General Minicaso1

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Los retos de Time Warner1
TITULAR
En enero de 2003, AOL Time Warner Inc. anunci que publicara una prdida de 98.700 millones de dlares para el ao que termin el 31 de diciembre de 2002, la mayor prdida de una empresa en la historia estadounidense. Aunque los ejecutivos de la empresa describieron la prdida como resultado de variaciones en la contabilidad, ms que de problemas de sus operaciones actuales, es evidente que el conglomerado meditico tena importantes retos ante s. La cotizacin de sus acciones cerr el mes de enero en 11,66 dlares, desde los 71 dlares de enero de 2000, cuando anunci su fusin con America Online (AOL).
He preparado este caso con Kyle Anderson y Dong Chen para utilizarlo como herramienta didctica ms que para ilustrar la resolucin eficaz o ineficaz de los difciles retos directivos de Time Warner Inc. La informacin incluida en el caso se basa en informacin pblica que se ha recopilado de diversas fuentes de la industria. Los memorandos incluidos al final del caso (as como los que se incluyen en el CD de aprendizaje) han sido redactados por los autores para utilizarse nicamente como herramienta didctica; no representan memorandos reales de la empresa. Cualquier relacin entre estos memorandos y los memorandos enviados por el personal de Time Warner o de cualquier otra empresa es pura coincidencia.
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Antecedentes
Time Warner Inc. se cre en 1990 con la fusin de la editorial de la revista Time, Inc. y Warner Communications, dedicada fundamentalmente a la produccin de pelculas y programas de televisin. Para reducir su deuda, Time Warner vendi el 25 por ciento de Time Warner Entertainment (que inclua HBO, Warner BROS, y parte de Time Warner Cable) a Media One Group. En 1996, Time Warner adquiri Turner Broadcasting Systems, ampliando su red de programacin por cable significativamente. Al final de 1999, Time Warner tena unos ingresos superiores a 27.000 millones de dlares y unos ingresos netos de casi 2.000 millones. En enero del 2000, AOL y Time Warner anunciaron su intencin de fusionarse, la fusin se culmin un ao ms tarde. La fusin era la ms importante de la historia empresarial estadounidense, siendo el valor anterior al anuncio de la fusin de AOL de 163.000 millones de dlares, y el de Time Warner de 100.000 millones de dlares. Sin embargo, cuando se culmin la fusin, el valor de la empresa combinada haba cado hasta 165.000 millones de dlares. Ambas empresas esperaban que la combinacin de los contenidos de Time Warner y de la base en Internet de AOL ofrecera mayores oportunidades de crecimiento para la empresa fusionada. Se ofrecieron muchas ideas de cmo ambas empresas podran combinar sus operaciones mediticas y en Internet para aumentar el valor de la entidad combinada. En 2003, AOL Time Warner haba tenido pocos xitos en la fusin de los productos. La cooperacin entre las divisiones de ambas empresas era inexistente, y se perdieron oportunidades de publicidad debido a los conflictos internos. La cada del valor de las acciones tecnolgicas y la dbil economa obligaron a AOL Time Warner a asumir una prdida de 98.700 millones de dlares en 2002, debido fundamentalmente a la cada del valor de AOL. Gerald Levin, Presidente y Consejero Delegado de Time Warner antes de la fusin, dimiti como Consejero Delegado de AOL Time Warner en 2002. Steve Case, anterior Presidente y Consejero Delegado de AOL, dimiti como Presidente de AOL Time Warner a principios de 2003. Richard Parsons fue promocionado, de Director de Operaciones de Time Warner, al cargo de Consejero Delegado de la empresa. Parsons, que tambin haba sido nombrado Presidente del Consejo cuando dimiti Case, promocion a varios altos ejecutivos de Time Warner y acept la dimisin de algunos altos ejecutivos de AOL. Varios comentaristas y numerosos inversores de Time Warner consideraron que la fusin con AOL era un error, algunos incluso la denominaron la peor transaccin de la historia. Muchos crean que AOL haba engaado a Time Warner antes de la fusin sobre sus previsiones de publicidad online, y haba sobrestimado sus ingresos. En 2003, la Securities & Exchange Commission anunci una investigacin sobre las acusaciones de que AOL haba utilizado mtodos agresivos e ilegales para calcular sus ingresos antes de la fusin. A principios de 2003, la perspectiva de volver a dividir AOL y Time Warner, deshaciendo la mayor fusin de la historia estadounidense, era una posibilidad real. Sin embargo, Parsons opt por no deshacerse de AOL y se centr, por el contrario, en reducir la deuda de la empresa y en integrar las actividades. La empresa anunci acuerdos para vender sus operaciones de grabaciones musicales y de publicaciones, Warner Music Group, por 2.600 millones de dlares, y su negocio de produccin y distribucin de CDs y DVDs, Warner Manufacturing, por 1.050 millones de
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Economa de empresa y estrategia empresarial
dlares. Tambin alcanz acuerdos para vender las operaciones de Time Life, un negocio de marketing directo con unas prdidas de explotacin netas en 2003 de 82 millones de dlares, y sus equipos de deportes de invierno Turner (el Atlanta Trashers de la NHL, y el Atlanta Hawks de la NBA) con unas prdidas de explotacin de 37 millones de dlares. En septiembre de 2003, la empresa suprimi el nombre de AOL y reinici sus actividades con el nombre de Time Warner, Inc. Aunque 2003 permiti la mejora de las actividades y un regreso a la rentabilidad (vanse los Cuadros 1a y 1b del Apndice), los ejecutivos de Time Warner siguen teniendo que superar numerosos retos para dirigir la mayor empresa meditica del mundo. America Online sigue viendo cmo disminuyen sus ingresos, Time Warner Cable tiene unos mercados saturados y una creciente competencia, y la industria editorial est dbil debido al bajo nivel de contratacin de publicidad. El nico punto de esperanza proviene de las pelculas y las redes de programacin por cable.
Visin general de la industria y de las actividades de Time Warner

