Qualidade Total

Introduo Uma das caractersticas administrativas que imperou no mundo da produo durante muitos anos foi a crena de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, aps a segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as at ento aceitveis margens de erro podiam ser reduzidas a nveis extremamente baixo. Eles conheceram a Gesto pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norteamericanos e encontraram uma forma de aperfeioar o que j garantia vantagens enormes, a busca do defeito zero. A base da qualidade total pode ser descrita pela equao: Querer emoo: adeso interna, compromisso, alavancagem. Saber razo: conhecimento, certeza, tcnica. Poder confiana: postura, entendimento entre os seres humanos, responsabilidade compartilhada, solidariedade e participao. a filosofia que coloca a qualidade como principal estratgia da organizao, disseminando-a por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez, sempre! A qualidade pode ser definida, de forma bem resumida, como o atendimento pleno das necessidades de um cliente. E que este atendimento pleno s exigncias de nossos clientes depende da implantao de processos de melhoria contnua. Assim, podemos dizer, ento, que a qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua em processos dentro de uma empresa. conhecida como total, uma vez que o seu principal objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Segundo Chiavenato, em sua obra Introduo Teoria Geral da Administrao, enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal do escritrio e do cho de fbrica at a alta cpula em um envolvimento total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as reas e nveis da empresa, devendo sempre comear do topo, com comprometimento total da alta administrao. Este apoio fundamental para o sucesso da abordagem.

Definies, conceitos e informaes da Qualidade Total O que Qualidade Total?

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970. O conceito de qualidade tem sido expresso de vrias formas: Adequao ao objetivo ou ao uso. Juran A totalidade de formas e caractersticas do produto ou servio que tem em sua atribuio satisfazer necessidades estabelecidas ou implcitas. ISO 8.402, 1986 Terminologia O produto composto como um conjunto de caractersticas de servios de marketing, engenharia, manufatura e manuteno, atravs dos quais o produto ou servio ir ao encontro das expectativas do cliente. Feigenbaum. Todas as sociedades humanas utilizam materiais naturais e artificiais, e energia para conseguir objetivos que podem ser definidos em duas categorias principais: produtos e servios. O pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do negcio.

Os Gurus da Qualidade
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipnicos consideram-nos os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norte-americanos s os descobriram nos anos 1980. As suas ideias foram a base de uma revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou

as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico. Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhoria contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

CROSBY, PHILIP O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de ZERO DEFEITOS (lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Em sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter ZERO DEFEITOS e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que ZERO DEFEITOS no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. As 5 iluses da qualidade segundo Crosby A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos. O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas

regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os consultores. As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade: 1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas. 2. A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3. A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4. Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um

ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5. A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

DEMING, EDWARDS O essencial da obra: Para Deming, a qualidade definida consoante as exigncias e as necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja abaixo os 14 passos recomendados por Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto.

Os 14 passos recomendados por Deming 1. Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. 2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa. 3. Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. 4. Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. 5. Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. 6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7. Encare a liderana como algo que todos podem aprender. 8. No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. 9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. 11. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12. No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. 14. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

JURAN, JOSEPH O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade. Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa A famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade.

A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN Melhoria da qualidade 1 Reconhea as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 4 Promova a formao em qualidade. 5 Avalie a progresso dos projetos. 6 Premie as equipes vencedoras. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Planejamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional. Controle da qualidade 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

Objetivo da Qualidade total

O objetivo central conquistar a preferncia do consumidor pelo seu produto/servio em relao ao seu concorrente, hoje e no futuro. Para sobreviver. Aumentar a produtividade, em resumo produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos. Ser competitivo, ou seja, ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas esto todas interligadas: a garantia de sobrevivncia decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade.

Processos organizacionais
Um processo o conjunto de atividades realizadas na gerao de resultados para o cliente, desde o incio do pedido at a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que multidisciplinar, a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referncias necessrias para adicionar valor para o ser humano. Em gerenciamento de processos (tambm apelidado BPM), o processo de negcio uma sequncia de tarefas (ou atividades) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado. A execuo do processo de negcio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor ao resultado do processo. Insumos so matrias-primas, produtos ou servios vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o processo. Os resultados so produtos ou servios que vo ao encontro das necessidades de clientes internos ou externos. Dada a similaridade das suas composies, "Funo de Negcio" e "Processo de Negcio" so conceitos que frequentemente suscitam dvidas entre as pessoas interessadas em formar um melhor entendimento a respeito dos elementos de uma arquitetura de negcios. Ambos so "coisas que a empresa faz", no entanto, os processos so transfuncionais (ou horizontais), j que atravessam diversas barreiras funcionais dentro da organizao (ex.: adquirir bem, alienar bem, contratar funcionrio), enquanto que as funes, que em conjunto contribuem para a misso da empresa, so verticais (ex.: contabilidade, vendas, logstica). Em gerncia de operaes, a sequncia de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada. Exemplos de processos incluem a formao, preparao, tratamento ou melhora de materiais em suas caractersticas fsicas ou qumicas, resultando na sua transformao.

