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ESTRATGIA De ReLACIONAMeNTO eNTRe OS MeMBROS DA CADeIA PRODUTIVA NO BRASIL: ReFLeXeS SOBRe O TeMA

Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos Fundao Pedro Leopoldo, Rua Telo Calazans de Barros, 100, C. P. 123, CEP 33600-000, Pedro Leopoldo, MG, e-mail: celestevasconcelos@terra.com.br Rosileia Milagres Edna do Nascimento Fundao Dom Cabral, Av. Princesa Diana, 760, Alphaville, CEP 34000-000, Nova Lima, MG, e-mail: rosileiam@fdc.org.br, edna@fdc.org.br

v.12, n.3, p.393-404, set.-dez. 2005

Recebido em 04/7/2005 Aceito em 21/9/2005

Resumo
O crescente nmero de alianas entre as organizaes tem propiciado a formao de verdadeiras redes, congurando o que se chama hoje de Sociedade em Rede. Observa-se que a maior parte do valor dos produtos das empresas produzida nestas redes e no mais isoladamente por uma nica empresa. O presente artigo tem por objetivo discutir a estratgia de relacionamento entre os membros da cadeia produtiva no Brasil, com foco na aprendizagem e no compartilhamento do conhecimento, em contextos marcados pela inovao e pela formao de redes. So apresentados os resultados parciais de uma pesquisa em cadeias produtivas no Brasil, envolvendo 46 empresas. So analisados os relacionamentos das empresas com fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais. Os resultados da pesquisa so comparados com um caso de sucesso de cadeia produtiva do setor automobilstico, descrito na literatura. Os resultados mostram que existe ainda um longo percurso a ser perseguido pela maioria das empresas para se inserirem na chamada Sociedade em Rede.
Palavras-chave: estratgia, sociedade em rede, cadeia produtiva, aprendizagem, conhecimento, inovao.

1. Introduo
As redes se tornaram importantes variveis estratgicas para as empresas, afetaram toda a estrutura empresarial e a forma de competio. Observa-se, hoje, que a maior parte do valor dos produtos das empresas produzida nestas redes e no mais isoladamente por uma nica empresa. A partir disto, recursos crticos para a competitividade da empresa, como o conhecimento, deve ser compartilhado, explorado e aplicado numa perspectiva de rede. Estas redes podem ser vistas como entidades formadas por uma diversidade de conhecimentos e competncias crticas e fundamentais para as empresas participantes, o que confere a elas uma capacidade competitiva de adquirir, armazenar e renovar conhecimentos tcitos de uma forma muito mais dinmica. Assim, para explorar o mximo da capacidade competitiva da rede, as empresas devem ser capazes de instituir rotinas (processos) que levem criao de uma forte identidade de rede e que possibilitem o acesso rpido e fcil dos participantes ao conhecimento tcito produzido na rede. Desta forma, todos os participantes se beneciam no s dos resultados comuns, mas tambm dos resultados especcos. Observa-se que a forma de interao entre as empresas na sociedade em rede constitui, hoje, um tema central para inmeras pesquisas que procuram captar a sosticao das relaes entre elas e caracterizar a dinmica competitiva da atualidade. Com base neste novo ambiente marcado pela busca do conhecimento coletivo, o presente artigo tem por objetivo discutir a estratgia de relacionamento entre os membros da cadeia produtiva no Brasil, com foco na aprendizagem e no compartilhamento do conhecimento em contextos marcados pela formao de redes. So apresentados os resultados de uma pesquisa sobre cadeias produtivas com

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46 empresas no Brasil em que so analisados os relacionamentos das empresas com fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais. So apresentados os conceitos centrais que sustentam a discusso, como a importncia do conhecimento, do aprendizado e da inovao na sociedade em rede e os impactos destes conceitos no pensamento e na formulao estratgica. Finalmente, os resultados da pesquisa so comparados com um caso de sucesso de cadeia produtiva do setor automobilstico, descrito na literatura.

2. As empresas na sociedade em rede


Na economia do aprendizado, o conhecimento um ativo fundamental para o sucesso no processo competitivo, mas sua utilizao, enquanto recurso estratgico, impe s empresas a busca por novas formas de organizao e interao entre si e os demais agentes fornecedores, consumidores, distribuidores, clientes, instituies de pesquisa, governo, comunidade, etc. Uma importante expresso destas novas conguraes a formao de redes de longo prazo entre os parceiros de negcios. Vrios estudos tm mostrado a importncia de se otimizar o conhecimento e a aprendizagem interativa, proveniente, em geral, de competncias distribudas entre os diferentes participantes das redes. Segundo Lundvall (1992): estamos nos movendo em direo de uma sociedade em rede onde a oportunidade e capacidade de ter acesso e participar de redes intensivas em conhecimento e aprendizagem determinam a posio scio econmica dos indivduos e das rmas. A economia est se transformando numa hierarquia de redes com algumas redes globais no topo e uma crescente proporo de excludos sociais na base da pirmide (p. 34). Esta estrutura em rede criou uma grande complexidade nos ambientes internos e externos das organizaes e uma presso que sentida, principalmente, na rea de formao de estratgia. Este tema representa hoje um assunto central para inmeras pesquisas que procuram captar a sosticao das relaes entre as empresas e caracterizar a dinmica competitiva das cadeias produtivas na atualidade.

