad de
cambiar sin incurrir en altos costos.
Un punto final: no todos los compradores tienen el mismo poder de negociacin con los vendedores, algunos pueden ser
menos sensibles que otros respecto al precio, la calidad o el servicio. Por ejemplo, en la industria del vestido, los prin-
cipales fabricantes enfrentan un importante poder de parte de los dientes cuando venden a cadenas como Sears o Kmart.
Sin embargo, pueden obtener mejores precio cuando venden a pequeos comercios dirigidos por sus propietarios.

Consecuencias estratgicas de las cinco fuerzas competitivas El propsito de la figura de arriba es ayudar a presentar la
estructura de las fuerzas competitivas. Para analizar el entorno competitivo, debe evaluarse el poder de cada una de las
cinco fuerzas competitivas. El impacto colectivo de ellas determina cmo es la competencia en un mercado. Como regla,
cuanto ms competitivas sean las fuerzas, menor ser la rentabilidad colectiva de las compaas participantes. La situacin
competitiva ms hostil se presenta cuando las cinco fuerzas son lo suficientemente poderosas para ocasionar una
prolongada rentabilidad inferior a la par o incluso prdidas para la mayora de las compaas. La estructura competitiva de
una industria es obviamente "poco atractiva" desde el punto de vista de la obtencin de beneficios si la rivalidad entre los
vendedores es muy fuerte, si las barreras de entrada son bajas, si la competencia de los productos sustitutos es amenazante
y si los proveedores y los clientes tienen una importante influencia de negociacin. Por otro lado, cuando una industria
ofrece expectativas de un beneficio superior a largo plazo, las fuerzas competitivas no son extremadamente poderosas y la
estructura competitiva de la industria es "favorable" y "atractiva". El entorno competitivo "ideal" desde la perspectiva de
obtener beneficios es aquel en el cual tanto los proveedores como los clientes se encuentran en una dbil posicin
negociadora, no existen buenos sustitutos, las barreras de entrada son relativamente altas y la rivalidad entre los
vendedores actuales es moderada. Sin embargo, incluso cuando algunas de las cinco fuerzas competitivas son poderosas,
una industria puede ser competitivamente atractiva para aquellas compaas cuya posicin en el mercado y estrategia les
proporcionan una defensa suficiente contra las presiones competitivas para conservar su ventaja competitiva y retener la
capacidad de obtener utilidades superiores al promedio.
Al enfrentarse con las fuerzas competitivas, los estrategas con xito crean enfoques competitivos que (1) aislarn a la
compaa lo ms posible de las cinco fuerzas competitivas, (2) influirn en las reglas competitivas de la industria a favor
de la compaa y (3) proporcionarn una posicin fuerte y segura con una ventaja para "jugar el juego" de la
competencia conforme ste evoluciona en la industria. Los estrategas no pueden hacer bien esta tarea sin antes analizar
de manera perceptiva todo el panorama competitivo de la industria por medio del modelo de las cinco fuerzas.

Evaluacin de las posiciones competitivas de las compaas rivales

El siguiente paso en el examen de la estructura competitiva de la industria es estudiar las posiciones que ocupan en el
mercado las compaas rivales. Una tcnica para comparar las posiciones competitivas de los participantes de la
industria es el mapa de los grupos estratgicos. Esta herramienta analtica llena un vaco entre la visin de la industria
como un todo y la posicin de cada compaa por separado, y es sumamente til cuando una industria tiene demasiados
competidores y no puede examinarlos uno por uno con profundidad.
Un grupo estratgico consiste en aquellas compaas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado. Las compaas del mismo grupo estratgico tienen varias similitudes: pueden poseer lneas de productos
comparables, estar integradas verticalmente al mismo grado, ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los de los
compradores, atraer a los tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos, hacer nfasis en los
mismos canales de distribucin, depender de tecnologa idntica y vender en el mismo intervalo de precios/calidad. Una
industria slo tiene un grupo estratgico si todos los vendedores usan bsicamente estructuras idnticas. En el otro
extremo, habr tantos grupos estratgicos como competidores si cada uno busca un enfoque competitivo por completo
diferente y ocupa una posicin diametralmente opuesta en el mercado.
Para construir un mapa de grupos estratgicos, los analistas necesitan:

1. Identificar las caractersticas competitivas que diferencian a las compaas de la industria; las variables tpicas son
el intervalo de precios/ calidad (altos, medios, bajos), la cobertura geogrfica (local, regional, nacional, global), el
grado de integracin vertical (inexistente, parcial, total), la magnitud de la lnea de productos (amplia, estrecha), el
uso de los canales de distribucin (uno, algunos, todos) y el grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado,
servicio total).
2. Situar a las compaas en un mapa de dos variables usando pares de estas caractersticas de diferenciacin.
3. Asignar a las compaas que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratgico.
4. Dibujar crculos alrededor de cada grupo estratgico, procurando que estos sean proporcionales al tamao de la
participacin respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria.

Esto producir un mapa de los grupos estratgicos bidimensional como el que muestra la cpsula ilustrativa 10 para la
industria cervecera.
Para trazar con exactitud las posiciones de los grupos estratgicos en el "espacio de la estrategia" general de la industria,
se deben seguir ciertos criterios.18 Primero, las dos variables que se seleccionen como ejes para el mapa no deben estar
muy correlacionadas; si lo estn, los crculos del mapa caern a lo largo de una diagonal y los analistas no aprendern
nada adicional de lo que lo haran con una sola variable. Por ejemplo, si las compaas con amplias lneas de productos
usan canales mltiples de distribucin, mientras que las compaas con lneas limitadas usan un solo canal, entonces
resulta que una de las variables sobra. Segundo, las variables seleccionadas como ejes para el mapa deben presentar
grandes diferencias en cuanto a la posicin que han ocupado los rivales para competir en el mercado. Esto significa que
los analistas deben identificar las caractersticas que diferencian a las compaas rivales y usar estas diferencias como
variables para los ejes y como la base para decidir qu compaa pertenece a qu grupo. Tercero, las variables que se
usan como ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas; pueden ser variables discretas o definirse en trminos de
diferentes clases y combinaciones. Cuarto, los crculos se deben dibujar de manera que sean proporcionales a las ventas
combinadas de las compaas en cada grupo para que el mapa refleje el tamao relativo de cada grupo estratgico.
Quinto, si se pueden usar como ejes ms de dos buenas variables competitivas, se pueden dibujar varios mapas para dar
diferentes exposiciones a las relaciones competitivas. Debido a que no existe un mapa que sea mejor que otros, es
recomendable experimentar con distintos pares de variables competitivas.

El anlisis de los grupos estratgicos ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva. Para empezar, con frecuencia las
fuerzas motrices y las presiones competitivas favorecen a algunos grupos estratgicos y daan a otros. Las compaas
colocadas en grupos estratgicos que reciben influencia negativa deben tratar de cambiarse a un grupo colocado en una
situacin ms favorable; la dificultad de este movimiento depende de si las barreras de entrada son altas o bajas. Los
intentos que hacen las compaas rivales por entrar en nuevo grupo estratgico casi siempre aumentan las presiones
competitivas. Si se saben que ciertas compaas estn cambiando sus posiciones competitivas, se pueden aadir flechas en
el mapa para mostrar la direccin planeada y ayudar a clarificar el panorama de las maniobras competitivas entre las rivales.
Segundo, el potencial de beneficio de los distintos grupos estratgicos puede variar debido a los puntos fuertes y dbeles
en la posicin en el mercado de cada grupo. Las diferencias en la rentabilidad se pueden presentar debido a una distancia
influencia de negociacin con los proveedores o clientes y a una exposicin diferente a la competencia de los productos
sustitutos.

Hablando en trminos generales, cuanto ms cerca estn los grupos estratgicos en mapa, mayor tiende a ser la rivalidad
competitiva entre las compaas miembros. Aunque las compaas en el mismo grupo estratgico son los rivales ms
cercanos, los siguientes rivales se encuentran en los grupos inmediatamente adyacentes. Con frecuencia, las compaas
que se encuentran en los grupos estratgicos alejados en el mapa no compiten. Por ejemplo, tanto Heineken Brewing Co.
De Amsterdam como Dixie Brewing Co. De Nueva Orleans venden cerveza, pero los precios y calidades percibidas en sus
productos son tan deferentes que no generan una competencia real entre ellas. Por esta misma razn, Timex no es un
competidor importante de Rolex ni Subaru es competidor cercano la Lincoln o Mercedes-Benz.