Surgimento Sabe-se que a concorrncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinmicas, em detrimento daquelas menos geis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possvel em seus negcios. Este desempenho alcanado atravs de seus processos organizacionais. A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. Essa idia, entretanto, no nova e tem suas razes na tradio da Escola Clssica da Administrao. Do

ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica da Administrao em dois pilares: a Administrao Cientfica abordado e defendido por Frederick Taylor, e Teoria Clssica da Administrao comandado por Henry Fayol. Na Administrao Cientfica, a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava (foco operacional), j na Teoria Clssica da Administrao, a nfase era posta na estrutura da organizao (foco estrutural). Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, j havia naquele tempo uma tmida noo e preocupao com processos organizacionais, bem como o incio de desenvolvimento da viso sistmica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. Dentre os princpios fundamentais para Administrao de uma empresa definidos por Fayol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a diviso de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esprito de equipe. As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administrao eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da dcada de 80, a concorrncia se tornou bem mais forte, principalmente em decorrncia da globalizao, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensvel, fazendo com que a atividade de administrao de uma empresa se tornasse bem mais difcil. Tal mudana no ambiente mercadolgico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as variveis ambientais atuantes (externas empresa), bem como analisar a instituio de forma global, levando em conta as inter-relaes entre suas vrias partes componentes. A necessidade da viso sistmica nas organizaes, impulsionou naturalmente entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a administrao desvincular o foco que detinha no trabalho, departamento ou funes para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho. A iniciativa e prevalncias das empresas na adoo de estruturas sistmicas ou por processos tambm foi fortalecida com o notrio e admirvel esforo do Japo para reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de 1945, j que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era inadequada s suas pretenses de prover eficincia e eficcia s suas linhas de produo. Neste aspecto, as idias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, a conjuntura de fatos histricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem

como s variveis de fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas no contexto organizacional, contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da essncia do termo processo, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional.

Conceitos Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos, principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente documentados. Um dos erros mais freqentes confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode no ser verdadeira. Outro erro comum confundir mtodo de produo com processo, pois enquanto o primeiro define a tcnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta tcnica empregada. Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo organizacional que no oferea algum produto ou servio. Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos que conceituam o termo processo, acredita -se que as melhores definies sejam:

uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu receptor; uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo; uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma sada (output) para um cliente especfico interno ou externo, utilizando os recursos da organizao para gerar resultados concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os instrumentos da implementao das estratgias da empresa, isto , das aes que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas identificadas no ambiente de negcios. Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer

segmento (servio, indstria e comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande), haja visto o sentido de abrangncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreenso de processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer negcio, visto que atravs destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou servios de qualidade ao cliente.

Tipos e classificaes A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de solues cotidianas e tambm no planejamento estratgico, ttico e operacional das organizaes. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja possvel gerenciar os processos, importante, primeiramente, entender como funcionam (classific-los) e quais os tipos existentes, para ento determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prtica para o melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuao e resultados alcanados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificaes de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e implementados nas empresas so:

Processos primrios ou de negcio

Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produo, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).

Processos gerenciais

Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da

organizao. Neste tipo de processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio (GONALVES, 2000). Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos. Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras sintetizam a hierarquia desta maneira:

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes. Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos; Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento; Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles compartilham determinadas caractersticas, que so:

todos os processos tm clientes e fornecedores; eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultneamente ou sequencialmente; eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas; o resultado / produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno; podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando tm incio dentro da empresa, so executados e terminam fora da empresa); interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das reas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus processos, isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais so as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda organizao), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior grau de preciso,

a interveno, alterao e modificao dos elementos identificados em cada processo. Abordagem e estrutura por processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das verses mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou servios oferecidos ao cliente. Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de vista do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a organizao promova melhorias e mudanas em nveis mais significativos, porm, dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por processos em curto perodo de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem, exigir mudanas no apenas cultural, mas tambm na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e recicl-los continuamente, nas relaes de negociao e subordinao e nas prticas administrativas. Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na execuo do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito difcil (ou at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos. Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenao de atividades e reunies (DAVENPORT, 1994). Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na estruturao por processos:

atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material, organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes; maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a abordagem por processos, h uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas que nela trabalham. Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma controlada. Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Assim, o fundamento do enfoque por processos est em enxergar a organizao de forma horizontal, ou seja, independente dos setores ou funes envolvidas na realizao de uma atividade (seja ela operacional, ttica ou estratgica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu incio at o seu trmino. Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o processo atravessa vrios setores e deve ser d escrito dessa forma. A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade realizada na organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto ou servio em si, que se centra no que o produto ou servio (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque para a eficincia do processo, ou seja, como a atividade realizada ao longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio final, que pode ter sido oneroso para a organizao em vrios aspectos. Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por processos no trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organizao.

