12 Hrs TPM

Ing. Francis Paredes R.
Diplomado en Ingeniera y
Gestin del Mantenimiento
Certificado por INGEMAN:
www.ingeman.net
Desarrollado por IngeCon:
www.confiabilidadoperacional.com
Curso 3:
MANTENI MI ENTO PRODUCTI VO
TOTAL (TPM)
Facilitador: Francis Paredes
2007
Dar una visin global de los principios y
herramientas del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) con la finalidad de que los participantes
analicen la forma de implantarlo y administrarlo
eficientemente, en la empresa, buscando optimizar
el proceso de la toma de decisiones.
Objetivo General
Objetivo
Objetivo
General
General
En la era de la competitividad, no vence
En la era de la competitividad, no vence
el que es ms dbil o ms fuerte, sino el
el que es ms dbil o ms fuerte, sino el
ms veloz en responder a los drsticos
ms veloz en responder a los drsticos
y rpidos cambios en la demanda y en
y rpidos cambios en la demanda y en
las expectativas del cliente.
las expectativas del cliente.
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Manufactura
Manufactura
Esbelta
Esbelta
(Lean Manufacturing)
(Lean Manufacturing)
Filosofa de calidad que busca la minimizacin del
consumo de los recursos que no agregan valor al
producto final.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta:
5S y la fbrica Visual.
JIT Justo a Tiempo
Sistema de arrastre (pull system) KANBAN
Celulas de Manufactura.
TPM: TPM: Mantenimiento Mantenimiento Productivo Productivo Total Total
POKA YOKE: Sistemas a Prueba de Error
SMED: Set up en menos de 10 minutos
KAIZEN : Los Eventos Kaizen
Evolucin de los tipos de mantenimiento
TIPO DE
MANTEN. Sistema Central de Cmputo
Apoyo de la Microcomputadora
TPM
PREDICTIVO
PREDICTIVO
??
PREVENTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVOCORRECTIVO CORRECTIVO
< 70 70 - 80 80 - 93 93 - 99 AO
PREDICTIVO
PREVENTIVO
CORRECTIVO
TPM TPM
RCM RCM
99 - 06
RCM RCM
Definicin
Definicin
Definicin
_NAKAJIMA (Japn) : Es el Mantenimiento Productivo que
implica una Total participacin (Se introduce a partir de
1971)
_HARTMAN (EE.UU.) : Es el Mantenimiento que
perfecciona permanentemente la Eficiencia Global de los
Equipos con la activa participacin de los operadores (Se
introduce a partir de 1985)
_
_NUESTRA DEFINICIN : NUESTRA DEFINICIN : Es el Mantenimiento Progresivo
realizado por todos los empleados de la compaa en
pequeos grupos, incluyendo la alta gerencia (se introduce
a partir de 1995)
TPM : Definicin
TPM :
TPM :
Definicin
Definicin
La La siguiente siguiente fue fue la la primera primera definicin definicin oficial oficial de TPM de TPM publicada publicada en en
1971 1971 por por el J IPE, el J IPE, antecesor antecesor del J apanese Institute of Plant del J apanese Institute of Plant
Maintenance (J IPM), Maintenance (J IPM), para para desplegar desplegar la la versin versin TPM TPM originalmente originalmente
desarrollada desarrollada en la en la Ca Ca. . Nippondenso Nippondenso. .
El TPM se
El TPM se
orienta
orienta
a
a
maximizar
maximizar
la
la
eficacia
eficacia
del
del
equipo
equipo
(
(
mejorar
mejorar
la
la
eficiencia
eficiencia
global)
global)
estableciendo
estableciendo
un
un
sistema
sistema
de
de
mantenimiento
mantenimiento
productivo
productivo
de
de
alcance
alcance
amplio
amplio
que
que
cubre
cubre
la
la
vida
vida
entera
entera
del
del
equipo
equipo
,
,
involucrando
involucrando
todas
todas
las
las
reas
reas
relacionadas
relacionadas
con el
con el
equipo
equipo
(
(
planificacin
planificacin
,
,
produccin
produccin
,
,
mantenimiento
mantenimiento
, etc.), con la
, etc.), con la
participacin
participacin
de
de
todos
todos
los
los
empleados
empleados
desde
desde
la
la
alta
alta
direccin
direccin
hasta
hasta
los
los
operarios
operarios
,
,
para
para
promover
promover
el
el
mantenimiento
mantenimiento
productivo
productivo
a
a
travs
travs
de la
de la
gestin
gestin
de la
de la
motivacin
motivacin
, o
, o
actividades
actividades
de
de
pequeos
pequeos
grupos
grupos
voluntarios
voluntarios
.
.
TPM : Nueva definicin
TPM : Nueva
TPM : Nueva
definicin
definicin
El TPM se
El TPM se
orienta
orienta
a
a
crear
crear
un
un
sistema
sistema
corporativo
corporativo
que
que
maximiza
maximiza
la
la
eficiencia
eficiencia
de
de
todo
todo
el
el
sistema
sistema
productivo
productivo
,
,
estableciendo
estableciendo
un
un
sistema
sistema
que
que
previene
previene
las
las
prdidas
prdidas
en
en
todas
todas
las
las
operaciones
operaciones
de la
de la
empresa
empresa
.
.
Esto
Esto
incluye
incluye
cero
cero
accidentes
accidentes
, cero
, cero
defectos
defectos
y cero
y cero
fallos
fallos
en
en
todo
todo
el
el
ciclo
ciclo
de
de
vida
vida
del
del
sistema
sistema
productivo
productivo
. Se
. Se
aplica
aplica
en
en
todos
todos
los
los
sectores
sectores
,
,
incluyendo
incluyendo
produccin
produccin
,
,
desarrollo
desarrollo
y
y
departamentos
departamentos
administrativos
administrativos
. Se
. Se
apoya
apoya
en la
en la
participacin
participacin
de
de
todos
todos
los
los
integrantes
integrantes
de la
de la
empresa
empresa
,
,
desde
desde
la
la
alta
alta
direccin
direccin
hasta
hasta
los
los
niveles
niveles
operativos
operativos
. La
. La
obtencin
obtencin
de cero
de cero
prdidas
prdidas
se
se
logra
logra
a
a
travs
travs
del
del
trabajo
trabajo
de
de
pequeos
pequeos
equipos
equipos
.
.
Definicin Definicin propuesta propuesta por por el JIPM en 1989 el JIPM en 1989 como como
Company Company- -Wide TPM o TPM de Wide TPM o TPM de amplio amplio cubrimiento cubrimiento: :
Porqu es tan popular el TPM?
Garantiza drsticos resultados

Garantiza drsticos resultados
Transforma visiblemente los lugares de trabajo

Transforma visiblemente los lugares de trabajo
Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de

Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de produccin y
los trabajadores de produccin y
mantenimiento
mantenimiento
Antes Antes
Despus Despus
El TPM esta basado en el principio de que
El TPM esta basado en el principio de que
cualquier persona cuyo trabajo tenga relacin
cualquier persona cuyo trabajo tenga relacin
con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su
con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su
Mantenimiento y Gestin.
Mantenimiento y Gestin.
El TPM bien Implantado...
Tiene un positivo (y a veces espectacular) impacto
Tiene un positivo (y a veces espectacular) impacto
en los resultados de la empresa, estimulando la
en los resultados de la empresa, estimulando la
creacin de lugares de trabajo productivos, seguros
creacin de lugares de trabajo productivos, seguros
y gratos, optimizando las relaciones entre las
y gratos, optimizando las relaciones entre las
personas y el equipo que emplean
personas y el equipo que emplean
Compromiso de la alta direccin .

Compromiso de la alta direccin .
Creacin de un estilo de direccin participativo.

Creacin de un estilo de direccin participativo.
Preocupacin por los recursos humanos a travs de

Preocupacin por los recursos humanos a travs de
la motivacin y formacin.
la motivacin y formacin.
La estrategia no es corregir errores rpidamente sino

La estrategia no es corregir errores rpidamente sino
trabajar preventiva y
trabajar preventiva y
predictivamente
predictivamente
.
.
Cambio de actitud del personal de la empresa en

Cambio de actitud del personal de la empresa en
todas sus reas y niveles.
todas sus reas y niveles.
Entorno del TPM
Entorno del TPM
Entorno del TPM
TPM es una herramienta para:
Diseo
Diseo
Construccin
Construccin
y Pruebas
y Pruebas
Instalar,
arrancar
Operar, utilizar (Vida til)
Retirar, desechar
Etapa que se
debe optimizar
y prolongar
Ciclo de Vida del Equipo
Identificar y Eliminar Causas de Costos
Identificar y Eliminar Causas de Costos
por Todo el Ciclo de Vida del Equipo:
por Todo el Ciclo de Vida del Equipo:
Un ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPM
Vida productiva
til corta
Elevado costo
de operacin
Tiempo Tiempo
Promedio
de fallas
Uso Diario Uso Diario
(Vida econmica. Fase (Vida econmica. Fase
de fallas aleatoria)
Uso Inicial Uso Inicial
de fallas aleatoria)
Desgaste Desgaste
Probabilidad Probabilidad
de Falla de Falla
(Rodaje (Rodaje
asentamiento) asentamiento)
Decisiones: Decisiones:
1. Status Quo 1. Status Quo
2. 2. Overhaul Overhaul
3.Renovacin 3.Renovacin
Ciclo de Vida del Equipo con T.P.M.
Ciclo
Ciclo
de Vida del
de Vida del
Equipo
Equipo
con T.P.M.
con T.P.M.
100%
100%
0%
0% Uso Uso Inicial Inicial Uso Uso Diario Diario
La vida productiva del
equipo se extiende en
forma considerable
Promedio
de fallas
Tiempo
Visin Estratgica del TPM
Relacin: TPM y Capacidades Competitivas Relacin: TPM y Capacidades Competitivas
TPM
Aumento del
Conocimiento
Efectividad de
las Operaciones
Operaciones Excelentes
Ventaja Competitiva
Objetivos Estratgicos del TPM
Nivel 3 Nivel 3
Mejora de la efectividad
de la empresa
Nivel 2 Nivel 2
de los equipos
del sistema productivo
Nivel 1 Nivel 1
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente
tcnicos.
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
Eliminar prdidas del sistema productivo
Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mantener una cultura de alta colaboracin
Eliminar prdidas del sistema productivo
Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
El primer deber de un negocio es sobrevivir, y

El primer deber de un negocio es sobrevivir, y
el principio gua de la economa comercial no es
el principio gua de la economa comercial no es
la maximizacin de las utilidades, sino el evitar
la maximizacin de las utilidades, sino el evitar
las prdidas.
las prdidas.
Peter Drucker
Con TPM Cero Prdidas :
Cero defectos
Cero averas
Cero accidentes
Prdidas :
Prdidas :
Taller:
Taller:
Qu prdidas existen
Qu prdidas existen
en la empresa?
en la empresa?
Punto de Partida del
TPM: Medir las
prdidas
del sistema productivo
Punto
Punto
de
de
Partida
Partida
del
del
TPM:
TPM:
Medir
Medir
las
las
prdidas
prdidas
del
del
sistema
sistema
productivo
productivo
Prdidas :
Prdidas :
1. Por fallo en equipos 1. Por fallo en equipos
2. 2. Por p Por puesta a punto uesta a punto
3. 3. Por p Por problemas en herramientas de corte roblemas en herramientas de corte
4. 4. Por o Por operacin peracin
5. 5. Por Por Pequeas paradas o marcha en vaco Pequeas paradas o marcha en vaco
6. 6. D De velocidad e velocidad
7. 7. Por defectos Por defectos
8. 8. Por programacin Por programacin
9. 9. Por control en proceso Por control en proceso
10. 10. Por movimientos Por movimientos
11. 11. Por desorganizacin de lneas de produccin Por desorganizacin de lneas de produccin
12. 12. Por deficiencia en logstica interna Por deficiencia en logstica interna
13. 13. Por mediciones y ajustes Por mediciones y ajustes
14. 14. Por rendimiento de materiales Por rendimiento de materiales
15. 15. En el empleo de energa En el empleo de energa
16. 16. De herramientas, De herramientas, utilaje utilaje y moldes. y moldes.
Estructura de Prdidas
Seis principales causas de prdidas en
industrias de manufactura y ensamble
Averas
Puesta a
punto
y
Graduacin
DISPONIBILIDAD
Reduccin
de
velocidad
Paradas
cortas y
marchas en
vaco
Prdidas
al iniciar el
proceso
Defectos
del
Proceso
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
Ocho principales causas de prdidas en
industrias de procesos
Fallos de
equipos
Fallas de
Proceso
Paradas
Programadas
Ajustes de la
Produccin
DISPONIBILIDAD
Prdidas de
Produccin
normales
Prdidas de
produccin
anormales
Reproce-
samiento
Defectos
de calidad
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
Ocho principales prdidas en industrias de
procesos
procesos
procesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdi das de paradas
programadas
Tiempo de produccin perdido
cuando para la produccin para el
mantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico
Das Trabajo en la parada, servicio
peridico, inspecciones
reglamentarias, inspecciones
autnomas, trabajo de
reparacin general
2. Prdi das por ajuste
de la produccin
Tiempo perdido cuando cambios
en demanda o suministros
exigen ajuste de produccin
Das
Parada para ajuste de
produccin, parada para
reducir stocks, etc.
3. Prdi das de fall os de
equi pos
Tiempo perdido cuando al
equipo pierde sbitamen-te sus
funciones especficas
Horas Fallos de bombas, motores
dos, cojinetes daados, ejes
rotos, etc.
4. Prdi das de fall os de
procesos
Tiempo perdido en paradas
debidas a factores externos tales
como cambios en las
propiedades qumicas o tsicas
de los materiales procesados,
errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.
Horas Fugas, derrames,
obstrucciones, corrosin,
erosin, dispersin, operacin
errnea, etc.
procesos
procesos
procesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
5. Prdi das de
producci n
normal es
Prdidas de la tasa estndar y
tiempo en arranques, paradas o
cambios de utillaje
Reduccin
de tasa ,
horas
Reduccin de tasa de produc-
cin durante perodo de
calentamiento despus del
arranque; perodo de
enfriamiento antes de la
parada; y cambios de
producto
6. Prdi das de
producci n
anormales
Prdidas de tasa de prod.
cuando la planta rinde por
debajo de estndar debido a
disfunciones y anomalas
Reduccin
de tasa
Operacin con baja carga, o
con baja velocidad y
operacin con tasa de
produccin por debajo del
estndar
7. Prdi das por
defectos de cali dad
Prdidas debidas a produccin
de producto rechazable,
prdidas fsicas o producto
rechazable, prdidas fi nancieras
por baja graduacin del producto
Horas,
tons.
dlares
Prdidas fsicas y de tiempo
debidas a producir producto
que no cumple los estndares
de calidad
8. Prdi das por
reprocesos
Prdidas de reciclaje debidas a
tener que devolver el material a
proceso anterior
Horas,
tons. ,
dlares
Reciclaje de producto no
conforme para hacerlo
aceptable
Estructura de prdidas en los sistemas
productivos
Estructura
Estructura
de
de
prdidas
prdidas
en los
en los
sistemas
sistemas
productivos
productivos
4La relacin entre Produccin, Calidad y Mantenimiento se puede medir
.... Y por lo tanto MEJ ORAR ...
X X
=
TI EMPO REAL DE PRODUCCI N
TRP
TI EMPO TOTAL CALENDARI O
TTC
TI EMPO DE PRODUCCN REQUERI DO
TPR
FACTORES EXTERNOS
TI EMPO DE PRODUCCI N PLANEADO
TPP
PARADAS
PLANIFICADAS
PARADAS NO
PLANIFICADAS
TIEMPO DE PRODUCCIN
EFECTIVO
TPE
INEFICIENCIAS
TI EMPO CON
VALOR AGREGADO
TVA
PRODUCTO
NO
CONFORME
OEE
T.C.
(Tasa de Calidad)
T.R.
(Tasa de Rendimiento)
D.
(Disponibilidad)
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona
un Equipo
un Equipo
OEE
OEE: :
O
Overall verall
E
Equipment quipment
E
Efectiveness fectiveness
X X X X
= =
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
DISPONIBILIDAD
OEE
OEE
OEE
OEE
Qu se debe esperar de los equipos ?
Muchas Compaas de Clase Mundial
Muchas Compaas de Clase Mundial
alcanzan OEE de 85% despus de una
alcanzan OEE de 85% despus de una
exitosa instalacin
exitosa instalacin
del TPM.
del TPM.
DISPONIBILIDAD MAS DE 90%
DISPONIBILIDAD MAS DE 90%
RENDIMIENTO MAS DE 95%
RENDIMIENTO MAS DE 95%
TASA DE CALIDAD MAS DE 99%
TASA DE CALIDAD MAS DE 99%
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%
OEE
OEE
OEE
Por qu es importante la OEE?
Una buena medida inicial de OEE ayuda a
Una buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las reas crticas donde se podra
identificar las reas crticas donde se podra
iniciar una experiencia piloto TPM.
iniciar una experiencia piloto TPM.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a
orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el
estudio de los problemas y fenmenos.
Anlisis de Informacin de OEE
OEE (Clasificadora Lnea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
Disponibilidad Rendimiento (59x >100%) Calidad OEE
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
81,5 %
82,3 %
88,7 %
59,5 %
Por qu concepto (prdida) Por qu concepto (prdida)
estoy perdiendo ms estoy perdiendo ms
productividad? productividad?
Disponibilidad
Averas de mquina?
Esperas de mquina (inactivo)?
Rendimiento
Cunto por Microparadas?
Cunto por Velocidad Reducida?
Qu porcentaje obtengo?
Qu conceptos?
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE (Clasificadora Lnea ), 01/07/2004Hasta 27/11/2004
5,1% Fallo / Averia
12,8% Inactivo
0,9% Velocidad
13,5% Paradas menores
7,6% Scrap
59,5% OEE
Aprovechamiento del Equipo (AE)
Es una medida que indica la cantidad del tiempo
Es una medida que indica la cantidad del tiempo
calendario utilizado por los equipos.
calendario utilizado por los equipos.
Ti empo Programado
Ti empo no
programado
Prdida de aprovechamiento del equipo
Tiempo Calendario
AE=
Tiempo Programado .
Tiempo calendario
El AE est ms relacionado con decisiones
El AE est ms relacionado con decisiones
directivas sobre uso del tiempo calendario
directivas sobre uso del tiempo calendario
disponible que con el funcionamiento en s
disponible que con el funcionamiento en s
del equipo
del equipo
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debe

Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debe
desarrollar con un propsito especfico, ya que las causas
desarrollar con un propsito especfico, ya que las causas
de los problemas de prdida de productividad de una
de los problemas de prdida de productividad de una
planta tienen numerosas causas.
planta tienen numerosas causas.
Cada pilar sugerido por el J IPM cumple una funcin

Cada pilar sugerido por el J IPM cumple una funcin
especfica y ellos estn ntimamente relacionados.
especfica y ellos estn ntimamente relacionados.
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Los pilares considerados por el J IPM como necesarios para
Los pilares considerados por el J IPM como necesarios para
el desarrollo del TPM en una organizacin son:
el desarrollo del TPM en una organizacin son:
O
O
Mejora Enfocada (equipos de mejora)
Mejora Enfocada (equipos de mejora)
O
O
Mantenimiento Autnomo
O
O
Mantenimiento Planificado o Progresivo
Mantenimiento Planificado o Progresivo
O
O
Capacitacin y Entrenamiento
Capacitacin y Entrenamiento
O
O
Prevencin del Mantenimiento (Gestin
Prevencin del Mantenimiento (Gestin
Temprana de Equipos)
Temprana de Equipos)
O
O
Mantenimiento de Calidad
O
O
Seguridad, salud y ambiente
Seguridad, salud y ambiente
O
O
TPM en Areas Administrativas
TPM en Areas Administrativas
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A
M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