2.1 A inovao e a estratgia na sociedade em rede


Os processos de transformao que tm agitado as economias nos ltimos anos tm, por aspecto mais signicativo, a importncia dada s inovaes. A tecnologia ocupou papis centrais, tendo por foco o aumento da ecincia do sistema produtivo. Foram priorizados os sistemas de fabricao exveis, que podem atender necessidade de personalizao e diversicao da produo. Em termos de organizao do trabalho, foi priorizada tambm a exibilizao da mo-de-obra, o que permite

ajustes rpidos s mudanas realizadas nos mercados. A competio tornou-se global. Esta busca constante por inovao, no entanto, j no incio do sculo passado, era percebida como elemento chave para o desenvolvimento (Schumpeter, 1984). As inovaes ocupam, portanto, no cenrio atual, um papel de destaque. Podem estar na origem de baixos custos, aumentos na produtividade, melhoria na qualidade dos produtos e/ou diferenciao, agregao de servios, adequao s necessidades dos clientes, etc. As inovaes podem rejuvenescer setores, abrir novos negcios, assim como tornar negcios anteriormente rentveis em negcios obsoletos; isto , possuem a capacidade de transformar o ambiente econmico, mudar os parmetros da concorrncia, mudar as escolhas estratgicas das organizaes. Por possurem as capacidades citadas, as inovaes so frutos dos desejos dos capitalistas. No entanto, a introduo de inovaes no pode ser entendida como um processo simples. Ao contrrio, ela exige perspiccia empresarial, exige um desenho organizacional que permita organizao perceber oportunidades de mercado e usar seus recursos de maneira adequada, exige um processo contnuo que envolve aprender e desaprender, dentre outros elementos que podem ser considerados no mbito da empresa (Vasconcelos, 2000). O fato da competitividade das empresas no mundo globalizado depender da inovao de produtos e processos e de um esforo de P&D tem representado um grande desao para os dirigentes das empresas. Segundo Leonard Barton (1998), estes gerentes precisam expor suas empresas a um bombardeio de novas idias vindas de fora, a m de combater as limitaes estratgicas e incentivar os empregados a coletarem e disseminarem informaes internamente. Alm disto, a empresa precisa desenvolver uma rede de conhecimento, formando um ambiente propcio inovao. Na realidade, pode-se considerar que a inovao e a estratgia so faces da mesma moeda e esto sempre interligadas no ambiente empresarial. O impacto da competio acirrada tem forado as organizaes a buscarem maior capacidade de resposta s demandas individualizadas e em contnua mudana dos clientes (do mercado). Como conseqncia, as aes estratgicas devem ser decididas de novas maneiras, envolvendo agilidade para aproveitar as oportunidades. Algumas destas oportunidades esto sendo aproveitadas e viabilizadas pelo estabelecimento de parcerias e tem propiciado a formao de verdadeiras redes, como redes de valor, redes de conhecimento, redes de suprimento, congurando o que se chama hoje de Sociedade em Rede.

2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento na sociedade em rede


Para Kale et al. (2000), os estudos sobre redes esto tendendo para a questo do aprendizado. A possibilidade

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de acessar ou adquirir informaes crticas, know-how ou capacitaes do parceiro so freqentemente citadas como sendo as maiores motivaes para a formao de redes. Estas redes so vistas, no somente como um meio de negociar acesso s capacitaes complementares do outro, mas tambm como um mecanismo para adquirir ou internalizar as tcnicas e habilidades do parceiro. Os autores ressaltam que alianas com o objetivo de aprendizagem constituem uma importante classe de aliana. As empresas enfrentam o desao de gerenciar o equilbrio entre aprender e proteger os seus conhecimentos estratgicos. Yoshino e Rangan (1996) armam que tal aprendizado sempre um objetivo estratgico implcito para cada rma que participa de redes. Como conseqncia deste novo arranjo organizacional, Gulatiet al. (2000) ressaltam que as empresas que competem por lucros, umas contra as outras em um mercado impessoal, mostram comportamentos crescentemente inadequados em um mundo em que as empresas em redes fortalecem os relacionamentos social, prossional e de trocas com outros atores organizacionais. Tais redes englobam o conjunto, tanto horizontal como vertical, de relacionamentos de uma empresa com outras organizaes sejam eles fornecedores, clientes, competidores, ou outras entidades incluindo relaes entre indstrias e pases. Estas redes esto compostas de laos duradouros, de signicado estratgico para as empresas que entram nelas e incluem alianas estratgicas, empreendimentos conjuntos e parcerias de comprador-fornecedor de longo prazo. Segundo Gulati et al. (2000), as redes fornecem s empresas informaes, recursos, acesso a outros mercados e a outras tecnologias, favorecem o aprendizado e podem gerar economias de escala e de escopo, dentre outros. Um exemplo, citado por estes autores a indstria automobilstica, na qual as mudanas atuais incluem redes com poucos fornecedores, relacionamentos de longo prazo e um maior envolvimento do fornecedor no processo de design. Todos os participantes destas redes tm contribudo signicativamente para melhorar a competitividade dos produtores automotivos. Dyer e Nobeoka (2000) armam que a capacidade de aprendizagem de uma empresa vai alm da sua capacidade como entidade nica, isolada, necessitando para tanto da anlise da rede na qual a empresa est inserida. Eles argumentam que estas redes podem ser meios ecazes de aprendizagem interorganizacional em que os clientes e fornecedores podem vir a ser fontes primrias de inovao. Alm disto, a empresa deve ser capaz de criar e se posicionar nestas redes de aprendizagem como elemento aglutinador e coordenador, pela criao de rotinas institucionalizadas para o compartilhamento de conhecimento entre os membros participantes. Como fator competitivo sustentvel, uma rede pode ser difundida e entendida, mas de difcil reproduo, pois sua composio e con-