Definio de Produtividade

As medidas de produtividade medem a quantidade produzida em funo dos recursos utilizados. Agora os recursos utilizados podem ser medidos em pessoas, horas de trabalho, mquinas ou dinheiro. habitual medir a produtividade aparente do trabalho que consiste no valor de produo por operrio ou por hora de trabalho. Isto resulta porque para a produtividade total tem que se ter em conta igualmente o peso do investimento em capital.

Produtividade nas organizaes

Nas organizaes o trabalho e as tarefas costumam estar organizadas em processos. O estudo e melhoria dos processos de trabalho determinante para se obter ganhos de produtividade. Por vezes, cada pessoa s conhece a sua parte do trabalho, de quem o recebe e a quem o passa e no faz ideia dos passos que so feitos por outras pessoas no processo. Ao conhecer todo o processo podem-se identificar passos no necessrios ou que podem ser feitos noutra fase do processo. Os maiores aumentos de produtividade consistem em eliminar tarefas que no seja necessrias.

Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios. Produtividade no somente maior quantidade. preciso avaliar a qualidade do servio. Por exemplo: um digitador produzia a emisso de 10 relatrios por dia. Com formao especfica, passou a produzir 15 relatrios por dia, com a mesma qualidade. Isto significa que houve um ganho de produtividade de 50%. A produtividade pode ser sempre melhorada atravs da criatividade, da formao e da melhoria contnua. o mximo da produo que a qualidade permite. O desperdcio o maior inimigo da produtividade. Ele aumenta os custos e diminui a competitividade. - Desperdcios Aparentes: So desperdcios tradicionais, facilmente identificveis: luz, gua, lixo, sucata... - Desperdcios Ocultos: So os desperdcios existentes nos processos de trabalho com os quais nos acostumamos, no percebendo-os como anormais. Veja com combater os desperdcios: - Observe bem o processo de trabalho, desenhe as sequncias das operaes atravs de Espinhas de Peixe ou Fluxogramas. - Localize os pontos de perdas.

Para conseguir melhor produtividade, importante:

- Ter preocupao com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto fsico ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de amizade e confiana); - Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos funcionrios (cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao tecnolgica); - Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana, propiciando o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos em grupo); - Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios, incentivando-os a uma maior autoestima e confiana em sua capacidade. As vantagens da qualidade e da produtividade: - para o cliente - Recebe os servios dentro dos prazos, nas especificaes corretas e com preo adequado, conforme combinado; - Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o servio s suas necessidades. - para a empresa - Cria sistemas que permitem a produo padro dos seus servios, atendendo ao cliente de forma organizada e controlada; - Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado. - para o profissional - Trabalho confivel, seguro e em ambiente saudvel; - As atividades so realizadas por todos de forma integrada e sob controle; - Desenvolvimento individual dos funcionrios. - para o pas - Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrncia internacional e geradoras de novos postos de trabalho.

Estratgia da Qualidade

Estratgia da Produtividade

presteza adres sempre o desempenho problemas melhoria contnua mesmos recursos

A produtividade das empresas tem vindo a crescer nos ltimos tempos devido grande concorrncia e a necessidade de fazer sempre melhor. Mas a produtividade basea-se essencialmente na melhoria do sistema produtivo e dos seus outputs sem acrescer nada ao seu custo. Medir a produtividade de uma empresa saber at que ponto ela eficiente na utilizao dos seus recursos. Naturalmente a medio da produtividade algo de bastante complicado j que sensvel a mltiplas variaes do sistema. No entanto foram estabelecidos alguns rcios que permitem visualizar de forma bastante razovel o comportamento de uma empresa no mercado e sobretudo na sua rea de funcionamento. Eis alguns rcios que permitem entender como se mede a produtividade. Produtividade = output/imput Produtividade total = output total/imput total "Multifactor productivity" = total output/subset of imputs "Parcial-factor productivity" = total output/single imput Produtividade do trabalho = Nmero de horas de trabalho/Produo em quantidades Produtividade do capital = Vendas/Activo

Isto tudo sugere naturalmente que as empresas tentam constantemente melhorar a sua produtividade da a ideia de envolver as pessoas que fazem parte de um sistema na sua produtividade e benefcios resultantes atravs de incentivos. Motivao Para aumentar a produtividade a motivao das pessoas essencial. "Vale mais um homem por querer do que dez por poder" As tcnicas de motivao e auto motivao representam assim uma parte importante. A motivao depende tambm da prpria pessoa.

Gesto pela Management)

Qualidade

Total

ou

TQM

(Total

Quality

o conjunto de aes que possibilitam administrar a organizao com o enfoque na QUALIDADE TOTAL. A Gesto pela Qualidade principalmente um processo para se criar um ambiente no qual gerncia e funcionrios esforam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja sendo melhorada.