A
U
T
O
N
O
M
O
A
U
T
O
N
O
M
O
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N

Y

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N

Y

E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A

D
E

G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A

D
E

E
Q
U
I
P
O
S
E
Q
U
I
P
O
S
CERO
CERO
PERDI DAS
PERDI DAS
Cero averas Cero averas
Cero defectos Cero defectos
Cero accidentes Cero accidentes
(
(
)
)
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

D
E

C
A
L
I
D
A
D
D
E

C
A
L
I
D
A
D
S
E
G
U
R
I
D
A
D

y

A
M
B
I
E
N
T
E
S
E
G
U
R
I
D
A
D

y

A
M
B
I
E
N
T
E
T
P
M

E
N

A
R
E
A
S

T
P
M

E
N

A
R
E
A
S

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S
1
r a.
2
da
3
r a
1. Mej oras enfocadas
2. Manteni mi ento Autnomo
3. Manteni mi ento Pl ani fi cado o Progresi vo
4. Capaci taci n y entrenami ento
5. Prevenci n del Manteni mi ento (Gesti n
temprana de equi pos)
6. Manteni mi ento de Cal i dad
7. Seguri dad y ambi ente
8. TPM en reas admi ni strati vas y apoyo
Pilares del TPM
Generaci n
Pilar:
Mejoras enfocadas
Pilar:
Pilar:
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (I)
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
(I)
(I)
La mejora enfocada (u orientada) incluye todas las
La mejora enfocada (u orientada) incluye todas las
actividades que maximizan la efectividad global de
actividades que maximizan la efectividad global de
equipos, procesos y plantas a travs de la
equipos, procesos y plantas a travs de la
continua eliminacin de prdidas y la mejora de
continua eliminacin de prdidas y la mejora de
rendimientos.
rendimientos.
Eliminar radicalmente las causas de las prdidas

Eliminar radicalmente las causas de las prdidas
crnicas
crnicas
Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el

Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el
anlisis y solucin de problemas en forma continua
anlisis y solucin de problemas en forma continua
Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones

Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones
de mejora individual y grupal
de mejora individual y grupal
Mejorar la eficiencia del trabajo humano

Mejorar la eficiencia del trabajo humano
Mejoras enfocadas (II)
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (II) (II)
El verdadero "secreto" del TPM est en la prctica
disciplinada de mtodos de anlisis que ayuden a:
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre
los equipos y procesos
Conservar y transferir el conocimiento existente en
todos los sitios de la planta
Ayudar a innovar permanentemente la organizacin
Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una
planta industrial
Crear capacidades competitivas desde los procesos
industriales
Mejoras enfocadas (III)
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (III) (III)
Mejoras enfocadas (IV)
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (IV) (IV)
ETAPAS : ETAPAS :
1. Seleccionar el tema 1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situacin actual y establecer metas 2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades 3. Planear actividades
4. Analizar las causas 4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar ( chequear ) resultados 6. Verificar ( chequear ) resultados
7. Estandarizar y establecer control 7. Estandarizar y establecer control
Metodologa del QC-STORY
Metodologa del QC
Metodologa del QC
-
-
STORY
STORY
Mejora de
procesos, etc.
1
2
3
4
5
6
7
PLANEAR ACTUAR
VERIFICAR HACER
I. Planear
I. Planear
I. Planear
Definir el problema con claridad

Definir el problema con claridad
Investigar las caractersticas del problema

Investigar las caractersticas del problema
Descubrir cules son las principales causas

Descubrir cules son las principales causas
Planificar acciones para eliminar las principales

Planificar acciones para eliminar las principales
causas
causas
Etapa 1. Eleccin del tema
Problema 1
Problema 1
Problema 2
Problema 2
Problema 3
Problema 3
Problema 4
Problema 4
Problema n
Problema n
Evaluar los
Evaluar los
problemas
problemas
Seleccionar
Problema
Seleccionar
Problema
Algunas herramientas a emplear: Algunas herramientas a emplear:
4 4 Tormenta de Ideas : principales problemas Tormenta de Ideas : principales problemas
4 4 Matriz de priorizacin Matriz de priorizacin
4 4 Tabla de Frecuencias y diagrama de Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto Pareto
Ejm Ejm. : . :
Principales problemas: Principales problemas:
4 4 Cada de producto de cangilones Cada de producto de cangilones
4 4 Fallas en el sellado de bobinas Fallas en el sellado de bobinas
4 4 Fuga de fluido en la vlvula AB Fuga de fluido en la vlvula AB- -23 23
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Problemas
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
RECEPCIN
ALMACENAMIENTO
DOSIFICACIN
MEZCLADO
TREFILADO
PRESECADO
SECADO
Productos
Agua
Agua
ACONDICIONAMIENTO
ENVASADO
1. 1. Prdida por fallo en equipos Prdida por fallo en equipos
2. 2. Prdidas por puesta a punto Prdidas por puesta a punto
3. 3. Prdida por problemas en herramientas de corte Prdida por problemas en herramientas de corte
4. 4. Prdidas por operacin Prdidas por operacin
5. 5. Pequeas paradas o marcha en vaco Pequeas paradas o marcha en vaco
6. 6. Prdida de velocidad Prdida de velocidad
7. 7. Prdidas por defectos Prdidas por defectos
8. 8. Prdidas por programacin Prdidas por programacin
9. 9. Prdidas por control en proceso Prdidas por control en proceso
10. 10. Prdidas por movimientos Prdidas por movimientos
11. 11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin
12. 12. Prdidas por deficiencia en logstica interna Prdidas por deficiencia en logstica interna
13. 13. Prdidas por mediciones y ajustes Prdidas por mediciones y ajustes
14. 14. Prdidas por rendimiento de materiales Prdidas por rendimiento de materiales
15. 15. Prdida en el empleo de energa Prdida en el empleo de energa
16. 16. Prdidas de herramientas, Prdidas de herramientas, utilaje utilaje y moldes. y moldes.
Tema elegido:
Tema elegido:
Reduccin de prdidas de Producto
Reduccin de prdidas de Producto
(mermas) en las Empacadoras
(mermas) en las Empacadoras
Etapa 2. Comprender la situacin actual y establecer objetivos
Etapa 2. Comprender la situacin actual y establecer objetivos
2.1 Decidir sobre las caractersticas a ser analizadas
2.1 Decidir sobre las caractersticas a ser analizadas
(fallas de sellado, (fallas de sellado, trizamiento trizamiento, demora en arranques, etc.) , demora en arranques, etc.)
2.2 Comprender la situacin
2.2 Comprender la situacin
(Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investiga (Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investigar un r un
perodo de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrir perodo de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrir
problemas estratificando datos (4Ms), etc. problemas estratificando datos (4Ms), etc.
2.3 Definir los objetivos y metas as como los tiempos lmites
2.3 Definir los objetivos y metas as como los tiempos lmites
para alcanzarlos
para alcanzarlos
2.3.1 Qu? (caracterstica) 2.3.1 Qu? (caracterstica) ---- ----> > Ejm Ejm. : tiempo de cambio de producto . : tiempo de cambio de producto
2.3.2 Cunto? 2.3.2 Cunto? --------------------- ---------------------> > Ejm Ejm. : Reducir de 2.5 . : Reducir de 2.5 hr hr a 0.5 a 0.5 hr hr
2.3.3 Para Cundo? 2.3.3 Para Cundo? ------------ ------------> > Ejm Ejm. : Noviembre del 2006 . : Noviembre del 2006
Etapa 3. Planificar actividades
Etapa 3. Planificar actividades
E Decidir los items de accin
E Decidir el programa de actividades
E Disear un plan de actividades
1. Seleccionar pr oblema
2. Entender la situacin y establecer objetivos
3. Planif icar act ividades
4. Analizar causas
5. Consider ar e implementar contr amedidas
6. Ver if icar r esult ados
7. Estandar izar y establecer contr ol
Feb
Perodo
N
Set Oct Nov Di c Ene
Acci ones Responsabl e
II. HACER
II. HACER
II. HACER
4 4
Definir y aplicar contramedidas:
Definir y aplicar contramedidas:
-
-
Problemas
Problemas
-
-
Causa Raz
Causa Raz
-
-
Estado de la solucin
Estado de la solucin
-
-
Responsable de la solucin
Responsable de la solucin
-
-
Fecha aproximada
Fecha aproximada
Etapa 4. ANALIZAR LAS CAUSAS
4.1
4.1
Resumir el sistema de caractersticas y causas en un
Resumir el sistema de caractersticas y causas en un
diagrama de causa
diagrama de causa
-
-
efecto
efecto
4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y las
4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y las
causas empleando herramientas de calidad
causas empleando herramientas de calidad (Diagrama de (Diagrama de
Pareto Pareto, histogramas, cartas de control, etc.) , histogramas, cartas de control, etc.)
Too much
l oss ti me
by ti res
Mano de
Obra
Metodo
Maqui na
Materi al
Vias
Isuficiente
sealizacin
Rampas y
peraltes
Falta Drenaje
Falta de
Equipo
Carencia de
Programa en
Manto
No
contemplado
Indecuado
mantenimiento
Baja
Prioridad
Mantenimiento
preventtivo
Frentes
Muy
Reducidos
Mal Minados
Llantas
Falla
Prematura
Mala
Operacin
Inadeacuado
Mantenimiento
Insuficiente
capacitacin
Mala Calidad
Mala
Fabricacin
Mala
Seleccin
Operaciones
no Participa
Solo se vee
el Precio
Refrigeracin
de Llantas
Inexistente
Falta Diseo
Mediciones
No Utilizado
No Previsto
Malas
Practicas
Rotura de
stock
Inspecciones
Duplicadas
Falta metodo
Unificado
Capacitacin
Insuficiente
No Cordinada
Falta de
Seguimiento
Insuficiente
Coordinaccin
Insuficiente
Involucracin
de logistica
No definidas
No hay
Sitema
No
Estndarizado
Carencia de
Metodo
No
Estandarizado
Esperando
operador
Con muchos niveles
(Supervicin)
No hay
metodo
Inadecuado
diseo
Llantas
No se evaluo
Beneficio costo
No estandaricado
(como/donde)
Se sigue
costumbre
No sincroniza
con PM
Medios
Inadecuados
para cabio en
taller
No se Evaluo
Beneficios
Inadecuado
Carguo
No se evaluo
beneficios
Desgaste
prematuro
(1,2)
Mala
distribucin
decarga
Mal estado
de vias
Mal Carguo
Exceso de
Velocidad de
Cargas
No se Evaluo
beneficio costo
(Por Marca y
estacin)
Solo Se toma
Costos
Baja disponibilidad
de Equipo
Mala
coordinacin
Exceso de
Rotacin
Reventones
no Previstos
(5,6)
No
estandarizado
Mal asignado
insuficiente
planificacin
Inadecuado
regadio
Cisterna en
mal estado
En mal
estado
Falta
estandarizar
No se
respeta
Diseo
Muy
Pronunciado
Mantenimiento
inadecuado
Falta
repuestos
Carencia de
inspecciones
No se Confia
en tecnicos
Etapa 4. Analizar las causas
4.3
4.3
Resumir los resultados de los anlisis
Resumir los resultados de los anlisis
4.4 Decidir que
4.4 Decidir que
items
items
atacar
atacar
(Decidir sobre que (Decidir sobre que items items las contramedidas sern aplicadas) las contramedidas sern aplicadas)
MEJ ORAMIENTO CONTINUO PIERINA
Fecha:
1 Duplicidad de Inspecciones Inspecciones Mano de Obra
2 Exceso de Rotaciones Rotacion Metodo
3
Falla prematura de llantas (por presin y fuera de
estandar )
Llantas Material
4
Procedimientos no estndar para cambio y
rotacin (Cuando y Como).
Rotacion Metodo
5 Elevado tiempo de transporte, Velocidad Metodo
6 Uso inadecuado de llantas (peso, velocidad) Mejores Pracicas Metodo
7
Insuficiente coordinacin (Op / Matto, Log /
Llantas)
Rotura de Stock Mano de Obra
8 Parada por camin fuera de control Rotacion Metodo
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO POR LLANTAS
No. Observaciones
Nombre el grupo:
Posible causa Precisar Categorizar
Etapa 5. Considerar e implementar contramedidas
5.1
5.1 Proponer ideas para contramedidas
(Considerar el problema de diversos ngulos, tome ideas de sus
(Considerar el problema de diversos ngulos, tome ideas de sus
superiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etc
superiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etc
.)
.)
5.2
5.2 Seleccionar contramedidas propuestas
Seleccione las contramedidas qu sean :
Seleccione las contramedidas qu sean :
EFECTIVAS
EFECTIVAS
FACTIBLES
FACTIBLES
ECONOMICAS
ECONOMICAS
5.3
5.3 Discutir como implementarlas
5.4
5.4 Implementar contramedidas
III. VERIFICAR
III. VERIFICAR
4 4
En esta etapa verificamos
En esta etapa verificamos
nuestro progreso y evaluamos
nuestro progreso y evaluamos
los resultados obtenidos
los resultados obtenidos
Etapa 6. Verificar ( Chequear ) resultados
$
$
$
$
6.1 Verificar resultados de mejoras
6.1 Verificar resultados de mejoras
(Compare los datos obtenidos antes y despus de
(Compare los datos obtenidos antes y despus de
implementar las mejoras usando Diagrama de
implementar las mejoras usando Diagrama de
Pareto
Pareto
,
,
grficos de control)
grficos de control)
6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar
(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar
a la etapa 4 5)
a la etapa 4 5)
6.3 Identificar los beneficios logrados
6.3 Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios econmicos
Es recomendable calcular beneficios econmicos
logrados.
logrados.
Cuantificacin de las mermas en la seccin envasado
MES CANTIDAD DIFERENCIA PERDIDA AHORRO
(kg) (%) (S/.) (US$)
Enero 47645.52 0.00 66703.73 ---
Febrero 58564.08 22.92 81989.71 ---
Marzo 80928.72 38.19 113300.21 ---
Abril 56258.40 -30.48 --- 4875.73
Mayo 62287.10 10.72 87201.94 ---
J unio 61179.00 -1.78 --- 5302.18
J ulio 54404.30 -11.07 --- 4715.04
Grafico de Tendencia
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
E
n
e
r
o
F
e
b
r
e
r
o
M
a
r
z
o
A
b
r
i
l
M
a
y
o
J
u
n
i
o
J
u
l
i
o
Meses
M
e
r
m
a
s

(
k
g
)
IV. ACTUAR
IV
IV
. ACTUAR
. ACTUAR
4 4
En esta etapa tomamos medidas basados en la
En esta etapa tomamos medidas basados en la
investigacin de los resultados obtenidos en la
investigacin de los resultados obtenidos en la
etapa III: VERIFICAR
etapa III: VERIFICAR
Etapa 7. Estandarizar y establecer control
7.1
7.1
Hacer oficial los estndares temporales
Hacer oficial los estndares temporales
Asegurar lo alcanzado ingresando los documentos al Sistema Asegurar lo alcanzado ingresando los documentos al Sistema
documentario documentario
7.2
7.2
Capacitar y entrenar al personal involucrado en los
Capacitar y entrenar al personal involucrado en los
nuevos procedimientos de trabajo
nuevos procedimientos de trabajo
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la
etapa 4 5) etapa 4 5)
7.3
7.3
Identificar los problemas que an permanecen
Identificar los problemas que an permanecen
Estos deben ser considerados para iniciar nuevamente la Estos deben ser considerados para iniciar nuevamente la
aplicacin del ciclo PDCA aplicacin del ciclo PDCA
-
-
Sistema de control de mermas (formatos)
Sistema de control de mermas (formatos)
-
-
Modificar la entrega de los cangilones a la
Modificar la entrega de los cangilones a la
envasadora.
envasadora.
-
-
Aumentar la temperatura de mordazas verticales en
Aumentar la temperatura de mordazas verticales en
.C
.C
Mostrar las mejoras logradas :
Mostrar las mejoras logradas :
-
-
Reduccin de mermas de producto de:
Reduccin de mermas de producto de:
4.5% a 3.6% =
4.5% a 3.6% =
$$$$$
$$$$$
$
$
$
$
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identi fi car el
probl ema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender l a
si tuaci n actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Pl an)
3. Pl ani fi car las
acti vi dades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
y y
establecer objetivos establecer objetivos
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
4. Anal i zar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Consi derar e
i mpl ementar
contramedi das
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
5 Ws y 2 Hs
Etapas
PDCA
C i d l i i l Id ifi l T d id
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
VERIFICAR
(Check)
6. Veri fi car
resul tados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Acti on)
7. Estandari zar y
establ ecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Etapas
PDCA
C i d l i i l Id ifi l T d id
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejora de procesos,
etc.
1
2
3
4
5
6
7
PLANEAR ACTUAR
VERIFICAR HACER
Etapas :
Etapas :
1. Seleccionar el tema
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situacin actual y establecer metas
2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (chequear) resultados
6. Verificar (chequear) resultados
7. Estandarizar y establecer control
7. Estandarizar y establecer control
Una Metodologa : QC Una Metodologa : QC- -STORY STORY
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Pilar:
Mantenimiento
Autnomo
Pilar:
Mantenimiento
Autnomo
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
AUTONOMO AUTONOMO
M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

A
U
T
O
N
O
M
O
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N

Y

E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A

CERO
PERDI DAS
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

D
E

C
A
L
I
D
A
D
S
E
G
U
R
I
D
A
D

y

A
M
B
I
E
N
T
E
T
P
M
.