gurao conferem-lhe uma identidade nica enquanto unidade competitiva. Dyer e Nobeoka (2000) denem as rotinas de aprendizagem como um padro regular de interaes entre os indivduos que permitem a transferncia, recombinao ou criao de conhecimento especializado. Coletivamente, estas rotinas podem ser vistas como a capacidade da rede de gerenciar os uxos de conhecimento tcito, que so conhecimentos complexos e de difcil transferncia e codicao, entre os elementos da rede. A rede deve ser capaz de criar uma forte identidade de rede, com regras de entrada e participao, em que a produo de conhecimento vista como propriedade da rede e, portanto, compartilhada por todos os membros. Agindo desta forma, a rede como um todo ter acesso a uma diversidade muito maior de conhecimento, a um custo muito mais baixo que uma empresa sozinha. Segundo estes autores, a Toyota criou uma rede de fornecedores efetiva no compartilhamento de conhecimento, em parte por causa da forte identidade de rede e por causa das normas de rede que do suporte coordenao, comunicao e aprendizagem. Apesar dos riscos relacionados a uma rede com acesso aos conhecimentos tcitos, Dyer (1996) arma que a conana entre os componentes da rede um ativo intangvel e ao mesmo tempo um fator competitivo difcil de ser imitado. A conana cria uma interdependncia nica entre os elementos da rede medida que investimentos so feitos na construo dos relacionamentos, no desenvolvimento dos ativos especializados e na prpria construo da congurao fsica da rede. Kale et al.(2000) tambm chamam a ateno para a importncia do capital relacional (ou capital social) que se refere ao nvel de conana mtua, respeito e amizade que cresce nas interaes prximas entre os parceiros. Em pesquisa realizada com 592 empresas, os autores mostraram que o capital relacional ajuda as empresas a terem um equilbrio entre aquisio de novas capacitaes com a proteo dos seus patrimnios centrais. Foi demonstrado na pesquisa que, quanto maior o capital relacional existente entre os parceiros da aliana, maior o grau de aprendizagem dos participantes. Dyer (1996) argumenta que empresas que participam de redes podem levar vantagem em relao s empresas independentes porque seus parceiros podem fornecerlhes recursos e informaes que podem responder efetivamente a choques exgenos. Assim, ele enfatiza que o valor adicionado da empresa vem da converso dos seus ativos genricos (capital, matria-prima, competncias gerais, etc.) para ativos especializados (tecnologia, competncias centrais, processos especializados, etc.) e que estes ativos especializados podem ser produtos da relao da empresa com os seus parceiros de negcios. Singh e Mitchell (1996) armam que os recursos crticos de uma

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empresa podem lev-la expanso das suas fronteiras e podem surgir de rotinas especcas de colaborao entre empresas que incluem inovao de produto e processo, expanso geogrca, extenso da linha de produo e entrada do produto no mercado. Os autores concordam que o relacionamento cooperativo, alm de dar acesso ao conhecimento dominado pelo parceiro, permite que a empresa ainda mantenha e melhore suas habilidades centrais. Com base na discusso anterior, conclui-se que redes so muito mais que relacionamentos que governam a difuso de inovaes e normas, ou que explicam a variabilidade de acesso informao por empresas concorrentes. As redes constituem capacidades que aumentam o valor das empresas. As redes precisam ser entendidas como sendo uxos de conhecimento que atravessam as empresas e que o compartilhamento do conhecimento aumenta a capacidade de inovao das empresas participantes. So apresentados a seguir os resultados de uma pesquisa sobre competitividade da cadeia produtiva no Brasil, com o objetivo de analisar a estratgia de relacionamento entre os parceiros e discutir a importncia do compartilhamento do conhecimento em contextos marcados pela formao de redes.

avaliar se consta das intenes da empresa modicar seu relacionamento com os participantes da cadeia produtiva. Os questionrios, padronizados e estruturados, foram respondidos pela Internet pelo principal executivo e responsvel pela estratgia da empresa. A maioria das perguntas dos questionrios era de respostas mltiplas, isto , uma pergunta pode ter mais de uma resposta. A amostra no aleatria e nem representativa do universo de interesse, ou seja, as mil maiores empresas do Brasil, pois foram enviados questionrios para todas as empresas e apenas 46 responderam. Assim, os resultados e concluses apresentados neste trabalho limitam-se s empresas que compem a amostra, no podendo, portanto, serem estendidos para as mil maiores empresas do Brasil. Os elementos da cadeia produtiva considerados no questionrio foram os fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais.

3.1 Caracterizao das empresas que constituem a amostra analisada


A amostra constituda de 46 empresas, pertencentes lista das mil maiores empresas do Brasil, segundo a revista Valor Econmico, edio 2003. Estas empresas tm receita lquida anual na faixa de 130 a 19000 milhes de reais, conforme mostrado na Figura 1. A amostra composta por 26 empresas do setor industrial, 14 do setor de servios, 4 do comrcio e 2 empresas do setor agrcola. Cerca de 80% (36 empresas) so de capital nacional controladas por pessoas fsicas e jurdicas brasileiras. O restante (10 empresas) composto por empresas de capital estrangeiro. A maioria dessas empresas 64,4% possui aes negociadas na bolsa de valores. Outra informao obtida pelo questionrio foi que 90% das empresas consideradas nesta pesquisa avaliam sua estratgia anualmente, e apenas 10% avaliam de dois em dois anos. Este comportamento pode ser explicado pelo contexto marcado por profundas transformaes e grande velocidade de mudanas no padro de concorrncia, exigindo uma reviso cada vez mais freqente da estratgia.

3. Pesquisa de campo: relacionamento na cadeia produtiva no Brasil


Participaram da pesquisa as empresas pertencentes lista das 1000 maiores empresas citadas pela revista Valor Econmico. Neste artigo, analisado o tipo de estratgia de relacionamento das empresas com fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais, com foco na aprendizagem e no compartilhamento do conhecimento. Buscou-se, no artigo, avaliar a cadeia produtiva luz das contribuies mais recentes sobre a natureza do conhecimento, da aprendizagem, da inovao e da estratgia de relacionamentos entre os parceiros, numa sociedade em rede. A coleta de dados foi feita por meio de questionrio e as informaes foram enviadas pela Internet. As questes analisadas neste artigo foram: a) estratgia de relacionamento atual das empresas e aquele previsto para daqui a cinco anos com os participantes da cadeia produtiva; e
b) indicadores para a aferio do sucesso da estratgia de relacionamento e grau de utilizao dos indicadores.

3.2 Sosticao das estratgias de relacionamento


Devido s limitaes do tamanho da amostra, utilizou-se como fator de anlise o nvel de sosticao dos

As perguntas analisadas tm por objetivo revelar a natureza deste relacionamento se marcado por cooperao, incluindo a prtica do compartilhamento do conhecimento, caracterstico das redes competitivas descritas na literatura, ou por relaes de mercado. Foram tambm includas perguntas relativas estratgia de relacionamento daqui a 5 anos. Estas perguntas tiveram por objetivo

23,9%

23,9% 132,30 a 205,82 205,83 a 1424,88 1424,89 a 19131,50 52,2%

Figura 1. Receita lquida em milhes de reais. Fonte: dados da pesquisa.