A TQM no pode ser considerada uma simples soluo improvisada, possvel de ser adotada da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela no captada em um piscar de olhos. O sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organizao. A TQM uma criao norte-americana, e no japonesa. Sua filosofia e seus princpios bsicos foram desenvolvidos por norte-americanos. A TQM um processo testado ao longo do tempo, realista e vivel, cuja aplicao possibilita a melhoria da qualidade e que, no final das contas, tambm orienta o sucesso da empresa. As organizaes com a cultura TQM no so apenas mais produtivas e eficazes como tambm so ambientes de trabalho mais agradveis. Isso acontece porque a Gesto pela Qualidade Total possibilita o sucesso do indivduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a organizao, clientes e funcionrios. A TQM significa que a cultura da organizao definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de um sistema integrado de ferramentas, tcnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contnua dos processos organizacionais, resultando em produtos e servios de alta qualidade. A TQM teve sua origem a partir da criao japonesa denominada crculos da qualidade (QCs - quality circles). A ideia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho. Embora esses crculos funcionassem com sucesso no Japo e exercessem um impacto positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele pas, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situaes, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicao tornou-se, em grande parte, praticamente esquecida, para depois desaparecer to rapidamente como surgiu.

Crculos de Qualidade
Introduo: Com o fenmeno da globalizao da economia, aliado ao cdigo do consumidor, as exigncias do mercado consumidor, coloca s empresas em desafio frente aos novos padres de qualidade e produtividade, no mercado altamente competitivo.

A soluo para estes novos desafios poder ser encontrada no desenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionrios empresa, num verdadeiro esprito de parceria. Origem: Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma consequncia da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a ideia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs.

Definio: Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. Objetivo:

Aumentar a motivao e auto realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa; Concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de autocontrole e preveno de falhas; Garantir a qualidade do produto; Conseguir novas ideias; Aumentar a produtividade do trabalho; Reduzir custos e diminuir perdas; Melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

Problemas que podem ser solucionados:

Melhoria de qualidade; Melhoria de produtividade; Reduo de custos;

Ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo, etc.); Racionalizao dos processos de fabricao; Condies de trabalho; Segurana do trabalho; Problemas em reas administrativas; Anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos; Desenvolvimento e integrao de funcionrios; etc.

Estrutura bsica do CCQ:

GRUPOS: Normalmente so pequenos grupos, composto de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho.

TIPOS DE GRUPOS: GRUPO HOMOGNEO: aquele formado exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de sua rea; GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.

REUNIES: As reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio dever ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com uma frequncia semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. As reunies podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das gerncias.

REGISTRO DE REUNIES: Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatrios, que so sem seguida encaminhados aos setores competentes para avaliao e implantao.

COMPOSIO: O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador. MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos. LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornece conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa. SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta. COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc. HIERARQUIA: Dentro dos CCQs no h hierarquia, todos tem o mesmo grau de importncia.

EFICINCIA DAS REUNIES: Para atingir o maior rendimento possvel, nas reunies de CCQ o lder deve conduzi-las de modo objetivo e democrtico. Alguns pontos bsicos, serem observados:

1. o preparo de uma agenda de reunies abrangendo no mnimo um ms de atividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devida antecedncia de realizao de reunies ou alteraes. 2. a providncia de um local adequado para as reunies, onde haja acomodaes para todos poderem sentar e tomar anotaes. sempre necessrio dispor de um quadro-negro ou flip-chart para confeco de ilustraes ou anotaes. O local deve ser limpo, se possvel sem estmulos que possam atrapalhar a ateno dos participantes. desejvel que seja bem arejado, iluminado e sem rudos. 3. a utilizao de uma tcnica de conduo de reunies, a fim de estimular a participao de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reunies devem ser adotados alguns procedimentos bsicos, tais como: Cada detalhe discutido deve ser anotado para que no seja esquecido. Muitas vezes timas sugestes so perdidas porque depois da reunio ningum consegue mais se lembrar dos detalhes. O lder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia cientfica de CCQ, explicando cada tipo de grfico usado no momento que ele estiver sendo feito. O lder deve sempre procurar ressaltar o valor da ideia em si, e no se preocupar muito com a eloquncia ou construo de frases elegantes.

LIDERANA DE REUNIO De origem norte-americana, o mtodo Training Within Industry - TWI surgiu no Brasil em 1952, pela Comisso Brasileiro-Americana de Educao Industrial (CBAI). Em So Paulo, difundido pela Secretaria do Trabalho, e para outros estados ministrado pelos rgos do SENAI. A sua 5 fase, do mtodo, ensina como estar preparado para liderar uma reunio, ento vejamos: FAA UM RESUMO:

Prepare um resumo detalhado dos tpicos a serem discutidos. Determine os objetivos a serem alcanados. Faa uma lista dos pontos a serem salientados.

PLANEJE A DIREO DA REUNIO: Determine qual a aproximao a ser usada o que dizer, como dizer, como introduzir tpicos e ideias, como controlar a discusso. Estabelea um horrio:

qual a durao da reunio. Estabelea um horrio qual a durao da reunio, qual o tempo necessrio discusso de cada tpico e de cada problema.