Tras la fusin con AOL, Time Warner Inc., es la mayor empresa meditica del mundo, con unos ingresos superiores a 38.000 millones de dlares. Sin embargo, Disney, Viacom, News Corp. y Sony son todas enormes competidoras en los medios, con diversos activos en los sectores de la televisin, la editorial, la msica, Internet y las pelculas. (Vase el Cuadro 2 para una visin general de los principales competidores en la industria meditica). En 2004, General Electric acord la fusin de NBC con Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi, para crear NBC Universal. La nueva entidad pertenece al 80 por ciento a General Electric y al 20 por ciento a Vivendi. En la actualidad se especula con la posibilidad de que Sony intente adquirir MGM. Se espera que prosiga la consolidacin de los medios debido a la reciente revisin de las restricciones de propiedad de los medios que ha realizado la Federal Communications Commission (FCC). En 2003, la FCC relaj varias normativas que restringan el nmero de medios que poda poseer una empresa en cualquier mercado local y aument la audiencia nacional a la que poda llegar una nica empresa. La normativa sobre propiedad de los medios est diseada para impedir que una sola empresa controle demasiados medios; constituye un esfuerzo para garantizar cierto grado de diversidad en los medios. Los defensores de normativas ms estrictas sobre los medios temen que una mayor concentracin provoque una mayor homogeneidad en el contenido que ofrecen los medios, lo que no beneficiar a los consumidores. Los que estn a favor de flexibilizar estas lneas directrices afirman que el rpido ritmo de cambio tecnolgico hace imposible que una nica empresa pueda controlar el flujo de informacin a los consumidores. La situacin de los cambios de la normativa ha sido sometida a una gran incertidumbre ya que el Congreso est analizando la posibilidad de aprobar leyes que afectaran a las reglas de propiedad de los medios de comunicacin. Las actividades de Time Warner Inc. incluyen cinco reas principales: AOL, pelculas, editoriales, redes de programacin y sistemas de cable. La Figura 15-1 ofrece una imagen fija de cmo contribuan estas reas de negocio a los ingresos netos y a las ventas de Time Warner, Inc. en 2003. A continuacin, se analizan estas actividades con ms detenimiento.
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Los retos de Time Warner FIGURA 15-1
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Contribuciones por rea de negocio a los ingresos netos y ventas totales de Time Warner, 2003
11% 21% 20% 27% % Ingresos netos 11% 13% 31% 20% 26% 19% % Ventas
AOL Pliculas y TV Editorial Redes de programacin Sistemas de cable
Fuente: Hoover Online, informes de la empresa, y elaboracin propia.
America Online
Creada en 1989, America Online (AOL) fue una de las primeras empresas de Estados Unidos que ofreca servicios de Internet a los particulares. AOL no slo ofreca una conexin a Internet, sino tambin importantes contenidos en Internet. A principios y mediados de la dcada de 1990, la world wide web era una industria naciente y era difcil de encontrar gran parte de los contenidos de Internet o no eran fiables. Los contenidos exclusivos de AOL ofrecan un gran valor a los nuevos usuarios que no estaban familiarizados con la nueva tecnologa de Internet. AOL se convirti en la va legal de los servicios de marketing de Internet en masa, distribuyendo millones de discos con su programa y ofreciendo minutos gratuitos de acceso a los nuevos usuarios. A finales de 1995, AOL tena casi 5 millones de suscriptores y haba puesto en marcha AOL Europe en asociacin con Bertelsmann AG, un conglomerado meditico alemn. En 1996 AOL empez a cobrar una tarifa fija por su servicio, lo que elev la popularidad en gran medida, pero tambin provoc seales de lnea ocupada y atascos de conexin. Ese mismo ao, AOL cre la filial AOL Canad y, mediante una joint venture, se expandi hasta Japn. El rpido crecimiento de los suscriptores se mantuvo a finales de la dcada de 1990, y AOL tena ms de 20 millones de suscriptores al final del ao 2000. En 2003 parece que el nmero de suscriptores de AOL haba alcanzado su mximo; de hecho, se redujo de 24,7 millones a 24,3 millones durante el cuarto trimestre. CONDICIONES DEL MERCADO Los hogares estadounidenses tienen varias opciones para obtener servicios de acceso a Internet. Pueden utilizar un servicio tradicional de marcado de toda una serie de proveedores, incluyendo AOL. Alternativamente, pueden contratar una conexin de banda ancha, que normalmente se provee a travs de una empresa de cable con un modem de cable, o mediante una conexin DSL a travs de su empresa telefnica. Aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidenses utiliz una conexin de marcado a Internet, mientras que el 37 por ciento restante tiene una conexin de banda ancha.
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El mercado de los proveedores de servicios de Internet (ISP) ha disfrutado de un increble crecimiento durante su breve historia de una dcada. Las empresas estadounidenses como AOL, Prodigy y CompuServe fueron las primeras grandes proveedoras. El cuadro 3 del Apndice muestra datos sobre suscripciones de los mayores ISPs tradicionales. Debido a varios factores, AOL est padeciendo ahora una cada del nmero de suscriptores. Primero, el crecimiento de Internet y el nmero de servicios gratuitos disponibles han reducido el valor del contenido exclusivo de AOL. Segundo, los ISPs con descuento, como las marcas de United Online y Earthlink, han competido con xito con AOL en el sector de las conexiones va lnea telefnica reduciendo las tarifas mensuales y ofreciendo menos contenido. Los consumidores tambin se estn pasando a las conexiones de banda ancha para aumentar la velocidad a la que pueden acceder y descargar informacin de Internet. A medida que ms consumidores se pasan a la banda ancha, los encargados del desarrollo de los sitios web y los proveedores de contenidos han aumentado la cantidad de grficos y contenidos diseados para los usuarios con banda ancha. En 2003, 3,5 millones de hogares estadounidenses estaban conectados a Internet mediante un servicio de banda ancha. Los ingresos de AOL se derivan de los servicios de suscripciones y de la publicidad. Los suscriptores pueden elegir diversos sistemas, pero el ms popular incluye acceso a travs de la lnea telefnica con un nmero ilimitado de minutos por 23,5 dlares al mes. Los ingresos de la publicidad provienen, tanto de los anuncios que se muestran en la pantalla, como de las comisiones que tienen que pagar las empresas para que los usuarios sean dirigidos a sus sitios web. Los ingresos por publicidad de AOL disminuyeron un 40 por ciento entre 2002 y 2003. Debido a la debilidad de las condiciones econmicas, muchas grandes empresas redujeron sus presupuestos de publicidad general, especialmente la publicidad online. Adems, muchas empresas de Internet que anteriormente haban ofrecido importantes ingresos por publicidad y por visitas para AOL redujeron la publicidad o desaparecieron por completo. Para combatir el declive del nmero de suscriptores, AOL ha estado trabajando para ofrecer varios productos nuevos, incluyendo el sistema bring your own access (BOYA), que permite a los usuarios conectarse a Internet con otros medios y despus utilizar los contenidos y servicios de AOL. Este plan ofrece normalmente tarifas ms bajas porque los consumidores tienen que pagar por separado su propia conexin a Internet. Sin embargo, AOL ha intentado aumentar su valor para los usuarios de banda ancha aumentando su contenido de banda ancha (por ejemplo, msica y vdeos). No est claro cuntos consumidores estn dispuestos a pagar por separado la conexin a Internet y suscribirse a los contenidos de AOL. OPERACIONES DE AOL Adems de su servicio online con su propia marca, las operaciones de AOL incluyen CompuServe, Netscape, Moviefone, Mapquest y AOL Instant Messenger. CompuServe, adquirida por AOL en 1998, ofrece un producto descontado de ISP mediante su propia marca y a travs del Wal-Mart Connect Internet Service. Netscape ofrece una diversidad de productos, incluyendo servicios de bsqueda, correo electrnico en la Red, y oportunidades de comercio electrnico. AOL adquiri Netscape en 1999 por aproximadamente 10.000 millones de dlares. El software
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de Netscape fue en su momento la herramienta dominante en el mercado de software de navegadores de Internet, pero el programa Internet Explorer de Microsoft se ha quedado con el mercado. En 2002, Netscape era utilizado por menos del 4 por ciento de los usuarios de Internet. En enero de 2002, Netscape interpuso una demanda contra Microsoft por violacin de la legislacin antitrust despus de la sentencia de un tribunal federal que afirmaba que Microsoft haba realizado prcticas anticompetitivas. La demanda se resolvi mediante un acuerdo en mayo de 2003 cuando Microsoft acept pagar a AOL 750 millones de dlares y permitir que AOL utilizara al navegador Internet Explorer en AOL sin tener que pagar durante siete aos. AOL cre su popular servicio de mensajera instantnea AOL Instant Messenger (AIM) en 1996. Los servicios de mensajera instantnea permiten que los usuarios enven breves mensajes instantneos a otros usuarios, facilitando una conversacin online por correo electrnico. Inicialmente, la utilizacin del sistema AIM estaba restringida a los suscriptores de AOL pero, al final, la competencia de otros servicios, primero de ICQ y finalmente de otros como Yahoo! y Microsoft, oblig a AOL a permitir que cualquier usuario de Internet pudiera utilizar su servicio de mensajera sin pagar. En 1999, Microsoft intent que su servicio de mensajera MSN fuera compatible con el sistema AIM, pero AOL bloque a Microsoft cambiando la configuracin de sus servidores. AOL cit motivos de seguridad para bloquear el sistema, aunque Microsoft afirm que AOL estaba intentado impedir que los consumidores del sistema de mensajera de Microsoft pudieran comunicarse con los usuarios del sistema AIM. El desacuerdo se resolvi en 2003 como parte del acuerdo relativo a Netscape, y ambas empresas acordaron hacer compatibles ambos sistemas. AOL EUROPE AOL Europe se cre en 1996 en asociacin con Bertelsmann, AG, que obtuvo el 49,5 por ciento de la propiedad de la entidad. El crecimiento en Europa fue mucho ms lento que en Estados Unidos. Las diferencias culturales e idiomticas en Europa hacan ms difcil que AOL pudiera crear contenidos que tuvieran un atractivo general. Adems, AOL experiment dificultades para lograr el acceso porque los consumidores europeos tenan que pagar normalmente a su empresa telefnica por cada minuto de conexin online, adems de tener que pagar a AOL. Estos mayores costes dieron lugar a un menor porcentaje de hogares con acceso a Internet en Europa que en Estados Unidos. Las empresas de telecomunicaciones nacionales que compiten con AOL, como Deutsche Telekom, France Telecom, Telefnica de Espaa, y Telecom Italia, estn ofreciendo ahora servicios combinados de telfono y acceso a Internet y han logrado una ventaja sobre AOL. En 2001, AOL Europe tuvo unas prdidas de 600 millones de dlares en ingresos y 2,5 millones de suscriptores. Para empeorar an ms las cosas, se vio obligada a comprar Bertelsmann por 6.750 millones de dlares, un precio significativamente elevado, debido a problemas antitrust entre los grupos editoriales y musicales de Time Warner y Bertelsmann. En Time Warner haba un importante debate sobre si AOL Europe era una entidad viable. Sin embargo, tras la adquisicin de Bertelsmann, AOL Europe ha logrado significativas ganancias. El nmero de suscriptores ha aumentado hasta 6,4 millones, con unos ingresos anuales de 1.500 millones de dlares (en parte debido al tipo de cambio favorable). Estas ganancias derivaron de varios movimientos estratgicos. Primero, AOL Europe presion polticamente para que se aprobaran leyes de acceso
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abierto y garantas de paridades de precios de los servicios de banda ancha en Gran Bretaa, Francia y Alemania. Estas garantas han mejorado la capacidad de la empresa para competir con las empresas de telecomunicaciones nacionales europeas. Segundo, AOL Europe alcanz un acuerdo con el grupo Dixons (el minorista de PCs ms grande de Gran Bretaa) para ser el socio de marketing exclusivo de la empresa. Finalmente, AOL Europe se ha esforzado mucho para particularizar sus contenidos a las costumbres e idiomas de los pases y regiones de la Unin Europea.
Pelculas y televisin
A principios de la dcada de 1900, los cuatro hermanos Warner, Jack, Abe, Harry y Sam, crearon una empresa que termin convirtindose en Warner Bros. Entertainment. Empezaron con un cine a principios de la dcada de 1900 en New Castle, Pennsylvania, y rpidamente se extendieron a la produccin y distribucin de pelculas. Su empresa, llamada Warner Bros. Studio, tuvo primero su sede en Nueva York y despus se traslad a Burbank, California. Warner Bros. fue la productora de la primera pelcula con sonido, El Cantante de Jazz, en 1927. Prosigui con una serie de grandes xitos en las dcadas de 1930 y 1940, incluyendo Casablanca (1942). Como otros grandes estudios de cine de la poca, la empresa tambin tena importantes activos en las cadenas de cines. El decreto Paramount Decree de 1948 ilegaliz que los estudios de cine tuvieran sus propios cines, lo que termin provocando la cada de Warner Bros. En 1966 la empresa fue vendida a Seven Arts Productions y fue renombrada Warner BrothersSeven Arts, que poco despus fue adquirida por el empresario Steven Ross y se convirti en Warner Communications. El negocio de la produccin de pelculas se recuper y la empresa produjo grandes xitos como Superman (1978) y El Color Prpura (1985), ganadora de los scar. En 1990, Warner Communication se fusion con Time Inc. y se convirti en parte de Time Warner Inc. Los negocios de produccin y distribucin de pelculas se llevaron desde Time Warner Entertainment, una asociacin limitada entre Time Warner y AT&T (cuya participacin fue adquirida posteriormente por Comcast). Desde principios de la dcada de 1990 hasta la reestructuracin de la empresa en 2003, la empresa produjo algunas de las pelculas de ms xito de la industria. Entre stas cabe destacar El Fugitivo (1993), Twister (1996) y las pelculas de Batman (1989-97). En marzo de 2003 Time Warner culmin su reestructuracin. Con la nueva estructura, Time Warner obtuvo la propiedad total del negocio de contenidos de Time Warner Entertainment, incluyendo la produccin y distribucin de pelculas. En la actualidad, esta parte del negocio depende de Warner Bros. Entertainment Inc. PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE PELCULAS La produccin y distribucin de pelculas son los principales negocios de Time Warner y se realizaba fundamentalmente a travs de Warner Bros. Entertainment, Inc., una filial de propiedad exclusiva de la empresa. New Line Cinema Corporation es el otro brazo productor y distribuidor de pelculas de Time Warner, y pertenece totalmente a la empresa a travs de Turner Broadcasting System (TBS). En la actualidad, Warner Bros. Entertainment, Inc., es uno de los principales distribuidores de pelculas del mundo. Cada ao saca al mercado unas 20 pelculas, algunas financiadas por Warner Bros. Entertainment, otras producidas y financiadas
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1800 1600 1400 Espectadores (millones) 1200
Espectadores e ingresos de los cines estadounidenses, 1983-2003