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relacionamentos na cadeia produtiva em vez de fatores clssicos como tamanho da empresa e setor ao qual ela pertence. Este fator de anlise, criado a partir da literatura sobre a sociedade em rede e sociedade do conhecimento, era representado no questionrio pelas perguntas: Indique a alternativa que melhor reete a atual estratgia da sua empresa em relao aos seus fornecedores; e
Indique a estratgia que dever predominar daqui a 5 anos.

Estas duas perguntas tambm foram feitas para os distribuidores, clientes e consumidores nais. A partir disto, as estratgias de relacionamento com os elementos da cadeia foram classicadas como menos sosticadas ou mais sosticadas (Tabela 1).

nativa: Desenvolver aes cooperativas com fornecedores, visando melhoria geral da cadeia produtiva. Por exemplo: treinamentos conjuntos, certicao de qualidade, assistncia tcnica, desenvolvimento conjunto de produtos e investimentos em ativos compartilhados. Embora a estratgia atual adotada pelas empresas no se encontre em consonncia com a teoria, a qual sinaliza que, na sociedade do conhecimento, as empresas deveriam buscar relacionamentos de conana em rede, j existe a percepo da importncia das relaes de rede, uma vez que as empresas encontram-se compelidas a encaminhar no futuro para este estgio. A despeito da limitao da amostra que impossibilitou um corte setorial, ressalta-se a baixa importncia dada ao relacionamento com os fornecedores pelos respondentes.

3.3 Relacionamento com fornecedores


Quanto ao tipo de relacionamento atual com os principais fornecedores, a amostra concentrou-se na alternativa: Obter os melhores preos, qualidade e condies de fornecimento, com 73,3% das respostas. Este resultado mostra que a maioria das empresas pratica hoje estratgias menos sosticadas (Figura 2). Este comportamento, no entanto, tende a se alterar no futuro, pois 66,7% pretendem adotar estratgias mais sosticadas, em contraposio a 33,3% que optam por praticar relaes menos sosticadas. A estratgia futura de relacionamento com os fornecedores, envolve a alterMais sofisticada 26,7% 66,7% 73,3% 33,3% 20% 40% 60% 80% 100% Atual Futuro

Menos sofisticada 0%

Figura 2. Estratgia de relacionamento com os fornecedores. Fonte: resultados da pesquisa.

Tabela 1. Fator de anlise da estratgia de relacionamento na cadeia produtiva. Elemento da Cadeia Produtiva
Fornecedor

Estratgia Atual de Relacionamento Menos Sosticada Mais Sosticada

1. Obter os melhores preos, qualidade e 3. Desenvolver aes cooperativas com fornecedores, vicondies de fornecimento. sando melhoria geral da cadeia produtiva. Por exemplo: 2. Estabelecer maior colaborao e comunitreinamentos conjuntos, certicao de qualidade, assiscao com fornecedores, visando facilitar tncia tcnica, desenvolvimento conjunto de produtos e o andamento das transaes e uxo de investimentos em ativos compartilhados. mercadorias a m de produzir o maior valor 4. Alm de desenvolver aes cooperativas com os forneem conjunto. cedores diretos, h a preocupao em incluir o segundo nvel de fornecedores. Distribuidor 1. Obter as melhores margens e condies de 3. Desenvolver aes cooperativas com distribuidores, pagamento. visando produzir maior valor em conjunto. Por exemplo: 2. Estabelecer maior colaborao e comunitreinamentos conjuntos, certicao de qualidade, assiscao com distribuidores, visando facilitar tncia tcnica, desenvolvimento conjunto de produtos e o andamento das transaes e uxo de investimentos em ativos compartilhados. mercadorias. Consumidor Final 1. A empresa percebe a importncia do 3. A empresa mantm um canal aberto de comunicao consumidor nal, mas no o inclui nas suas com seus consumidores nais, visando conhecer suas estratgias. necessidades. 2. A empresa mantm um canal de comu4. A empresa mantm um canal aberto de comunicao com nicao indireto com seus consumidores seus consumidores e inclui este conhecimento na formunais, por meio de seus distribuidores e/ou lao de suas estratgias. clientes. Fonte: Informaes obtidas do questionrio da pesquisa.

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Como apresentado no referencial terico, nos setores industriais de alta tecnologia e at mesmo nos de tecnologia madura, como o da indstria automobilstica, a inovao produzida em rede e demanda por isto relacionamentos de longo prazo e mais sosticados, nos quais o compartilhamento do conhecimento praticado no dia-a-dia das empresas. Esta sosticao dos relacionamentos visa produo conjunta de conhecimento que realmente leve produo de diferencial competitivo por meio da inovao.

28,1% armaram que sua estratgia atual est pautada em Obter as melhores margens e condies de pagamento.

3.4 Relacionamento com distribuidores


A anlise das relaes atuais com os distribuidores tambm apontou relacionamentos menos sosticados, num total de 62,5%, como mostrado no Figura 3. No entanto, este percentual maior do que aquele aferido com os fornecedores. Alm disto, neste relacionamento que se percebe maior preocupao futura por parte dos respondentes, pois 82,8% pretendem torn-lo mais sosticado no futuro. Pode-se considerar que as empresas revelaram uma postura atual mais prxima dos distribuidores, em comparao ao seu comportamento em relao aos fornecedores. Isto porque 37,5% dos respondentes indicaram estratgias de relacionamento mais sosticadas com distribuidores, enquanto 26,7% optaram por este tipo de estratgia com relao aos fornecedores (Tabela1). A amostra revelou-se dividida no tocante ao relacionamento com os principais distribuidores, conforme as porcentagens abaixo: 34,4% indicaram que a alternativa que melhor reete a estratgia atual : Estabelecer maior colaborao e comunicao com distribuidores, visando a facilitar o andamento das transaes e o uxo de mercadorias; 37,5% optaram pela alternativa que representa uma estratgia mais sosticada: Desenvolver aes cooperativas com distribuidores visando a produzir maior valor em conjunto. Por exemplo: treinamentos conjuntos, certicao de qualidade, assistncia tcnica, desenvolvimento conjunto de produtos e investimentos em ativos compartilhados; e

Quanto ao relacionamento futuro, uma maioria signicativa das empresas consideradas (82,8%) tem inteno de desenvolver relacionamentos mais prximos com o distribuidor, enquanto 66,7%, com o fornecedor, representando uma tendncia a uma intensa migrao do nvel menos sosticado para o mais sosticado. interessante observar que as empresas encontram-se mais preocupadas com as relaes estabelecidas com os distribuidores do que com os fornecedores. Este trao da amostra aponta para a importncia de um aprofundamento deste tipo de estudo, com recortes em relao s caractersticas setoriais e tecnolgicas dos respondentes. Pode-se estar diante de um conjunto de empresas marcadas por fortes relaes de desenvolvimento junto a distribuidores, em que a sua performance estratgica signicativamente dependente dos distribuidores.