E
N

A
R
E
A
S

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S
Es el Mantenimiento realizado por los operadores de los

Es el Mantenimiento realizado por los operadores de los
Equipos / Dpto. de Produccin.
Equipos / Dpto. de Produccin.
Es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM

Es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM
Objetivos :
Objetivos :
Evitar el deterioro del Equipo a travs de una

Evitar el deterioro del Equipo a travs de una
operacin correcta y chequeos diarios.
operacin correcta y chequeos diarios.
Llevar al Equipo a su estado ideal a travs

Llevar al Equipo a su estado ideal a travs
de su restauracin y una gestin apropiada.
de su restauracin y una gestin apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesarias

Establecer las condiciones bsicas necesarias
para tener el Equipo bien mantenido
para tener el Equipo bien mantenido
permanentemente.
permanentemente.
Ventajas
Ventajas
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los
departamentos de produccin y mantenimiento. Cuando
para la produccin debido a fallos del equipo, Produccin
se queja :
- -
"Mantenimiento no hace bien su trabajo
"Mantenimiento no hace bien su trabajo
- -
Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo
Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo
- -
Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
han hecho nada
han hecho nada
- -
Dicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienen
Dicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienen
tiempo ni personal para atendernos
tiempo ni personal para atendernos
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al
de produccin:
de produccin:
El departamento de Mantenimiento excusa sus propios
El departamento de Mantenimiento excusa sus propios
fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
hacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajo
hacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajo
la manga":
la manga":
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento
preventivo 100%, pero nos falta presupuesto".
preventivo 100%, pero nos falta presupuesto".
- -
"No saben cmo operar apropiadamente los equipos
"No saben cmo operar apropiadamente los equipos
- -
"No limpian ni lubrican las mquinas
"No limpian ni lubrican las mquinas
- -
No colaboran con nosotros
No colaboran con nosotros
- -
No avisan a tiempo
No avisan a tiempo
Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de
Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de
alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento:
alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento:
detectar
detectar
y tratar rpidamente las anomalas del equipo.
y tratar rpidamente las anomalas del equipo.
El departamento de
El departamento de
Produccin
Produccin
debe abandonar la
debe abandonar la
mentalidad "yo opero t reparas", y asumir la
mentalidad "yo opero t reparas", y asumir la
responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede
Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede
aplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimiento
aplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimiento
especializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.
especializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.
Por su parte, el departamento de
Por su parte, el departamento de
Mantenimiento
Mantenimiento
debe
debe
descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en
medir
medir
y restaurar el deterioro
y restaurar el deterioro
de modo que los operadores,
de modo que los operadores,
maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.
maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.
Ambos departamentos deben definir claramente y
Ambos departamentos deben definir claramente y
consensuar sus respectivas funciones y derribar las
consensuar sus respectivas funciones y derribar las
barreras entre ellos a travs de la mutua confianza y apoyo.
barreras entre ellos a travs de la mutua confianza y apoyo.
Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como
Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como
las dos caras de una misma moneda. Este es el nico modo
las dos caras de una misma moneda. Este es el nico modo
de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
PRODUCCION MANTENIMIENTO
El Mantenimiento Autnomo est compuesto
El Mantenimiento Autnomo est compuesto
por un conjunto de actividades que se realizan
por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los
diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspeccin,
equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de tiles (
cambio de tiles (
ejm
ejm
.: moldes, tubos
.: moldes, tubos
formadores) y piezas, estudiando posibles
formadores) y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas
mejoras, analizando y solucionando problemas
del equipo y acciones que conduzcan a
del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones
mantener el equipo en las mejores condiciones
de funcionamiento.
de funcionamiento.
Permite agregar trabajo de alta tecnologa al Permite agregar trabajo de alta tecnologa al
rea de mantenimiento rea de mantenimiento
Equipo : Equipo :
E
EMEJORAMIENTO MEJORAMIENTO
E
EOVERHAUL OVERHAUL
E
EMONITOREO MONITOREO
Planeamiento del Mantenimiento Planeamiento del Mantenimiento : :

E
EMANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO
E
ENUEVO DISEO DE EQUIPOS NUEVO DISEO DE EQUIPOS
E
EENTRENAMIENTO DE OPERADORES ENTRENAMIENTO DE OPERADORES
Delegar trabajos DE RUTINA a los Delegar trabajos DE RUTINA a los
operadores (despus del entrenamiento) operadores (despus del entrenamiento)
r
e
a

d
e

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

m
e
j
o
r
a
d
o
,
r
e
a

d
e

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

m
e
j
o
r
a
d
o
,
d
e

a
l
t
a

t
e
c
n
o
l
o
g
a
d
e

a
l
t
a

t
e
c
n
o
l
o
g
a
Trabajos de Trabajos de
Alta Alta
Tecnologa Tecnologa
Trabajos de Trabajos de
Mediana Mediana
complejidad complejidad
Trabajos Trabajos
de rutina de rutina
(Aprox. 30 %) (Aprox. 30 %)
T
r
a
b
a
j
o
s

q
u
e

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

r
e
a
l
i
z
a

T
r
a
b
a
j
o
s

q
u
e

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

r
e
a
l
i
z
a

a
c
t
u
a
l
m
e
n
t
e
a
c
t
u
a
l
m
e
n
t
e
ELimpieza
ELubricacin
EInspecciones
EAjustes
EReparaciones menores
E ELimpieza Limpieza
E ELubricacin Lubricacin
E EInspecciones Inspecciones
E EAjustes Ajustes
E EReparaciones menores Reparaciones menores
Los operadores deben desarrollar habilidades para :
Los operadores deben desarrollar habilidades para :
Detectar anormalidades
Detectar anormalidades
Corregir anormalidades y reestablecer el

Corregir anormalidades y reestablecer el
funcionamiento del equipo
funcionamiento del equipo
Establecer condiciones ptimas del equipo

Establecer condiciones ptimas del equipo
Mantener las condiciones ptimas del equipo

Mantener las condiciones ptimas del equipo
Falla
Evidente
Anormalidad
N
o
r
m
a
l
i
d
a
d
Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria
inspeccin puede detectar una anormalidad antes que se
convierta en falla.
Por encima de todo, los operarios necesitan
Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender a detectar anormalidades.
aprender a detectar anormalidades.
Implementacin del M.A. en 7 Pasos
Implementacin del M.A. en 7 Pasos
:
:
6.
6.
Estandarizacin
Estandarizacin
7.
7.
Control autnomo Total (autogestin)
Control autnomo Total (autogestin)
.
.
4.
4.
Realizar la Inspeccin General del
Realizar la Inspeccin General del
Equipo.
Equipo.
5.
5.
Realizar la Inspeccin Autnoma.
Realizar la Inspeccin Autnoma.
1. Limpieza
Inicial.
Inicial.
2.
2.
Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos
Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos
inaccesibles.
inaccesibles.
3.
3.
Establecer estndares de limpieza, lubricacin,
Establecer estndares de limpieza, lubricacin,
ajuste e Inspeccin.
ajuste e Inspeccin.
Limpieza inicial
Limpieza inicial
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Inspeccin general del equipo
Inspeccin general del equipo
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Inspeccin autnoma
Inspeccin autnoma
Estandarizacin
Estandarizacin
Control autnomo total
Control autnomo total
Paso 1 Paso 1
Paso 2 Paso 2
Paso 3 Paso 3
Paso 4 Paso 4
Paso 5 Paso 5
Paso 6 Paso 6
Paso 7 Paso 7
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Implantacin total de
inspecciones
Implantacin total de
inspecciones
KAIZEN en mtodos
de trabajo
KAIZEN en mtodos
de trabajo
A
p
l
i
c
a
c
i
n

d
e
l

H
o
s
h
i
n

K
a
n
r
i
A
p
l
i
c
a
c
i
n

d
e
l

H
o
s
h
i
n

K
a
n
r
i
I
n
c
r
e
m
e
n
t
o

d
e
l

c
o
n
o
i
m
i
e
n
t
o

s
o
b
r
e

e
q
u
i
p
o
s

I
n
c
r
e
m
e
n
t
o

d
e
l

c
o
n
o
i
m
i
e
n
t
o

s
o
b
r
e

e
q
u
i
p
o
s

y

y

f
a
l
l
a
s
f
a
l
l
a
s
7
7
pasos
pasos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Autnomo
Autnomo
Lugares de trabajos
Lugares de trabajos
como estos, nunca
como estos, nunca
podrn ser altamente
podrn ser altamente
productivos
productivos
Mantenimiento Autnomo y 5 S
Seiri
S
S
eiri
eiri Clasificar
Clasificar
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tir Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil ar lo que es intil
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente ac Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible cesible
Seiton
S
S
eiton
eiton
Seiso
S
S
eiso
eiso
Seiketsu
S
S
eiketsu
eiketsu
Ordenar
Ordenar
Limpiar
Limpiar
Estandarizar
Estandarizar
Mantener altos estndares de orden y limpieza Mantener altos estndares de orden y limpieza
Shitsuke
S
S
hitsuke
hitsuke Disciplina
Disciplina
Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en su aplicacin su aplicacin
Limpiar el lugar de trabajo y las mquinas Limpiar el lugar de trabajo y las mquinas
Ordenar (S
Ordenar (S
eiton
eiton
)
)
Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.
Implementacin Programada del M.A. en EMPRESA
Implementacin Programada del M.A. en EMPRESA
(Equipos Piloto)
(Equipos Piloto)
0
1
2
3
4
5
6
7
2004 2003
J UN J UL MAY ABR MAR
PASO
DIC ENE FEB AGO SET OCT NOV
A mi mquina la cuido yo!
A mi mquina la cuido yo!
Paso 0: Preparacin
Paso 0: Preparacin
Paso 0: Preparacin
a. Tablero de actividades (Tablero de gestin visual)
a. Tablero de actividades (Tablero de gestin visual)
b. Las cuatro listas :
b. Las cuatro listas :
1.
1.
Lista de reas defectuosas en el equipo
Lista de reas defectuosas en el equipo
(anormalidades)
(anormalidades)
2.
2.
Lista de Preguntas
Lista de Preguntas
3.
3.
Lista de fuentes de contaminacin
Lista de fuentes de contaminacin
4.
4.
Lista de reas de difcil acceso
Lista de reas de difcil acceso
Paso 1: Limpieza Inicial
OBJETIVO :
OBJETIVO :
Elevar la fiabilidad del Equipo a travs de tres actividades:
Elevar la fiabilidad del Equipo a travs de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos

Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos
Descubrir anormalidades
Descubrir anormalidades
Corregir las pequeas deficiencias y establecer las

Corregir las pequeas deficiencias y establecer las
condiciones bsicas del equipo.
condiciones bsicas del equipo.
Limpieza es
Limpieza es
INSPECCION!!
INSPECCION!!
Emplear los CINCO SENTIDOS para
realizar la LIMPIEZA INICIAL y detectar
ANORMALIDADES
Emplear los CINCO SENTIDOS para
realizar la LIMPIEZA INICIAL y detectar
ANORMALIDADES
Limpieza es
Inspeccin
Limpieza es
Limpieza es
Inspeccin
Inspeccin
Inspeccin es descubrir
ANORMALIDADES
ANORMALIDADES
ANORMALIDADES
Los problemas demandan restauracin a
las condiciones originales y mejoras para
prevenir las recurrencias (repeticiones)
Cuando encuentres
una
ANORMALIDAD
.
Cuando encuentres
Cuando encuentres
una
una
ANORMALIDAD
ANORMALIDAD
.
.
Es frecuente introducir en
esta primera etapa las
TRES PRIMERAS S o
pilares de la fabrica
visual, esto es aplicar
Seiri, Seiton y Seiso.
TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALI DAD
TARJ ETA
AMARI LLA
(Oper ador )
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....

... ...
Descripcin
N : ..
TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALI DAD
TARJ ETA
VERDE
Mant eni mi ent o
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....

... ...
Descripcin
N : ..
Tarjetas
Tarjetas
ejecutadas
ejecutadas
Anormalidades
Anormalidades
Atascamiento, Obstruccin
Corrosin
Desalineamiento, Dobladura
Descalibrado
Desgaste
Dimensiones inadecuadas
Estiramiento
Exceso de Carga
Exceso de Velocidad
Falta de Aislamiento
Flojo, Suelto
Fuga de Agua
Fuga de Aire
Fuga de Lubricante
Fuga de Refrigerante
Holgura
Inseguro
Lubricacin deficiente
Montaje deficiente
Otros (especificar)
Rotura
Ruido
Sellado Deficiente
Suciedad, Contaminacin
Temperatura Excesiva, quemado
Vibracin
Anormalidades
Anormalidades
Ejemplos
1.
- Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsin
- Daos Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras
- Contaminacin Polvo, suciedad, aceite, grasa, xido
- Adhesin Agarrotamiento, acumulacion de partculas
- Flojedad Fajas, cadenas
- Fenmenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibracin, olor extrao
2.
- Lubricacin Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante
- Suministro de lubricante Suciedad, daos, tubos de lubricacin defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daos, fugas, indicacin de nivel incorrecto
- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3.
- Lubricacin Posicin inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios
- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia
- Chequeo-inspeccin Orientacin de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposicin
- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construccin deficiente
Incumplimiento de condiciones bsicas
Puntos inaccesibles
Pequeas deficiencias
Anormalidad
Anormalidades
Anormalidades
Ejemplos
1.
- Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsin
- Daos Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras
- Contaminacin Polvo, suciedad, aceite, grasa, xido
- Adhesin Agarrotamiento, acumulacion de partculas
- Flojedad Fajas, cadenas
- Fenmenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibracin, olor extrao
2.
- Lubricacin Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante
- Suministro de lubricante Suciedad, daos, tubos de lubricacin defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daos, fugas, indicacin de nivel incorrecto
- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3.
- Lubricacin Posicin inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios
- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia
- Chequeo-inspeccin Orientacin de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposicin
- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construccin deficiente
Incumplimiento de condiciones bsicas
Puntos inaccesibles
Pequeas deficiencias
Anormalidad
Anormalidades
Anormalidades
MES:
AREA/PROCESO: BOMBAS
Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo
A 0
B 0
C 3 1 1 1 1 7
A 0
B 0
C 1 1 2 1 5
A 0
B 2 1 3
C 1 2 1 1 1 1 7
A 0
B 0
C 0
A 0
B 0
C 0
2 5 4 3 3 0 2 0 0 0 0 2 0 1
TIPO
Nov-06 Matriz de Estratificacin de Anomalias
22
Riesgo de
Accidente
SUB-
TOTALES
POR
PRIORIDAD
7 7 3
SUBTOTALES POR TIPO
DE TARJ ETA
TOTAL DE ANOMALIAS
Lugares de
Dificil Acceso
Fuentes de
Suciedad
Problemas de
Calidad
Desorgani-
zacin
5
10
0
2 0 2
Pequeas
Fallas
Incumplimiento
de Condiciones
Bsicas
0
TOTALES
TOTALES
BOMBA Y040
BOMBA Y052
BOMBA Y059
1
7
14
TOTAL
RESTAURACIONES
RESTAURACIONES 6 4 3 0 0 1 0
UBICACION
DEL EQUIPO
Tarj.
Prior.
Mapa de FS y LDA
Mapa de FS y LDA
1 1
3 3
2 2
FS
A
LDA
B
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
Conocimiento Bsico
Mejoramiento
Problema analizado X
TEMA :
N ..
Area/Equipo :
.......
Fecha preparacin:
/./.....
Prepar : .... Otros ....
Fecha :
Instructor :
Entrenado :
LLAVES
Existen dos tipos de llaves: Boca fija y boca ajustable.
Boca fija
Las llaves de boca fija son herramientas manuales destinadas a ejercer esfuerzos de torsin al apretar
o aflojar pernos, tuercas y tornillos que posean cabezas que correspondan a las bocas de la
herramienta. Estn diseadas para sujetar generalmente las caras opuestas de estas cabezas cuando
se montan o desmontan piezas.
Los principales son :
De boca (o Espaolas)
De Corona (Estriadas)
Mixtas
Llaves de grifo o gancho
Tubulares
Ratchet (o de Trinquete)
Allen o exagonal
La anchura del calibre de la tuerca se indica en cada una de las bocas en mm o pulgadas.
Boca ajustable
Las llaves de boca ajustables son herramientas manuales
diseadas para ejercer esfuerzos de torsin, con la particularidad
de que pueden variar la abertura de sus quijadas en funcin del
tamao de la tuerca a apretar o desapretar. Los distintos tipos y sus
partes principales son: mango, tuerca de fijacin, quijada mvil,
quijada fija y tornillo de ajuste.
Deficiencias tpicas
Mordaza gastada.
Defectos mecnicos.
Uso de la llave inadecuada por
tamao.
Utilizar un tubo en mango para mayor
apriete.
Uso como martillo.
Herramientas manuales : Llaves
Tipos de llaves de boca fija
De Corona
Mixta
De Grifo
De Boca
Ratchet o De
Trinquete
Utilizacin
E Efectuar la torsin girando hacia el operario, nunca
empujando.
LECCIONES
LECCIONES
DE UN
DE UN
PUNTO
PUNTO
(LUP)
(LUP)
Paso siguiente ?
Paso siguiente ?
Paso siguiente ?
Auditoras
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarse
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarse
para verificar si el rea en la que se aplica est disponible
para verificar si el rea en la que se aplica est disponible
para pasar a la siguiente etapa.
para pasar a la siguiente etapa.
Las auditoras deben asumirse como un paso donde se
Las auditoras deben asumirse como un paso donde se
realiza una reflexin profunda y donde se recoge el
realiza una reflexin profunda y donde se recoge el
conocimiento adquirido para su divulgacin a otras reas.
conocimiento adquirido para su divulgacin a otras reas.
As se reconoce y certifica que el rea piloto ha ganado un
As se reconoce y certifica que el rea piloto ha ganado un
peldao en el proceso de
peldao en el proceso de
TPM
TPM
y puede iniciar su trabajo
y puede iniciar su trabajo
para la siguiente etapa. En algunas empresas estas
para la siguiente etapa. En algunas empresas estas
auditoras son realizadas por los J efes de rea debido a la
auditoras son realizadas por los J efes de rea debido a la
importancia de este evento y por los efectos de compromiso
importancia de este evento y por los efectos de compromiso
adquiridos.
adquiridos.
Ejem. de Auditora
Ejem
Ejem
. de Auditora
. de Auditora
Pl anta
Equi po #
Fecha de la auditora
Auditor
AUDITORA
PUNTOS
Malo Pobre Aceptable Bueno Excelente
Equi po Descripcin
1 punto 2 puntos 4 puntos 6 puntos 7 puntos
Observaci ones
Removieron bien el polvo, aceites y grasas? Cul es la
condicin de las herramientas de trabajo? (reas tales como
herramientas, superficies de guas, marcos, tuberas,
cableados, etc
Estn apretados los pernos, no se mueven, o tienen
desgastes o calentamientos excesivos en guas, partes
rodantes o deslizantes, ductos, cableado elctrico roto, etc
1. Limpieza del cuerpo principal
del equipo
Las cubiertas, placas con nombres y etiquetas en buenas
condiciones?
Libre de polvo, aceite y grasas o cualquier otro material
extrao (cilindros, botn de encendido del motor, tablero
elctrico, exterior e interior de la caja de control,
instrumentos, etc.)
2.Limpieza del sub-equipo
Tanques, bombas de
alimentacin, tanques de
lubricantes, presin
neumtica e hidrulica
Sistemas elctricos
Otros
Sin partes flojas, vibraciones desgastes, calentamientos y
sonidos anormales (motor, vlvula de solenoide,
instalaciones, cableado, tornillos y tuercas)
El piso est libre de polvo, tierra, manchas de aceite y
productos?
3.Limpiar alrededor del lugar de
trabajo
Hay objetos innecesarios regados?
Libre de polvo, mugre, aceites y manchas:
El recipiente de aceite, instrumentos de medicin, tapas de
aceite, mangueras de alimentacin de aceite)
4.Lubricacin
Niveles y flujos adecuados de aceite, libre de vibraciones y
movimientos. (Revisar aceites contaminados o deteriorados,
vlvulas sueltas, control de velocidad, temperatura de
aceites, etc.
T
T
P
P
M
M
CMP S.A.
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin
y puntos inaccesibles
4Objetivos del 2do. Paso:
Reducir mediante Mejoras Continuas los
tiempos de limpieza, inspeccin y
lubricacin, eliminando las fuentes de
contaminacin y lugares de difcil acceso que
se identificaron durante la Limpieza Inicial
(primer paso).
4 4
Los
Los
lugares
lugares
de
de
produccin
produccin
en
en
las
las
Industrias
Industrias
de
de
Proceso
Proceso
suelen
suelen
tener
tener
una
una
amplia
amplia
variedad
variedad
de
de
fuentes
fuentes
de
de
contaminacin
contaminacin
, lo
, lo
que
que
a
a
menudo
menudo
tiene
tiene
efectos
efectos
nocivos
nocivos
sobre
sobre
el
el
equipo
equipo
.
.
Ejemplos
Ejemplos
:
:

El
El
polvo
polvo
, los
, los
condensados
condensados
,
,
fugas
fugas
y
y
derrames
derrames
de
de
grasa
grasa
hacen
hacen
difcil
difcil
mantener
mantener
los
los
niveles
niveles
mnimos
mnimos
de
de
limpieza
limpieza
.
.

