TCNICAS JAPONESAS

INTRODUO
O movimento da qualidade total, iniciado no Japo e posteriormente disseminado pelo mundo todo, trouxe consigo um conjunto de novas tcnicas ou metodologias de trabalho nas reas de produo e administrao. Enumer-las uma a uma seria praticamente impossvel, em face da dinmica das inovaes que ainda hoje vem ocorrendo. Vamos comentar sobre as tcnicas ou metodologias mais utilizadas no campo da Administrao e do Planejamento da Produo.

PRODUO ENXUTA
O conceito de produo enxuta foi decorrncia do livro A Mquina que Mudou o Mundo, publicado em 1992. Sem dvida, esse livro a obra mais recomendada para se conhecer o sistema de produo enxuta. A referncia internacional em produo enxuta a montadora de automveis Toyota, que criou o seu prprio sistema de produo conhecido como Toyota Production System TPS. Esse sistema de produo levou a empresa a resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norteamericanas e europeias que adotavam naquela poca o tradicional Sistema de Produo em Massa. Hoje, montadoras como a Ford, GM, Chrysler e outras empresas de outras reas, como metalurgia, aeroespacial e bens de consumo, criaram sistemas de produo similares ao da Toyota e por esta razo o foco ser o TPS. No sistema enxuto, utilizam-se diversas ferramentas e tcnicas, como kanban, crculos de qualidade, QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade), clulas de Trabalho ou de produo, entre outras, de forma integrada, permitindo como no caso da Toyota, que sua produo seja extremamente flexvel e adaptvel, apesar de suas especificaes rgidas de produto, fluxo de material e de atividades de produo. Estas especificaes permitem que os processos sejam testados sempre que entram em operao, seguindo o mtodo cientfico de experimentao. Para realizar qualquer modificao, utilizada uma metodologia prpria de experimentao da modificao, assegurando assim que o processo se desenvolva sempre a um patamar superior de desempenho. O TPS formado por apenas quatro regras implcitas que guiam a concepo, o projeto, operao e melhoria de qualquer atividade, relao ou fluxo para produto e servio. REGRAS: 1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu contedo, sequncia, tempo e resultado. 2. Toda relao cliente-fornecedor (interno ou externo) deve ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas. 3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e servios deve ser simples e direto. 4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo mtodo cientfico, cob s coordenao de um orientador e no nvel mais baixo da organizao. Essas quatro regras requerem que as atividades, relaes e fluxos de trabalho e processo possam sinalizar problemas automaticamente. essa contnua resposta aos problemas que faz com que esse sistema, aparentemente rgido, seja na verdade extremamente flexvel e adaptvel s mudanas. A gerncia da Toyota reconhece que os maiores problemas esto nos detalhes, por isso eles garantem que o trabalho seja altamente especificado. Quando um banco montado num veculo, todos os parafusos so apertados na mesma sequncia, num mesmo tempo e no torque correto. Esse tipo de especificao vlido para todas as atividades e nveis hierrquicos da empresa. Isso facilita ao empregado saber se est executando uma tarefa corretamente ou no, reduz a variao no processo e permite que correes sejam feitas imediatamente no processo no caso de desvios. Os empregados da Toyota sabem claramente quem so seus fornecedores e clientes de servios e produtos. Por exemplo, quando um empregado necessita de assistncia ele sabe exatamente quem dever ajuda-lo, como o chamado de ajuda deve ser disparado e quais servios de ajuda sero oferecidos a ele. Da mesma maneira, uma requisio ao fornecedor externo clara e direta sem intermedirios. Prof.Valmir Gonalves Carrio Pgina 1

A maneira de realizar melhorias tambm muito importante neste tipo de sistema de produo. Identificar os problemas somente o primeiro passo. A Toyota ensina as pessoas como realizar melhorias, no esperando que isso decorra estritamente da experincia pessoal. As melhorias so estruturadas de maneira que se forem feitas essas modificaes especficas, ns iremos obter esses resultados especficos, ou seja, as melhorias so estruturadas por experimentos explcitos, claros e com hipteses verificveis. As empresas que trabalham dentro de um sistema de produo enxuta tm uma noo muito clara do ideal de pessoas ou produto. Tal senso comum entre seus empregados motiva-os para realizar melhorias continuamente, muito mais do que para somente cumprir as especificaes do cliente. NOO DE IDEAL DA TOYOTA O processo livre de defeitos, ou seja, tem caractersticas e o desempenho que o cliente deseja. Pode ser fornecido em lotes unitrios. Pode ser entregue imediatamente. Pode ser produzido sem desperdcio de materiais, trabalho, energia e outros recursos. Pode ser produzido num ambiente de trabalho que fisicamente, emocionalmente e profissionalmente sos, para qualquer empregado. Os desperdcios so os alvos principais num sistema de produo enxuta e de uma maneira ampla, devem tambm ser identificados em toda cadeia de valor de cada produto, ou famlia de produtos, para posterior eliminao. Fazem parte dessa cadeia de valor a definio do produto, o gerenciamento de informaes, desde o aceite de pedido at o planejamento detalhado da entrega, e a transformao fsica dos materiais. Os tipos de desperdcio mais comuns so: refugo, retrabalhos, etapas desnecessrias de produo, transporte interno, estoques, entre outros. Atividades em lotes devem ser eliminadas, pois desta forma possvel fornecer ao cliente o que ele deseja e somente quando ele desejar. Produzir somente o que o cliente deseja um conceito bsico da produo enxuta.

