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SEMINARIO GEN

Organizacin y liderazgo 1- ORGANIZACIN


1.1-Introduccin

Arq. Guillermo Eciolaza

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. Aplicado al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica.". Si trabajan, es para obtener un salario que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. Uno de los principales eventos de la teora de las relaciones humanas es el EXPERIMENTO HAWTHORNE: En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Este experimento puso en jaque los postulados sobre los que se apoyaba la mentalidad clsica, ya que hay un cambio de mentalidad, ahora se consideran otros factores como, el ser aceptado socialmente por otros trabajadores (ms importantes que el ganar dinero). Es decir confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Luego de esto la escuela de relaciones humanas puso relieve en que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que sera la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que est centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo. Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El "equipo de trabajo" es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El "trabajo en equipo" se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida" Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein, Hctor. 1.2- CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. 1.3- FORMACIN DE EQUIPO Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Asignacin de roles y normas. Cohesin La comunicacin Definicin de objetivos. Interdependencia.

La asignacin de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se

discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La cohesin: Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La definicin de objetivos es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.

Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". 1.4- CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. 1.5- ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea, en general de escasa complejidad, repetitiva y limitante. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo determina la eficiencia de una organizacin y las reales posibilidades de establecer y cumplir metas y objetivos. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una organizacin eficiente? Qu tipo de lder es el mejor? : La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". 1.6- PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO: Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. 1.7- DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una organizacin. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor

forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o mas de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo 1.8- REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas Comunicaciones Interpersonales: El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. Equipo Concentrado en la Tarea: Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Definir la Organizacin del Equipo: Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. Establecer la Situacin, Tema o Problema a Trabajar: Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. Inters por Alcanzar el Objetivo: Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un Clima Democrtico: Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el Consenso en la Toma de Decisiones: En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a Colaborar y a Intercambiar Conocimientos y Destrezas: El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

1.9- POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras: Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida. Falta de soporte de gestin: Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y actividades. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma organizacional. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos: Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. Individualidad: El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad, por eso es muy dificil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

2- LIDERAZGO
2.1- Caractersticas bsicas de un lder (Warren Bennis) 1-Visin Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer -profesional y personalmente- y la fuerza para persistir a los contratiempos, e incluso a los fracasos 2-Pasin Tiene una pasin fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasin muy particular por una vocacin, profesin, accin... Ama lo que hace. 3-Integridad Su integridad deriva del conocimiento de s mismo franqueza y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades, acta de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cmo aprender y trabajar con los dems. 4-Confianza Se ha ganado la confianza de los dems, es previsible, responsable, la gente sabe cmo actuar y espera lo mejor de l siempre. 5-Curiosidad Se lo cuestiona todo y quiere ampliar sus conocimientos lo mximo posible. Est deseando correr riesgos, experimentar y probar experiencias nuevas.

2.2- Las 7 Megahabilidades del Lder (Burt Nanas) 1-Vision de futuro Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia l. 2- Dominio de los cambios Regula la velocidad, direccin y ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin concuerda con el ritmo externo de los acontecimientos. 3- Diseo de la organizacin Es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. 4- Aprendizaje anticipado Es un aprendiz de por vida que est comprometido con promover el aprendizaje organizativo. 5-Iniciativa Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. 6- Dominio de la interdependencia Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas.

7-Altos niveles de integridad Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.

2.3- Las 9 leyes naturales del lder (Warren Blank) 1. Un lder tiene seguidores-aliados de buena voluntad. Gran parte de la actividad del lder debe encaminarse a conseguir seguidores. La mayora de la gente que aspira a liderar pregunta la cuestin inicial de manera errnea. "Cmo lidero?' o "qu tengo que hacer para ser lder?". Las cuestiones correctas son: "cmo puedo conseguir que los otros me sigan?", "cules son las necesidades de los otros?" y "cmo puedo ganar aliados?" 2. El liderazgo es una accin recproca. Esta segunda ley se deriva de la anterior. El liderazgo es una cuestin de relacin entre el lder y sus seguidores: un todo indivisible semejante a un baile... el flujo y reflujo interactivo entre lder y seguidor. Se entiende mejor como un campo de interaccin. No es tanto una cuestin personal como impersonal... El liderazgo de Microsoft no es debido a la capacidad innovadora de Bill Gates, sino a la armona o conexin que existe entre Gates y su gente