La
La
contaminacin
contaminacin
con
con
polvo
polvo
y
y
grasa
grasa
estorba
estorba
para
para
el
el
chequeo
chequeo
de
de
pernos
pernos
,
,
tuercas
tuercas
,
,
indicadores
indicadores
de
de
nivel
nivel
de
de
aceite
aceite
, etc.
, etc.
El polvo en los paneles de control hace que ste no

El polvo en los paneles de control hace que ste no
sea fiable.
sea fiable.
La contaminacin general deteriora el entorno de

La contaminacin general deteriora el entorno de
trabajo y la calidad del producto.
trabajo y la calidad del producto.
El Trabajador debe de rastrear la contaminacin

El Trabajador debe de rastrear la contaminacin
hasta su origen y eliminarla mediante Mejoras.
hasta su origen y eliminarla mediante Mejoras.
Observar cuidadosamente el rea de
Observar cuidadosamente el rea de
trabajo para determinar:
trabajo para determinar:
-
-
qu piezas se ensucian,
qu piezas se ensucian,
-
-
qu es lo que las ensucia,
qu es lo que las ensucia,
-
-
cundo, cmo y porqu se ensucian.
cundo, cmo y porqu se ensucian.
Es conveniente dibujar esquemas que
Es conveniente dibujar esquemas que
muestren la localizacin de la
muestren la localizacin de la
contaminacin, escapes, partculas,
contaminacin, escapes, partculas,
humos, nube de aceite, polvo, vapor y
humos, nube de aceite, polvo, vapor y
otros.
otros.
4
4
Prevenir fugas y derrames
Prevenir fugas y derrames
de:
de:
Productos
Productos
Lubricantes
Lubricantes
Fludos
Fludos
hidrulicos
hidrulicos
Polvo
Polvo
Vapor
Vapor
Otros materiales de proceso

Otros materiales de proceso
.
.
Actividades para eliminar las fuentes de
contaminacin y zonas de difcil acceso.
4 4
Reducir
Reducir
los
los
tiempos
tiempos
de
de
limpieza
limpieza
4 4
Reducir
Reducir
los
los
tiempos
tiempos
de
de
chequeo
chequeo
4 4
Identificar
Identificar
los
los
lugares
lugares
difciles
difciles
de
de
lubricar
lubricar
.
.
4 4
Simplificar
Simplificar
las
las
tareas
tareas
de
de
lubricacin
lubricacin
.
.
Trabajos de Mejoras en Tiempos de Limpieza
N
LUGAR DE
LIMPIEZA
TRABAJO DE
LIMPIEZA
ANTES
FECHA 15/02/2000 FECHA 15/03/2000 FECHA 15/03/2000
TIEMPO 3 min/turno TIEMPO 2 min/turno TIEMPO 2min/sem
FECHA FECHA FECHA
TIEMPO TIEMPO TIEMPO
ANTES 4320 min/ao 2592 mi n/ao 1728 mi n/ao 96 mi n/ao
MEJORA 1 MEJORA 2 MEJORA 3
Instalacin de una
placa de proteccin.
limpieza general
Por debajo de
la mquina
1
Mejora de los utencilios
de limpieza
5 min ( Una
vez por
turno)
Eliminacin de objetos
innecesarios
TOTAL
2
Por encima de
la mquina.
En este paso,
En este paso,
se hacen mejoras
se hacen mejoras
para eliminar la
para eliminar la
contaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.
contaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.
E
E
Determinar las fuentes de contaminacin.

Determinar las fuentes de contaminacin.
E
E
Mejorar las reas inaccesibles para la limpieza e

Mejorar las reas inaccesibles para la limpieza e
inspeccin.
inspeccin.
Actividades ms frecuentes en esta
segunda etapa :
- eliminacin de fugas,
- eliminacin de fuentes de contaminacin,
- eliminacin de excesos de lubricacin y
engrase en sitios de la mquina,
- derrames y contaminacin.
En la siguiente lista aparecen algunos puntos clave de la mejora:
-
-
Facilitar la limpieza del equipo.

Facilitar la limpieza del equipo.
-
-
Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.
Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.
-
-
Eliminar la contaminacin en la fuente.
Eliminar la contaminacin en la fuente.
-
-
Facilitar el cambio de partes del equipo.

Facilitar el cambio de partes del equipo.
-
-
Minimizar la dispersin de aceite y desechos.
Minimizar la dispersin de aceite y desechos.
-
-
Facilitar la inspeccin del equipo.
Facilitar la inspeccin del equipo.
-
-
Instalar ventanas de inspeccin.
Instalar ventanas de inspeccin.
-
-
Apretar las partes sueltas del equipo.
Apretar las partes sueltas del equipo.
-
-
Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
-
-
Instalar ms indicadores de aceite.
Instalar ms indicadores de aceite.
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
En este paso, los miembros del grupo usan sus
En este paso, los miembros del grupo usan sus
experiencias en los dos primeros pasos para
experiencias en los dos primeros pasos para
determinar las condiciones ptimas de limpieza y
determinar las condiciones ptimas de limpieza y
lubricacin del equipo y
lubricacin del equipo y
esbozan provisionalmente
esbozan provisionalmente
las tareas estndar para su mantenimiento. Los
las tareas estndar para su mantenimiento. Los
estndares especifican qu se debe hacer, dnde,
estndares especifican qu se debe hacer, dnde,
la razn, procedimientos, cundo y tiempos
la razn, procedimientos, cundo y tiempos
empleados. Es frecuente emplear las dos ltimas
empleados. Es frecuente emplear las dos ltimas
"S" de la metodologa
"S" de la metodologa
5S
5S
con el objeto de
con el objeto de
garantizar disciplina y respeto de los estndares.
garantizar disciplina y respeto de los estndares.
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las
actividades emprendidas en las etapas 1 y 2.
actividades emprendidas en las etapas 1 y 2.
Se busca :
Se busca :
Crear el hbito
Crear el hbito
para el cuidado de los equipos mediante la
para el cuidado de los equipos mediante la
elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza,
elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza,
lubricacin y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos
lubricacin y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos
de ajuste;
de ajuste;
Prevenir el deterioro del equipo
Prevenir el deterioro del equipo
manteniendo las
manteniendo las
condiciones bsicas
condiciones bsicas
de acuerdo a los estndares
de acuerdo a los estndares
diseados. Estos estndares deben ser preparados por el
diseados. Estos estndares deben ser preparados por el
operador una vez se haya capacitado para realizar esta
operador una vez se haya capacitado para realizar esta
labor.
labor.
Se sugiere que durante el proceso de preparacin de
Se sugiere que durante el proceso de preparacin de
estndares se deben tener en cuenta las 5W y 1H (Dnde?,
estndares se deben tener en cuenta las 5W y 1H (Dnde?,
Qu?, Cundo?, Porqu?, Quin?, y Cmo?). La
Qu?, Cundo?, Porqu?, Quin?, y Cmo?). La
informacin mnima sugerida para estos estndares es la
informacin mnima sugerida para estos estndares es la
siguiente:
siguiente:
Elementos
Elementos
de los equipos que se deben inspeccionar.
de los equipos que se deben inspeccionar.
Puntos
Puntos
donde se podran presentar problemas en el
donde se podran presentar problemas en el
equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y
equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y
lubricacin insuficiente.
lubricacin insuficiente.
Mtodo
Mtodo
de inspeccin, de la limpieza, apriete y
de inspeccin, de la limpieza, apriete y
lubricacin. Se sugiere emplear iconos o grficos para
lubricacin. Se sugiere emplear iconos o grficos para
facilitar la interpretacin del estndar.
facilitar la interpretacin del estndar.
Herramientas
Herramientas
. El estndar deber indicar el tipo de
. El estndar deber indicar el tipo de
instrumento que se debe utilizar para realizar la labor
instrumento que se debe utilizar para realizar la labor
que se estandariza
que se estandariza
Paso 3:
Tiempo.
Tiempo.
Este punto tiene que ver con el tiempo que
Este punto tiene que ver con el tiempo que
debe tomar la realizacin de la actividad estandarizada.
debe tomar la realizacin de la actividad estandarizada.
Es posible que el primer estndar elaborado no
Es posible que el primer estndar elaborado no
contenga los tiempos ptimos. Estos se lograrn con la
contenga los tiempos ptimos. Estos se lograrn con la
prctica y el empleo del pensamiento de mejora
prctica y el empleo del pensamiento de mejora
continua de estndares.
continua de estndares.
Frecuencia.
Frecuencia.
Se decide la frecuencia de inspeccin para
Se decide la frecuencia de inspeccin para
cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,
cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,
mensual, semanal o diaria.
mensual, semanal o diaria.
Responsable.
Responsable.
Se debe asignar un lder para cada una
Se debe asignar un lder para cada una
de estas tareas para asegurar que estas se realizarn
de estas tareas para asegurar que estas se realizarn
completamente.
completamente.
Paso 3:
Ubicacin : EQUIPO : Envasadora CPL
Tiempo
(min) D S M A
Tiempo
(min) D S M A
Ti empo total requeri do (mi n) :
Ti empo Total requeri do (mi n) :
Cdigo equipo:
Resp.
Frecuencia
Herramienta
FIDEERIA ALIANZA
LUBRICACION
Registro
Punto de lubricacin
Frecuencia
Registro Resp.
INSPECCION a travs de la Limpieza
Herramienta Accin correctiva
TPM
Componente Estandar Mtodo
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Limpieza, inspeccin y Lubricacin
Lubricante Cantidad Metodo de Lub.
1 1
2 2
1 1
2 2
Reductor
Cadena
Paso 3:
El apsed
ti me
Compl eted
by:
Poi nt No. Locati on Standard Method Probl em response Daily Weekly Monthly Other
2 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
1 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
7.0 min
Locati on
Cl ean
Frequency Interval
Lubri cate
Total
Revi si on Date: 3/01/04
Tag No. C-0012
TPM
Standard # 10081
Equi pment Name: RF1D1 Di ecutter
Autonomous Mai ntenance Standard
1
2
3
4 5
6
7
10
Standard de Mantenimiento Autnomo
Ubicacin : Zona A2
Nombre del Equipo : Cortador RF1D1
Limpieza
Lubricacin
Total
TPM
Punto N Ubicacin Mtodo Accin correctora
Informar a Supervisor
Engrasar si hace falta
8 9
Malla del ventilador
Grasera
Grasera
Grasera
Grasera
Grasera
Grasera
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.) Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)
Sin pelusas o hilachas
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Aspiradora
Aspiradora
Aspiradora
Aspiradora
Diario Semanal Mensual Otros
Frecuencia
Duracin
Realizado
por
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas B. Rivas B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
B. Rivas
Fecha de Revisin: 20 / 05 /06
Desenrrollado
Elevador de Rollos
Volteador
de
Barras
Elevador de Rollos
Enrrollado
Troquel
de corte
5 metros
Paso 3:
USAR INTENSIVAMENTE CONTROLES VISUALES
USAR INTENSIVAMENTE CONTROLES VISUALES
Identificar rangos de operacin Identificar rangos de operacin
aceptables o peligrosos aceptables o peligrosos
Puntos
Puntos
Importantes
Importantes
...
...
Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
descubrir
descubrir
fcilmente
fcilmente
una
una
anormalidad
anormalidad
?
?
Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
entender
entender
el
el
sistema
sistema
?
?
Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
usar
usar
fcilmente
fcilmente
el
el
sistema
sistema
?
?
Su
Su
sistema
sistema
de control visual
de control visual
hace
hace
menos
menos
confuso
confuso
el
el
lugar
lugar
de
de
trabajo
trabajo
?
?
Controles
Controles
visuales
visuales
Paso 3:
Transmisin de fajas
Transmisin de fajas
En la guarda de la misma se debe anotar el nmero de la
En la guarda de la misma se debe anotar el nmero de la
faja que ah se utiliza y por medio de una flecha el sentido
faja que ah se utiliza y por medio de una flecha el sentido
de rotacin de la misma.
de rotacin de la misma.
Lado transparente Lado transparente
A
-
6
4
Paso 3:
Normal Anormal
Apretado correcto
Aflojamiento
Marca de
apriete
correcto
Fuera de
marca
Paso 4: Inspeccin General del Equipo.
En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas
a la
prevencin del deterioro
prevencin del deterioro a travs de la mejora de las
condiciones bsicas de la planta.
En las
pasos 4 y 5
pasos 4 y 5 se pretende
identificar
identificar
tempranamente el deterioro
tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con
la participacin activa del operador. Estas etapas requieren de
conocimiento profundo sobre la composicin del equipo,
elementos, partes, sistemas, como tambin sobre el proceso para
intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las
inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las
instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de
inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la
reincidencia de los problemas identificados mediante las
acciones de inspeccin general.
Esta etapa es la de mayor contenido de capacitacin
Esta etapa es la de mayor contenido de capacitacin
y entrenamiento
y entrenamiento
Principios de elementos de mquinas

Principios de elementos de mquinas
Mediciones bsicas
Mediciones bsicas
Sistemas neumticos e hidrulicos

Sistemas neumticos e hidrulicos
Lubricacin y tribologa elemental

Lubricacin y tribologa elemental
Fsica y dinmica de maquinaria

Fsica y dinmica de maquinaria
Introduccin a la electricidad
Introduccin a la electricidad
Seguridad en el trabajo
Seguridad en el trabajo
Estandarizacin de operaciones
Estandarizacin de operaciones
Lectura bsica de planos mecnicos y elctricos

Lectura bsica de planos mecnicos y elctricos
Mtodos de inspeccin
Mtodos de inspeccin
Paso 4:
La etapa cuatro del mantenimiento Autnomo implica
implantar un proceso concreto de mejora que contiene
tres etapas:
4.1
4.1 Entrenamiento y adquisicin de nuevos
conocimientos para obtener recursos para
inspeccionar profundamente el equipo.
4.2
4.2 Realizar el trabajo de inspeccin en forma
rutinaria, en forma similar como lo realiza
mantenimiento a travs de rutinas de inspeccin
peridica.
4.3
4.3 Evaluacin de resultados, desarrollo de
intervenciones y mejora del equipo.
Implementacin Programada del M.A.
Implementacin Programada del M.A.
(Equipos Piloto)
(Equipos Piloto)
0
1
2
3
4
5
6
7
2002
DIC
PASO
SET OCT NOV MAYO J UNIO J ULIO AGO MAR ABR
2003
FEB ENE
Paso 5: Inspeccin autonma
Paso 5: Inspeccin
Paso 5: Inspeccin
autonma
autonma
El desarrollo de la
El desarrollo de la
etapa cinco
etapa cinco
incluye los siguientes
incluye los siguientes
trabajos prcticos:
trabajos prcticos:
E
E
Evaluar los procedimientos utilizados hasta el
Evaluar los procedimientos utilizados hasta el
momento en las actividades autnomas. Por
momento en las actividades autnomas. Por
ejemplo, los estndares de limpieza, lubricacin y
ejemplo, los estndares de limpieza, lubricacin y
apriete. Las preguntas ms frecuentes son: los
apriete. Las preguntas ms frecuentes son: los
tiempos que utilizamos son los mejores? Hemos
tiempos que utilizamos son los mejores? Hemos
dejado "pasar" fallos? Existe recurrencia de
dejado "pasar" fallos? Existe recurrencia de
fallos? se han presentado errores de inspeccin?
fallos? se han presentado errores de inspeccin?
El manual de inspeccin que utilizamos
El manual de inspeccin que utilizamos
realmente est completo? Podremos incorporar
realmente est completo? Podremos incorporar
otros punto al manual de inspeccin?
otros punto al manual de inspeccin?
Paso 5: Inspeccin
Paso 5: Inspeccin
autonma
autonma
E
E
Se analizan los estndares para identificar si se
Se analizan los estndares para identificar si se
pueden eliminar algunos puntos de inspeccin de
pueden eliminar algunos puntos de inspeccin de
alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para
alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para
reducir los tiempos de inspeccin, podremos
reducir los tiempos de inspeccin, podremos
transferir algunas de estas actividades de
transferir algunas de estas actividades de
inspeccin al trabajo de limpieza?.
inspeccin al trabajo de limpieza?.
Paso 5: Inspeccin
Paso 5: Inspeccin
autonma
autonma
E
E
Se evalan los controles visuales que hemos utilizado. Son
Se evalan los controles visuales que hemos utilizado. Son
adecuados? han ayudado a mejorar la inspeccin? faltan
adecuados? han ayudado a mejorar la inspeccin? faltan
puntos? Se pueden introducir nuevos
puntos? Se pueden introducir nuevos
elementos
elementos
transparentes
transparentes
para facilitar la inspeccin visual? Los
para facilitar la inspeccin visual? Los
cdigos de colores que hemos utilizado para facilitar las
cdigos de colores que hemos utilizado para facilitar las
operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben
operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben
realizar modificaciones para detectar con facilidad los
realizar modificaciones para detectar con facilidad los
problemas?
problemas?
??
??
Paso 5: Inspeccin
Paso 5: Inspeccin
autonma
autonma
Controles visuales
Tapas y guardas metlicas
cambiadas por acrlico
Paso 6: Estandarizar
En las etapas anteriores se han realizado
En las etapas anteriores se han realizado
actividades de cuidado de las condiciones
actividades de cuidado de las condiciones
bsicas de los
bsicas de los
equipos
equipos
a travs de inspecciones
a travs de inspecciones
de rutina. El paso 6 cumple la tarea de realizar
de rutina. El paso 6 cumple la tarea de realizar
procesos
procesos
Kaizen
Kaizen
(mejoras continuas) a los
(mejoras continuas) a los
mtodos de trabajo.
mtodos de trabajo.
Esta etapa ya no est tan directamente
Esta etapa ya no est tan directamente
relacionada con los equipos, sino con los
relacionada con los equipos, sino con los
mtodos de actuacin del personal.
mtodos de actuacin del personal.
Se pueden resumir los siguientes puntos como los
Se pueden resumir los siguientes puntos como los
objetivos esperados en esta etapa de
objetivos esperados en esta etapa de
Mantenimiento Autnomo:
Mantenimiento Autnomo:
Analizar las funciones desde el punto de vista

Analizar las funciones desde el punto de vista
de las tareas asignadas, estndares de trabajo,
de las tareas asignadas, estndares de trabajo,
eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
utilizados.
utilizados.
Desarrollo de acciones
Desarrollo de acciones
Kaizen
Kaizen
para mejorar las
para mejorar las
acciones de trabajo e inspeccin y control de
acciones de trabajo e inspeccin y control de
los equipos.
los equipos.
Asegurar unidad de criterio entre los diferentes

Asegurar unidad de criterio entre los diferentes
operarios que actan sobre un mismo equipo
operarios que actan sobre un mismo equipo
en diferentes turnos
en diferentes turnos.
Reducir el tiempo de preparacin y reducir el trabajo en

Reducir el tiempo de preparacin y reducir el trabajo en
proceso
proceso
Establecer un sistema de autogestin para mejorar el

Establecer un sistema de autogestin para mejorar el
flujo en el lugar de trabajo, las piezas de cambio,
flujo en el lugar de trabajo, las piezas de cambio,
materiales, herramientas, trabajos en curso, productos
materiales, herramientas, trabajos en curso, productos
finales, datos, documentos, etc.
finales, datos, documentos, etc.
Aprender tcnicas de mejora continua.