10.000$ 9.000$ 8.000$ 7.000$ 6.000$ Ingresos (millones)
1000 5.000$ 800 Espectadores 600 Ingresos 400 200 0 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 4.000$ 3.000$ 2.000$ 1.000$ 0$
Fuente: Motion Picture Association (2003) y elaboracin propia.
por terceros. Entre los grandes xitos de taquilla se incluye la triloga Matrix (19992003), la serie de pelculas de Harry Potter (2001-04), Scooby Doo (2002) y El ltimo samurai (2003). New Line Cinema Corporation es un productor y distribuidor lder independiente de pelculas. Sus actividades se realizan a travs de dos divisiones: New Line Cinema y Fine Line Features. New Line Cinema distribuy la triloga de gran xito El seor de los anillos (2001-03), Sobre Schmidt (2002), galardonada con los premios de la Academia, y xitos de taquilla como Rush Hour 2 (2002) y Elf (2003). Fine Line Features se especializa en la produccin y distribucin de pelculas artsticas. Ha producido pelculas ganadoras de los scar como Shine (1996) y Dancer In the Dark (2000).
La industria cinematogrfica
En 2003, los ingresos de los cines nacionales en Estados Unidos alcanzaron 9.450 millones de dlares. Como se muestra en la Figura 15-2, los ingresos de taquilla de los cines estadounidenses han crecido continuamente durante los ltimos 20 aos. Adems de los ingresos de taquilla, las pelculas tambin generan ingresos de las ventas posteriores de vdeos y DVDs, licencias de televisin, de otro tipo de medios y por merchandising. De media, estas fuentes representan ms del 50 por ciento de los ingresos totales de una pelcula. La mayora de los ingresos de los cines en Estados Unidos proviene de las pelculas de los siete grandes estudios, conocidos colectivamente como los Estudios de Hollywood. Estas empresas pertenecen a la Motion Picture Association of America (MPAA) e incluyen Buena Vista Pictures Distribution (The Walt Disney Company), Sony Picture Entertainment Inc., Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.
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(MGM), Paramount Pictures Corporation, Twentieth Century Fox Film Corporation, Universal City Studios LLP, y Warner BROS. Entertainment Inc. Estas siete empresas dominan la produccin y distribucin de las grandes pelculas. De las 459 nuevas pelculas inauguradas en 2003, los grandes estudios distribuyeron 194 pelculas. Los ingresos medios de taquilla de una pelcula producida por uno de los grandes estudios ascendan a 41,6 millones de dlares, comparados con los 8,21 millones de dlares de las pelculas distribuidas por los estudios ms pequeos. De las 20 pelculas que ms ingresos de taquilla generaron en 2003, 16 fueron distribuidas por los grandes estudios (vase el Cuadro 4). Los estudios cinematogrficos actan como distribuidores de las pelculas. Al ofrecer servicios de financiacin, distribucin y marketing, son los que definen en gran medida las estrategias sobre las pelculas, como el tipo de pelcula que se va a producir, su presupuesto y el momento de su estreno. El estudio cinematogrfico puede producir la pelcula u ofrecer financiacin a productores independientes. En ambos casos, el estudio tiene un elevado grado de control en la produccin. A veces, el estudio puede comprar pelculas producidas por terceros. Los estudios no slo distribuyen las pelculas a los cines, sino que suelen quedarse con los derechos de otras formas de distribucin de las pelculas. Asumen la responsabilidad de negociar los contratos con las salas de cine, realizar las campaas de marketing y distribuir las pelculas en DVD y otros tipos de medios. Los distribuidores independientes tambin participan en este mercado. Aunque los estudios independientes distribuyen conjuntamente ms pelculas cada ao que los principales estudios, individualmente suelen estrenar menos pelculas al ao y las pelculas que estrenan suelen ser pelculas de bajos presupuestos dirigidas a mercados nicho. Sin embargo, unos pocos estudios independientes han adquirido un tamao considerable. Entre stos hay que incluir New Line Cinema, Miramax y Dreamworks. Sin embargo, como se ha sealado anteriormente, algunos de estos estudios independientes estn, de hecho, relacionados con los principales distribuidores. Por ejemplo, New Line Cinema y Fine Line Features son filiales de propiedad exclusiva de Time Warner; Miramax es propiedad de Walt Disney. En 2003, las siete grandes distribuidoras acapararon aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos de taquilla. Disney tena la mayor parte (17 por ciento) seguida de Sony y Warner Bros. (13 por ciento cada una), Universal (12 por ciento), Twentieth Century Fox (9 por ciento), Paramount (7 por ciento) y MGM (4 por ciento). Las principales independientes son New Line Cinema (con una cuota del 10 por ciento de todo el mercado) Miramax (4 por ciento) y DreamWorks (3 por ciento). Como se muestra en la Figura 15-3, cuando se tiene en cuenta el hecho de que dos de estas tres independientes son filiales de Time Warner y Disney, Time Warner tena la mayor cuota de mercado en 2003, (23 por ciento) seguida de cerca por Disney (21 por ciento).
Competencia
A diferencia de muchas industrias en las que las empresas compiten mediante precios, las empresas de la industria cinematogrfica compiten fundamentalmente mejorando la calidad del producto. Los estudios pagan cantidades cada vez mayores para obtener los servicios de grandes guionistas, directores y actores. Tambin incurren en mayores costes para crear escenarios ms esplndidos y efectos especiales ms realistas. Durante los 15 aos transcurridos entre 1988 y 2002, el coste de produccin medio de una pelcula en Estados Unidos creci ms de un 312 por ciento, signifi-
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Los retos de Time Warner FIGURA 15-3 Cuotas de mercado basadas en los ingresos brutos de taquilla de 2003 de las empresas y sus filiales
Otros 10% MGM 4% Paramount 7%
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Disney 21%
20th Century Fox 10%
Sony 13%
Universal 12% Time Warner 23%
Fuente: Informes anuales, Motion Picture Association (K2003), Box Office Mojo, y elaboracin propia.
cativamente ms que el 262 por ciento de crecimiento de los ingresos medios de taquilla. El Cuadro 5 ofrece datos histricos ms detallados sobre los costes e ingresos medios de las nuevas pelculas. La demanda de pelculas en los cines vara drsticamente a lo largo de un ao y tiende a seguir patrones estacionales. En Estados Unidos, la demanda de pelculas es mayor durante el verano y las Navidades. La temporada de verano empieza aproximadamente el Memorial Day y termina sobre el Labor Day, alcanzando un mximo en torno al 4 de julio. La temporada navidea es ms corta, empezando en torno al da de Accin de Gracias y terminando a principios de enero. La demanda en los cines tambin vara durante el ciclo de vida de una pelcula. Por ejemplo, para las 20 pelculas de mayor taquilla de 2003, los ingresos medios de taquilla del primer fin de semana representaron aproximadamente el 30 por ciento de los ingresos totales de taquilla. El porcentaje es an mayor para las pelculas de menos xito. La estacionalidad de la demanda, junto con el hecho de que gran parte de los ingresos se obtienen al principio del ciclo de vida de una pelcula, hacen que la fecha del estreno sea especialmente importante. Los agentes de este mercado actan a veces de forma estratgica para evitar estrenar una pelcula con una temtica parecida al mismo tiempo. Esto se consigue fundamentalmente anunciando pblicamente los planes de produccin en revistas especializadas y otros canales antes de que se estrene la pelcula. Sin embargo, la coordinacin y el compromiso no suelen ser perfectos; inevitablemente, se produce una colisin entre las fechas de estreno de pelculas dirigidas a segmentos parecidos del mercado. PROGRAMACIN DE TELEVISIN Time Warner tambin es un proveedor lder de programacin de televisin. Esta parte del negocio se lleva a travs de Warner Bros. Television, que ha producido algunas
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de las series de televisin ms populares de la historia estadounidense. Entre stas se incluyen la ganadora de los Premios Emma Friends y la serie The West Wing. DISTRIBUCIN DE VDEOS Time Warner distribuye pelculas, series de televisin, acontecimientos deportivos y otros materiales de entretenimiento en vdeo y DVD. La programacin puede ser producida, o adquirida de alguna otra manera, por las diversas filiales receptoras de contenidos de Time Warner, como Warner Bros. Pictures, Warner Bros. Television, HBO o New Line Cinema. O pueden ser producidos por otros productores de contenidos, como la BBC, PBS o National Geographic. En 2003, los ingresos totales de Time Warner provenientes de las ventas de vdeos (incluyendo pelculas y series de televisin) alcanzaron los 425 millones de dlares en todo el mundo. El negocio de distribucin de vdeos de Time Warner se hace fundamentalmente a travs de Warner Home Video. Warner Home Video ha publicado casi 2.000 ttulos en DVD, incluyendo la serie de grandes ventas de Harry Potter. Las ventas de Harry Potter y la Piedra Filosofal y Harry Potter y la Cmara Secreta han superado los 40 millones de copias en todo el mundo.
Negocio editorial
Time, Inc., la filial editorial de Time Warner, tiene aproximadamente 135 revistas, incluyendo Time, People, Sports Illustrated, Money, Fortune y Entertainment Weekly. Adems, Warner Books y Little, Brown and Company ofrecen una amplia gama de libros publicados, incluyendo 50 ttulos incluidos en la lista de mximas ventas del New York Times en 2003. Time, Inc., gener unos ingresos de 5.500 millones de dlares, y unos ingresos netos de 664 millones de dlares en 2003. PUBLICACIN DE REVISTAS Aunque Time, Inc., publica un gran nmero de revistas, 4 ttulos (People, Time, Sports Illustrated y Fortune) representan aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos por publicidad de Time, Inc. En conjunto, las ventas de revistas de Time, Inc., representan casi el 25 por ciento de los ingresos de la industria, convirtindola en la lder por cuota de mercado en Estados Unidos. Hay varias editoriales con revistas generales que compiten con Time, Inc. Advance Publications posee Conde Nast Publications (17 revistas entre las que se incluyen Vogue, Wired y The New Yorker), Fairchild Publications (Details), y Golf Digest Companies. Hearst Magazines publica 19 ttulos, incluyendo Good Housekeeping, Cosmopolitan, Esquire y Popular Mechanics. El declive econmico a principios de la dcada de 2000 afect negativamente a los ingresos publicitarios de la industria y, en menor medida, redujo la tirada de la mayora de las revistas en Estados Unidos. Adems, las grandes editoriales se han visto afectadas por una serie de tendencias recientes. Los consumidores tienen una mayor eleccin para obtener noticias e informacin, incluyendo una gran cantidad de contenidos gratuitos en Internet y en la televisin. Esta mayor competencia contribuy a un declive del 6,5 por ciento de las ventas de las revistas en 2003. En la actualidad, se venden aproximadamente 4.000 revistas distintas en los quioscos de Estados Unidos, incluyendo ms de 900 nuevas revistas en tan slo 2003. Dado este gran
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nmero de revistas, es muy difcil conseguir espacio en las estanteras de los quioscos para una nueva revista o una revista dirigida a un mercado nicho. Las demandas civiles de grupos de consumidores, as como las acciones legales de los fiscales de diversos Estados sobre prcticas de marketing ilegales y engaosas, han daado la capacidad de la industria de obtener suscriptores con los medios tradicionales de promociones editoriales que permitan generar entre el 25 y el 50 por ciento de las suscripciones a las nuevas revistas. Adems, la legislacin de prohibicin de llamadas de promocin limita la capacidad de vender suscripciones recurriendo al telemarketing. Hasta ahora, la industria editorial no ha encontrado una manera de sustituir estos mecanismos para lograr nuevos suscriptores. Algunos agentes de la industria de las revistas se muestran preocupados porque los canales de cable como Home & Garden Television (HGTV) pueden terminar convirtindose en la principal fuente de informacin de los consumidores que, de lo contrario, se hubieran suscrito a diversas revistas de jardinera y cuidado del hogar. De la misma manera, los mltiples canales de cable dedicados a los deportes, las noticias y el entretenimiento pueden terminar teniendo un efecto duradero sobre las tiradas de revistas como Time, Sports Illustrated y Entertainment Weekly. Durante los ltimos aos se ha estado reduciendo el espacio reservado en los comercios para las revistas. Los supermercados utilizan el espacio que antao estaba reservado para las revistas para crear ms cajas para pagar y para experimentar con distintos artculos cerca de las cajas (por ejemplo, pollos asados). Aunque la mayora de las revistas depende ms de las suscripciones que de las ventas en los quioscos, los mrgenes de las ventas en los quioscos son significativamente mayores debido a la naturaleza impulsiva de las decisiones de compra de los consumidores. Adems de un menor nmero de lectores, la industria editorial se ha visto perjudicada por las acusaciones de que las cifras de la tirada no son precisas. En otoo de 2003, una disputa legal entre una pequea editorial, Gruner + Jahr, y la directora de una de sus revistas, Rosie ODonnell, dio lugar a acusaciones de que las editoriales suelen exagerar su tirada. La oficina de auditoras de las tiradas est analizando estas acusaciones en la actualidad, y los anunciantes estn exigiendo cada vez ms informacin a los editores sobre la tirada y las ventas de cada nmero de una revista. A pesar de estas malas noticias, algunas cuestiones permiten ser optimistas. Los ejecutivos de la publicidad han expresado su preocupacin sobre la productividad de la publicidad en televisin debido al crecimiento estimado de la utilizacin de los grabadores de vdeo. Muchos temen que los televidentes siempre avanzarn rpidamente los anuncios, lo que hace que la televisin sea una fuente de publicidad menos fiable. Aunque esto podra afectar negativamente a las redes de programacin de las televisiones de cable, puede otorgar a los editores de revistas una ventaja. REVISTAS ONLINE Muchas revistas publican sus contenidos en Internet. Con unas pocas excepciones notables, el contenido suele ser gratuito para cualquiera que acceda a travs del sitio web de la revista. Consumer Reports ha conseguido crear un sitio web de pago; sin embargo, sus contenidos tienen datos que no se pueden encontrar en ninguna otra parte. Otras revistas que han intentado limitar el acceso a los usuarios de pago han tenido un xito limitado.
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En mayo de 2003, Time, Inc., anunci que iba a restringir el acceso a sus sitios web de 13 ttulos, incluyendo People y Entertainment Weekly a los suscriptores de pago y a los suscriptores de AOL. Aunque el trfico en el sitio web de People disminuy entre un 30 y un 40 por ciento, el nmero de suscriptores a la revista online aument considerablemente. AOL promueve el acceso a la revista a travs de sus contenidos y paga a cambio a Time Inc. 40 millones de dlares. A cambio, AOL puede vender publicidad en el contenido de la revista, y los usuarios que acuden al sitio web de la revista reciben una oferta de suscripcin de prueba a AOL. Time Warner espera ampliar este tipo de promociones cruzadas en toda la empresa. PUBLICACIN DE LIBROS Time Warner publica libros con las editoriales Warner Books y Little, Brown and Company. Los ingresos del grupo editorial ascendieron a aproximadamente 400 millones de dlares en 2002. Por el contrario, las ventas de Random House (una filial de Bertelsmann, AG) eran superiores a 2.200 millones de dlares. Anlogamente, Harper Collins (una filial de News Corp.) public unos ingresos de 1.100 millones de dlares durante el mismo periodo. En 2003, los ingresos totales de las 20 primeras editoriales de Estados Unidos ascendieron a ms de 5.500 millones de dlares, un 5 por ciento ms que el ao anterior. Los canales de distribucin de las editoriales de libros incluyen las libreras tradicionales y online (48 por ciento) mayoristas (42 por ciento), ventas especiales (6 por ciento) y ventas directas al consumidor (4 por ciento). Segn la mayora de las estimaciones, aproximadamente el 10 por ciento de los libros se venden a travs de Internet. Sin embargo, las ventas de libros directas en los sitios web de las editoriales slo representan el 0,1 por ciento de las ventas totales. Time Warner Books no vende libros directamente a los consumidores en su sitio web, sino que remita a los consumidores a un minorista online. Las ventas de libros electrnicos (libros que se pueden descargar a un PC) aumentaron un 27 por ciento en 2003 alcanzando 7,3 millones de dlares.
Redes de programacin
La divisin de redes de programacin de Time Warner est dividida en tres unidades: Turner Broadcasting System, Home Box Office y WB Network. Las redes de programacin por cable generaron conjuntamente 8.400 millones de dlares en ingresos, y Turner y HBO generaron aproximadamente el 54 y el 37 por ciento respectivamente. Turner se centra, fundamentalmente, en sus redes de programacin de cable bsicas, incluyendo redes de inters general (como TNT y TBS), redes de noticias (la red de la CNN) y redes de inters especial (como Cartoon Network y Turner Classic Movies). Incluyendo sus redes internacionales, Turner tiene ms de 20 redes. Adems, dispone de los sitios web de noticias de la CNN y es propietaria del equipo de baloncesto Atlanta Braves Major League Baseball Team. Home Box Office (HBO) opera 18 redes de programacin de cable a travs de las marcas HBO y Cinemax. Adems, HBO produce pelculas, miniseries y programas. Aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos provienen de los suscriptores. El resto de los ingresos se obtiene de las ventas de contenidos, incluyendo ventas de vdeos de series de xito como The Sopranos y Sex and the City. A pesar de la popularidad y aclamacin popular de la programacin de HBO, el nmero de suscriptores se ha esta-
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bilizado durante los dos ltimos aos, debido en parte al hecho de que HBO ha aumentado sus precios aproximadamente un 5 por ciento al ao. Los ingresos de explotacin de la divisin de redes de cable cayeron un 2 por ciento en 2003. Las redes de programacin bsica de cable tienen dos principales fuentes de ingresos: los ingresos de los suscriptores y la publicidad. Las tarifas de suscripcin se cobran mensualmente por suscriptor, y van desde un dlar para las redes de programacin de gran demanda como ESPN hasta tan slo 0,03 dlares para las redes ms pequeas. TBS tiene la mayor tarifa media de cualquiera de las redes de programacin bsica de Time Warner con 0,61 dlares por suscriptor y mes. Los ingresos de la suscripcin representan aproximadamente la mitad de los ingresos de las redes de programacin de Turner; los ingresos por publicidad representan aproximadamente el 40 por ciento. Durante los ltimos aos los telespectadores han pasado de la televisin gratuita a las redes de cable. Este cambio, especialmente de los jvenes televidentes, objetivo de los anunciantes, contribuy a un incremento del 10 por ciento de los ingresos de publicidad de Turner en 2003. Cada ao surgen docenas de nuevas redes de programacin y unas pocas quiebran. En 1994 slo haba 106 redes de programacin que emitan a travs de los satlites nacionales de Estados Unidos, comparado con casi 340 redes en la actualidad (vase el Cuadro 6). Aunque los sistemas de cable han invertido mucho durante la ltima dcada para actualizar sus infraestructuras, el incremento de la capacidad de canales no ha igualado el nmero de programas disponibles. Por ello, las redes de programacin de cable tienen que competir para ser emitidas por un sistema de cable. Es posible que un sistema de cable tenga que eliminar una red de programacin para poder emitir otra. Time Warner se ha beneficiado del hecho de que la mayora de las empresas de cable considera que sus redes de programacin TNT y TBS son ofertas esenciales. Las comisiones de suscripcin que se cobran a las empresas de cable y satlite han aumentado a una tasa de aproximadamente el 5 por ciento al ao durante los ltimos aos. Las redes de programacin de cable de Time Warner (como TBS, CNN y HBO) estn integradas verticalmente con sus sistemas de cable (sus operaciones de Time Warner Cable). En toda la industria, aproximadamente el 32 por ciento de todas las redes de programacin de cable estn integradas verticalmente con operadores de mltiples sistemas (multiple system operators, MSOs). (Vase el Cuadro 6). Las relaciones verticales entre las redes de programacin de cable y los MSOs han planteado dudas sobre una potencial exclusin. En muchos mercados, los sistemas de cable son monopolios, y es posible que, al asignar el limitado espacio de canales, los sistemas de cable tiendan a favorecer a sus redes de programacin afiliadas a costa de otras redes. Sin embargo, los operadores de cable afirman que esta prctica no es frecuente y que, cuando se produce, se hace por razones de eficiencia ms que por razones estratgicas.
Sistemas de cable
Las operaciones de sistemas de cable de Time Warner constituyen el centro de sus ofertas de servicios tales como la televisin por cable analgica y digital, el acceso de alta velocidad a Internet, y los servicios telefnicos. Las unidades de sistemas de cable de Time Warner afrontan una serie de retos que derivan de las presiones competitivas as como de los cambios tecnolgicos y de la normativa. Muchos de estos retos son comu-