TENHA PRONTO TODO O MATERIAL: Os panfletos, as folhas de informao, os materiais de referncia que devero ser usados. Cartes, diagramas, grficos, cartazes, suficiente espao de quadro-negro, giz, apagador, flip-chart, vdeo e fitas e todo o material necessrio s demonstraes.

MANTENHA O LOCAL DA REUNIO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO: Certifique-se de que todos podem ver e ouvir bem. Certifique-se de que todos se sentem confortveis: mesa, cadeiras em nmero suficiente, cinzeiros, temperatura, luz e ventilao adequadas, ausncia de rudos, etc.

Os Sete Pilares da Gesto da Qualidade

Para se tornar um grande empreendedor, necessrio ter conhecimento dos Sete Pilares da gesto da Qualidade e seus conceitos. So eles: 1. Orientao 2. Informao 3. Planejamento 4. Organizao 5. Comunicao 6. Motivao 7. Liderana

1. Orientao:posicionamento estratgico formal da empresa, contendo o balizamento de sua viso de negcios, diretrizes permanentes e macroobjetivos.

2. Informao:sistema de captao de dados e processamento de informaes, em todas as reas, para alimentar o processo decisrio e gerencial ao longo dos pilares que se seguem.

3. Planejamento: desdobramento da deciso e orientao estratgica em termos de objetivos operacionais, contendo a descrio dos caminhos, meios e prazos para seu atingimento, assim como oramentos e instrumentos e processos de controle pertinentes.

4. Organizao: mobilizao de recursos (naturais, humanos e fsico-financeiro) para que o planejamento possa ser executado com mxima eficcia e eficincia.

5. Comunicaes: troca de informaes e coordenao interpessoal e interdepartamental para assegurar a fluncia dos processos que envolvem a participao de diferentes departamentos e pessoas.

6. Motivao: provimento de aes adequadas movimentao dos processos de conscientizao, envolvimento e comprometimento requeridos em todos os nveis.

7. Liderana: acionamento, monitoramento e controle de todos os processos desencadeados e promoo da capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas.

O que so custos da qualidade?

A definio de custos da qualidade alterna de acordo com a deciso da qualidade e estratgias implementadas pela empresa. Segundo Juran, custos da qualidade so aqueles custos que no deveriam existir se o produto sasse perfeito pela primeira vez, este associa os custos da qualidade com as falhas de produo que levam a retrabalho, desperdcio e perda de produtividade. Por outro lado, Feigenbaum descreve custos da qualidade como aqueles custos relacionados com a definio, criao e controlo da qualidade, assim como garantia e requisitos de segurana, avaliao e retro alimentao da configurao da qualidade, todos os custos relacionados com falhas nos requisitos de produo e depois que o produto j se encontra nas mos do cliente. Feigenbaum afirma que estes custos esto diretamente ligados satisfao do cliente.

Segundo Crosby e Mason o custo da qualidade relaciona a conformao ou no conformao aos requisitos. O custo da qualidade um incentivador que faz com que a gerncia e a equipa de melhoria da qualidade tenha um melhor entendimento do que est acontecendo, visto que antes cingiam-se a simular que seguiam o programa e que os custos da qualidade a soma dos custos da conformidade com os custos da no conformidade. Ainda acrescentam que e falta de qualidade provoca prejuzo, pois quando um produto apresenta defeito necessrio a empresa gastar mais para corrigir esse mesmo defeito e assim o custo de produo pode at duplicar. Os custos que provm das falhas de processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e serve para medir o desempenho dos programas de melhoria nas empresas. Harrington enfatiza a utilizao de medidas de custos da qualidade em programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem o seu trabalho, custos para saber se a produo aceitvel, assim como todo o custo que incide sobre a empresa e o cliente porque a empresa no cumpriu as especificaes e expectativas do cliente. Contudo, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que proporcionem suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade. Corradi aplica duas categorias para os custos da qualidade: _ Custos da qualidade aceitveis custos que a empresa pretende gastarem; _ Custos da qualidade no aceitveis custos que a empresa pretende eliminarem ou evitar. Custos da qualidade so medidos de custo especificamente associadas com o alcance ou no alcance da qualidade de produtos e servios, incluindo todos os requisitos de produtos e servios estabelecidos pela companhia e seus contratos com os clientes e a sociedade (Corradi). Classificao dos custos de qualidade Segundo o modelo de Feigenbaum temos quatro tipos de custos: _ Custos de preveno so todos os custos incorridos para evitar que as falhas aconteam. Tem como objetivo controlar a qualidade dos produtos evitando os gastos derivados de erros no sistema produtivo. So considerados custos de preveno: - Planeamento da qualidade; - Reviso de novos produtos; - Controlo de processos; - Anlise e aquisio de dados; - Relatrios de qualidade; - Planeamento e administrao dos sistemas de qualidade; - Controlo do projeto; - Obteno das medidas de qualidade e controlo do equipamento; - Suporte aos recursos humanos; - Manuteno do sistema de qualidade; - Custos administrativos da qualidade; - Gerenciamento da qualidade; - Estudo de processos;