Aprender tcnicas de mejora continua.
Implantar sistemas de
Implantar sistemas de
CONTROL VISUAL
CONTROL VISUAL
pleno.
pleno.
Paso 7: Prctica plena de la auto-gestin
Paso 7: Prctica plena de la auto
-
-
gestin
gestin
E
E
Tomar y analizar diversos tipos de datos.
Tomar y analizar diversos tipos de datos.
E
E
Mejorar el equipo para aumentar la
Mejorar el equipo para aumentar la
fiabilidad,
fiabilidad,
mantenibilidad
mantenibilidad
y facilidad de
y facilidad de
operacin. Analizar el
operacin. Analizar el
MTBF (
MTBF (
Mean Time
Mean Time
Between
Between
Failures
Failures
: Tiempo promedio entre
: Tiempo promedio entre
fallas)
fallas)
E
E
Establecer nuevas metas acordes con los
Establecer nuevas metas acordes con los
Objetivos de la empresa.
Objetivos de la empresa.
-
-
gestin
gestin
-
-
gestin
gestin
-
-
gestin
gestin
Recordemos lo ms
Recordemos lo ms
importante:
importante:
Recordemos lo ms importante:
-El mantenimiento autnomo es realizado por los
operadores
-Los objetivos del mantenimiento autnomo son:
O Evitar el deterioro
O Llevar el equipo a su estado ideal
O Establecer las condiciones bsicas (a travs
de la limpieza, lubricacin y apriete de
pernos)
-Limpiar es inspeccionar
-Debe eliminarse los causantes de suciedad
-La suciedad encubre las fallas
Mantener no es reparar cuando el
Mantener no es reparar cuando el
equipo se descompone, sino evitar
equipo se descompone, sino evitar
que se descomponga para
que se descomponga para
mantenerlo trabajando.
mantenerlo trabajando.
Recordemos lo ms importante:
El Papel de:
El Papel de:
4 4
OPERADORES
OPERADORES
Mantenimiento diario de equipo

Mantenimiento diario de equipo
Limpieza, Lubricacin, Inspeccin

Limpieza, Lubricacin, Inspeccin
Reparaciones menores
Reparaciones menores
Obtencin de datos y anlisis

Obtencin de datos y anlisis
4 4
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Reparaciones mayores
Reparaciones mayores
Mantenimiento planificado
Mantenimiento planificado
Desarrollo
Desarrollo
-
-
Mejoramiento del equipo
Mejoramiento del equipo
Pilar:
Mantenimiento
Planificado
Pilar:
Mantenimiento
Planificado
Mantenimiento Planificado (I)
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Planificado (I) (I)
Objetivos
Objetivos
:
:
Mejorar
Mejorar
la
la
eficacia
eficacia
de
de
las
las
operaciones
operaciones
de
de
mantenimiento
mantenimiento
Reducir
Reducir
el
el
coste
coste
de
de
mantenimiento
mantenimiento
Reduccin
Reduccin
espera
espera
de
de
trabajos
trabajos
Incremento
Incremento
del MTBF
del MTBF
Eliminar
Eliminar
radicalmente
radicalmente
los
los
fallos
fallos
Mantenimiento Planificado (II)
Mantenimiento Planificado (II) (II)
Pasos
Pasos
para
para
crear
crear
un
un
sistema
sistema
de
de
mantenimiento
mantenimiento
planificado
planificado
:
:
1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
3: Crear un sistema de gestin de la informacin
3: Crear un sistema de gestin de la informacin
4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
5: Crear un sistema de mantenimiento
5: Crear un sistema de mantenimiento
predictivo
predictivo
6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
Mantenimiento Planificado (III)
Mantenimiento Planificado (III) (III)
PASO 1:
PASO 1:
Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
_Preparar o actualizar los registros del equipo
_Evaluar el equipo: establecer criterios de evaluacin
_Definir los rangos para clasificar los fallos
_Entender la situacin: frecuencia y gravedad del fallo,
paros menores, costes de mantenimiento, valores de
MTBF, ndices de mantenimiento, etc.
_Establecer objetivos y metas para mantenimiento
_Definir mtodos para medir resultados
_Auditora de paso
_Preparar o actualizar los registros del equipo
_Evaluar el equipo: establecer criterios de evaluacin
_Definir los rangos para clasificar los fallos
_Entender la situacin: frecuencia y gravedad del fallo,
paros menores, costes de mantenimiento, valores de
MTBF, ndices de mantenimiento, etc.
_Establecer objetivos y metas para mantenimiento
_Definir mtodos para medir resultados
_Auditora de paso
Mantenimiento Planificado (IV)
Mantenimiento Planificado (IV) (IV)
PASO 2:
PASO 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
_Establecer las condiciones bsicas del equipo
_Eliminar averas crnicas
_Corregir debilidades de diseo
_Extender la vida til del equipo
_Evitar repeticin de fallos mayores o repetitivos
_Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
_Empleo simultneo de acciones de mejora enfocada
_Auditora de paso
_Establecer las condiciones bsicas del equipo
_Eliminar averas crnicas
_Corregir debilidades de diseo
_Extender la vida til del equipo
_Evitar repeticin de fallos mayores o repetitivos
_Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
_Empleo simultneo de acciones de mejora enfocada
_Auditora de paso
Anlisis
Anlisis
de
de
Fallas
Fallas
Con
Con
demasiada
demasiada
frecuencia
frecuencia
,
,
estamos
estamos
ms
ms
preocupados
preocupados
por
por
reanudar
reanudar
el
el
trabajo
trabajo
que
que
en
en
identificar
identificar
las
las
causas
causas
reales
reales
de
de
una
una
falla
falla
. La
. La
pregunta
pregunta
clsica
clsica
de
de
muchos
muchos
jefes
jefes
es
es
:
:
Qu
Qu
tan pronto?.
tan pronto?.
En
En
vez
vez
de
de
Por
Por
qu
qu
?
?
Bajo
Bajo
tal
tal
presin
presin
,
,
supervisores
supervisores
y
y
trabajadores
trabajadores
se
se
ven
ven
en la
en la
necesidad
necesidad
de
de
aplicar
aplicar
remedios
remedios
de "
de "
parche
parche
" o
" o
reparaciones
reparaciones
"
"
provisionales
provisionales
"
"
que
que
se
se
hallan
hallan
lejos
lejos
del
del
sentido
sentido
comn
comn
que
que
nos
nos
aconsejara
aconsejara
hacer
hacer
las
las
cosas
cosas
bien
bien
desde
desde
la
la
primera
primera
vez
vez
.
.
VERIFICACION DE LA ACCION CORRECTIVA :
FECHA . EJ ECUTADA: SI NO FECHA : EFECTIVA: SI NO
OBSERVACIONES :
1. 4.
2 5
Anlisis de la falla
realizado por el equipo :
C
o
m
b
i
n
a
r

c
o
n

l
a

t
5

P
o
r
q
u
s
M
a
n
o

d
e

O
b
r
a
M
t
o
d
o
M
q
u
i
n
a
M
a
t
e
r
i
a
l
e
s
M
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e
Fal l a: Repetitiva de un Componente crtico Pag. de
Si stema :
Subsi stema: Ensambl e:
Subensambl e: Componente:
Fecha de fal l a: /../ Reparado en : .(mi n)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fecha:
/ /
Acciones a tomar para prevenir fallos similares en otros sistemas :
1.
2.
3.
Lder
Responsable:
Fechas
Planificada Real
Resul tado de Investi gaci n de l as causas (5M) : (Emplear diagr ama causa efecto pg. sgte.)
Descri pci n de l a fal l a :
Proceso:
RESPONSABLE
Fecha de
implementacin
ACCIONES A TOMAR (Contramedidas) :
RESPONSABLE
3.1 Identi fi car el punto de parti da : Eval uar el equi po
- Establecer formato para registrar datos de mquina (Mecnica, electricidad, instrumentacin)
3.1.1
Preparar o actualizar los registros (datos
tcnicos) de los equipos
- Registrar datos de equipos (mecnicos, electricos, instrumentacin)
Definir ubicacin de registros, manuales (codificar y listar)
Capacitar al personal
3.1.2
Crear registros del MTBF (Tiempo promedio
entre fallos) de los equipos
- Calcular MTBF a nivel de Sub equipo de las lneas piloto)
- Establecer base de datos de equipos hasta nivel de componentes (lneas y envasadoras
piloto)
- Establecer base de datos para: tipo de fallas, motivo y causas de fallas
3.1.3
Implementar mdulo SAP de paradas de
mquinas
- Capacitar a personal de Produccin para el registro de paradas en el SAP
- Ingresar data de paradas de las Lneas piloto del mes de Octubre calcular OEE (Eficiencia
Global del equipo)
- Implementar control en equipos (lneas +envasadoras)
- Definir indicadores de control (incluir MTBF)
- Recolectar data para calcular indicadores con data de Oct/Dic
- Plantear objetivos para los prximos 3 meses (2002)
- Colocar tableros de control visual de avances en indicadores establecidos
3.2 Restaurar el deteri oro y mej orar el equi po corri gi endo debi l i dades (apoyo al M. Autnomo)
- Elaborar LUP's' en temas relacionados con los elementos o componentes a inspeccionar y
capacitar al personal.
- Preparar Hojas de Inspeccin de equipos. (Revisar las actuales que emplea Mantenimiento y
validar o mejorar)
3.1.4
Establecer Objetivos de mantenimiento
(indicadores)
CLASE O TIPO DE
FALLA
1 Aplicacin errnea 1 Abrir, destapar
MECANICA
2 Atascamiento, Obstruccin 2 Aflojar
ELECTRICA 3 Corrosin 3 Aislar
INSTRUMENTACION 4 Desalineamiento, dobladura 4 Ajustar, apretar
SOFTWARE 5 Desgaste 5 Alinear, enderezar
OTROS 6 Dimensiones inadecuadas 6 Balancear
7 Distancia inadecuada 7 Calibrar
8 Erosin 8 Cambiar, reemplazar
9 Estiramiento 9 Controlar, medir
10 Exceso de carga 10 Desmontar
11 Exceso de velocidad 11 Elaborar LUP
12 Falta de aislamiento 12 Esmerilar
13 Falta de calibracin 13 Fabricar, construir
14 Falta de control 14 Fijar
15 Fuga de agua 15 Forrar
16 Fuga de aire 16 Inspeccionar, verificar
17 Fuga de lubricante 17 Instalar
18 Fuga de materia prima 18 Limpiar
ACCIONES / TAREAS CAUSA PRIMARIA DE FALLA
Mantenimiento Planificado (V)
Mantenimiento Planificado (V) (V)
PASO 3:
PASO 3: Crear un sistema de gestin de la informacin
_Desarrollar un sistema de gestin de datos de fallos
_Desarrollar un sistema de informacin para
mantenimiento: planificacin, programacin,
estadsticas, fichas de equipo, rutas de inspeccin,
estndares de mantenimiento, etc.
_Implantar un sistema de gestin de presupuestos y
control de costes de mantenimiento.
_Crear sistemas para controlar repuestos, planos,
datos tcnicos, etc. : Gestin de la documentacin.
_Auditora de paso
_Desarrollar un sistema de gestin de datos de fallos
_Desarrollar un sistema de informacin para
mantenimiento: planificacin, programacin,
estadsticas, fichas de equipo, rutas de inspeccin,
estndares de mantenimiento, etc.
_Implantar un sistema de gestin de presupuestos y
control de costes de mantenimiento.
_Crear sistemas para controlar repuestos, planos,
datos tcnicos, etc. : Gestin de la documentacin.
_Auditora de paso
Sistemas? o Equipos?
Sistemas? o Equipos?
Subsistemas? o
Subsistemas? o
Subequipos
Subequipos
?
?
RCM?
RCM?
RCM?
Flujograma de implantacin del RCM
Flujograma de
Flujograma de
implantacin
implantacin
del RCM
del RCM
Plan de
Mantenimiento
Preventivo
Seleccin del
sistema y
definicin del
contexto
operacional
Definicin de
funciones
Determinar fallas
funcionales
Identificar causas
de fallas
Efectos y
consecuencias de
las fallas
Anlisis de los modos y
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a
responder las primeras 5
preguntas bsicas del MCC
Anlisis de los modos y
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a
responder las primeras 5
preguntas bsicas del MCC
Mantenimiento Planificado (VI)
Mantenimiento Planificado (VI) (VI)
PASO 4:
PASO 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
_Preparar las actividades de mantenimiento peridico
_Preparar diagrama de flujo del sistema de
mantenimiento peridico
_Seleccionar el equipo y componentes a los que se
dar mantenimiento y formular un plan
_Preparar o actualizar normas
_Mejorar la eficiencia de mantenimiento
_Fortalecer el control del mantenimiento contratado
_Auditora de paso
_Preparar las actividades de mantenimiento peridico
_Preparar diagrama de flujo del sistema de
mantenimiento peridico
_Seleccionar el equipo y componentes a los que se
dar mantenimiento y formular un plan
_Preparar o actualizar normas
_Mejorar la eficiencia de mantenimiento
_Fortalecer el control del mantenimiento contratado
_Auditora de paso
Desarrollo de Contratistas y proveedores de Mantenimiento
Desarrollo de Contratistas y proveedores de Mantenimiento
Aprobado para realizar
trabajos de
Sector Razn Social Representante Direccin Telfono
NOTA
Resultado Fecha
1 Mecnica BENQUIS S.A.C. Sr. Remigio Bengolea
Calle Nueve 296. Urb.
Oquendo. Callao
577-0034
68
APROBADO
10/09/02
Servicios de mantenimiento
de mquinas
2 Mecnica SERGO E.I.R.L. Sr. Carlos Gonzles A. Universitaria 1021- Lima 1
265 985
6/9436200
80
APROBADO
08/09/02
Mecanizado de elementos de
mquinas: ejes, poleas
3 Electrnica TECNOTRONICA Ing. Hctor Tuesta Av. Argentina 5627 464 6884 75
APROBADO
08/10/02
Mantenimiento de equipos
electrnicos
4 Electricidad J T TECNICOS S.R.L. Ing. E. Toribio
J r. Santiago Tvara 1414 -
Lima 1
425 4880
75
APROBADO
13/09/02
Mantenimiento elctrico. Fab.
De tableros elctricos
5 Mecnica J AIME Ing. J aime Arana Q.
5612490 / 723
8970
52
DESAPROBADO
14/09/02
Item
Evaluacin inicial DATOS
Mantenimiento Planificado (VII)
Mantenimiento Planificado (VII) (VII)
PASO 5
PASO 5
: Crear un sistema de mantenimiento
: Crear un sistema de mantenimiento
predictivo
predictivo
_Introducir equipos de diagnstico y entrenar al personal
_Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento
predictivo
_Seleccionar el equipo y componentes para el mantenimiento
predictivo y extenderlo gradualmente
_Mejorar la tecnologa de diagnstico
_Auditora de paso
_Introducir equipos de diagnstico y entrenar al personal
_Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento
predictivo
_Seleccionar el equipo y componentes para el mantenimiento
predictivo y extenderlo gradualmente
_Mejorar la tecnologa de diagnstico
_Auditora de paso
Mantenimiento Planificado (VIII)
Mantenimiento Planificado (VIII) (VIII)
PASO 6:
PASO 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
_Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
_Evaluar la mejora de la fiabilidad: nmero de fallos, MTBF,
frecuencia de fallos, impacto econmico, etc.
_Evaluar la mejora de las operaciones de mantenimiento
_Evaluar los costes de mantenimiento y otros ndices.
_Evaluar el comportamiento del MTTR.
_Diagnstico de habilidades del personal y desarrollo de
capacidades tcnicas
_Auditora de paso
_Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
_Evaluar la mejora de la fiabilidad: nmero de fallos, MTBF,
frecuencia de fallos, impacto econmico, etc.
_Evaluar la mejora de las operaciones de mantenimiento
_Evaluar los costes de mantenimiento y otros ndices.
_Evaluar el comportamiento del MTTR.
_Diagnstico de habilidades del personal y desarrollo de
capacidades tcnicas
_Auditora de paso
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3.1 Identi fi car el punto de parti da : Eval uar el equi po
3.1.1 Preparar o actualizar los registros (datos tcnicos) de los equipos
3.1.2 Crear registros del MTBF (Tiempo promedio entre fallos) de los equipos
3.1.3 Implementar mdulo SAP de paradas de mquinas
3.1.4 Establecer Objetivos de mantenimiento (indicadores)
3.2 Restaurar el deteri oro y mej orar el equi po corri gi endo debi l i dades (apoyo al M. Autnom
3.2.1 Apoyar a produccin en restaurar el deterioro (apoyo al mantenimiento autnomo)
3.2.2 Crear sistema para evitar repeticin de fallas
3.3 Establ ecer un si stema de gesti n de l a i nformaci n
3.3.1 Mejorar el sistema de datos de fallas de equipos
3.3.2 Crear o mejorar el sistema actual de informacin del mantenimiento de equipos (Control
de historiales de mquinas, planificacin del mantenimiento, planificacin de
3.3.3 Crear o mejorar el sistema de gestin de presupuesto de equipos
3.3.4 Crear o mejorar sistema de control de piezas de repuesto y materiales
3.3.5 Crear sistema de control de informacin tcnica y planos (elctricos, mecnicos, etc.)
3.4 Revi si n y Mej ora del Manteni mi ento Preventi vo
3.4.1 Seleccionar y/o revisar lista de equipos y componentes para el mantenimiento preventivo
3.4.2 Mejorar planes de mantenimiemto preventivo
3.4.3 Actualizar datos e historial de equipos
3.4.4 Estandarizar actividades de Mantenimiento
3.4.5 Mejorar y/o actualizar hojas de trabajo de mantenimiento preventivo
3.4.6 Transferencia de actividades de M.P. bsico a Operadores / maq.
3.4.7 Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general
3.4.8 Crear o mejorar el control del trabajo de contratistas
3.5 Impl antaci n o mej orami ento del Manteni mi ento Predi cti vo
3.5.1 Preparar lista de equipos o componentes (rotativos)
3.5.2 Elaborar diagrama de flujo de mantenimiento predictivo
3.5.3 Implementar MPd.
PLANES DE ACCION
RESPONSABLE
JUNI O
Planificador
Planificador
Supervisor de
Mantenimiento
Planificador
JULI O A GOSTO SEPTI EM B .
2003
Mantenimiento Planificado (IX)
Mantenimiento Planificado (IX) (IX)
PREVENTIVO
PLANIFICADO
(Mantenimiento basado en
el Tiempo)
(Mantenimiento basado en
condiciones)
CORRECTIVO
(de averas)
PREDICTIVO
Diagnstico de equipos estticos
Inspecciones diarias
Servicio peridico
Inspecciones peridicas
Diagnstico de equipos rotativos
MANTENIMIENTO
NO PLANIFICADO
Procedimiento
Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......
Procedimiento
Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......
Procedimiento
Mantenimiento
de Equipos
Mantenimiento Planificado (X)
Mantenimiento Planificado (X) (X)
Auditora de Mantenimiento
Auditora
Auditora
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Produccin<->mantenimiento
Percepcin por jerarqua
Percepcin de mantenimiento
Disponibilidad de equipo
Costos de Mantenimiento
Mtodos y preparacin del trabajo
Planificacin de actividades
Administracin de stocks
Quin est haciendo qu?
Recursos humanos
Materiales
Capacitacin y entrenamiento
Radar de Control
Pilar:
Prevencin del
Mantenimiento
(Gestin Temprana de
Equipos)
Pilar:
Pilar:
Prevencin del
Prevencin del
Mantenimiento
Mantenimiento
(Gestin Temprana de
(Gestin Temprana de
Equipos)
Equipos)
Prevencin del Mantenimiento (I)
Prevencin del Mantenimiento
Prevencin del Mantenimiento (I) (I)
Objetivos
Objetivos
:
:
Asegurar
Asegurar
que
que
los
los
equipos
equipos
de
de
produccin
produccin
a
a
emplear
emplear
sean
sean
:
:
Lograr
Lograr
un
un
arranque
arranque
vertical (
vertical (
arranque
arranque
rpido
rpido
,
,
libre
libre
de
de
problemas
problemas
y
y
correcto
correcto
desde
desde
el principio)
el principio)
4 4
Fiables
Fiables
,
,
4 4
Fciles
Fciles
de
de
mantener
mantener
,
,
4 4
Fciles
Fciles
de
de
operar
operar
y
y
4 4
Seguros
Seguros
Prevencin del Mantenimiento (II)
Prevencin del Mantenimiento (II) (II)
Atributos bsicos del equipo :
Atributos
Atributos
bsicos
bsicos
del
del
equipo
equipo
:
:
Fiabilidad
Mantenibilidad
general
Mantenibilidad
por operador
Es inmune a deterioros funcionales y
fallos por prdida de funcin
El deterioro se mide y corrige
fcilmente
Los operadores pueden realizar rpida y
fcilmente tareas de mantenimiento,
tales como: limpieza, lubricacin y
chequeos
Operabilidad
Puede prepararse y operarse rpida y
fcilmente
Economa de
recursos
Uso eficiente de recursos tales como:
energa, agua, tiles, lubricantes, aire
comprimido, etc.
Seguridad,
ambiente
No entraa peligro para las personas,
otros equipos o procesos, ni al medio
ambiente
Prevencin del Mantenimiento (III)
Prevencin del Mantenimiento (III) (III)
Metas
Metas
_Reducir costos de
mantenimiento
_Eliminar el deterioro
Utilizando
_Informacin de
mantenimientos
anteriores
_Ultima tecnologa
_Gestin administrativa
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
F
i
a
i
b
i
l
i
d
a
d
F
i
a
i
b
i
l
i
d
a
d
O
p
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d
O
p
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d
S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
e
g
u
r
i
d
a
d
Equipos
fciles de
mantener y
operar
Equipos
fciles de
mantener y
operar
Arranque vertical
Arranque vertical
Prevencin del Mantenimiento (IV)
Prevencin del Mantenimiento (IV) (IV)
Mantenimiento
Mantenimiento
Ingeniera de Proyectos
Ingeniera de Proyectos
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
P
l
a
n
e
a
c
i
n
P
l
a
n
e
a
c
i
n
P
l
a
n
e
a
c
i
n
P
u
e
s
t
a
e
n

m
a
r
c
h
a
P
u
e
s
t
a
P
u
e
s
t
a
e
n

e
n

m
a
r
c
h
a
m
a
r
c
h
a
C
i
c
l
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
C
i
c
l
o
C
i
c
l
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
E
j
e
c
u
c
i
n
E
j
e
c
u
c
i
n
E
j
e
c
u
c
i
n
Mentalidad de diseo centrado en el Equipo
Mentalidad Mentalidad de de diseo diseo centrado centrado en el en el Equipo Equipo
Prevencin del Mantenimiento (V)
Prevencin del Mantenimiento (V) (V)
Entrada
Entrada
a
a
servicio
servicio
sin control
sin control
inicial
inicial
:
:
P
r
o
b
l
e
m
a
s
P
r
o
b
l
e
m
a
s
s s
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
G
l
o
b
a
l