3.5 Relacionamento com clientes


Embora 50% dos respondentes tenham optado por relaes atuais mais sosticadas com os clientes, h um percentual igual de 50% das empresas que optaram por relaes menos sosticadas. Este resultado surpreende, devido dinmica do mercado atual que tem sido fortemente direcionado pelo foco no cliente. Novamente, caractersticas setoriais e tecnolgicas poderiam explicar este tipo de comportamento. Quanto estratgia para daqui a cinco anos com relao aos clientes, a Figura 4 mostra que 78,4% das empresas optaram pelo item Desenvolver aes cooperativas com clientes, visando a produzir maior valor em conjunto. Por exemplo: treinamentos conjuntos, certicao de qualidade, assistncia tcnica, desenvolvimento conjunto de produtos e investimentos em ativos compartilhados.

3.6 Relacionamento com consumidor nal


importante ressaltar o comportamento das empresas participantes da pesquisa, em relao aos consumidores

Mais sofisticada Menos sofisticada 0% 20%

37,5% 82,8% 62,5% 17,2% 40% 60% 80%

Mais sofisticada

50,0% 78,4% 50,0% 21,6% 20% 40% 60% 80%

Atual Futuro 100%

Menos sofisticada 0%

Atual Futuro 100%

Figura 3. Estratgia de relacionamento com os distribuidores. Fonte: resultados da pesquisa.

Figura 4. Estratgias de relacionamento com os clientes. Fonte: resultados da pesquisa.

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nais. Quando questionados sobre o tipo de relacionamento previsto para daqui a cinco anos, as respostas sinalizaram um recuo de relacionamentos mais sosticados para menos sosticados em 50% da amostra (Figura 5). Esta aparente inconsistncia, tanto do ponto de vista terico quanto do prtico, levou hiptese de que, talvez, o distribuidor seja o elemento da cadeia que tenha o maior contato direto com o consumidor nal e que, por causa disto, a estratgia de relacionamento mais sosticada com o consumidor nal fosse obtida por meio do distribuidor. No questionrio, esta opo era representada pela alternativa: A empresa mantm um canal de comunicao indireto com os consumidores nais por meio dos distribuidores. Assim, com a nalidade de checar a hiptese levantada, os nveis de sosticao da estratgia de relacionamento com o consumidor nal foram reclassicados. Para tal, considerou-se a opo Manter um canal de comunicao indireto com os consumidores nais por meio dos distribuidores como estratgia mais sosticada. Os resultados indicaram a tendncia de elevao de 34,1% atuais para 63,9%, no futuro das estratgias mais sosticadas, o que consistente, seja da perspectiva terica seja da prtica, e fortalece a percepo da importncia do distribuidor para a amostra pesquisada (Figura6). De uma maneira geral, pode-se comprovar pelos resultados da pesquisa que existe a inteno por parte das

empresas de migrar para os relacionamentos mais sosticados para todos os elementos da cadeia, nos prximos cinco anos.

3.7 Anlise do relacionamento global na cadeia produtiva


Estabelecendo-se uma gradao com relao estratgia atual, percebe-se que, na amostra analisada, em um resumo dos resultados obtidos: 50% das empresas buscam relacionamentos mais prximos com os clientes;
37,5% procuram estabelecer relaes mais prximas com os distribuidores; e 26,7% demonstram baixa preocupao em estabelecer vnculos maiores com os fornecedores.

Em sntese, percebeu-se que, atualmente, as estratgias estabelecidas ao longo da cadeia produtiva so pautadas por relaes de mercado, isto , a grande maioria destas relaes so pouco sosticadas. Elas no contemplam aes cooperativas conjuntas visando melhoria geral da cadeia, como por exemplo, treinamentos conjuntos e desenvolvimento de ativos compartilhados. Destaca-se, no entanto, que o referencial terico aponta estes elementos como sendo essenciais para o estabelecimento de uma estratgia de rede. As empresas demonstraram que ainda se encontram numa fase inicial do relacionamento com os parceiros, em comparao ao citado na literatura (Dyer e Nobeoka, 2000).

Mais sofisticada

39,0% 19,4%

Atual Futuro

3.8 Acompanhamento das relaes na cadeia produtiva


A pesquisa partiu do pressuposto que uma estratgia bem estabelecida aquela que se baseia em um acompanhamento realizado por meio de indicadores de resultado. Assim, no segundo bloco do questionrio, os respondentes apontaram os indicadores utilizados para aferir o sucesso da estratgia adotada pela empresa junto aos componentes da cadeia produtiva. Esta pergunta permite avaliar quais so os principais indicadores utilizados na tomada de deciso das empresas, e se estes indicadores sinalizam para uma preocupao com a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimento entre os participantes. Apresentam-se, a seguir, os resultados da pesquisa relativos aos indicadores mais utilizados por cada elemento da cadeia. preciso destacar que foi permitida a indicao de mais de uma opo nas questes abaixo.

Menos sofisticada 0% 20% 40% 60%

61,0% 80,6%

80%

100%

Figura 5. Estratgias de relacionamento com os consumidores nais. Fonte: resultados da pesquisa.

34,1%

Mais sofisticada

63,9% 65,9% 36,1%

Atual Futuro

Menos sofisticada
0% 20%

3.8.1 Fornecedores
100%

40%

60%

80%

Figura 6. Estratgias de relacionamento com os consumidores nais (2). Fonte: resultados da pesquisa.