- Informao da qualidade; - Outros. _ Custos de avaliao so custos fundamentais para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez de modo a detectar falhas antes que o produto seja colocado no mercado. Estes custos incluem: - Inspeo de Matria-prima; - Inspeo e teste; - Testes de equipamento; - Material consumido nos testes; - Avaliao de stocks; - Custos de preparao para inspeo e teste; - Custos de controlo de compras; - Operaes de laboratrio; - Aprovaes de rgos externos como governo, seguro, laboratrios; - Envio dos produtos testados para a produo; - Demonstrao de qualidade, relatrios de qualidade; - Manuteno e setup; - Testes de produo. _ Falhas internas so todos os custos incorridos derivado a algum erro do processo produtivo, seja falha mecnica ou humana. Neste caso quanto mais cedo forem detectados os erros menor os custos envolvidos para corrigi-los. Alguns exemplos de falhas internas: - Refugos; - Retrabalho; - Paradas; - Esperas; - Falhas do fornecedor; - Utilizao de material rejeitado para outras finalidades; - Aes corretivas derivadas de materiais e processos; - Outros custos internos. _ Falhas externas so custos resultantes de falhas no produto ou servio quando este j est exposto no mercado ou j adquirido pelo consumidor final. Estas falhas podem originar grandes perdas em custos intangveis, como por exemplo, a credibilidade da empresa e destruio da imagem, sendo muitas vezes irreversveis. Quanto mais tarde for detectado o erro maior os custos envolvidos para corrigi-lo. Alguns exemplos de falhas externas: - Atendimento a reclamaes; - Material devolvido; - Custos com garantia; - Custos de concesses dadas aos clientes, descontos; - Custos com falhas externas, aps garantia; - Servio de atendimento ao cliente. - Outros custos externos. Como medir custos da qualidade

Os custos da qualidade normalmente so obtidos atravs da identificao de itens de preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas em uma organizao. Os clculos de custos so retirados de relatrios contveis e atravs de ajustes em sistemas de custos tradicionais. A obteno de custos da qualidade atravs da utilizao do enfoque tradicional adiciona apenas um relatrio financeiro de falhas, que serve para medir a qualidade de uma empresa, porm no aponta as causas de falhas e portanto, no possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade. A nova tendncia da utilizao do conceito de valor agregado aos custos da qualidade, relaciona os itens de preveno e falhas com as atividades que agregam ou no valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se na eliminao de atividades que no agregam valor e que resultam em custos desnecessrios para a organizao. Neste contexto, custos da qualidade so ento obtidos atravs de sistemas de custeio baseado em atividades. Os itens de custos da qualidade podem ser divididos em atividades relacionadas com a preveno da qualidade para os custos de controlo e falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que no adicionam valor aos produtos ou servios para os custos da falta de controle. A identificao e clculo dos itens de custos exigem alguns ajustes no sistema de custos para adequar-se realidade de cada empresa. Assim, relatrios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos, fornecendo informaes de causas de erros e relacionando as atividades que ocasionam falhas com o valor do cliente. Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obteno dos itens de custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a identificao de atividades que levam insatisfao do consumidor e que no colaboram para o alcance dos objetivos estratgicos da empresa. A identificao dos itens de custo uma importante fase na obteno dos custos da qualidade e deve ser analisada cuidadosamente. Alm disso, novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contnua da empresa. A importncia dos custos da Qualidade O conceito de custos da qualidade abordava apenas o total dos custos evitveis da qualidade. Com o decorrer do tempo, o conceito evoluiu para englobar todos os custos necessrios para obter a qualidade requerida e os custos de falhas internas e externas. Posteriormente, o custo da qualidade ultrapassou a manufatura sendo empregado tambm em todas as reas da empresa. Com o aprofundamento nos estudos dos custos da qualidade conclui-se, segundo Junan e Gryna (1991) que em muitas organizaes os custos da qualidade oscilam entre 20 e 40% das vendas. A maior parte destes custos era evitvel, ou seja, eram de m qualidade.

Os princpios da Qualidade Total

Qualidade Total obtmse com o envolvimento, sem excees, de todas as pessoas da empresa, com a abrangncia de todos os seus processos. Trata se de uma nova cultura a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitao e a prtica de novos valores e atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa. Novos valores, atitudes, objetivos e instrumentos que esto, em essncia, presentes nos dez Princpios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir. 1 Princpio - Total Satisfao dos Clientes Atendimento aos clientes Conhecimento dos clientes Avaliao sistemtica dos clientes Parceria com o cliente Superao de expectativas Comparao de desempenho com os concorrentes Total satisfao dos clientes mola-mestra da gesto pela qualidade: fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria razo da existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo. Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Mas, no basta isso. preciso transformar as impresses, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu grau de satisfao, como se fossem um termmetro. S assim possvel avaliar a introduo de inovaes, de aperfeioamentos, ter, enfim, a direo para as mudanas. O dilogo com o cliente permite que a empresa busque a excelncia no atendimento. Nesse ponto, preciso ir alm: prever suas necessidades e superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura satisfao no s do cliente final, mas de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos; diretos e indiretos; parceiros e colaboradores em todos os nveis. A regra fundamental da administrao, provavelmente a mais importante de todas, e que vem sendo, injustamente, ignorada hoje em dia, a seguinte: estar sempre junto e ao lado do cliente para poder satisfazer suas

necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolao, cujo comportamento imprevisvel prejudica os planos estratgicos, cujas atividades atrapalham as operaes dos computadores e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem. Lew Yong editor-chefe, Business Week 2 Princpio - Gerncia Participativa Incentivo manifestao de ideias e de opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos colaboradores e encarregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. Liderar: Mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: . nunca foi solicitada; so desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; e inexistem tcnicas adequadas para anlise e soluo dos problemas. preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados.

Estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam as metas de trabalho. O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interao desta com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e com a comunidade. 3 Princpio - Desenvolvimento de Recursos Humanos Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas. Nelas, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, buscando no apenas remunerao digna, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, de participar, de crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Preencher essas legtimas aspiraes, e quem as tem, multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os colaboradores rotina, ao comodismo, ao tanto faz como tanto fez, clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o aperfeioamento dos recursos humanos. Nova postura dos colaboradores, em relao ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamentos positivos, pode ser alcanada a partir de: amplo conhecimento, por parte de cada um, da misso, do negcio e das metas da empresa; aproveitamento do que cada um possui, como agregado de conhecimento, tcnica e experincia; e

 contnuo investimento em educao, treinamento, formao e capaci tao das pessoas. Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante rvores frutferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem. Provrbio chins 4 Princpio - Constncia de Propsitos Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes A adoo de novos valores processo lento e gradual, que leva em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, at que a mudana desejada se torne irreversvel O papel da administrao fundamental na persistncia de propsitos. preciso ter coerncia nas ideias e transparncia na execuo. A prioridade de um projeto sempre definida pelas atitudes e pelas cobranas dos dirigentes. A administrao deve traduzir as suas intenes em uma poltica da qualidade, a ser compreendida e implementada em todos os nveis da organizao. A poltica deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direo desejada e sirvam de pano de fundo aos planos, metas e aes estratgicas. Indicadores apropriados iro medir o progresso alcanado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos. Os objetivos em direo qualidade devem ser coerentes com as metas da organizao e com a necessidade de seus clientes. Sua reviso peridica carece de um ambiente de planejamento participativo, propcio ao alinhamento de todos e convergncia de aes. Os homens destitudos de planos esto merc dos ventos errantes da sorte Aqueles que tm planos e determinao para seguir tm o controle do destino. Os prmios mais ambicionados que a vida pode oferecer esto nas mos

daqueles que planejam e agem. As sobras ficam para os que no tm ideal. Jos Ingenieros 5 Princpio - Aperfeioamento Continuo Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologias Utilizao de indicadores de desempenho O tempo de mudanas em que vivemos faz alterar rapidamente as reais necessidades dos clientes, com o avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negcios, da decorrentes, so disputadas por acirrada concorrncia. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos servios colocados no mercado. Nessa nova ordem, em que o consumidor fala mais alto, no h espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admirao dos clientes. Para estar na vanguarda do setor em que atua, garantindo e ampliando seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta: ao permanente questionamento de todas as suas aes; busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho com a concorrncia; ousadia de propor e de assumir novos desafios; e

 capacidade de incorporar novas tecnologias. . So esses os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas, bom lembrar que no se pode melhorar o que no se pode medir. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois comparla com outras situaes nas quais as melhorias e as inovaes introduzidas possam ser avaliadas. Nada existe em carter permanente, a no ser a mudana. Herclito (501 a.C.) 6 Princpio - Gerncia de Processos Cadeia cliente/fornecedor Mensurao por meio de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem, como finalidade (misso), atender s necessidades dos seus clientes/usurios, mediante a produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados, por meio de seus recursos humanos e tecnolgicos. Esse grande processo subdivide-se em outros processos, mais simples, at a tarefa individual. Os vrios processos interligam-se formando vrias cadeias cliente/fornecedor. Da matria-prima ao cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o fornecedor, o seguinte, o cliente. Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar, indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, propicia queda de barreiras entre reas, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. ruim o mtodo que no permite nenhuma modificao. Publilius Syrus (42 a.C.)