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nes a toda la industria del cable. El que Time Warner sea capaz de superar estos retos y adelantar a sus rivales determinar la situacin futura de estas unidades. TELEVISIN POR CABLE ANALGICA Y DIGITAL El crecimiento de la industria de los servicios analgicos tradicionales de cable se ha estabilizado en los ltimos aos y el mercado est casi saturado. (Vase el Cuadro 7). En diciembre de 2003, los sistemas de Time Warner Cable atendan a aproximadamente 18,8 millones de hogares en 27 Estados. Entre estos hogares, 10,9 millones estaban suscritos al servicio bsico, lo que representa una tasa de penetracin del 58 por ciento. Dado el estancamiento de los servicios analgicos tradicionales de cable, Time Warner Cable est buscando el crecimiento de los ingresos con nuevos productos, como los servicios digitales. Debido a la utilizacin ms eficiente del espectro, a una mayor resistencia al ruido, y a la flexibilidad, la tecnologa digital permite a los operadores de cable ofrecer toda una gama de nuevos servicios. Aunque la tecnologa analgica tradicional permite slo una comunicacin de un nico sentido, las redes digitales permiten comunicaciones de doble sentido. Esto ha abierto las puertas a servicios interactivos como la programacin a demanda y los servicios de Internet de alta velocidad. Time Warner Cable empez a actualizar sus infraestructuras a principios de la dcada de 1990. Las mejoras incluyen la utilizacin de fibra ptica como columna vertebral de las redes, que mejora en gran medida tanto la calidad como la capacidad de la transmisin de programacin y permite que la empresa ofrezca servicios de banda ancha. En 1994 Time Warner Cable fue la primera empresa que recibi un Premio Emma por su sobresaliente consecucin del desarrollo tecnolgico. La actualizacin se culmin en 2001, tras una inversin total de ms de 5.000 millones de dlares. A finales de 2003, el 99 por ciento de los sistemas de cable de Time Warner poda ofrecer servicios de banda ancha de doble sentido. Por ello, la empresa es capaz ahora de ofrecer cable digital, programacin a demanda, televisin de alta definicin (HDTV), Internet por cable y telefona digital en la mayor parte de las reas a las que atiende. Time Warner cobra tarifas adicionales para actualizarse al servicio digital, y es capaz de utilizar servicios digitales adicionales (como la oferta pay-per-view) para generar ingresos adicionales. La tasa de penetracin de las organizaciones digitales ser el principal motor del crecimiento de los ingresos. Adems, puesto que las redes digitales son diez veces ms compactas, las empresas de cable liberarn una parte significativa del ancho de banda cuando conviertan a todos sus consumidores a receptores digitales. SERVICIOS DE INTERNET DE ALTA VELOCIDAD En la actualidad, aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidenses con una conexin a Internet utiliza servicios de acceso telefnico para acceder a Internet. La utilizacin del acceso de banda ancha a Internet est creciendo rpidamente, sobre todo en las grandes ciudades. El nmero total de suscriptores al servicio de alta velocidad de Internet en Estados Unidos era de 23,5 millones en 2003, un incremento del 45 por ciento respecto al ao anterior. El acceso por cable es el mtodo ms popular para tener un acceso de banda ancha y representa el 58 por ciento de todas las conexiones particulares de Internet de alta velocidad. Sin embargo, los proveedores de banda ancha por cable afrontan una creciente competencia de los proveedores DSL (digital subscriber line), que representan aproximadamente el 33 por ciento del mercado de conexiones de banda ancha a
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Internet. (Vase el Cuadro 8). En el verano de 2003, varios proveedores de servicios DSL pusieron en marcha una agresiva campaa de marketing en un intento de acaparar una mayor cuota del mercado. Una de las principales tcticas utilizadas por los proveedores de DSL es el precio. Version Communications, SBC Communications y EarthLink ofrecieron una tarifa de introduccin de 29,95 dlares por su servicio DSL, frente a las tarifas cobradas por los proveedores de cable que iban de los 40 a los 45 dlares. Durante el segundo semestre de 2003, el nmero de suscriptores de DSL aument un 27 por ciento, frente al 24 por ciento de los modems por cable y el 33 por ciento de la industria de banda ancha en su conjunto. (Vase el Cuadro 8). En 2003, Time Warner Cable era el segundo mayor operador de banda ancha de Internet en Estados Unidos, detrs de Comcast. Time Warner Cable incluye mltiples ISPs en su red, incluyendo su propia marca Road Runner y otros servicios como EarthLink y otros pequeos ISPs regionales. La cuota del mercado de banda ancha de Time Warner Cable es aproximadamente del 14 por ciento. Histricamente, el principal servicio de AOL fue el acceso por lnea telefnica (banda reducida). Por consiguiente, cuando Time Warner Cable empez a comercializar agresivamente su servicio de banda ancha Road Runner, se convirti en una competencia directa de AOL. AOL perdi casi medio milln de suscriptores tan slo en el cuarto trimestre de 2003. En un intento para superar este problema, Time Warner Inc. puso en marcha su plan de promocin conjunta de AOL-Road Runner en abril de 2004. SERVICIOS TELEFNICOS La tecnologa Voice over Internet Protocol (VoIP) permite transmitir llamadas telefnicas a travs de Internet. En 2003, Time Warner puso a prueba su producto VoIP, Digital Phone, en Portland Maine. Las tasas de penetracin superaron todas las expectativas y, en un ao, Time Warner haba logrado que casi el 10 por ciento de sus suscriptores de servicios bsicos de cable se suscribieran al servicio telefnico. Para promover su expansin, Time Warner ha firmado un acuerdo de varios aos con MCI y Sprint. Las compaas telefnicas ofrecern conexin del trfico de voz a la red de telefona, a los nmeros de emergencia y a los servicios de asistencia de la operadora, as como acceso a nmeros locales y servicios a larga distancia. A finales de 2004, Time Warner prev introducir Digital Phone en todos sus mercados del cable. Digital Phone cobra un precio de 44,95 dlares al mes con llamadas locales y a larga distancia ilimitadas, e incluye servicios populares como el servicio de llamada en espera y el servicio de identificacin de llamadas. Est disponible para todos los consumidores que se suscriban a los servicios de Internet de alta velocidad o a los servicios de cable de Time Warner, con instalacin gratuita y un descuento de 5 dlares para los consumidores que se suscriban a los tres servicios. Aunque ha habido unas pocas quejas sobre el servicio, como dificultades de acceso a nmeros gratuitos o de conexiones de fax, la mayora de los consumidores no ha observado una diferencia en la calidad de la conexin de las llamadas a travs de Internet comparadas con las llamadas a travs de los servicios tradicionales. Las estimaciones de las tasas de penetracin del mercado de los servicios de telefona VoIP varan mucho. Sin embargo, si Time Warner consigue lograr una tasa de penetracin del 10 por ciento, los ingresos de los servicios de telefona promovern significativamente sus ingresos anuales. Sin embargo, en la actualidad hay ms de 20 empresas que ofrecen, o prevn ofrecer, estos servicios. Muchas de estas empresas
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no ofrecen ningn tipo de conexin a Internet; los consumidores tienen que disponer de su propio acceso de banda ancha. COMPETENCIA
Operadores de transmisiones directas va satlite
Time Warner Cable compite en el mercado de la distribucin de programacin televisiva con los operadores de transmisin directa va satlite (direct broadcast satellite, DBS), como DirecTV y EchoStar. Los costes de los equipos DBS han cado drsticamente durante los ltimos aos, permitiendo que estos operadores ofrezcan servicios a precios atractivos. En 1999, los operadores DBS obtuvieron el derecho legal de enviar sus seales por el aire desde las emisoras de televisin local a sus suscriptores. Muchas de estas emisoras locales estn afiliadas a redes de retransmisin nacionales como la ABC, CBS, Fox y la NBC. Estas redes estn consideradas entre los canales indispensables debido a la gran calidad de su programacin y a sus contenidos locales. La inclusin de las emisoras locales ha fortalecido significativamente la posicin competitiva de los operadores DBS. Esto, junto con las estrategias de fijacin de precios reducidos de los operadores DBS, ha dado lugar a un rpido crecimiento de las suscripciones de los servicios DBS (vase el Cuadro 9). Los precios de los servicios de televisin por cable han aumentado un 53,1 por ciento desde 1993, frente al incremento del 25,5 por ciento del ndice de precios al consumo (IPC). Dada esta diferencia, los operadores DBS han conseguido utilizar con xito estrategias de fijacin de precios reducidos para atraer a los consumidores. Frente a una tarifa media de suscripcin de 85 dlares por el servicio bsico de cable, Dish Network (propiedad de EchoStar Communication) ofrece su paquete bsico por menos de 25 dlares. El principal operador DBS de Estados Unidos (DirecTV, con ms de 12 millones de suscriptores) fue adquirido por News Corp. en 2003. Uno de los conglomerados de medios ms grandes del mundo, News Corp. tiene intereses en la industria editorial, las pelculas, la retransmisin de televisin, y la distribucin por cable. Es propietaria de Fox Entertainment Group, controla la red de retransmisin de televisin Fox, Twentieth Century Fox, y otros intereses en el mundo del entretenimiento. La adquisicin de DirecTV por parte de News Corp., ofreci a DirecTV un fuerte respaldo financiero y la extensa programacin de la cadena. Recientemente, las empresas telefnicas han reaccionado al movimiento de entrada de Time Warner en los servicios de telefona asocindose con los proveedores DBS para ofrecer su propio paquete integrado de vdeo, Internet y servicios de telefona. Verizon, Qwest y Bell South son socios de DirecTV en marketing y tienen relaciones de promociones cruzadas. SBC y EchoStar tienen relaciones ms complejas, por las que SBC asume todas las actividades de instalacin, mantenimiento y facturacin de los suscriptores de Dish Network en los 13 estados a los que atiende.
Nuevos entrantes
En algunos mercados, Time Warner Cable tambin afronta la competencia de nuevos entrantes que crean su propia infraestructura independiente de la de la empresa existente. Cuando surgi la televisin por cable, los sistemas de cable locales reciban franquicias exclusivas, basndose fundamentalmente en los supuestos de monopolio natural. Se crea que, debido a los importantes costes fijos, no era viable permitir que hubiera ms de un sistema de cable que operase en un nico mercado local.
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A cambio, los operadores de cable estaban sometidos a fuertes normativas gubernamentales. Los operadores de cable siguieron siendo monopolios locales hasta 1992, cuando se aprob el Cable Television Consumer Protection and Competition Act. Esta ley prohiba a las autoridades responsables que se negaran de forma irracional a conceder nuevas franquicias. Adems, el 1996 Telecommunication Act permite ahora que las empresas telefnicas y suministradoras de electricidad entren en el mercado de la televisin para competir con los operadores de cable existentes. En varios mercados destacados, Time Warner Cable tiene que competir con otras empresas de cable. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Time Warner compite duramente con RCN, empresa que entr en el mercado en 1996 mediante la adquisicin de Liberty Cable. Paradjicamente, cuando Time Warner inaugur su Time Warner Center en Manhattan en febrero de 2004, el servicio de Internet de banda ancha y la televisin por cable del nuevo edificio eran provistos por RCN. De la misma manera, Time Warner Cable compite con Everest Connection (una filial de la empresa energtica Aquilia Inc.) en Kansas City, Missouri. A diferencia de los operadores de cable existentes cuyas redes lograron capacidades digitales mediante la actualizacin, los nuevos entrantes suelen crear sus infraestructuras desde cero. Esto les permite disear una arquitectura de redes con la idea de la convergencia digital desde el principio: ofreciendo televisin por cable, Internet de alta velocidad y telefona digital en una misma oferta. Por ello, algunos nuevos entrantes pueden ofrecer una banda ancha ms dedicada y un mejor rendimiento a menores precios. A pesar de estas ventajas, los nuevos entrantes no se han extendido a la mayora de los mercados estadounidenses. La cada de las cotizaciones de las empresas de telecomunicaciones ha reducido el capital que necesitan las empresas para crear nuevas redes. Adems, la potencial competencia de los operadores DBS hace que estos nuevos entrantes duden a la hora de entrar en los mercados para competir con los actuales operadores. De las ms de 10.000 reas de franquicias de cable en Estados Unidos, slo un 2 por ciento tiene ms de un operador de cable. AGRUPACIN Los operadores de sistemas de cable han agrupado mltiples servicios de programacin desde los inicios de la televisin por cable. Por lo general, las redes de programacin que distribuyen los sistemas de cable se pueden incluir en tres categoras. La primera son las redes de retransmisin. Entre stas hay que incluir las principales redes nacionales como ABC, CBS, NBC y Fox, as como la programacin de televisin local. Las seales de estas redes se transmiten a travs del aire, son recogidas por el sistema de cable y despus son distribuidas a los suscriptores del sistema. El segundo tipo son las redes de cable respaldadas por la publicidad (o bsicas). stas incluyen cadenas de televisin bien conocidas como MTV y ESPN. El tercer tipo son las redes de cable de pago que incluyen HBO, Cinemax y Showtime. Normalmente, las redes de cable bsica y de retransmisin se ofrecen en un sistema de cable como un grupo (llamado el paquete bsico) y las redes de pago se ofrecen a la carta. Recientemente se ha criticado mucho las prcticas de agrupacin de las empresas de cable. Los defensores de los consumidores afirman que los consumidores tendran que tener el derecho de comprar nicamente aquellos programas que quieren comprar, en vez de verse obligados a pagar por canales que nunca ven. Puesto que las redes de cable no estn sometidas a las mismas reglamentaciones de la FCC que las redes de retransmisin
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por aire, muchos sistemas de cable ofrecen contenidos de adultos en su programacin. Los grupos conservadores defienden que las familias no tendran que estar obligadas a pagar por material que consideran obsceno o inadecuado. Estas opiniones han sido respaldadas por funcionarios del Gobierno. En mayo de 2004, varios miembros clave del Comit de Comercio de la Cmara de Representantes, liderados por el Presidente Joe Barton, votaron a favor de que el Presidente de la FCC Michael Powell solicite a su agencia que analice esta cuestin y evale la viabilidad de la fijacin de precios a la carta. Los grupos minoritarios, por su parte, han afirmado que sin la agrupacin la diversidad de la programacin disminuira, ya que las nuevas redes y las redes dirigidas a las minoras no seran capaces de atraer suficientes espectadores y anunciantes y, por tanto, no podran sobrevivir. Por ello, las actuales prcticas de agrupacin de las empresas de cable han sido respaldadas por grupos como el Minority Media & Telecommunications Council (MMTC), as como por las minoras en el Congreso. Aunque los operadores de cable se oponen a la fijacin de precios a la carta, algunas empresas de cable han empezado a prepararse ante los posibles cambios de la normativa. Comcast est previendo la puesta a prueba de una variante de la programacin a la carta en su mercado de Washington-Baltimore. Varios otros operadores estn analizando planes anlogos. CUESTIONES RELATIVAS A LA NORMATIVA Antes de la aprobacin del 1996 Telecommunication Act, los operadores de cable eran fundamentalmente monopolios locales. A cambio de su posicin monopolista, los operadores de cable estaban sometidos a estrictas normativas. En concreto, las autoridades que concedan las franquicias regulaban las tarifas de suscripcin. La regulacin de los precios se relaj en 1984 con la aprobacin del Cable Communication Policy Act. El 1996 Telecommunication Act eliminaba paulatinamente toda la normativa sobre los precios de los servicios bsicos ampliados antes de marzo de 1999. Sin embargo, debido al fuerte incremento de las tarifas de los servicios de cable de los ltimos aos, muchos grupos de consumidores han empezado a presionar a favor de una nueva regulacin de las tarifas, as como de la fijacin de precios a la carta. Desde la desregulacin, los precios de los servicios de cable han crecido entre dos y tres veces ms deprisa que la tasa de inflacin. Los crticos utilizan este tipo de estadsticas para demostrar que los operadores de cable tienen poder de monopolio y han sido capaces de aumentar sus precios sin perder consumidores. Los operadores de cable afirman que las mayores comisiones que tienen que pagar a las redes de cable, sobre todo a las redes dedicadas a los deportes, han provocado estos incrementos de precios. CUESTIONES RELATIVAS A LA TECNOLOGA
Televisin de alta definicin (HDTV)
El crecimiento de la industria de la televisin de alta definicin ha sido lento, y tan slo unos 6 millones de hogares estadounidenses tienen televisores de alta definicin. El principal factor que limita el crecimiento es el elevado coste de los televisores, que va desde 1.000 hasta 7.000 dlares. Adems, menos de una tercera parte de todas las redes de cable ofrecen programacin de alta definicin. Los consumidores no han estado dispuestos a gastar una importante cantidad de dinero en televisores nuevos de alta definicin cuando hay poca programacin que justifique sus gastos.
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De la misma manera, los productores de programas y redes se han mostrado reacios a incurrir en los elevados costes de la retransmisin de alta definicin cuando slo un pequeo porcentaje de hogares posee televisores de alta definicin. Debido a la mayor calidad, la televisin de alta definicin ir probablemente avanzando a lo largo de los prximos aos. La televisin de alta definicin ofrece una resolucin de pantalla mucho mayor (de al menos 1280 720 pixels) que la televisin analgica convencional en formato National Television System Committee (NTSC) (525 427 pixels). Adems, la televisin de alta definicin se retransmite en una ratio de 16:09, la misma que las pelculas de pantalla ancha, frente a la ratio 4:03 de la televisin convencional. Finalmente, las seales de la televisin de alta definicin son digitales y no analgicas y, por tanto, contienen mucha ms informacin. Combinado con el sistema Dolby Digital Surround, la televisin de alta definicin ofrece al telespectador una experiencia mucho ms rica de ver la televisin. La tecnologa de alta definicin apareci por primera vez a principios de la dcada de 1980, aunque su desarrollo y aplicacin se retrasaron significativamente debido a la inexistencia de un estndar. En 1996, la FCC acept un estndar de tecnologa de la televisin digital a partir del consenso de la industria alcanzado por todos los agentes implicados en las industrias de retransmisin, fabricacin de equipos e informtica. En mayo de 1999 la FCC exigi a todas las principales redes de retransmisin de televisin (ABC, CBS, Fox y NBC) que empezarn a emitir programas en formato de televisin de alta definicin en 10 mercados que representaban aproximadamente el 30 por ciento de los hogares estadounidenses. Time Warner Cable fue de las primeras empresas que explor la tecnologa de televisin de alta definicin y, en 2003, emita ms programacin de televisin de alta definicin que cualquier otra operadora de cable de Estados Unidos. Adems de sus redes de retransmisin, tambin emiti en formato de alta definicin en algunas reas las redes de cable como HBO, ShowTime, PBS, WB, UPN, Discovery HD Theater, y Fox Sports sin ningn cargo adicional. Time Warner tambin ofreci canales emitidos en alta definicin a un cargo adicional. Aunque los principales operadores DBS, como DirecTV y EchoStar, ofrecen programacin de alta definicin, debido a las limitaciones del ancho de banda no suelen incluir canales locales en formato de alta definicin. Las limitaciones del ancho de banda pueden provocar que las seales digitales se congelen o queden en blanco cuando se transmiten muy pocos paquetes de datos. La explotacin de la frustracin de los consumidores por los problemas de la retransmisin va satlite es una de las principales tcticas de marketing de las empresas de cable.
Digital Video Recorders (DVRs)
Los DVRs permiten a los consumidores grabar programas de televisin y verlos en otro momento. Los DVRs tienen una mayor funcionalidad que los tradicionales equipos de vdeo y son ms fciles de utilizar. Estos equipos permiten que los consumidores graben mltiples programas de manera simultnea, graben toda la temporada de una serie, y permiten pausar, avanzar rpidamente o retroceder rpidamente en acontecimientos retransmitidos en directo. Algunos DVRs (por ejemplo, los ofrecidos por TiVo), memorizan los gustos de los consumidores y graban los programas de forma automtica a partir de los patrones de visin del telespectador. Las empresas de cable rehuyeron inicialmente los grabadores de vdeo digital. La idea generalizada es que si un gran nmero de consumidores empezaba a saltarse los
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anuncios, los ingresos por publicidad caeran. Sin embargo, por diversas razones, los operadores de cable han empezado a aceptar estos grabadores. Primero, los operadores DBS empezaron a ofertar los grabadores de vdeo digital en 1999. Segundo, estos grabadores representan una fuente potencial de ingresos; se suelen alquilar por aproximadamente siete dlares por aparato al mes, y los consumidores que los utilizan tienen que actualizar su suscripcin al cable digital para poder utilizar el grabador. Time Warner Cable fue la primera gran empresa en la industria del cable que ofreci y promovi los grabadores de vdeo digital a sus clientes. Introdujo el servicio de grabacin de vdeo digital en julio de 2002 y, a finales de 2003, se haban instalado casi 370.000 grabadores. Time Warner Cable fue seguida rpidamente por otras grandes operadoras como Comcast, Cox y Charter. Las empresas de cable estn empezando a perder su preocupacin por la posibilidad de que la tecnologa permita saltarse los anuncios, citando estudios que demuestran que un significativo nmero de consumidores no utiliza esta posibilidad, y que otros son capaces de recibir la informacin incluso si estn avanzando los anuncios rpidamente. Adems, los estudios sugieren que los consumidores dedican ms tiempo a ver la televisin gracias a este producto.
Retos
Aunque Time Warner ha sobrevivido a sus prdidas rcord, sigue teniendo que afrontar una serie de retos. No ha conseguido realizar las sinergias anticipadas de su combinacin de AOL y de los medios tradicionales de Time Warner. AOL est asistiendo a un declive de su nmero de suscriptores y tiene un modelo de empresa que tal vez no sea sostenible. El negocio de la produccin de pelculas es voltil, y el xito depende de poder producir pelculas de xito en un mercado voluble. Aunque Time, Inc., es lder del mercado en la publicacin de revistas, la industria est asistiendo a una disminucin del nmero de lectores y a un incremento de la competencia. Las redes de programacin de la empresa, como TNN y CNN, han tenido cierto xito pero tienen una creciente competencia de Fox News y de otras redes de programacin. Las unidades de sistemas de cable de Time Warner se encuentran ante un mercado saturado y una competencia creciente. La forma en que Time Warner gestione sus actividades cotidianas, desarrolle estrategias para superar estas amenazas, y desarrolle nuevas oportunidades determinar si sobrevivir como una gran empresa meditica en el mundo.
Ejercicios basados en el caso