85,7% - o uso de indicadores objetivos de preo e qualidade dos insumos e servios praticados pelos fornecedores em relao aos praticados pelos concorrentes dos fornecedores;

400

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62,9% - medidas qualitativas obtidas por contatos peridicos com os fornecedores, como visitas e inspees peridicas; 45,7% - nmero de contratos com fornecedores; 42,9% - nmero de parcerias e alianas com fornecedores; e 34,3% - nmero de programas e projetos que incluem os fornecedores nas iniciativas estratgicas da empresa.

3.8.4 Consumidores nais


80,6% - grau de satisfao dos consumidores nais com sua empresa; e 71,0% - informaes obtidas por contatos peridicos com os consumidores nais da sua empresa.

3.9 Estratgia global da empresa vs. utilizao de medidor de acompanhamento


Apresenta-se, a seguir, uma comparao entre as sete orientaes estratgicas consideradas mais importantes pelas empresas e o percentual de pesquisados que armaram utilizar algum medidor de acompanhamento. O objetivo desta comparao observar se as estratgias tidas como importantes pelos respondentes so efetivamente acompanhadas, e em que posio apareceria a questo da cooperao e do compartilhamento do conhecimento. A primeira porcentagem apresentada no Tabela 2 se refere importncia dada orientao estratgica e a segunda se refere ao uso desta orientao. Como demonstram os resultados, para vrias estratgias, tidas como importantes, existe uma distncia entre o grau da sua importncia e o seu efetivo acompanhamento. Observou-se, por exemplo, que as orientaes estratgicas que privilegiam a produo da inovao em rede no foram as mais citadas pelos respondentes. Ao contrrio, as duas opes, que reetiriam relacionamentos em rede, esto entre as menos citadas. Quanto aos indicadores utilizados para acompanhar as sete orientaes estratgicas mais importantes, concluiuse que: Poucos indicadores so relacionados performance da cadeia produtiva como unidade competitiva;
A maioria dos indicadores nanceira; Foram priorizados os indicadores de preo e qualidade, indicadores de ecincia operacional, enm, indicadores de relacionamentos pautados por relaes de mercado e de curto prazo; e Somente um respondente apontou investimento em pesquisa e desenvolvimento como indicador de desempenho da estratgia de inovao (novos produtos/servios, novos mercados, novos negcios, etc.).

Ressalta-se a parcela de apenas 34,3%, que est preocupada em inserir os fornecedores nas iniciativas estratgicas da empresa.

3.8.2 Distribuidores
60,0% - medidas qualitativas obtidas por contatos peridicos com os distribuidores, como visitas e inspees peridicas; 56,0% - indicadores objetivos de preo e qualidade dos insumos e servios praticados pelos distribuidores em relao aos praticados pelos concorrentes dos distribuidores; 44,0% - pesquisas sistemticas sobre o grau de satisfao dos distribuidores com sua empresa; 40,0% - nmero de contratos com distribuidores; e 32,0% - nmero de programas e projetos que incluem os distribuidores nas iniciativas estratgicas da empresa.

Ressalta-se a parcela de apenas 32,0% preocupada em inserir os distribuidores nas iniciativas estratgicas da empresa.

3.8.3 Clientes
78,0% - pesquisas sistemticas sobre o grau de satisfao dos clientes com sua empresa; 61,0% - medidas qualitativas obtidas por contatos peridicos com os clientes, como visitas e inspees peridicas; 43,9% - indicadores objetivos de preo e qualidade dos insumos e servios praticados pelos clientes em relao aos praticados pelos concorrentes dos clientes; 41,5% - nmero de contratos com clientes; 41,5% - nmero de programas e projetos que incluem os clientes nas iniciativas estratgicas da empresa; e 41,5% - nmero de parcerias e alianas com clientes.

Observa-se que os dois ltimos indicadores utilizados para aferir o sucesso da estratgia junto aos clientes apontam para relaes mais sosticadas em relao aos clientes, porm eles so menos utilizados que o indicador relativo a preos e qualidade.

Observa-se que os indicadores utilizados pelas empresas para avaliar o sucesso das estratgias atuais foram muito variados. Dos indicadores citados, alguns so relacionados ao nmero de parcerias e alianas, aes cooperativas e incluso de sugestes de consumidores na estratgia empresarial. Apesar de no constiturem a maioria dos indicadores citados, considera-se que eles j sinalizam uma preocupao das empresas com os parceiros da cadeia produtiva. Pde-se concluir que as empresas participantes da pesquisa percebem hoje a cadeia produtiva como um u-

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Tabela 2. Orientao estratgica vs. medidor de acompanhamento. Estratgia Global da Empresa, em Ordem de Prioridade
1 Obter diferencial competitivo por meio da melhoria contnua (reduo de custos ou aumento de produtividade). 2 Maximizar a riqueza dos acionistas a longo prazo (gerar valor). 3 Criar/desenvolver cultura de inovao e empreendedorismo. Desenvolver pessoas e competncias (liderana). 4 Antecipar-se s expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.) Aumentar a participao de mercado. 5 Diversicar as fontes de receita da empresa (novos produtos/servios, novos mercados, novos negcios, etc.). 6 Desenvolver e consolidar parcerias/alianas/contratos de longo prazo com fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais. Desenvolver cultura de desenvolvimento sustentvel (suprir necessidades do presente, sem comprometer o futuro). 7 Obter diferencial competitivo por meio do desenvolvimento sustentvel (satisfazer necessidades do presente, sem comprometer o futuro). Desenvolver/gerenciar conhecimento sobre processos, materiais, produtos, servios, tecnologias, mercados, etc. Fonte: resultados da pesquisa.

Importncia
69,6% 56,5% 50,0% 50,0% 45,7% 45,7% 43,5% 39,1% 39,1% 37,0% 37,0%

Uso
72,1% 53,5% 27,9% 37,2% 14,0% 60,5% 32,6% 14,0% 20,9% 20,9% 23,3%

xo de produtos e servios, cujos valores gerados pouco dependem do relacionamento estabelecido entre seus componentes. Entretanto, foi mostrada a inteno destas mesmas empresas para uma mudana de comportamento, podendo a rede se transformar num sistema cuja dinmica e potencial sejam capazes de agregar valor aos seus produtos e servios. Conforme descrito na literatura, este estgio s atingido pelo compartilhamento do conhecimento e de fortes relaes de conana, em que a cooperao mais importante do que a competio, nos moldes das cadeias produtivas do setor automobilstico, pesquisadas por Dyer e Nabeoka (2000).