5S HOUSEKEEPING
A experincia demonstra que qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade deve inciar com a mudana de hbitos dos colaboradores quanto limpeza, organizao, asseio e ordem do local de trabalho. As organizaes so organismos vivos e como tal esto sofrendo constantes adaptaes ao meio ambiente. medida que foras externas, como ambientalistas, rgos de proteo contra poluio sonora e visual comeam a atuar, os reflexos so imediatos nas empresas. Esse movimento, que mais cedo ou mais tarde acabar chegando a todas as empresas, denominado housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa. Os japoneses, mais uma vez, metodizaram a forma de se fazer o housekeeping pela utilizao sistemtica dos 5S. A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI Tem como objetivo criar a cultura para combater o desperdcio a partir da utilizao racional dos recursos e a conservao adequada de instalaes, equipamentos e recursos gerais; SEITON Tem como objetivo criar a cultura da segurana e da otimizao do tempo a partir da organizao fsica (arrumao) e racional do ambiente; SEISO Tem como objetivo criar uma cultura do zelo pelas instalaes e recursos a partir da limpeza feita com postura de inspeo; SEIKETSU Tem como objetivo criar a cultura da higiene e da sade fsica e mental a partir da padronizao de ambientes e de regras comportamentais e da eliminao de fontes de contaminao e de riscos sade; SHITSUKE Tem como objetivo criar a cultura da autodisciplina, no somente para o 5S, mas para vrios fundamentos, como normas, regras e procedimentos. O 5S foi criado com o objetivo de possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no incio da dcada de 50, momento em que o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na 2 Guerra Mundial e as indstrias japonesas necessitava colocar no mercado produtos com preo e qualidade capazes de competir na Europa e nos Estados Unidos. Prof.Valmir Gonalves Carrio Pgina 2

Todas as empresas japonesas so unnimes em afirmar que o 5S a base fsica e comportamental para o sucesso de outras ferramentas gerenciais, tais como: JIT, Kaizen, TPM e outras. Desta forma o 5S passou a ser adotado por vrias empresas do mundo, como um pr-requisito dos seus modelos de gesto. Por uma questo de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive da alta cpula das empresas, confundem o 5S, que de origem oriental, com o housekeeping, que oriundo do ocidente.

Housekeeping Aplicvel em ambientes onde as pessoas transitam Foco na transformao doambiente Metodologia indutiva com carter de adestramento, impondo padres Transformao em curto prazo, mas com dificuldade para a manuteno Manuteno baseada em auditorias

5S Aplicvel em ambientes onde as pessoas transitam Foco na transformao das pessoas Metodologia construtiva com carter educativo, acordando padres Transformao em mdio prazo, mas com facilidade para a manuteno Manuteno baseada em auditorias e atividades promocionais