Los elementos adjuntos a los que se hace referencia en los siguientes memorandos se encuentran en el directorio CASE_DATA del CD que acompaa a este manual. Este directorio tambin incluye datos adicionales que pueden ser tiles para su anlisis del caso, as como memorandos adicionales que su profesor puede decidir poner como ejercicios para la resolucin de problemas.
Memorandos
Lea los siguientes memorandos y utilice los archivos adjuntos en el directorio CASE_DATA del CD de aprendizaje que se incluye con el manual para obtener la informacin necesaria.
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MEMORANDO 1
Para: De: Director de Fijacin de Precios, Regin 1 Director Regional, Sistemas de Cable Regin 1 Asunto: Ingresos de STARZ Recientemente hemos incorporado la Red STARZ a nuestra oferta superior de cable. En la actualidad, 852 de los suscriptores del servicio bsico han adquirido este servicio. Al precio actual de 10,5 dlares, los ingresos de este nuevo canal ascienden a 8.946 dlares al mes. Como sabe, la tasa de penetracin de STARZ no es tan elevada como esperbamos. Comparado con los otros dos servicios de pago que ofrecemos (HBO y ShowTime), el nmero de suscriptores de este nuevo canal sigue siendo bastante bajo. Algunos de nuestros consumidores nos han informado de que la principal razn por la que no lo han contratado es el precio. Para aumentar los ingresos, estoy pensando que tal vez podemos ofrecer un precio de promocin de la nueva cadena a partir de julio. Puesto que esta oferta ser parte de nuestra promocin del verano y estar muy anunciada, hay que ofrecer la misma oferta a nuestros suscriptores actuales. La principal preocupacin es que las suscripciones adicionales generadas por el precio ms bajo tal vez no compensen los ingresos perdidos de los suscriptores actuales. El Departamento de Marketing ha ofrecido los datos adjuntos sobre la demanda y los costes de este canal para nuestra Regin 1. Por favor, evale la actual estrategia de precios del canal a partir de estos datos. Me interesa, en particular, (1) si la reduccin del precio generar mayores ingresos y (2) tener una estimacin de los ingresos mensuales mximos que podemos lograr con este canal. Adjunto: Starz.xls
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MEMORANDO 2
Para: Director de Fijacin de Precios, Kansas City De: Vicepresidente, Marketing Asunto: Cunto podemos bajar los precios y seguir siendo rentables? Los informes recientes revelan que Everest ha iniciado una nueva fase de construcciones en la zona de la ciudad de Kansas, tras haber detenido su expansin hace un ao. Su situacin financiera parece haber mejorado en el ltimo ao, permitindole expandir su red de fibra ms all de las actuales zonas que atiende. Aunque todava no est claro si la nueva expansin est limitada a unos pocos vecindarios o forma parte de un esfuerzo ms general de abarcar toda la zona metropolitana, estoy intentando prepararme para el peor escenario posible. Cmo sabr, hemos invertido ms de 500 millones de dlares para actualizar nuestras infraestructuras en la zona de la ciudad de Kansas. Esto nos permite ofrecer toda una gama de servicios, incluyendo televisin por cable, Internet de banda ancha y telefona digital. As pues, si Everest se expande por toda la zona, tendramos que ser capaces de competir ofreciendo tambin servicios agrupados. En la actualidad, en los vecindarios en los que est presente Everest, nuestro competidor ofrece servicios agrupados a partir de 84,95 dlares al mes. Actualmente, hay aproximadamente 321.000 hogares en toda la zona de la ciudad de Kansas y queremos fijar los precios para poder mantener una cuota de mercado de, aproximadamente, el 65 por ciento. Adems de los costes mensuales asociados con los 500 millones de dlares (que se estn amortizando en un periodo de 20 aos al 8,7 por ciento) estos acuerdos con los proveedores de programas estipulan que les pagamos una tarifa de programacin mensual de 32,5 dlares por suscriptor. Adems, estos costes mensuales de mantenimiento, servicios y facturacin ascienden a, aproximadamente, 7,6 dlares por suscriptor. Me preocupa que, si entramos en una guerra de precios con Everest, la fijacin de precios en el mercado pueda llevarnos a niveles no rentables. Si se produce el peor escenario, necesitamos una estrategia de salida. Hasta cunto podemos reducir los precios antes de que lo ms sensato sea salir del mercado de Kansas? Por favor, conteste lo antes posible. Gracias.
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MEMORANDO 3
Para: Director Nacional de Ventas, Operaciones de Cable De: Vicepresidente, Operaciones de Cable Asunto: Promocin de la televisin de alta definicin La provisin del servicio de televisin de alta definicin es un elemento importante de nuestra estrategia de cable digital. Como sabr, ofrece importantes mejoras en la calidad visual y del audio frente a la televisin tradicional por cable, y el valor aadido es una prometedora nueva fuente de ingresos para la empresa. En la actualidad ofrecemos programacin de alta definicin con una contrapartida en definicin estndar de manera gratuita a nuestros suscriptores del servicio digital. En algunas zonas tambin ofrecemos un paquete independiente dedicado especialmente a la programacin en alta definicin por un precio mensual de 5,99 dlares. Aunque no cobramos precios adicionales por algunos canales en alta definicin, seguimos beneficindonos gracias a los mayores ingresos por publicidad que generan. Segn las estimaciones de nuestra divisin de desarrollo de productos, los ingresos de la publicidad adicional que aporta cada suscriptor de la televisin de alta definicin nos ofrecen aproximadamente 10 dlares al mes, frente al consumidor de televisin tradicional. El desarrollo de nuestro negocio de televisin de alta definicin sigue siendo lento. Segn la reciente encuesta realizada por el Departamento de Desarrollo de Productos, hay dos grandes factores que explican este mercado dbil. El primero es el elevado precio de los televisores de alta definicin. En la actualidad, el tpico televisor de alta definicin cuesta bastante ms de 1.000 dlares y esto impide que muchos consumidores actualicen sus equipos. El segundo factor es la falta de programacin en alta definicin. Los consumidores indican que tienen una fuerte preferencia por ver acontecimientos deportivos (como partidos de la liga de ftbol nacional y de la NBA) en formato de alta definicin. Esperamos que una mayor programacin en alta definicin promueva las ventas de televisores de alta definicin y que, a su vez, esto estimule las suscripciones a nuestros servicios de televisin de alta definicin. Mi objetivo es que, en el plazo de tres aos, un porcentaje significativo de nuestros suscriptores de cable digital estn equipados con televisores de alta definicin y se suscriban a nuestra nueva oferta de programacin en alta definicin. Por favor, disee un plan que nos permita lograr este objetivo de forma rentable.
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MEMORANDO 4
Para: Vicepresidente, Estrategia Globa De: Presidente, Divisin de Redes de Televisin Asunto: Posible adquisicin Para ayudar a fortalecer nuestra posicin en Estados Unidos y en el extranjero, estamos analizando la posibilidad de adquirir la cadena Fox News. Como sabr, nuestra divisin CNN es el mayor servicio de noticias por cable en Estados Unidos, con ms de 87,5 millones de suscriptores y ms de 900 millones de dlares en ingresos. Fox News nos ofrecera 83,6 millones de suscriptores ms. Tal vez ms relevante sea que Fox News logr un impresionante incremento del 67,8 por ciento de los ingresos el ao pasado, frente al crecimiento del 12,5 por ciento de nuestra divisin CNN. Las sinergias potenciales son fenomenales, y la adquisicin de Fox News nos pondra en una excelente posicin para hacer crecer nuestros mercados europeos y asiticos. Adjunto la hoja de clculo pertinente. Espero recibir pronto su opinin sobre el tema. Gracias! Adjunto: Networks.xls
MEMORANDO 5
Para: Director Adjunto, Estrategia De: Director, Estrategia Asunto: Anlisis estratgico Como comentbamos la semana pasada durante la comida, estoy haciendo un anlisis estratgico de nuestras lneas del negocio. Para ayudar en este proceso, por favor, ofrezca un anlisis competitivo detallado de nuestras cinco principales lneas de negocio. En concreto, me interesa responder a las siguientes preguntas: Cules de nuestras lneas de negocio ofrecen las mejores oportunidades de crecimiento de la rentabilidad de la empresa? Qu lneas del negocio son ms susceptibles de ser sometidas a presiones competitivas o es improbable que mantengan el actual crecimiento de la rentabilidad? Qu movimientos estratgicos recomienda para posicionar a nuestra empresa en una senda de crecimiento a largo plazo?
Como siempre, justifique sus recomendaciones. Gracias!
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Referencias y lecturas recomendadas