4. Breve comparao dos resultados da pesquisa com a experincia da Toyota


So feitas, neste item, algumas consideraes sobre os resultados da pesquisa sobre o relacionamento na Cadeia Produtiva no Brasil e o caso Toyota, analisado em profundidade pelos autores Dyer e Nobeoka (2000) e citado na literatura como exemplo de sucesso da sociedade em rede. Para os autores, a indstria automobilstica proporciona casos interessantes para a anlise de aprendizagem interorganizacional, uma vez que ela trabalha em rede. Segundo eles, aproximadamente 70% do valor de um veculo produzido pelos fornecedores de peas e sistemas automobilsticos. Em estudo anterior, Dyer (1996) mostrou que a indstria automobilstica japonesa mais efetiva em trabalhar com redes que a indstria automobilstica americana, tendo como destaque o produtor japo-

ns de automvel Toyota. Os autores decidiram estudar o caso Toyota pelos seguintes motivos: a Toyota amplamente reconhecida como lder no aprendizado e melhoria contnua; ela a empresa japonesa, regularmente, eleita por executivos japoneses como a mais bem gerenciada e a empresa japonesa mais respeitada; a rede Toyota altamente efetiva em compartilhar conhecimento entre as empresas da rede. Com o objetivo de vericar quais eram as rotinas de compartilhamento de conhecimento tcito que eram institucionalizadas na rede Toyota e como a Toyota resolve os dilemas de compartilhamento de conhecimento, os autores entrevistaram os gerentes gerais de compras do Japo e dos EUA. O objetivo destas entrevistas era identicar as unidades ou divises dentro da empresa que interagem com os fornecedores e que esto envolvidas com as atividades de desenvolvimento dos fornecedores. Dyer e Nobeoka (2000) ressaltam que este tipo de organizao difcil de ser atingida e em parte explica a razo pela qual o Sistema Toyota de Produo continua sendo uma fonte de vantagem competitiva. A Toyota elegeu trs processos internos como sendo prioritrios para o compartilhamento do conhecimento. A estratgia foi criar, inicialmente, ligaes tnues e no ameaadoras entre os parceiros e migrar lentamente para relacionamentos slidos e conveis. Os processos priorizados foram: o estmulo associao de fornecedores, a criao de grupos de consultoria e a formao de equipes de aprendizado voluntrio.

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Vasconcelos et al. Estratgia de Relacionamento entre os Membros da Cadeia Produtiva no Brasil: Reexes sobre o Tema

4.1 O estmulo associao de fornecedores


Nos EUA, a Toyota reuniu os seus fornecedores, criando uma associao denominada Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), cujo objetivo era criar um frum de compartilhamento de informaes e conhecimento. Apesar do carter voluntrio da associao, os fornecedores se interessaram em participar, pois identicaram vantagens em ser associado. As reunies propiciavam aos participantes o compartilhamento do conhecimento em reas como: planos de produo, polticas, tendncias do mercado, etc., dentro da rede de fornecedores. A associao se encarregou de vrias atividades como treinamento bsico para engenheiros e tcnicos, visitas s fbricas, divulgao das melhores prticas de produo dentro e fora do setor automobilstico, gesto da qualidade, etc.

Os fornecedores da Toyota so motivados a participar do compartilhamento aberto (para toda a rede) do conhecimento porque rapidamente tomam conscincia de que participar do processo de aprendizagem coletiva amplamente superior a uma tentativa isolada; H um nmero de processos (rotinas) de compartilhamento de conhecimento no nvel da rede que ajuda a criar uma forte identidade para a rede; H o estabelecimento de regras para a rede que impedem que os fornecedores tenham acesso aos conhecimentos da Toyota sem que eles, explicitamente, concordem em abrir seu conhecimento para todos da rede. O descumprimento destas regras leva a sanes comerciais por parte da Toyota; As conexes da rede so apropriadas para a difuso eciente (rpida e fcil) do conhecimento tcito entre todos os elementos da rede; Ao compartilhar seus conhecimentos com seus fornecedores, a Toyota ajudou a melhorar signicativamente o desempenho deles e, em paralelo, o seu desempenho prprio; e A experincia da Toyota sugere que as vantagens competitivas podem ser criadas e sustentadas por meio dos processos ecazes de compartilhamento de conhecimento em uma rede.

4.2 A criao de grupos de consultoria e de soluo de problemas


A Toyota j era conhecida no Japo pelos seus grupos de consultoria e soluo de problemas. Esta idia foi ampliada para os EUA na dcada de 90, com o objetivo de adquirir, armazenar e compartilhar conhecimentos valiosos sobre a produo. Os grupos so geralmente formados por executivos e consultores seniores, alm de outros prossionais jovens, em busca de crescimento rpido. Os participantes destes grupos so obrigados a compartilhar o conhecimento, os resultados de seus projetos com os outros fornecedores. Esta prtica considerada estratgica pela empresa, pois aumenta exponencialmente as possibilidades de um fornecedor conseguir reproduzir com sucesso o know how adquirido por outros fornecedores. Dyer e Nobeoka (2000) ressaltam que, muitas vezes, preciso uma mudana cultural e organizacional nas empresas parceiras, para que bons resultados sejam atingidos.

4.3 A formao de equipes de aprendizado voluntrio


As equipes de aprendizado voluntrio (Jiskuken) so consideradas mecanismos modernos de compartilhamento do conhecimento. Seus membros aprendem em grupo, explorando novas aplicaes e idias que valham a pena para a Toyota e sua rede de fornecedores. Dyer e Nobeoka (2000) chamam a ateno para o fato de que as transferncias de conhecimento tcito pelas equipes de aprendizado voluntrio so ecazes porque implicam no aprendizado dentro do contexto apropriado. Os resultados alcanados podem atingir reduo de custos da ordem de 30%, comprovados pelos participantes da rede.