G
l
o
b
a
l

d
e
l

d
e
l

e
q
u
i
p
o
e
q
u
i
p
o
D
i
s
e
o
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n
S
e
r
i
e
d
e

T
e
s
t
I
n
s
t
a
l
a
c
i
n
EGE
Perodo de Arranque
Revisin
entrada a
servicio
Meta
ENFOQUE
TRADICIONAL
ENFOQUE ENFOQUE
TRADICIONAL TRADICIONAL
Prevencin del Mantenimiento (VI)
Prevencin del Mantenimiento (VI) (VI)
Entrada
Entrada
a
a
servicio
servicio
sin control
sin control
inicial
inicial
:
:
P
r
o
b
l
e
m
a
s
P
r
o
b
l
e
m
a
s
s s
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
G
l
o
b
a
l

G
l
o
b
a
l

d
e
l

d
e
l

e
q
u
i
p
o
e
q
u
i
p
o
D
i
s
e
o
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n
S
e
r
i
e
d
e

T
e
s
t
I
n
s
t
a
l
a
c
i
n
EGE
Perodo de Arranque
Revisin
entrada a
servicio
Meta
ENFOQUE
TRADICIONAL
ENFOQUE
TRADICIONAL
Prevencin del Mantenimiento (VII)
Prevencin del Mantenimiento (VII) (VII)
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
P
l
a
n
e
a
c
i
n
P
l
a
n
e
a
c
i
n
P
l
a
n
e
a
c
i
n
E
j
e
c
u
c
i
n
E
j
e
c
u
c
i
n
E
j
e
c
u
c
i
n
P
u
e
s
t
a
e
n

m
a
r
c
h
a
P
u
e
s
t
a
P
u
e
s
t
a
e
n

e
n

m
a
r
c
h
a
m
a
r
c
h
a
C
i
c
l
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
C
i
c
l
o
C
i
c
l
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
Gestin temprana
Control inicial
Gestin temprana
Control inicial
Enfoque de Sistema Hombre-Mquina
Enfoque Enfoque de de Sistema Sistema Hombre Hombre- -Mquina Mquina
Prevencin del Mantenimiento (VIII)
Prevencin del Mantenimiento (VIII) (VIII)
Arranque Arranque vertical vertical
P
r
o
b
l
e
m
a
s
P
r
o
b
l
e
m
a
s
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a
G
l
o
b
a
l

G
l
o
b
a
l

d
e
l

d
e
l

e
q
u
i
p
o
e
q
u
i
p
o
D
i
s
e
o
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n
S
e
r
i
e
d
e

T
e
s
t
I
n
s
t
a
l
a
c
i
n
D
e
p
u
r
a
c
i
n
EGE (OEE)
Perodo de
Arranque
Meta
Entrada
Entrada
a
a
servicio
servicio
con control
con control
inicial
inicial
:
:
Prevencin del Mantenimiento (IX)
Prevencin del Mantenimiento (IX) (IX)
Pasos
Pasos
para
para
asegurar
asegurar
que
que
la PM
la PM
evolucione
evolucione
efizcamente
efizcamente
:
:
1: Investigar y analizar la situacin existente
1: Investigar y analizar la situacin existente
2: Establecer un sistema de gestin temprana
2: Establecer un sistema de gestin temprana
3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin
3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin
4: Aplicar el nuevo sistema ampliando radio de accin
4: Aplicar el nuevo sistema ampliando radio de accin
Pilar:
Capacitacin y
entrenamiento
Pilar:
Capacitacin y
entrenamiento
Capacitacin y entrenamiento (I)
Capacitacin y entrenamiento (I) (I)
Objetivos
Objetivos
:
:
Formar
Formar
personal
personal
competentes
competentes
en
en
equipos
equipos
y en la
y en la
mejora
mejora
continua de
continua de
su
su
rea
rea
de
de
responsabilidad
responsabilidad
Estimular
Estimular
el
el
autodesarrollo
autodesarrollo
del personal
del personal
Desarrollar
Desarrollar
recursos
recursos
humanos
humanos
que
que
puedan
puedan
satisfacer
satisfacer
las
las
necesidades
necesidades
de
de
trabajo
trabajo
futuras
futuras
Estimular
Estimular
la
la
formacin
formacin
sistemtica
sistemtica
del personal
del personal
Capacitacin y entrenamiento (VI)
Capacitacin y entrenamiento (VI) (VI)
Eliminar prdidas
producidas por :
Eliminar Eliminar prdidas prdidas
producidas producidas por por : :
Falta de
conocimientos y
habilidades
Falta Falta de de
conocimientos conocimientos y y
habilidades habilidades
Ineficiencia de los
sistemas de capacitacin
y entrenamiento
Ineficiencia Ineficiencia de los de los
sistemas sistemas de de capacitacin capacitacin
y y entrenamiento entrenamiento
Capacitacin y entrenamiento (V)
Capacitacin y entrenamiento (V) (V)
Cuatro
Cuatro
niveles
niveles
de
de
capacidades
capacidades
:
:
Nivel 1 : Falto de
conocimiento terico
y habilidad prctica
(tiene que aprender)
Nivel Nivel 1 1 : : Falto Falto de de
conocimiento conocimiento terico terico
y y habilidad habilidad prctica prctica
( (tiene tiene que que aprender aprender) )
Nivel 2 : Conoce la
teora pero no la
prctica (necesita
entrenamiento)
Nivel Nivel 2 2 : : Conoce Conoce la la
teora teora pero pero no la no la
prctica prctica ( (necesita necesita
entrenamiento entrenamiento) )
Nivel 3 : Tiene
maestra prctica
pero no terica (no
puede ensear a otros)
Nivel 3 : Tiene
maestra prctica
pero no terica (no
puede ensear a otros)
Nivel 4 : Tiene
maestra terica y
prctica (puede
ensear a otros)
Nivel Nivel 4 4 : : Tiene Tiene
maestra maestra terica terica y y
prctica prctica ( (puede puede
ensear ensear a a otros otros) )
Formacin Formacin TPM TPM
_ _Profunda Profunda y y prctica prctica
_ _Orientada Orientada a a necesidades necesidades
visibles visibles
Capacitacin y entrenamiento (IV)
Capacitacin y entrenamiento (IV) (IV)
Evaluacin de habilidades del operador
0
100
A.P.
C.M
C.T.
M.A.
C.C.
A.R.
L.D.
S.G.
Ago. 2001
Ene. 2003
A.P. Habilidad para analizar problemas
C.M Conocimiento de la mquina
C.T. Conocimiento de las tareas
M.A. Mantenimiento autnomo
C.C. Control de calidad
A.R. Ajustes / regulaciones
L.D. Liderazgo
S.G. Concientizacin en seguridad
Un ejemplo de
Evaluacin de
capacidades
CLASIFICACION DE
CAPACIDADES CONCEPTO DE CONOCIMIENTO/CAPACIDAD
OPERARIO
AGUILAR
FRIAS,
SEGUNDO
ALMEYDA
SARAVIA,
FREDDY
BENITO
OSEJ O,
FRANCISC
ESTRADA
MORENO,
ENRIQUE
FUERTES
LAZO,
ANTONIO
1.-USO/CONOCIMIENTOS DE PERNOS Y TUERCAS 1 2 2 2 2
2.-USO/CONOCIMIENTOS DE HERRAMIENTAS 2 2 2 2 2
3.-USO/CONOCIMIENTOS DE LLAVES 2 2 2 2 3
4.-CONOCIMIENTOS DE ARBOLES Y EJ ES Y SUS METODOS DE MONTAJ E 1 2 2 2 3
5.-TEORIA/PRACTICA DE TRAZADO 1 1 1 1 2
6.-TEORIA/PRACTICA DE LIMADO 1 1 2 1 2
7.-TEORIA/PRACTICA DE RECTIFICADO 1 2 2 2 2
8.-TEORIA/PRACTICA DE SOLDADURA 1 1 1 1 2
9.-USO/CONOCIMIENTOS DE LEVAS, TRINQUETE Y TRANSMISIONES 1 1 1 1 2
10.-USO/CONOCIMIENTO DE CREMALLERAS, PIONES Y ENGRANAJ ES 1 2 2 2 3
11.-USO/CONOCIMIENTO DE EMBRAGUES Y FRENOS 1 2 2 2 3
12.-INSTALACION, AJ USTE Y CONOCIMIENTO DE EQUIPO DE FINALIDAD ESPECIAL 1 2 2 2 2
13.-HABILIDAD PARA EVALUAR Y ACTUAR CONTRA FALLOS INESPERADOS 1 2 2 2 3
14.-USO Y CONOCIMIENTO DE CONTROLADORES DE VELOCIDAD, CONTROLADORES
FLUJ O Y VALVULAS DE RETENCION
15.-USO Y CONOCIMIENTO DE FRLs(FILTROS,) 2 3 3 3 4
16.-USO Y CONOCIMIENTO DE VALVULAS SOLENOIDES 2 2 2 2 3
17.-USO Y CONOCIMIENTO DE CILINDROS 1 2 2 2 3
18.-USO Y CONOCIMIENTO DE TUBERIA Y CONECTORES HIRAULICOS Y NEUMATICOS 1 3 2 2 3
19.-CONOCIMIENTOS DE "LAYOUTS" DE TUBERIA NEUMATICA 1 2 1 1 2
PLANOS 20.-CONOCIMIENTO DE PLANOS 1 2 2 2 2
LUBRICACION 21.-CONOCIMIENTOS DE LUBRICACION 2 2 2 3 3
FUNDAMENTOS 22.-CONOCIMIENTOS DE MATERIALES Y SUS APLICACIONES 1 2 2 2 3
23.-USO/CONOCIMIENTO DE INSTRUMENTOS DE MEDIDA 1 2 2 2 3
24.-USO/CONOCIMIENTO DE MOTORES Y TRANSMISIONES 1 2 2 2 3
25.-USO/CONOCIMIENTO DE BOMBAS DE ARRASTRE E HIDRAULICAS 1 2 2 2 3
26.-USO/CONOCIMIENTO DE ALIMENTADORES DE PIEZAS Y MESAS DE ALIMENTACION 1 2 3 3 3
CONSUMIBLES 27.-USO/CONOCIMIENTOS DE RODAMIENTOS 1 1 3 2 3
28.-USO/CONOCIMIENTO DE ANILLOS DE COLECTORES Y GUARNICIONES 1 1 2 2 3
29.-CONOCIMIENTO Y ATENCION A LA SEGURIDAD 1 2 3 2 3
30.-CONOCIMIENTO DE IDENTIFICACION DE PELIGROS Y EVALUACION DE RIESGOS 2 2 3 2 3
31.- CONOCIMIENTOS Y USO ADECUADO DE EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL ( 2 2 3 1 3
CAPACIDAD 38.0 57.0 64.0 60.0 83.0
PROMEDIO 1.2 1.8 2.1 1.9 2.7
1 - 1.9 1 : Falto de conocimiento terico y habilidad prctica (tiene que aprender)
2 -2.9 2 : Conoce la teora pero no la prctica (necesita entrenamiento)
3 - 3.9 3 : Tiene maestra prctica pero no terica (no puede ensear a otros)
(Capacidad) PUNTUACION MAXIMA = 124
NEUMATICA
OTROS
1 1
SEGURIDAD
ENSAMBLE
2 3 2
BASICO
CAPACIDADES DE
TALLER
Capacitacin y entrenamiento (VII)
Capacitacin y entrenamiento (VII) (VII)
Capacitacin y entrenamiento (II)
Capacitacin y entrenamiento (II) (II)
Pasos
Pasos
para
para
asegurar
asegurar
la
la
eficacia
eficacia
de la
de la
formacin
formacin
:
:
1. Analizar el programa actual y establecer polticas y
estrategia prioritarias
2. Elaborar un programa de formacin para mejorar las
capacidades de mantenimiento y operacin
3. Desarrollo prctico del programa de formacin en
mantenimiento y operacin
4.Planificar y desarrollar un programa de formacin
permanente de capacidades
5. Promover un ambiente que estimule el autodesarrollo
6. Evaluar las actividades y planificar el futuro
Capacitacin y entrenamiento (III)
Capacitacin y entrenamiento (III) (III)
Cuatro
Cuatro
niveles
niveles
de
de
capacidades
capacidades
:
:
Nivel
Nivel
1 :
1 :
Falto
Falto
de
de
conocimiento
conocimiento
terico
terico
y
y
habilidad
habilidad
prctica
prctica
(
(
tiene
tiene
que
que
aprender
aprender
)
)
Nivel
Nivel
2 :
2 :
Conoce
Conoce
la
la
teora
teora
pero
pero
no la
no la
prctica
prctica
(
(
necesita
necesita
entrenamiento
entrenamiento
)
)
Nivel
Nivel
3 :
3 :
Tiene
Tiene
maestra
maestra
prctica
prctica
pero
pero
no
no
terica
terica
(no
(no
puede
puede
ensear
ensear
a
a
otros
otros
)
)
Nivel
Nivel
4 :
4 :
Tiene
Tiene
maestra
maestra
terica
terica
y
y
prctica
prctica
(
(
puede
puede
ensear
ensear
a
a
otros
otros
)
)
Capacitacin y entrenamiento (IV)
Capacitacin y entrenamiento (IV) (IV)
Procedimiento
Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......
Procedimiento
Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......
Procedimiento
Capacitacin y
entrenamiento
Requisitos del
puesto
Calificacin actual
del personal
AREA: PRODUCCION
Nombre
J uan Perz 1 3 4 2
J os Pea 2 4 3
Luis Arango 1 2 4 3
Csar Pino 1 2 4 3
Felipe Burgos 3 4 2
Plan anual de capacitacin y entrenamiento
Capacitacin Entrenamiento
AREA: PRODUCCION
Nombre
J uan Perz Ene Ago Oct May
J os Pea May Oct Ago
Luis Arango Ene May Oct Ago
Csar Pino Ene May Oct Ago
Programa anual de capacitacin y
entrenamiento
Capacitacin Entrenamiento
Plan anual de capacitacin y
entrenamiento
J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A
0
IDENTIFICACION DE EQUIPOS/COMPONENTES DE
MAQUINA/HERRAMIENTAS/UTILES
1
ELEMENTOS DE MAQUINAS Y LUBRICACION PARA
OPERADORES
2 NEUMATICA BSICA
3 ELECTRICIDAD BASICA
4 INSTRUMENTACION BSICA
5 EXCEL +WORD
6 CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS BASICOS
7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
8 ANALISIS DE PROBLEMAS Y ADOPCION DE DECISIONES
9 HIDRAULICA BASICA
10 MEJ ORA DE METODOS
11 MANTENIMIENTO DE MONTACARGAS
1M MECANICA DE MANTENIMIENTO Y LUBRICACION
2M DIBUJ O TECNICO E INTERPRETACIN DE PLANOS
3M ELECTRICIDAD INDUSTRIAL PARA MECANICOS
4M
MANTENIMIENTO DE MOTORES ELECTRICOS( TRIFSICOS DE
INDUCCIN)
5M MANTENIMIENTO DE BOMBAS CENTRFUGAS
6M ELECTRONICA BASICA (REESTRUCTURAR)
7M AUTOMATIZACION POR CONTACTORES
8M P.L.C.
9M ELECTRONICA (MEDIA)
10
M
MAQUINAS HERRAMIENTAS PARA MECNICA DE
MANTENIMIENTO
1G
SEGURIDAD INDUSTRIAL (coordinar metodologia para
identificar riesgos - incluir en el temario)
2G REDACCION DE INFORMES
3G GESTION DEL MANTENIMIENTO
4G ADMINISTRACIN DE ALMACENES
TPM - CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
CURSOS
2003 2004
Capacitacin y entrenamiento (V)
Capacitacin y entrenamiento (V) (V)
Capacitacin y entrenamiento (VI)
Capacitacin y entrenamiento (VI) (VI)
Operador
Mecnico de
mantenimiento
Entrenamiento in situ
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
TEMA :
Fideeras
N ..
Area/ Equi po :
.......
Fecha preparaci n:
/./. ....
Fecha :
Instructor :
Entrenado :
E Al girar asegurarse que los nudillos no se golpean contra algn objeto.
E Utilizar una llave de dimensiones adecuadas al perno o tuerca a apretar o desapretar.
E Utilizar la llave de forma que est completamente abrazada y asentada a la tuerca y formando ngulo recto
con el eje del tornillo que aprieta.
Herramientas manuales : Llaves
Utilizaciones correctas e incorrectas