Angwin, J., Road Runner, America Online Wage Unsisterly Rivalry. The Wall Street Journal, November 21, 2002, p. B1. Angwin, J., Road Runner, AOL Are to Cooperate after Barrier Lifts. The Wall Street Journal, April 23, 2004, p. B4. Angwin, J., Time Warner Considers Return to Acquisitions. The Wall Street Journal, April 28, 2004, p. C1. Angwin, J.; Grant, P.; and Wingfield, N., In Embracing Digital Recorders, Cable Companies Take Big RiskViewers Flock to the Devices, but Advertisers May Flee; Debating Ad-Skip FeatureTime Warners Meteorite. The Wall Street Journal, April 26, 2004, p. A1. Ahrens, F., FCC Asked to Examine la Carte Cable TV. BizReport.Com, May 20, 2004. Barnhart, A., Everest Mounts a Cable Takeover in Kansas City. Electronic Media, October 14, 2002. Barnhart, A., Everest Emerges as Competitor for Area Cable, Phone and Web Providers. Kansas City Star, October 27, 2002. Bates, R. J., Broadband Telecommunications Handbook. Boston: McGraw-Hill, 2002. Belson, K. and Richtel, M., Hoping to Attract Callers to the Internet. New York Times, May 3, 2004, p. 10. Consumers Union, Cable la Carte Amendment Major Step in Giving Consumers Choice and Control over Bills, Programming. Consumer Union News Release, April 28, 2004. Consumers Union, Consumers Union Tells Senate Panel A la Carte Option Needed for Lower Cable TV Bills, Real Choice. Consumer Union News Release, March 25, 2004. Earthlink, Inc., Annual Report 2003. Eggerton, J., MMTC Opposes la Carte. Broadcasting & Cable, May 13, 2004. Everly, S., Everest Restarts Area Expansion: With Financial Condition Improving, Aquila Subsidiary Sees Brighter Future. Kansas City Star, November 19, 2003. Fabrikant, G., Looking Past Cables Profits to the Rivals on Its Heels. New York Times, May 3, 2004. p. C 10. Federal Communication Commission, Annual Assessment of the Status of Competition in the Market for the Delivery of Video Programming. 2004. General Accounting Office, Subscriber Rates and Competition in the Cable Television Industry. March 25, 2004. General Accounting Office, Wire-Based Competition Benefited Consumers in Selected Markets. February, 2004. Grant, P., Whats On? The Battle among Broadband Providers Has Moved to a New Arena: Content. The Wall Street Journal, March 22, 2004, p. R5. Grant, P. and Young, S., Time Warner Cable Expands Net-Phone Plan. The Wall Street Journal. December 9, 2003, p. A19. Kirkpatrick, D., AOL Europe Emerges as a Bright Spot. International Herald Tribune. September 8, 2003. Latour, A. and Grant, P., Verizon May Set Off Price WarDecision to Cut DSL Rates May Put Pressure on Cable Firms. The Wall Street Journal, May 5, 2003, p. B2. Love, B. Time Inc./AOL Restrict Access to Magazine Sites: A Breakthrough? Circulation Management. May 1, 2003. Mara, Janis, AOL, Road Runner Do Broadband Cross-Promotion. ClickZNews, April 23, 2004. Microsoft Corporation, Annual Report, 2003. Motion Picture Association, US Entertainment Industry: 2003 MPA Market Statistics. Parker, A., Comcast Asks Government to Forgo Cable-TV Regulation. Philadelphia Inquirer, May 4, 2004. Pasztor, A. and Lippman, J., Finally, Murdoch Wins DirecTV, but His Prize Has Pitfalls. The Wall Street Journal, April 10, 2003, p. B1.
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Economa de empresa y estrategia empresarial Reuters News Service, AOL, Time Warner Cable to Launch Cable Channel, April 22, 2004. Sayre, A., Time Warner Chief Doubts Price Controls. Associated Press Newswire, March 3, 2004. Shook, D., AOL Europe: Well, Its Not America. Business Week Online. February 1, 2002. SBC Communications Inc., Annual Report 2003. Time Warner Inc., Annual Reports, 19932003. Time Warner, Inc., Time Warner Cable and Fox Sports Net Team Up to Bring High-Definition NBA and NHL Games throughout the Season to Major Markets From Coast to Coast Beginning Dec. 5. Time Warner News Release, November 24, 2003. Time Warner, Inc., Pioneer & Time Warner Cable Launch National HDTV Retail Promotion. Time Warner News Release, November 24, 2003. Time Warner, Inc., Time Warner Cable Partners with MCI and Sprint for Nationwide Rollout of Digital Phones. Time Warner News Release, December 8, 2003. Time Warner, Inc., Time Warner Cable Adds HDNet And HDNet Movies to High-Def Lineup. Time Warner News Release, December 16, 2003. Waterman, D., Hollywoods Road to Riches. (forthcoming, 2005, Harvard University Press).
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APNDICE: CUADROS
CUADRO 1A Time Warner, Inc. Extractos consolidados para el ao acabado el 31 de diciembre (en millones excepto cantidades por accin)
2003 Ingresos: Suscripciones Publicidad Contenidos Otros Total ingresos Coste de los ingresos Ventas, general y admin.. Fusiones y costes de reestructuracin Amortizacin de activos intangibles Consolidacin fondo del comercio Ganancia neta de desafectacin de activos Beneficio (prdida) de explotacin Gastos por intereses, netos Otros ingresos (gastos) Ingresos (gastos) por intereses minoritarios Provisin por impuestos Operaciones suprimidas (netas de impuestos) Efecto acumulado de cambio de contabilidad Beneficio (prdida) neto Acciones comunes medias diluidas Ingreso neto diluido por accin 20.448 $ 6.182 11.446 1.489 39.565 (23.285) (9.862) (109) (640) (318) 14 5.365 (1.844) 1.210 (214) (1.371) (495) (12) 2.639 4.623,7 0,57 $ 18.959 6.299 10.216 1.840 37.314 (22.116) (8.835) (327) (557) (44.039) 6 (38.554) (1.758) (2.447) (278) (412) (1.012) (54.235) (98.696) 4.454,9 (22,15) 15.657 6.869 8.654 2.327 33.507 (18.789) (7.486) (214) (6.366) 652 (1.316) (3.458) 46 (145) (713) (4.934) 4.429,1 (1,11) 2002 2001
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Economa de empresa y estrategia empresarial CUADRO 1B Time Warner Inc. Balance consolidado para el ao acabado el 31 de diciembre (millones)
2003 Activos Efectivo y equivalente Cuentas a cobrar, menos descuentos Inventarios Gastos desembolsados y otro activo circulante Activo circulante de actividades suprimidas 3.040$ 4.908 1.390 1.255 1.675 12.268 4.465 3.657 12.559 43.885 39.459 2.858 2.632 121.783$ 1.730$ 4.846 1.376 1.130 1.753 10.835 3.739 5.094 11.534 40.544 36.986 2.418 4.368 115.518$ 719$ 6,054 1.791 1.687 10.251 3.490 6.886 12.669 44.997 127.420 2.791 208.504$ 2002 2001
Total activo circulante