Uma rpida comparao do caso Toyota com os resultados da pesquisa com 46 empresas brasileiras sinaliza para comportamentos bastante diferenciados. possvel vericar um atraso deste grupo de empresas em relao ao exemplo japons e literatura sobre as caractersticas da sociedade em rede. No se pode deixar de salientar que as relaes na cadeia produtiva variam de acordo com o setor empresarial, nvel de sosticao das tecnologias utilizadas, se as empresas se consideram inovadoras, seguidoras rpidas, seguidoras ou tradicionais (Vasconcelos e Ferreira, 2002). Este comportamento empresarial j foi estudado por outros autores, que tm citado a Empresa Brasileira de Aeronutica Embraer como exemplo brasileiro de empresa de sucesso na gesto da cadeia produtiva de alta sosticao tecnolgica (Terra, 2000). Este exemplo demonstra que os resultados apresentados neste artigo devem ser analisados com cautela e no devem ser generalizados para outras empresas ou setores industriais.

5. Concluses
O presente artigo teve por objetivo discutir a estratgia de relacionamento entre os membros da cadeia produtiva no Brasil, com foco na aprendizagem e no compartilhamento do conhecimento, em contextos marcados pela inovao e pela formao de redes. So pressupostos do

4.4 Principais concluses do caso Toyota


As principais concluses encontradas pelos autores em relao rede Toyota foram:

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artigo que as redes se tornaram importantes variveis estratgicas para as empresas e tm afetado toda a estrutura industrial e a forma de competio. Para dar suporte discusso sobre o tema, foram apresentados os conceitos centrais disponveis na literatura, como a importncia do uxo de conhecimentos, do aprendizado e da inovao na sociedade em rede, e os impactos destes conceitos no pensamento e na formulao estratgica. Observa-se, hoje, que parte signicativa do valor dos produtos das empresas produzida nestas redes e no mais isoladamente por uma nica empresa, como mostrado no caso Toyota. Foram apresentados os resultados de uma pesquisa sobre cadeias produtivas no Brasil em que foram analisados os relacionamentos das empresas com fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores nais. A principal funo da anlise foi a de levantar pontos para reexo sobre o comportamento destas empresas. Pde-se concluir que as empresas analisadas percebem hoje a cadeia produtiva como uxos de produtos e servios, cujos valores gerados pouco dependem do relacionamento estabelecido entre seus componentes. Um exemplo deste relacionamento est no tipo de resposta obtida, isto , quando questionados sobre as relaes atuais da empresa com os principais fornecedores, a amostra concentrou-se na alternativa: Obter os melhores preos, qualidade e condies de fornecimento. Entretanto, foi mostrada a inteno destas mesmas empresas para uma mudana de comportamento, vindo no futuro a desenvolver aes cooperativas com fornecedores e distribuidores, melhorando a cadeia produtiva e produzindo mais valor em conjunto. Exemplo: com relao estratgia futura de relacionamento com os fornecedores, a maioria dos respondentes selecionou a alternativa abaixo, que sinaliza a inteno de se adotar uma estratgia mais sosticada, no futuro. Desenvolver aes cooperativas com fornecedores, visando melhoria geral da cadeia produtiva, por meio de treinamentos conjuntos, obteno de certicao de qualidade, assistncia tcnica, desenvolvi-

mento conjunto de produtos e investimentos em ativos compartilhados. Esta postura reete que, embora a estratgia atual adotada pelas empresas no se encontre em consonncia com a teoria descrita neste artigo, a qual sinaliza que na sociedade do conhecimento as empresas deveriam buscar relacionamentos em rede, j existe a percepo da importncia deste tipo de relacionamento. Foi vericado que as empresas encontram-se compelidas a caminhar para este estgio. Assim, a rede poder se transformar num sistema cuja dinmica e potencial sejam capazes de agregar valor aos seus produtos e servios, pelo compartilhamento do conhecimento e de fortes relaes de conana, em que a cooperao mais importante do que a competio, seguindo o modelo de cadeias produtivas do setor automobilstico (Dyer e Nobeoka, 2000). O exemplo da rede liderada pela Toyota mostra que quanto mais cooperativo o relacionamento entre os elementos que compem a cadeia produtiva maior o compartilhamento do conhecimento, o que contribui para a competitividade da empresa. A idia, marcadamente presente ao longo do artigo, de que a criao, compartilhamento e apropriao de valor implicam que toda empresa deve ser considerada no contexto da sua cadeia produtiva. Conforme os vrios autores citados, a gerao compartilhada de conhecimento vem adquirindo grande importncia, sendo includa na estratgia da organizao e na busca do fortalecimento do conhecimento coletivo. Entre os pontos de reexo que este artigo prope, ressalta-se o desao, para a comunidade empresarial e acadmica, de difundir a conscincia no Brasil de que participar do processo de aprendizagem coletiva amplamente superior a uma tentativa isolada. Questiona-se se o pas est preparado para competir numa economia em que a estratgia est focada na importncia dada ao compartilhamento do conhecimento, na aprendizagem, na inovao e nas relaes de conana necessrias sociedade em rede, que substitui antigos comportamentos em que as empresas competiam unicamente por lucros, umas contra as outras, em um mercado impessoal.

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STRATeGY OF ReLATIONS AMONG THe MeMBeRS OF THe PRODUCTIVe CHAIN IN BRAZIL: ReFLeCTIONS ON THe THeMe
Abstract
The growing number of alliances among organizations has led to the formation of real networks, forming the socalled Network Society. It is evident, today, that most of the value of these companies products is produced within these networks rather than by a single company. This article discusses knowledge sharing in contexts marked by innovation and by the creation of networks, and presents a survey on productive chains in Brazil involving 46 companies. In this context, we analyze these companies relations with suppliers, distributors, customers and consumers. Our ndings are compared with the successful case of a productive chain of the automotive sector, indicating that most companies still have a long way to go in terms of improvements in order to enter into the framework of the Network Society.
Keywords: strategy, knowledge society, network society, supply chain, learning.