7 Princpio - Delegao Descentralizao Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Onipresena, oniscincia e onipotncia. Com os trs atributos divinos seria mais fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situaes. Como quase sempre isso impossvel, s h uma sada: delegar competncia, para que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas informaes que so imprescindveis ao aperfeioamento da qualidade, em todos os setores, ao desenvolvimento de novos produtos/servios, e, at mesmo, criao de novos negcios. Apenas delegar, porm, no basta. necessrio saber delegar, transferir poder e responsabilidade s pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com gil sistema de comunicao, de respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao, o que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bomsenso deve prevalecer. A presteza e a ateno com que o cliente atendido determinam sua aproximao ou rejeio empresa. Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao parece ser muito fcil nas pequenas empresas. Porm, cuidado: isso pode ser iluso. preciso competncia para delegar e para receber a delegao. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente. Leadership: Nine Keys to Success 8 Princpio - Disseminao de Informaes

 Conhecimento do negcio, da misso, do propsito, da estratgia e dos planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao A implantao da Qualidade Total tem, como requisito, total transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. A participao coletiva na definio destes tpicos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execuo. Serve, tambm, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa no contexto da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos, imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitir a eles a ideia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Todos os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e confiveis. Devem propiciar total transparncia da empresa junto aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade. Trs operrios estavam trabalhando na mesma atividade e algum perguntou o que estavam fazendo: O primeiro respondeu: Estou assentando pedras. O segundo: Estou fazendo uma parede. E o terceiro: Estou construindo uma catedral. 9 Princpio - Garantia da Qualidade Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e das rotinas Confiabilidade certificao Formalizao do processo

 Garantia da qualidade em servios A base da garantia da qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina. A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da garantia da qualidade permitir: controle de projetos e de documentos; histrico das relaes com fornecedores; registro de inspees, testes de produtos; e aes corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio e auditoria. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto perante o mercado, o que poder ser melhor alcanado ainda com a obteno da certificao de adequao norma ISO 9000, emitida por rgos certificadores nacionais. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servio, especialmente nos casos em que estes so consumidos instantaneamente, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia cliente/fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores correspondentes. A qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. ISO Srie 9000 - International Standard Organization 10 Princpio - No-aceitao de Erros No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva

 Custo da qualidade O padro de desempenho desejvel deve ser o de zero defeito, princpio a ser incorporado maneira de pensar de colaboradores e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos, na empresa, devem ter clara noo do que estabele cido como o certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre empresa e clientes e a partir da consequente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde detectado. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Acertar humano, persistir no acerto QUALIDADE.

Benefcios da qualidade
Qualidade Total sinnimo de liderana, excelncia organizacional e satisfao de todos os interessados que so os clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade e etc. A Qualidade Total to ampla que toda a sociedade se beneficia, pois uma produo com qualidade exige corte de custos, o que far com que o preo final seja menor. Uma produo com qualidade significa cuidado com o meio ambiente e at satisfao de funcionrios. Alm disso, favorece o desenvolvimento do pas como um todo, pois a consequncia da qualidade uma maior exportao de produtos e assim uma economia mais slida com gerao de empregos. A Qualidade Total para ser completa deve ser baseada nos clientes, no produtos, na manufatura, no valor e na perfeio. Outra ferramenta essencial para a implantao de qualidade o Controle Estatstico da Qualidade que tem como pressuposto o acompanhamento contnuo de processos e seu andamento. Aps esse controle, chega-se era da eficincia total com qualidade em todos os processos: a era da Garantia da Qualidade.

Garantia da Qualidade significa que as aes sero cada vez mais voltadas para qualidade na rotina empresarial, aes como participao coletiva, desenvolvimento criativo e aes que buscam confiabilidade nos servios e produtos. Portanto, a Garantia da Qualidade e a Qualidade Total se inserem em um processo que parte de dentro da organizao e sentido no mercado e que para ter bons resultados, necessrio adequao de processos, implantao de sistemas de qualidade, padronizao de processos que vir depois de anlise, observao e soluo de problemas A soluo de problemas e sua preveno so importantes passos no processo de qualidade total e so realizados atravs do Controle pela Qualidade Total, que requer Gerenciamento com processos de melhoria contnua, ou seja, melhoria profissional, melhoria no ambiente de trabalho e nas condies de vida para gerar qualidade Consideraes Finais .As empresas que buscam a excelncia em seus processos de produo, eficincia e eficcia veem a qualidade total como o nico caminho para esse xito. Em funo disso, sua metodologia passa a ser baseada nos princpios de qualidade e nos mandamentos da qualidade total. Como a qualidade um crculo de cooperaes, s poder haver qualidade no produto final se todo o processo de produo e as pessoas envolvidas seguirem os princpios de qualidade, isto cria um outro requisito que torna o mercado de trabalho mais competitivo. A busca de mentes criativas, capazes de desenvolver e colocar em prtica, mtodos de qualidade, passa a ser um fator fundamental na escolha de um novo funcionrio. Por essa razo, todos ns devemos estar atentos aos princpios de qualidade e devemos buscar atingi-los. Mesmo porque em situaes onde a competitividade entra em cena, um dos fatores que mais far a diferena, a qualidade de servio e isto serve tanto para um trabalhador quanto para a prpria empresa.