Inventarios no corrientes y costes de las pelculas Inventarios Edificios, fbricas y equipos Activos intangibles Fondo de comercio Otros activos Activo no circulante de actividades suprimidas
Total activos
Pasivo y capital social Cuentas a pagar Participaciones a pagar Royalties y costes de programacin a pagar Ingresos diferidos Deuda circulante Otro pasivo circulante Pasivo circulante de las operaciones suprimidas
1.629$ 1.955 778 1.175 2.287 6.120 1.574 15.518 23.458 13.291 1.793 1.500 3.883 5.401 901
2.244$ 1.689 600 1.159 155 5.887 1.730 13.464 27.354 9.803 1.839 3.867 5.038 1.336
2.266$ 1.253 1.515 1.451 48 6.443 12.976 22.792 11.231 1.048 4.839 3.591
Total activo circulante Deuda a largo plazo

Impuestos diferidos Ingresos diferidos Acciones preferentes convertibles Otros pasivos Intereses minoritarios Pasivo no circulante de las actividades suprimidas
Capital social
Acciones ordinarias Capital desembolsado Otras prdidas acumuladas, netas Dficit acumulado Total capital social Total pasivo y capital social 46 155.578 (291) (99.295) 56.038 121.783$ 45 155.134 (428) (101.934) 52.817 115.518$ 44 155.172 49 (3.238) 152.027 208.504$
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Los retos de Time Warner Time Warner y otros competidores: visin general
Datos financieros Ingresos (millones $) Ingresos netos (millones $)
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CUADRO 2
Empresa
2003
2002
2003
2002
Principales reas
Disney
27.061$
25.329$
1.267$
1.236$
Redes de televisin (ABC, ESPN, Disney, A&E), Produccin de pelculas/televisin (Beuna Vista, Miramax), Parques temticos (Disney World), Emisoras de televisin local (10 ABC affiliates) Redes de televisin (CBS, UPN, MTV, BET, Nick, Showtime), Produccin de pelculas/televisin (Paramount), Publishing (Simon & Schuster) Broadcast/Cable Networks (Fox, Fox News), Produccin de pelculas/televisin (Fox, 21st Century Fox), Newspapers (New York Post, The Times [UK]), Satellite Television Cable (Comcast), Sports Teams (Philadelphia 76ers [NBA]) Broadcast/Cable Networks (NBC, Bravo, USA), Produccin de pelculas/televisin (NBC, Universal Studios), Theme Parks (Universal Studios), Emisoras de televisin local (14 NBC affiliates) Film (Sony Pictures, Columbia Pictures, Tristar), TV Production (Columbia Tristar), Music (Columbia, Sony, Epic Records)
Viacom
26.585$
24.606$
1.417$
726$
News Corp.
19.848$
16.221$
948$
(8.269$)
Comcast NBC Universal*
18.348$ 13.000$
12.460$ 3.000$
3.240$ na
(274$) na
Sony
12.657$
11.993$
521$
419$
Fuente: Informes anuales de las empresas