de llaves fijas
E No debe sobrecargarse la capacidad de una llave utilizando una
prolongacin de tubo sobre el mango ni utilizar otra como alargo o golpear
ste con un martillo.
E Es ms seguro utilizar una llave ms pesada o de corona.
E Para tuercas o pernos difciles de aflojar utilizar llaves de tubo de
gran resistencia.
E La llave de boca variable debe abrazar totalmente en su interior
a la tuerca y debe girarse en la direccin que suponga que la
fuerza la soporta la quijada fija. Tirar siempre de la llave evitando
empujar sobre ella.
E Utilizar con preferencia la llave de boca fija en vez de la de boca
ajustable.
E No utilizar las llaves para golpear.
Conocimiento Bsico Casos deMejora Probl emaanalizado
Otros ....
Aprobado :
.... ....
Preparado :
.... ....
Fideeras
FIDEERIAS FIDEERIAS
TP M TP M
Pilar:
Mantenimiento
de Calidad
Pilar:
Mantenimiento
de Calidad
Mantenimiento de calidad (I)
Mantenimiento
Mantenimiento
de
de
calidad
calidad (I) (I)
Objetivos
Objetivos
:
:
Eliminar
Eliminar
los
los
defectos
defectos
de
de
calidad
calidad
producidos
producidos
por
por
prdidas
prdidas
de
de
las
las
condiciones
condiciones
de
de
los
los
equipos
equipos
.
.
Prevenir
Prevenir
los
los
defectos
defectos
de
de
calidad
calidad
manteniendo
manteniendo
las
las
medidas
medidas
del
del
equipo
equipo
dentro
dentro
de
de
los
los
estndares
estndares
establecidos
establecidos
Observar
Observar
las
las
variaciones
variaciones
de
de
los
los
valores
valores
medios
medios
para
para
detectar
detectar
causas
causas
tempranas
tempranas
de
de
defectos
defectos
y
y
poder
poder
tomar
tomar
acciones
acciones
oportunas
oportunas
Mantenimiento de Calidad (II)
Mantenimiento de Calidad (II) (II)
Este pilar pretende fortalecer el sistema de aseguramiento
Este pilar pretende fortalecer el sistema de aseguramiento
de calidad en las reas productivas.
de calidad en las reas productivas.
Cumple un papel especfico de mejorar la calidad del
Cumple un papel especfico de mejorar la calidad del
producto mediante la conservacin de las condiciones del
producto mediante la conservacin de las condiciones del
equipo.
equipo.
Mantenimiento de calidad (III)
Mantenimiento
Mantenimiento
de
de
calidad
calidad (III) (III)
Realizar
Realizar
sistemticamente
sistemticamente
y
y
paso
paso
a
a
paso
paso
actividades
actividades
que
que
garanticen
garanticen
en
en
los
los
equipos
equipos
las
las
condiciones
condiciones
para
para
que
que
no se
no se
produzcan
produzcan
defectos
defectos
de
de
calidad
calidad
.
.
Es frecuentemente implantado una vez que se ha
Es frecuentemente implantado una vez que se ha
avanzado en la aplicacin de los tres pilares anteriores.
avanzado en la aplicacin de los tres pilares anteriores.
sin embargo, en instalaciones con equipos nuevos y en
sin embargo, en instalaciones con equipos nuevos y en
buen estado se puede poner en marcha
buen estado se puede poner en marcha
simultneamente con el mantenimiento autnomo.
simultneamente con el mantenimiento autnomo.
Mantenimiento de Calidad (IV)
Mantenimiento de Calidad (IV) (IV)
Son
Son
aquellas
aquellas
actividades
actividades
de
de
mejora
mejora
que
que
se
se
realizan
realizan
durante
durante
la
la
fase
fase
de
de
diseo
diseo
,
,
construccin
construccin
y
y
puesta
puesta
a
a
punto
punto
de
de
los
los
equipos
equipos
, con el
, con el
objeto
objeto
de
de
reducir
reducir
los
los
costes
costes
de
de
mantenimiento
mantenimiento
durante
durante
su
su
explotacin
explotacin
.
.
Las
Las
tcnicas
tcnicas
de
de
prevencin
prevencin
de
de
mantenimiento
mantenimiento
se
se
fundamentan
fundamentan
en la
en la
teora
teora
de la
de la
fiabilidad
fiabilidad
,
,
esto
esto
exige
exige
contar
contar
con
con
buenas
buenas
bases de
bases de
datos
datos
sobre
sobre
frecuencia
frecuencia
de
de
averas
averas
y
y
reparaciones
reparaciones
.
.
Mantenimiento de Calidad (V)
Mantenimiento de Calidad (V) (V)
Eliminacin del deterioro forzado
Mejorar el conocimiento de los trabajadores sobre las
operaciones y conocimiento del equipo
Equipo con cero fallos
Construccin de equipos que no generen defectos
La calidad del producto se construye sobre la calidad del
equipo:
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al
cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la
maquinaria cumple las condiciones para "cero
defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de
los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantndose a las situacin de anormalidad
potencial.
Mantenimiento de Calidad (VI)
Mantenimiento de Calidad (VI) (VI)
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar estudios de ingeniera del equipo para
identificar los elementos que tienen una alta
incidencia en las caractersticas de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos
de la mquina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control
de Calidad en el Proceso...no es lo
mismo..
Mantenimiento de Calidad (VIII)
Mantenimiento de Calidad (VIII) (VIII)
Mantenimiento de Calidad (VII)
Mantenimiento de Calidad (VII) (VII)
Pasos
Pasos
para
para
aplicar
aplicar
el
el
mantenimiento
mantenimiento
de
de
calidad
calidad
:
:
1.
1.
Preparar
Preparar
una
una
matriz
matriz
QA (
QA (
aseguramiento
aseguramiento
de la
de la
calidad
calidad
)
)
2.
2.
Analizar
Analizar
las
las
condiciones
condiciones
4Ms
4Ms
3.
3.
Preparar
Preparar
cuadro
cuadro
o
o
lista
lista
de
de
problemas
problemas
4.
4.
Evaluar
Evaluar
la
la
gravedad
gravedad
-
-
Realizar
Realizar
FMEA (1)
FMEA (1)
(*) (*)
5.
5.
Analizar
Analizar
los
los
problemas
problemas
e
e
implantar
implantar
acciones
acciones
de
de
mejora
mejora
6.
6.
Evaluar
Evaluar
el
el
efecto
efecto
de
de
las
las
medidas
medidas
propuestas
propuestas
FMEA (2)
FMEA (2)
7.
7.
Implantar
Implantar
las
las
mejoras
mejoras
8.
8.
Revisin
Revisin
de
de
las
las
nuevas
nuevas
condiciones
condiciones
4Ms
4Ms
9.
9.
Consolidar
Consolidar
y
y
establecer
establecer
puntos
puntos
de
de
inspeccin
inspeccin
10.Preparar
10.Preparar
una
una
tabla
tabla
de
de
componentes
componentes
de
de
calidad
calidad
(*) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) : (*) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) : Anlisis Anlisis Modal de Modal de Fallas Fallas y y Efecto Efecto
Mantenimiento de Calidad (IX)
Mantenimiento de Calidad (IX) (IX)
Paso 5.
Paso 5.
Analizar
Analizar
los
los
problemas
problemas
e
e
implantar
implantar
acciones
acciones
de
de
mejora
mejora
Ejemplo
Ejemplo
:
:
Anlisis Anlisis P P- -M M
Resultados Resultados de de anlisis anlisis P P- -M M
Seguridad, salud y
medio ambiente
Seguridad, salud y
Seguridad, salud y
medio ambiente
medio ambiente
Pilar:
Pilar:
Pilar:
Objetivo :
Objetivo :
"cero accidentes
"cero accidentes
y
y
cero contaminacin"
cero contaminacin"
Numerosas de las metodologas del TPM se pueden
Numerosas de las metodologas del TPM se pueden
emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y
emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y
agradable
agradable.
Seguridad, salud y medio ambiente (I)
Seguridad, salud y medio ambiente
Seguridad, salud y medio ambiente (I) (I)
ISO 14001 + OHSAS 18001
ISO 14001 + OHSAS 18001
Seguridad, salud y medio ambiente (II)
Seguridad, salud y medio ambiente (II) (II)
Paso 1. Seguridad en la limpieza inicial en MA
Paso 2. Mejora de equipos para evitar fugas que
producen trabajos inseguros
Paso 3. Estandarizar las rutinas de seguridad
Paso 4. Desarrollo de personas competentes para la
inspeccin general del equipo sobre
seguridad
Paso 5. Inspeccin general del proceso y entorno
Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autnomo de
seguridad
Seguridad, salud y medio ambiente (III)
Seguridad, salud y medio ambiente (III) (III)
Identificacin de peligros y
evaluacin de Riesgos
Seguridad, salud y medio ambiente (IV)
Seguridad, salud y medio ambiente (IV) (IV)
PELIGRO
1 Cadas al mismo nivel
2 Cadas a distinto nivel
3 Cadas de objetos desplomados
4 Cada de objetos manipulados
5 Cada de objetos desprendidos
6 Pisada sobre objetos
7 Golpes contra objetos inmviles
8 Golpes y contactos con objetos mviles de mquinas
9 Golpes por objetos o herramientas
10 Cortes por objetos o herramientas
11 Proyeccin de partculas
12 Atrapamiento por o entre objetos
13 Atrapamiento por vuelco de mquinas, vehculos
14 Sobreesfuerzos
15 Exposicn a temperatura ambiental extrema
16 Contacto trmico
17 Contacto elctrico
18 Inhalacin o ingestin de sustancias nocivas
19 Contacto con sustancias casticas o corrosivas
20 Exposicin a radiaciones
21 Explosiones
22 Incendios
23 At ll G l h l
Identificacin de
peligros
Seguridad, salud y medio ambiente (V)
Seguridad, salud y medio ambiente (V) (V)
Grupos de aspectos ambientales
Uso de Energa
Uso del agua
Uso de materias primas / materiales
Uso de productos qumicos
Almacenaje en el sitio
Emisiones
Efluentes
Residuos Industriales
Riesgos
Disposicin de residuos (Procedimiento)
Hojas de datos de seguridad del material
Seguridad, salud y medio ambiente (VI)
Seguridad, salud y medio ambiente (VI) (VI)
Residuos
Residuos
TPM en reas
administrativas
TPM en reas
administrativas
Pilar
Pilar
:
:
TPM en reas administrativas (I)
TPM en reas administrativas
TPM en reas administrativas (I) (I)
Esta clase de actividades no involucra el equipo
productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo
y administracin no producen un valor directo como
produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente,
con los menores costes, oportunidad solicitada y con la
ms alta calidad.
Su apoyo normalmente es ofrecido a travs de un
proceso productivo de informacin.
TPM en reas administrativas (II)
TPM en reas administrativas (II) (II)
Objetivos
Objetivos
:
:
_Mejorar la organizacin y gestin de los
departamentos administrativos y de apoyo
TPM en reas administrativas (III)
TPM en reas administrativas (III) (III)
Actividad
Actividad
nuclear
nuclear
Objetivo
Objetivo
Aumentar Aumentar la la eficiencia eficiencia del del
trabajo trabajo mediante mediante la la Mejora Mejora
Enfocada Enfocada
_ _Eliminar Eliminar las las prdidas prdidas que que evitan evitan el el
tener tener un un sistema sistema administrativo administrativo
eficiente eficiente
Crear Crear un un sistema sistema de de
Mantenimiento Mantenimiento Autnomo Autnomo de de
la la administracin administracin
_ _Desarrollar Desarrollar la la habilidad habilidad de de mantener mantener y y
mejorar mejorar las las funciones funciones
_ _Crear Crear entornos entornos de de oficinas oficinas altamente altamente
eficientes eficientes
_ _Desarrollar Desarrollar personal personal administrativo administrativo
competente competente
Mejorar Mejorar la la capacidad capacidad
administrativa administrativa mediante mediante la la
capacitacin capacitacin y y entrenamiento entrenamiento
_ _Elevar Elevar los los niveles niveles de de formacin formacin de de las las
personas en personas en las las capacidades capacidades que que
requieren requieren para para su su trabajo trabajo
_ _Asignar Asignar el personal con el personal con flexibilidad flexibilidad para para
ajustarse ajustarse alas alas cargas cargas fluctuantes fluctuantes de de
trabajo trabajo
Crear Crear un un sistema sistema eficiente eficiente de de
asignacin asignacin de personal de personal
Desarrollar Desarrollar un un sistema sistema de de
evaluacin evaluacin del del trabajo trabajo
_ _Establecer Establecer objetivos objetivos en base a en base a los los
objetivos objetivos de la de la organizacin organizacin
_ _Medir Medir los los logros logros y y evaluar evaluar la la tasa tasa de de
logros logros de de objetivos objetivos
Pilares del TPM
Pilares del TPM
Pilares del TPM
M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A
M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