KAIZEN
O que Kaizen? uma filosofia e uma abordagem sistemtica para melhorar processos. Esta abordagem deve ser aprendida por todos e aplicadas em todos os lugares. Gemba do japons e significa "verdadeiro lugar" e em termos de negcio onde voc cria valor para seus clientes atravs do trabalho dirio. Gemba o lugar onde a ao acontece. Kaizen uma palavra de origem Japonesa e significa Melhoramento Contnuo. Hoje melhor do que ontem, amanha melhor do que hoje, ou seja, esta palavra est ligada a Gesto da Qualidade Total, quer dizer Melhorar Sempre, Aprimoramento Contnuo. KAI = modificar e ZEN = para melhor. Exprime uma filosofia de Vida Oriental. Da mesma maneira que o famoso 5S tambm tem objetivo pela busca da qualidade total e constantemente melhorada, em outras palavras um aperfeioamento dia a dia. Pode-se dividir o kaizen em duas partes, uma Tcnica e outra Humana. A parte Tcnica consiste em descobrir e eliminar todas as atividades que no agregam valor ao produto, ou a eliminao total dos desperdcios. A parte Humana significa um total envolvimento de todos na empresa com a prdisposio para mudanas e novos rumos em processos. Pode-se dizer que o kaizen uma estratgia de melhoramento que reflete um esforo constante para oferecer produtos melhores a preos menores. Nesta filosofia esto inclusas uma srie de tcnicas que envolvem a manuteno de mquinas, controle de tempos na produo, controle de qualidade de produtos, sugestes de funcionrios, atendimento ao cliente entre outras atividades dependentes do homem, ou melhor, do relacionamento humano. Embora as melhorias kaizen sejam pequenas, o processo kaizen proporciona resultados significativos ao longo do tempo. O conceito de kaizen explica por que as empresas no podem ficar estticas durante muito tempo no Japo. As empresas ocidentais, enquanto isso veneram as inovaes: grandes mudanas em funo de revolues tecnolgicas; os mais recentes conceitos gerenciais ou tcnicas de produo.

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Para se conseguir o kaizen, existem 4 (quatro) princpios principais (NARUSAWA): 1. Lead Time (prazo) Concentre a sua ateno no tempo de paradas e no no tempo de processamento. 2. Mo de Obra Diferencie o trabalho que agrega valor da simples movimentao, transformando esta movimentao em trabalho. 3. Mquinas Fazer o kaizen do fluxo e da movimentao antes de fazer o kaizen de mquinas, pois o kaizen de mquinas pode ser de difcil execuo e caro na sua implantao. 4. Defeitos devero ser reduzidos para zero, ou seja, Qualidade Inspecionar individualmente cada produto na sua origem, conversando com o pessoal sobre os defeitos que esto afetando a qualidade e o que possvel fazer para garantir a qualidade na fonte. PRINCIPAIS SISTEMAS / FERRAMENTAS KAIZEN A seguir encontram-se os principais sistemas e ferramentas que devem existir para que se obtenha uma estratgia kaizen de sucesso: Controle da Qualidade Total (Gesto da Qualidade Total) Sistema de Produo Just-in-Time (Sistema Toyota de Produo) Reduo do Set-up Preparao do Processo de Produo TPM (Manuteno Produtiva Total) Kanban Trabalho Padro Gerenciamento Visual Jidoka Sistema de Sugestes Atividades de Pequenos Grupos Controle da Qualidade Total Este sistema no incio do seu desenvolvimento enfatizou o controle do processo da qualidade. Isso progrediu passando a ser um sistema que envolve todos os aspectos da administrao e agora chamado de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), um sistema utilizado em todo mundo. Sistema de Produo Just-in-Time (Sistema Toyota de Produo) Teve origem na Toyota Motor Company sob a liderana de Taichi Ohno. Reduo do Set-up Foi originalmente desenvolvido para se reduzir o tempo de troca de ferramentas de grandes prensas da indstria automobilstica. As tcnicas de reduo de set-up e troca rpida so agora aplicadas a vrios processos em diferentes indstrias. Durante um workshop, os tempos de set-up so frequentemente reduzidos para a metade. As tcnicas aprendidas podem ser aplicadas mais e mais at que o tempo de troca chegue ao minuto unitrio (9 minutos ou menos). Preparao do Processo de Produo Durante um workshop, o fluxo completo de produo de um produto ou um grupo de produtos mapeado detalhadamente. Mtodos alternativos de processos so gerados e testados, classificados em diferentes categorias e ento testados no prprio local. O custo dos equipamentos, os tempos de setup, os custos da mo de obra, os custos da qualidade assim como, o aumento da capacidade de produo so considerados como parte da avaliao. Frequentemente, temos como resultado, mtodos de produo inovadores com drsticas redues de custos e melhor qualidade. TPM Manuteno Produtiva Total TPM uma abordagem sistemtica para a eliminao dos desperdcios associados com as mquinas e os equipamentos de produo. Cada um dos Cinco Pilares do TPM enfatiza um diferente aspecto de uma estrutura de manuteno eficiente. Prof.Valmir Gonalves Carrio Pgina 4