*NBC Universal es el resultado de una fusin realizada en 2004 entre las operaciones de NBC, propiedad de General Electric, y las operaciones de Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi. GE posee el 80 por ciento de la empresa, Vivendi el 20 por ciento. Las estimaciones de los ingresos de 2003 parten de los activos conjuntos de las dos empresas. La cifra mostrada para los ingresos netos refleja una estimacin del EBITDA y no es comparable a las dems cifras.
CUADRO 3
Nmero de suscriptores e ingresos de algunos ISPs en 2003

Nmero de suscriptores (miles) Ingresos (millones de $)
Proveedor de servicios de Internet (ISP)
AOL MSN Earthlink United Online (Juno, Netzero)

Fuente: Informes anuales de la empresa
24.300 9.000 5.500 2.900
8.600$ 1.953$ 1.400$ 185$
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Economa de empresa y estrategia empresarial CUADRO 4

Puesto
Pelculas con mayores ingresos en taquilla, 2003*

Ttulo Distribuidor Ingresos brutos en taquilla 2003 (millones de $) 340$ 305$ 290$ 282$ 243$ 215$ 171$ 161$ 150$ 138$ 138$ 134$ 133$ 132$ 127$ 120$ 117$ 112$ 110$ 110$ Porcentaje durante el primer fin de semana 20,7% 15,3 25,0 32,6 33,7 39,8 18,2 ** 29,3 33,6 34,6 31,5 23,5 47,0 39,7 17,4 31,8 29,9 20,1 43,9
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Buscando a Nemo Piratas del Caribe El seor de los anillos: el regreso del rey The Matrix Reloaded Bruce Almighty X2: X-Men Elf Chicago Terminator 3: Rise of the Machines Bad Boys II The Matrix Revolutions Anger Management Bringing Down the House The Hulk 2 Fast 2 Furious Seabiscuit S.W.A.T. Spy Kids 3-D: Game Over Freaky Friday Scary Movie 3
Buena Vista Buena Vista New Line Warner Bros. Universal Fox New Line Miramax Warner Bros. Sony Warner Bros. Sony Buena Vista Universal Universal Universal Sony Miramax Buena Vista Paramount
Fuente: Motion Picture Association (2004).

* Los ingresos de taquilla slo reflejan ingresos brutos de 2004. ** Estrenada antes de 2003.
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Los retos de Time Warner CUADRO 5 Costes medios de produccin e ingresos medios de los nuevos estrenos, 1988-2002
Coste medio de produccin (millones de $) Ingresos medios en taquilla (millones de dlares) 16,4 14,7 22,3 21,4 24,9 25,4 30,7 29,4 26,6 33,7 34,1 37,7 44,6 52 59,4
577
Ao
N de pelculas estrenadas
ndice de precios al consumo
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
202 277 192 197 174 149 141 163 179 170 168 216 167 151 118
10,3 10,2 15,9 16,1 18,3 16,6 23,3 23,7 23,6 29 30,9 30,3 36,1 38,4 42,4
118,3 124 130,7 136,2 140,3 144,5 148,2 152,4 156,9 160,5 163 166,6 172,2 177,1 179,9
Fuente: Motion Picture Association (2004); Bureau of Labor Statistics (CPI Series CUUSOOOOOOSAO).
CUADRO 6
Nmero de redes nacionales va satlite, nmero de redes integradas verticalmente, y porcentaje de redes integradas verticalmente, 1994-2003
Nmero total de redes Nmero de redes integradas verticalmente 56 66 64 68 95 104 99 104 92 110 Porcentaje de redes integradas verticalmente 52,8% 51,2% 44,1% 39,5% 38,8% 36,7% 35,2% 53,6% 29,9% 32,4%
Ao
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
106 129 145 172 245 283 281 194 308 339
Fuente: Federal Communications Commission (2004).
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Economa de empresa y estrategia empresarial CUADRO 7

Ao
Crecimiento de la industria de cable, 1994-2003

Hogares con TV* 95,4 99,4 100,8 102,2 105,4 106,7 106,7 Hogares capacitados** 91,6 95,6 97,6 99,1 100,6 102,7 103,5 Suscriptores bsicos 59,5 65,1 65,9 66,6 66,9 66,1 65,9 Penetracin del cable*** 0,65 0,681 0,675 0,672 0,665 0,644 0,637
1994 1998 1999 2000 2001 2002 2003****
* Nmero de hogares estadounidenses con, al menos, un televisor ** Nmero total de hogares capaces de recibir televisin por cable *** Ratio del nmero de suscriptores de servicio bsico de cable respecto al nmero de hogares capacitados **** A junio de 2003
Fuente: Federal Communications Commission, 2004.
CUADRO 8
Nmero de suscripciones de Internet de banda ancha en Estados Unidos por tipo de conexin, 2001-2003
2001 2002 5.101.493 1.186.680 9.172.895 520.884 220.588 16.202.540 2003 7.675.114 1.215.713 13.684.225 575.613 309.006 23.459.671
DSL Otra lnea Cable coaxial Fibra Satlite Totales
2.693.834 1.088.066 5.184.141 455.593 194.707 9.616.341
CUADRO 9
Tecnologas competitivas, porcentaje de hogares atendidos por distribuidores de programacin de vdeo multicanal (MVPD), algunos aos
1993 1998 85,34% 9,40% 5,26% 2003 74,87% 21,63% 3,50%
Cable DBS Otros MVPDs
94,89% 0,12% 4,99%

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Los retos de Time Warner1

Los retos de Time Warner

Economa de empresa y estrategia empresarial

Visin general de la industria y de las actividades de Time Warner

Los retos de Time Warner FIGURA 15-1

AOL Pliculas y TV Editorial Redes de programacin Sistemas de cable

Fuente: Hoover Online, informes de la empresa, y elaboracin propia.

Economa de empresa y estrategia empresarial

Los retos de Time Warner

Economa de empresa y estrategia empresarial

Los retos de Time Warner

Espectadores e ingresos de los cines estadounidenses, 1983-2003

Fuente: Motion Picture Association (2003) y elaboracin propia.

Economa de empresa y estrategia empresarial

20th Century Fox 10%

Universal 12% Time Warner 23%

Economa de empresa y estrategia empresarial

Los retos de Time Warner

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Ejercicios basados en el caso

Los retos de Time Warner

Economa de empresa y estrategia empresarial

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Como siempre, justifique sus recomendaciones. Gracias!

Los retos de Time Warner

Referencias y lecturas recomendadas

Los retos de Time Warner

Total activo circulante

Total activo circulante Deuda a largo plazo

Comcast NBC Universal*

Fuente: Informes anuales de las empresas

Nmero de suscriptores e ingresos de algunos ISPs en 2003

Proveedor de servicios de Internet (ISP)

AOL MSN Earthlink United Online (Juno, Netzero)

24.300 9.000 5.500 2.900

8.600$ 1.953$ 1.400$ 185$

Economa de empresa y estrategia empresarial CUADRO 4

Pelculas con mayores ingresos en taquilla, 2003*

Fuente: Motion Picture Association (2004).

ndice de precios al consumo

Fuente: Federal Communications Commission (2004).

Economa de empresa y estrategia empresarial CUADRO 7

Crecimiento de la industria de cable, 1994-2003

1994 1998 1999 2000 2001 2002 2003****

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

DSL Otra lnea Cable coaxial Fibra Satlite Totales

2.693.834 1.088.066 5.184.141 455.593 194.707 9.616.341

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

Cable DBS Otros MVPDs

94,89% 0,12% 4,99%

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

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