A
U
T
O
N
O
M
O
A
U
T
O
N
O
M
O
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N

Y

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N

Y

E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A

D
E

G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A

D
E

E
Q
U
I
P
O
S
E
Q
U
I
P
O
S
CERO
CERO
PERDI DAS
PERDI DAS
Cero averas Cero averas
Cero defectos Cero defectos
Cero accidentes Cero accidentes
(
(
)
)
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

D
E

C
A
L
I
D
A
D
D
E

C
A
L
I
D
A
D
S
E
G
U
R
I
D
A
D

y

A
M
B
I
E
N
T
E
S
E
G
U
R
I
D
A
D

y

A
M
B
I
E
N
T
E
T
P
M

E
N

A
R
E
A
S

T
P
M

E
N

A
R
E
A
S

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S
Implantando
el TPM
Implantando
el TPM
_
_
La alta Gerencia debe estar involucrada y debe apoyar
La alta Gerencia debe estar involucrada y debe apoyar
fuertemente
fuertemente
_
_
Compromiso firme y a largo plazo
Compromiso firme y a largo plazo
_
_
Asegurarse de tener participacin de todo el personal
Asegurarse de tener participacin de todo el personal
(sindicatos)
(sindicatos)
_
_
Desarrollar un Programa TPM que este hecho para la
Desarrollar un Programa TPM que este hecho para la
Empresa, a fin de producir resultados
Empresa, a fin de producir resultados
_
_
El personal TPM y las Organizaciones de lnea
El personal TPM y las Organizaciones de lnea
(comits) deben establecerse desde el comienzo
(comits) deben establecerse desde el comienzo
Cmo asegurar una Instalacin Exitosa?
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
1. Manifestacin de la direccin
sobre la decisin de introducir el
TPM
Esta manifestacin se debe realizar en un
encuentro interno sobre TPM y debe ser
publicado en boletn de la empresa,
2. Campaa de divulgacin y
entrenamiento para la
introduccin del TPM
- Directivos: Realizan estudios en grupo
- Empleados: Asisten a seminarios
orientacin y formacin
3, Estructurar le implantacin del
TPM
Grupos de estudio por especialidad
4, Establecimiento de directrices
bsicas y metas para el TPM
Benchmarking y metas; previsin de los
resultados
Etapa de
preparacin
para la
introduccin
5. Elaboracin del Plan Maestro para
la implantacin del TPM
Desde los preparativos para la introduccin
hasta los detalles de la implantacin
Inicio de la
Introduccin
6. Lanzamiento (inicio) del programa
de TPM
Invitaciones;
- Clientes .
- Empresas relacionadas
- Empresas colaboradoras
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (I)
(Modelo Clsico Japons - Seichi Nakajima)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (I) (I)
(Modelo Clsico Japons
-
-
Seichi
Seichi
Nakajima
Nakajima
)
)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (II)
(Modelo Clsico Japons - Seichi Nakajima)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (II) (II)
-
-
Seichi
Seichi
Nakajima
Nakajima
)
)
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
7, Perfeccionamiento individualizado
en los equipos para mejorar el
rendimiento operacional
Seleccin de un equipo modelo;
organizacin de un equipo de proyecto
8, Estructura del mantenimiento por
Iniciativa propia (Mantenimiento
autnomo)
Mtodo de evolucin paso a paso,
diagnstico y aprobacin
9. Estructuracin del mantenimiento
planeado por el rea de
Mantenimiento
Mantenimiento Sistemtico Predictivo,
control de intervenciones, recambios
herramientas y diseos
10, Entrenamiento para la mejora del
nivel de capacitacin de la
operacin y del mantenimiento
Formacin intensiva de lderes; formacin de
las personas involucradas
Etapa de
Implementacin
11. Estructuracin del control de la
fase inicial de la operacin de
los equipcs
Proyecto PM; control de la fluctuacin de la
fase inicial, LCC (control del ciclo de vida)
Etapa de
Estandarizacin
12. Ejecucin total del TPM y
elevacin dei nivel general
Bsqueda de mayores desafos a travs de
objetivos ms ambiciosos.
Modelo de implantacin del TPM
2. Implantacin
2. Implantacin
1. Planeamiento
1. Planeamiento
2.1 Lanzamiento del proyecto
2.2 Organizacin (estructura y
responsabilidades) para
implementar los pilares del TPM
1.1 Comunicacin de
introduccin de TPM
1.2 Capacitacin introductoria
sobre TPM
1.3 Organizacin para
promocin interna de TPM
1.4 Objetivos y metas
1.5 Disear Plan Maestro de
implementacin del TPM
3. Monitoreo
3. Monitoreo
3.1 Monitoreo y medicin de avances
3.2 Auditoras TPM
4. Revisin Gerencial
P
D
C
A
1. Planeamiento
1. Planeamiento
P
D
C
A
1. Comunicacin de introduccin de TPM
La
La
alta
alta
gerencia
gerencia
debe
debe
declarar
declarar
personalmente
personalmente
la
la
determinacin
determinacin
de
de
introducir
introducir
el
el
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total, en
Total, en
una
una
reunin
reunin
con el personal
con el personal
de la
de la
gerencia
gerencia
o con
o con
todos
todos
los
los
trabajadores
trabajadores
.
.
La
La
declaracin
declaracin
puede
puede
imprimirse
imprimirse
en el
en el
boletn
boletn
de la
de la
empresa
empresa
o en
o en
una
una
carta
carta
.
.
2. Capacitacin introductoria en TPM
Estructurar
Estructurar
un
un
sistema
sistema
de
de
Educacin
Educacin
Introductoria
Introductoria
al
al
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total a
Total a
todos
todos
los
los
niveles
niveles
Curso
Curso
ejecutivo
ejecutivo
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total.
Total.
Curso
Curso
al personal de
al personal de
las
las
gerencias
gerencias
en
en
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total.
Total.
Curso
Curso
para
para
instructores
instructores
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total.
Total.
Curso
Curso
de
de
entrenamiento
entrenamiento
para
para
lderes
lderes
en
en
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total.
Total.
Curso
Curso
para
para
operadores
operadores
en
en
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total
Total
3. Organizacin promocional para el TPM
3.
3.
Organizacin
Organizacin
promocional
promocional
para
para
el TPM
el TPM
_
_
La
La
promocin
promocin
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total
Total
es
es
mediante
mediante
el
el
traslape
traslape
de
de
grupos
grupos
pequeos
pequeos
de
de
trabajo
trabajo
.
.
_
_
Se
Se
deben
deben
establecer
establecer
comits
comits
de
de
promocin
promocin
en
en
toda
toda
la
la
organizacin
organizacin
y
y
secretaras
secretaras
de
de
cada
cada
departamento
departamento
.
.
Ejemplo tpico de pequeos grupos solapados
Oficina TPM
Operadores
Departmento
(Jefes de Secc)
Planta
Planta, Lugar
Compaa
Facilitador TPM
Coordinador TPM
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Comit de direccin TPM
Dictar las polticas necesarias para facilitar la
implementacin y ejecucin del TPM
Supervisar y revisar los avances del plan maestro de
implementacin del TPM.
Asignar los recursos necesarios para la
implementacin del TPM.
Brindar el reconocimiento de los logros del personal
involucrado con el TPM.
Aprobar el plan de capacitacin y entrenamiento del
personal.
Establecer y/o aprobar los Objetivos y metas TPM
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Oficina de Promocin TPM
Realizar campaas de orden y limpieza
Difundir a travs de folletos, revistas, vitrinas,
etc. las actividades realizadas del TPM.
Apoyar en la logstica necesaria para los
tableros de actividades de equipos autnomos
Premios y/o reconocimientos a grupos
Coordinador TPM
Difundir la filosofa de TPM en EMPRE S.A.
Coordinar la ejecucin de las actividades del TPM de
acuerdo al Plan Maestro de implementacin.
Elaborar y mantener permanentemente actualizado el
Manual TPM.
Promover las actividades de los equipos TPM.
Informar al Comit de direccin TPM sobre los
avances del Plan de Implementacin.
Coordinar la preparacin de los cursos, as como
asegurar la capacitacin a todo el personal operativo.
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Coordinador TPM
Recolectar los indicadores TPM.
Llevar el control de costos de la implementacin
del TPM.
Apoyar a los jefes de rea en la Identificacin
de las necesidades de capacitacin del personal
relacionados con el TPM.
Planificar y coordinar la ejecucin del programa
de auditoras de TPM a solicitud de los equipos
TPM.
Apoyar en la elaboracin de documentos para
la ejecucin del Mantenimiento Autnomo.
Facilitadores TPM (de rea)
Entregar indicadores de los equipos
mensualmente al departamento de TQM.
Controlar los costos de implementacin del TPM.
Funciones de...
Funciones de...
Funciones de...
Crear las directivas necesarias para la ejecucin
adecuada del TPM en su departamento.
Informar en el Comit de TPM los avances en su
rea.
Programar y hacer cumplir los cronogramas de
implementacin del TPM establecidos en cada
departamento.
Poltica bsica TPM
Poltica bsica TPM
Poltica bsica TPM
Ejem. :
Ca. TPM S.A. promueve el trabajo en equipo, el
fortalecimiento de las habilidades y conocimientos
del personal en todos sus niveles jerrquicos, con el
fin de alcanzar niveles internacionales de efectividad
global de los equipos a travs de la filosofa del
Mantenimiento Productivo Total
4. Objetivos y metas
Despl iegue de l a polti ca anual y obj etivos TPM de l a empresa
Poltica 2000 Objetivo para Diciembre 2003
Poltica 2001 (con relacin a Diciembre 2001 como base)
Poltica 2002
Nmero de fallas : 1/100 o menos
: 1/20 o menos Nmero de pequeas
paradas (Tiempo
medio entre
pequeas paradas)
: 4 horas o ms
Tasa de desperdicio
de material
: 1/3 o menos
1. Establecer una
organizacin
corporativa rentable
2. Promover una
campaa de
Reduccin de
costes a la mitad"
3. Afianzar el TPM
Coste total : 60% o menos
Poltica 2003 Poltica 2003
1. Establecer una
organizacin corporativa
rentable
2. Promover una campaa
de Reduccin de costes
a la mitad"
3. Afianzar el TPM
4 4
50% de
50% de
reduccin
reduccin
del
del
Costo
Costo
de
de
Produccin
Produccin
4 4
0
0
accidentes
accidentes
fatales.
fatales.
4 4
Cero
Cero
efluentes
efluentes
contaminantes
contaminantes
slidos/lquidos/gases
slidos/lquidos/gases
.
.
4 4
Desperdicio
Desperdicio
de
de
Materia
Materia
Prima < 0.2%
Prima < 0.2%
4 4
Desperdicio
Desperdicio
de Material de
de Material de
Empaque
Empaque
< 0.7%
< 0.7%
4 4
Cero
Cero
reclamos
reclamos
de
de
clientes
clientes
Auditora de Mantenimiento (I)
Auditora
Auditora
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento (I) (I)
Realizar una evaluacin de todas las actividades que se
desarrollan en la funcin de mantenimiento, con el objeto
de identificar reas potenciales de mejora y recomendar
un plan a seguir para cada uno de los puntos identificados
a fin de lograr un modelo de mantenimiento funcional y
productivo.
Analizar los sistemas administrativos y tcnicos
empleados para gestionar las operaciones de
mantenimiento
Evaluar la organizacin de mantenimiento, sistemas de
informacin, diseo de estrategias de mantenimiento,
gestin de equipos, procesos de planificacin y
programacin, y control de ejecucin.
Auditora de Mantenimiento (II)
Auditora
Auditora
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento (II) (II)
Producto
Producto
final
final
Una vez evaluados los puntos mencionados, se debe
preparar un informe con un plan de accin.
El producto final ms significativo es la elaboracin de un
Plan Maestro para la implantacin de las acciones
necesarias para avanzar en forma progresiva en las
etapas previstas por el J IPM.
Auditora de Mantenimiento (III)
Auditora
Auditora
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento (III) (III)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Produccin<->mantenimiento
Percepcin por jerarqua
Percepcin de mantenimiento
Disponibilidad de equipo
Costos de Mantenimiento
Mtodos y preparacin del trabajo
Planificacin de actividades
Administracin de stocks
Quin est haciendo qu?
Recursos humanos
Materiales
Radar de Control
Auditora de Mantenimiento (IV)
Auditora
Auditora
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento (IV) (IV)
ASPECTOS A CONSIDERAR 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento de su planta acciona en base a planes y programas
Mantenimiento de su planta participa en la elaboracin de los programas
de produccin de PODEROSA
Mantenimiento de su planta participa en planes de inversin, ampliaciones
y modernizacin de activos productivos
Grado de aplicacin del concepto de Mant prev. en su planta, con rutinas
de inspeccin y revisin planeadas
Mantenimiento de su planta tiene archivos de documentacin tcnica e
historial de los equipos al da
Mantenimiento de su planta dispone de repuestos, suministros generales
y existencia en los almacenes
Mantenimiento de su planta dispone de herramientas de banco, equipos y
mquinas suficientes y en buen estado
Se lubrican equipos e instalaciones de su planta en base a un programa
establecido en base a rutinas
Mantenimiento de su planta presta atencin, estudia y resuelve los casos
de fallas repetitivas
Mantenimiento de su planta dispone con suficiente datos sobre costos y
presupuestos, contabilidad apoya en esta gestin.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AREA 4: EJECUCIN DE MANTENIMIENTO
TOTAL: %
1. DEFINICION DE POLITICAS BASICAS Y ORGANIZACION DEL T.P
1.1 Definicin de la estructura Organizacional del TPM
1.2 Funciones Complementarias del Personal para Implantar el T.P.
2. MEJORAS ENFOCADAS
2.1 Evaluacin del Sistema Actual y formacin de equipos de mejo
2.2 Entrenamiento en Tcnicas de Resolucin de Problemas
2.3 Definir Proyectos de Mejoras
2.4 Puesta en marcha de Mejoras
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3.1 Revisin y Consolidacin del Mantenimiento Preventivo
3.1.1 Revisin y actualizacin de datos e historial de equipos
3.1.2 Estandarizacin de actividades de Mantenimiento
3.1.3 Transferencia de actividades de M.P. Bsico a Operado
3.3 Implantacin o mejoramiento del Mantenimiento Predictivo
3.4 Sistema de Informacin para Mantenimiento
4. MANTENIMIENTO AUTONOMO
4.1 Capacitacin en los conceptos del T.P.M. / Mantenimiento Aut
4.2 Ejecucin de los pasos de Implantacin
4.2.1 Limpieza
4.2.2 Accin en Fuentes de Problema
4.2.3 Estndares de Limpieza y Lubricacin
4.2.4 Inspeccin del Equipo
4.2.5 Inspeccin del Proceso
4.2.6 Estandarizacin
4.2.7 Sistematizar Mantenimiento Autnomo
PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACION DEL TPM
(FID. LIMA: LINEAS 24 + Envasadora CPL + VPM y FID. ALIANZA: LINEA 9+ Envasadora CP
ABR ENE FEB MAR MAY JUN
J efe de
Mantenimiento
J efe de
Produccin
J efe de Produccin
PLANES DE ACCION
2001
SEP JUL
RESP.
Coordinador TPM
AGO
OBJETIVO DE LA CALIDAD N 3
Implementacion del Mantenimiento Productivo Total (TPM) : PLAN PILOTO (Fecha Lmite: Marzo 2002)
5. Disear Plan Maestro de implementacin
del TPM (I)
del TPM
del TPM (I) (I)
Para
Para
formular
formular
un plan maestro de
un plan maestro de
implantacin
implantacin
, hay
, hay
primero
primero
que
que
decidir
decidir
las
las
actividades
actividades
a
a
poner
poner
en
en
prctica
prctica
para
para
lograr
lograr
los
los
objetivos
objetivos
TPM
TPM
del TPM (II)
del TPM
del TPM (II) (II)
1. IMPLANTACION DEL PLAN PILOTO : ( LINEA 24 +
CPL + VPM , LINEA 9 + CPL + VPM)
2. IMPLANTACION EN SECCION ENVASADORAS (ambas pl antas)
3. IMPLANTACION EN LINEAS 3, 25, 26 y 11
4. IMPLANTACION EN RECEPCION, ALMACENAMIENTO Y DISTRIB. DE M.P.
5. IMPLANTACION EN SERVICIOS (ambas pl antas)
6. IMPLANTACION EN LAS DEMAS LINEAS
2003 2004
OBJETIVO DE LA CALIDAD N 3
Implementacion del Mantenimiento Productivo Total (TPM) : PLAN MAESTRO (Fecha
Lmite: Diciembre 2004)
RESPONSABLE
(Objetivo)
Coordinador TPM
PRINCIPALES ACTIVIDADES
1
er
T 2
do
T 3
er
T 3
er
T 4
to
T
2001 2002
1
er
T 2
do
T 3
er
T 4
to
T 1
er
T 2
do
T 4
to
T 1
er
T 2
do
T 3
er
T 4
to
T
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
DECLARACION DEL TPM
FORMACION Y CAMPAA INTRODUCTORIA
ESTABLECIMIENTO DE LA ORG. Y DEL MODELO PILOTO
GRUPO KAIZEN: MEJORA ENFOCADA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
PASO 0
PASO 1: LIMPIEZA INICIAL
PASO 2: ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION
PASO 3: ESTABLECER ESTANDARES
PASO 4: INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO
PASO 5: INSPECCION AUTONOMA
PASO 6: MANTENIMIENTO AUTONOMO SISTEMATICO
PASO 7: PRACTICA DE LA AUTOGESTION
MANTENIMIENTO PLANIFICADO EN LINEAS PILOTO
PASO 1: EVALUAR EL EQUIPO Y COMPRENDER SITUACION ACTUAL
PASO 2: REVERTIR EL DETERIORO Y CORREGIR DEBILIDADES
PASO 3: CREAR UN SISTEMA DE GESTION DE INFORMACION
PASO 4: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO
PASO 5: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PASO 6: EVALUAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
DISEO DEL MASTER PLAN
KICK-OFF
ESTABLECIMIENTO DEL MANT. DE CALIDAD (" HINSHITSU - HOZEN" )
TPM EN OFICINAS
SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
CONSOLIDAR LA IMPLANTACION DEL TPM
TPM AWARD LEVEL 1
Avance en las lneas piloto
Lanzamiento:Kick Off
Avance en las otras lneas TPMAWARDLEVEL 1
PROGRAMA
2004
LEYENDA
2007 2005 2006 2003
TPM
MASTER PLAN
En las compaas donde se produce suciedad y polvo,
seguramente ser til iniciar las actividades TPM a travs
del Mantenimiento Autnomo.
Tambin es necesario tener en cuenta que cada Pilar posee
una serie de pasos, los cuales se pueden combinar para la
implantacin del TPM en la empresa.
Por ejemplo, en una compaa de comestibles en su etapa
inicial de TPM ha combinado las tres primeras etapas del
Mantenimiento Autnomo con un fuerte trabajo en Mejoras
Enfocadas. Para el futuro ha previsto continuar sus
actividades de autnomo con un plan de mejora del
mantenimiento preventivo.
Qu Pilares implementamos primero?
En dnde implementamos primero? (Piloto)
Algunas caractersticas de una instalacin TPM piloto:
_ Cubrir entre el 10 y 25% de los equipos de la planta
_ Las reas apropiadas para el piloto son aquellas que
posean mayores oportunidades de mejora (muchas
averas, tiempo ocioso, baja capacidad, baja
productividad, etc.)
_ Dnde sea ms dificultoso (si funciona all, funcionar
en en cualquier parte), o
_ En equipos estratgicos (an estos tengan buenos
resultados operativos o se encuentren en buen estado)
2. Implantacin
2. Implantacin
P
D
C
A
1
r a.
2
da
3
r a
1. Mej oras enfocadas
2. Manteni mi ento Autnomo
3. Manteni mi ento Pl ani fi cado o Progresi vo
4. Capaci taci n y entrenami ento
5. Prevenci n del Manteni mi ento (Gesti n
temprana de equi pos)
6. Manteni mi ento de Cal i dad
7. Seguri dad y ambi ente
8. TPM en reas admi ni strati vas y apoyo
Pilares del TPM
Generaci n
Organizacin para implementar los pilares
Ejm. : Organizacin TPM (Plan Piloto)
Ejm. : Organizacin TPM (Plan Piloto)
Pilares del
TPM
COMITE
PRODUCCION MANTENIMIENTO
COMITE
CAPACITACION
COMITE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
LINEA 9
Lider : Nicols Em
LINEA 1
Lder : Gianina Bibolotti
LINEA 3
Lder : Felipe Burgos
LINEA 11
Lder : Ronald Postigo
ENVASAMIENTO
Lder: Sergio Yarlequ
EQUIPOS MEJORA
FIDEERIA ALIANZA
Lder : Nicols Em
LINEA 24
Lder: Esquelino Huertas
LINEA 25
Lder : Jos Muoz
LINEA 26
Lder : Orlando Vargas
ENVASAMIENTO
Lder : Juan Zevallos
AGUA CALIENTE
Lder : Juan Zevallos
EQUIPOS MEJORA
FIDEERIA LIMA
Lder : Esquelino Huertas
MEJORA ENFOCADA
Lider : Jefe de Produccin
EQUIPO TPM DE
LINEA 9
Lder:
EQUIPO TPM DE
ENVASADORA CPL
Lder
EQUIPO TPM DE
ENVASADORA VPM
Lder
EQUIPOS TPM (PILOTO)
FIDEERIA ALIANZA
Lider : N. Em
EQUIPO TPM DE
LINEA 24
Lder:
EQUIPO TPM DE
ENVASADORA CPL
Lder
EQUIPO TPM DE
ENVASADORA VPM
Lder
EQUIPOS TPM (PILOTO)
FIDEERIA LIMA
Lider : E. Huertas
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Lder: Jefe de Producci n
SUPERVISION ALIANZA
Supervisor de Mantenimiento
SUPERVISION LIMA
Supervisor de Mantenimiento
PLANIIFCACION FIDEERIAS
Planificador de Mantenimiento
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Lder : Jefe de Manteni mi ento
PERSONAL
Encargado de Personal
CAPACITACION
Y ENTRENAMIENTO
Lder : Admi ni strador Fi deeri as
EQUIPO MEJORA
SEG. IND. ALIANZA
R. Postigo
COORDINACION SEGURIDAD
FID. ALIANZA
EQUIPO MEJORA
SEG. INDUST. LIMA
Israel Enriquez
COORDINACION SEGURIDAD
FID. LIMA
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Lder : Encargado de Seguri dad
Coordi nador TPM
Israel Enri quez
CONSEJO DE LA CALIDAD
A. Macha, F. Onrubi a, S. Bernaol a,
J. Ramrez, R. Al eman
Pilares del
TPM
NICOLAS EME
GIANNINA
BIBOLOTTI
RONALD POSTIGO
SERGIO
YARLEQUE
ENRIQUE
GALARZA
LUIS
RODRIGUEZ
RUBEN
TOLENTINO
JUAN VEGA
JESUS
RUGEL
CARLOS
BALTODANO
JOHNNY
SUNCION
WALTER
SALAZAR
GABRIEL RODRIGUEZ
ISRAEL
ENRIQUE
LUIS
BURGOS
Manual
TPM
Registros
Instrucciones,
cartillas
Manuales,
Procedimientos,
Planes
Normas internas
Ejem.:
Instrucciones de
mantenimiento de
equipo
Instrucciones,
cartillas de limpieza e
inspeccin
Ejem. :
Registros de inspecciones
(seguridad, mantenim.)
LUPs
Registros de capacitacin y
entrenamiento
Registros de reportes de
i i
Ejem. :
Manual de Funciones
Proced. de mantenimiento de
equipo
Planes de limpieza y
lubricacin
Proced. de disposicin de
residuos
Proced. de acciones
correctivas, preventivas
Hojas de datos de seguridad de
materiales
Planes de mantenimiento de
equipo
Reglamento de seguridad
Estructura Documentaria del TPM
Politica Politica
TPM TPM
3. Monitoreo
3. Monitoreo
P
D
C
A
Evaluacin del TPM
Evaluacin
Evaluacin
del TPM
del TPM
Cada tres o seis meses, un comit de promocin TPM
(departamental o de la planta) debe evaluar el progreso
hacia los objetivos, as como el cumplimiento de las
prioridades.
Este comit es responsable de establecer metas ms
elevadas cuando se han logrado las originales.
Cuando las metas no se logran, el comit debe revisar la
situacin, identificar los obstculos, emitir las
instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafo.
PROCESO DE
PRODUCCION
PROCESO DE
PROCESO DE
PRODUCCION
PRODUCCION
M
Mquina quina
M
Mano de Obra ano de Obra
M
Mtodo todo
M
Materiales ateriales
Productividad
Productividad
Calidad
Calidad
Costos
Costos
Entrega
Entrega
Seguridad
Seguridad
Moral
Moral
4Ms
4Ms
ENTRADAS
ENTRADAS
ENTRADAS
Identificar y
eliminar las
prdidas asociadas
con c/u de las :
SALIDAS
SALIDAS
SALIDAS
Maximizar c/u
de las :
A FIN DE
A FIN DE
Ejemplo de efectividad del TPM
(Receptores del premio PM)
Ejemplo
Ejemplo
de
de
efectividad
efectividad
del TPM
del TPM
( (Receptores Receptores del del premio premio PM) PM)
Categora Ejemplos de efectividad del TPM Categora Ejemplos de efectividad del TPM
Ejemplo de efectividad del TPM
(Receptores del premio PM)
Ejemplo
Ejemplo
de
de
efectividad
efectividad
del TPM
del TPM
( (Receptores Receptores del del premio premio PM) PM)
P
D
C
A
La evaluacin del TPM por la gerencia incluye :
Verificar si la empresa ha logrado los objetivos v
polticas establecidos al introducir el TPM as como
los beneficios pretendidos.
J uzgar la consistencia y eficacia con las que se han
perseguido los temas prioritarios, acciones y metas
cuantitativas a travs de las actividades de mejora.
Fijar nuevos objetivos ms elevados en las reas en
las que se han logrado mayores beneficios
cumplindose las metas establecidas
Bibliografa
Bibliografa
1. Mantenimiento Productivo Total para Industrias de
Procesos
Tokutaro Suzuki - 1989
2. TPM: Programa de desarrollo
Seiichi Nakajima - 1989
3. Programa para el desarrollo del Mantenimiento
Autonomo
Fumio Gotoh 2004
4. Mantenimiento Centrado en la confiabilidad
J ohn Moubray - 2004
Gracias
Gracias

12 Hrs TPM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

12 Hrs TPM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ing. Francis Paredes R.

Garantiza drsticos resultados

Transforma visiblemente los lugares de trabajo

Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de

Compromiso de la alta direccin .

Creacin de un estilo de direccin participativo.

Preocupacin por los recursos humanos a travs de

La estrategia no es corregir errores rpidamente sino

Cambio de actitud del personal de la empresa en

El primer deber de un negocio es sobrevivir, y

Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debe

Cada pilar sugerido por el J IPM cumple una funcin

Eliminar radicalmente las causas de las prdidas

Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el

Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones

Mejorar la eficiencia del trabajo humano

Definir el problema con claridad

Investigar las caractersticas del problema

Descubrir cules son las principales causas

Planificar acciones para eliminar las principales

Es el Mantenimiento realizado por los operadores de los

Es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM

Evitar el deterioro del Equipo a travs de una

Llevar al Equipo a su estado ideal a travs

Establecer las condiciones bsicas necesarias

Planeamiento del Mantenimiento Planeamiento del Mantenimiento : :

Corregir anormalidades y reestablecer el

Establecer condiciones ptimas del equipo

Mantener las condiciones ptimas del equipo

Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos

Corregir las pequeas deficiencias y establecer las

El polvo en los paneles de control hace que ste no

La contaminacin general deteriora el entorno de

El Trabajador debe de rastrear la contaminacin

Otros materiales de proceso

Determinar las fuentes de contaminacin.

Mejorar las reas inaccesibles para la limpieza e

Facilitar la limpieza del equipo.

Facilitar el cambio de partes del equipo.

Principios de elementos de mquinas

Sistemas neumticos e hidrulicos

Lubricacin y tribologa elemental

Fsica y dinmica de maquinaria

Lectura bsica de planos mecnicos y elctricos

Analizar las funciones desde el punto de vista

Asegurar unidad de criterio entre los diferentes

Reducir el tiempo de preparacin y reducir el trabajo en

Establecer un sistema de autogestin para mejorar el

Aprender tcnicas de mejora continua.

Mantenimiento diario de equipo

Limpieza, Lubricacin, Inspeccin

Obtencin de datos y anlisis

Anda mungkin juga menyukai