Kanban O sistema Kanban uma parte chave do sucesso do Sistema Toyota de Produo. Os requisitos e as prioridades da produo so comunicados usando-se sinais simples e visuais para indicar que o Cliente puxou. O Kanban pode ser na forma de carto, bolas, carrinhos, caixas, etc e pode ser aplicado tanto para o fluxo de material na fbrica como para o fluxo do projeto ou de informao no escritrio e no fluxo de material entre os fornecedores e os Clientes. Trabalho Padro O Trabalho Padro (tambm chamado como Trabalho Padronizado) um dos blocos mais importantes na construo de uma Empresa Enxuta. O Trabalho Padro definido como a mais eficiente combinao do homem, material e mquina que a base da melhoria diria. Pela criao de um processo repetitivo com etapas definidas, tempos e layout, o resultado desejado de baixo custo e alta qualidade est garantido. Gerenciamento Visual O gerenciamento visual objetiva fazer com que as informaes sobre os processos e as principais atividades dirias sejam fceis de serem vistas e entendidas por qualquer pessoa. A implementao do gerenciamento visual segue a regra do simples o melhor limitando os controles visuais aos itens necessrios para um gerenciamento das excees com sucesso. Jidoka Automao Inteligente Tambm chamado de autonomao e automao inteligente um dos pilares do Sistema Toyota de Produo. O Jidoka foca na separao do trabalho do homem e da mquina pela automatizao de um elemento simultneo a baixo custo. A produtividade melhora quando so usados para retirar as peas automaticamente, convertendo a responsabilidade do operador em fazer somente o abastecimento da mquina. Sistemas prova de erros e detectores de erros so montados dentro do processo da mquina para evitar que os defeitos sejam passados para frente. Sistema de Sugestes parte integral do kaizen orientado para o indivduo. A caracterstica mais importante do sistema de sugesto japons sua nfase nos benefcios da participao positiva do funcionrio no sentido de aumentar os benefcios. As organizaes japonesas acham extremamente importante despertar o interesse dos funcionrios pelo kaizen, estimulando-os a oferecer mais sugestes, por menores que sejam. Eles no esperam colher grandes benefcios econmicos com cada sugesto, pois esto mais preocupados em desenvolver funcionrios autodisciplinados e com mentalidade kaizen (IMAI). Atividades de Pequenos Grupos As atividades em pequenos grupos so informais, compostos de membros voluntrios vindos de diversas partes da empresa organizados para realizar tarefas em um ambiente de workshop. O tipo mais popular de atividades em pequenos grupos so os crculos da qualidade (IMAI). Os tipos de Kaizens mais conhecidos so: Kaizen SHOPFLOOR Que aquele realizado diretamente no cho de fbrica com a presena obrigatria de um trabalhador que atua no posto de trabalho ou na atividade onde sero realizados os trabalhos. Kaizen ADMINISTRATIVO Que aquele realizado em documentaes tcnicas, com o objetivo de reduzir-se a burocracia instalada no local. Kaizen de PROJETO Que o realizado em uma atividade nova, utilizando-se tcnicas diferentes dos outros tipos, onde basicamente 7 idias so geradas e depois de anlises realizadas, so escolhidas a 3 melhores idias para implantao.

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As organizaes que conseguem pr em prtica este novo paradigma alcanam uma vantagem competitiva extraordinria conseguindo atingir um grau de excelncia operacional elevado podendo destacar-se: Aumento de Produtividade Reduo de Custos Aumento de Qualidade Reduo de Estoques Motivao dos Colaboradores Maior Flexibilidade Rpido retorno do investimento

POKA-YOKE
Significa prova de erros. Um processo ou produto deve ser projetado de forma a eliminar qualquer possibilidade prevista de defeito. Assim, um conjunto que tenha duas possibilidades de montagem, uma correta e outra incorreta, deve ser reprojetado. Equipamentos automticos de testes podem ser programados a interromper a produo sempre que ocorrer um defeito, evitando que a pea defeituosa prossiga para a operao seguinte. Pelo poka-yoke pode-se conseguir o zero defeito na produo. Na rea de servios, tambm possvel projetar sistemas prova de erros. Como o servio quase sempre uma interao direta entre o cliente e o fornecedor do servio, o projeto deve prever a possibilidade de erro tanto por parte do cliente, que normalmente no est habituado sistemtica do servio, como tambm do fornecedor. Este sim deve estar habilitado a no cometer erros.

MANUTENO
Historicamente, a manuteno classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente, surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total, j utilizado em vrias empresas. MANUTENO CORRETIVA A manuteno corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalao, que tenha cessado ou diminudo sua capacidade de exercer as funes s quais foi projetado. Tendo em vista que uma mquina parada compromete toda a produo, a manuteno corretiva a primeira atitude tomada para que esta produo volte normalidade. Ou seja, a manuteno corretiva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ao de manuteno. MANUTENO PREVENTIVA Manuteno preventiva uma ao planejada e sistemtica de tarefas de preveno. A ao constante e envolve programas de inspeo, reformas, reparos, entre outros. A manuteno preventiva exige, acima de tudo, muita disciplina. Algumas vantagens da manuteno preventiva: Aumenta a vida til do equipamento. Reduz custos, mesmo a curto prazo. Diminui as interrupes do fluxo produtivo. Cria uma mentalidade preventiva na empresa. programada para os horrios mais convenientes. Melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais dos equipamentos. MANUTENO PREDITIVA Consiste em monitorar certos parmetros ou condies de equipamentos e instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema. Assim, pela anlise qumica do leo de corte de uma mquina-ferramenta, podem-se detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte. Pela anlise de fotos infravermelhas de um painel eltrico, podem detectar pontos de superaquecimento que logo provocariam uma interrupo no fornecimento de energia. Para componentes crticos, como o eixo de uma turbina, a monitorao das vibraes feita em tempo real, com a utilizao de sensores e softwares especficos que interpretam os dados colhidos, transformando-os em informaes gerenciveis. A manuteno preditiva quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia especfica, que poucas empresas podem fornecer. Prof.Valmir Gonalves Carrio Pgina 6

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM A manuteno das instalaes tem por objetivo mant-los operando nas condies para as quais foram projetados, e tambm fazer com que retornem a tal condio, caso tenham deixado de exerc-la. A cada dia aumenta mais e mais nossa dependncia dos equipamentos e instalaes, a exemplo dos telefones, computadores e automveis. A interrupo do processo produtivo gera uma srie de problemas, como reclamaes dos clientes, que no sero atendidos no prazo especificado, receitas que deixam de ser auferidas e custos de reparos nos quais se incorre e aumento nos ndices de acidentes no trabalho, entre outros. Uma instalao bem mantida, com baixssimas interrupes, acaba por trazer empresas uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. dentro desse enfoque que as empresas esto dedicando, cada vez mais, ateno ao assunto, procurando novas tcnicas de aumento de confiabilidade, vale dizer, melhorando a manuteno dos equipamentos crticos e no crticos. A TPM apoia-se em trs princpios fundamentais, a saber: Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparao e motivao das pessoas, praticamente impossvel atingir um nvel adequado de aplicao da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade dever ser atingida. Melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o maior recurso de uma empresa. A teoria da TPM advoga que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo-se, a partir da, grandes ganhos de produtividade. falso supor que uma fbrica, para ser moderna e de alta produtividade, deve contar com equipamentos novos. Qualidade total: a TPM parte integrante dos conceitos de qualidade total, j to difundidos entre ns. A implantao de um programa de TPM deve caminhar paralelamente implantao de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade. AS SEIS GRANDES PERDAS Quebras: a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a mquina quebrou. a mais conhecida e mais facilmente calculada. Set-up: a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a mquina estava sendo preparada e/ou ajustada para a fabricao de um novo item. Deve ser combatida com tcnicas de reduo de set-up (trocas rpidas). Pequenas paradas / Tempo ocioso: a quantidade de itens que deixa de ser produzida em decorrncia de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou por ociosidades vrias, como bate-papo do operador. Baixa velocidade: a quantidade de itens que deixa de ser produzido em decorrncia do equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do que a especificada pelo fabricante. Qualidade insatisfatria: a quantidade de itens que perdida por qualidade insatisfatria, quando o processo j entrou em regime. Perdas com start-up: a quantidade de itens que perdida por qualidade insatisfatria, quando o processo ainda no entrou em regime. BIBLIOGRAFIA: MARTINS, Petrnio G e LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo e operaes. Ed. Especial Anhanguera. So Paulo: Saraiva, 2011 RIBEIRO, HAROLDO. Guia de Implantao do 5S, Como formar a Cultura do 5S na empresa / Haroldo Ribeiro. So Caetano do Sul: PDCA Editora, 2010 NARUSAWA, TOSHIKO. Kaizen Express: Fundamentos para a sua Jornada LEAN. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2009 IMAI, MASAAKI. Gemba-Kaizen: Estratgias e Tcnicas do Kaizen no Piso de Fbrica. So Paulo: IMAM, 1996 Disponvel em: <http://br.kaizen.com>. Acesso em 07 Set. 2013 Disponvel em: <http://wwwp.feb.unesp.br/jcandido/manutencao/Grupo_6.pdf>. Acesso em 07 Set. 2013 Prof.Valmir Gonalves Carrio Pgina 7