3. El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento. Como todos sabemos, las relaciones no siempre son duraderas. Por consiguiente, si el liderazgo es una relacin, los lderes tampoco sern siempre lderes; un lder hoy puede no serio maana. Consecuentemente, los lderes pueden tener carreras con grandes altibajos y todos podemos ser lderes en un entorno y seguidor en otro entorno, incluso simultneamente. 4. Los lderes hacen uso de su influencia, incluso por encima de su autoridad formal. Los lderes construyen los escenarios, no transitan por ellos, y mucho menos sin conocerlos. Se relacionan con otros lderes, y definen estrategias que fortalezcan sus posiciones tcticas, no vencen a cualquier precio, convencen por todos los medios disponibles. 5. Los lderes actan sobrepasando los lmites de los procedimientos definidos por sus organizaciones. Un lder innova, sortea dificultades. No rompe las reglas, pero no se autolimita, ejerce el pensamiento lateral, templa su determinacin y crea nuevas reglas. 6. El liderazgo implica riesgo e incertidumbre

Un lder toma riesgos, tiene un proyecto personal, pero es parte de un proyecto colectivo de futuro incierto y de este xito grupal depende la realizacin de sus objetivos ms ntimos. 7. No todo el mundo seguir la iniciativa de un lder. Un lder puede ser incomprendido y hasta traicionado si no mantiene una fluida relacin con sus seguidores y no mantiene vigente y renovado el objetivo organizacional. 8. El conocimiento -capacidad para procesar la informacin- crea el liderazgo. El lder casi nunca es el experto, pero slo el que puede establecer el valor de la informacin exacta para ser aplicada a un determinado proceso es el que puede liderar. El lder es el que sabe cmo conocer lo que necesita para tomar decisiones. Una organizacin que aprovecha la informacin con mayor rapidez, se adapta antes que otras al entorno compartido y lo lidera. 9. El liderazgo es un proceso reflexivo. Los lderes y los seguidores procesan la informacin segn un sistema de referencias subjetivas e internas. El liderazgo no es una condicin innata de las personas, es una construccin social que representa mayormente en sus lderes valores e identidades de una comunidad que se organiza.

2.4- Perfil del lder basado en valores (Jarnes O'Tolle) 1-Integridad Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es simultneamente una persona de fuertes principios y pragmtica. 2-Confianza Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta ser lder como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los dems. 3-Saber actuar Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la opinin pblica. Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones 4-Respeto por los seguidores Es un lder de lderes. Es pragmtico en lo esencial pero cree pasionalmente en lo que dice y hace.

2.5- Perfil del NO Lder (Laissez-Faire) El No Lder es el perfil de dirigente ms nocivo para cualquier organizacin, alienta actitudes y conductas poco responsables y carece de

sentido de la efectividad, no establece objetivos ms all de preservar su propio liderazgo y aunque se ocupa de tener seguidores no le preocupa que carezca de horizontes a dnde dirigirlos. Pierde oportunidades todo el tiempo, en lugar de establecer equipos de trabajo, crea grupos para tareas que finalmente no se hacen, pero celan el control organizacional. Su frase predilecta sera No importa si lo hacemos o no, es indiferente, evita comprometerse en temas, no pone inters en consecucin de resultados, interviene sin resolver, evita tomar decisiones, deja que los dems hagan lo que quieran siempre que ello no represente una iniciativa que amenace su liderazgo, y no diferencia tctica de estrategia, ambas son postergadas. 2.6- Perfil del Lder Transaccional negativo (Amador Ferruelo) Lemas: Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aqu Estoy vigilando. Si no lo haces como digo, no esperes que te salga bien. Actuaciones: Presta mucha atencin selectiva a errores, y desviaciones. Vigila. Controla. Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables. Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar. Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que suele poner l. Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada. Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe ms. Comportamiento de los seguidores: Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos. Actan atemorizados, indecisos, evasivos. Tratan de ocultar o aminorar los fallos. Ms inclinados a evitar errores que a actuar. 2.7- Perfil del Lder Transaccional Neutro (Mc.Gregor Burns) Muchas organizaciones crecen y se fortalecen a partir del camino que construyen estos tipos de lderes, el lder transaccional neutro es pragmtico, requiere un ojo agudo para captar la oportunidad y una mano hbil para el regateo, la persuasin, la reciprocidad y el beneficio. Su frase predilecta sera si algo no est roto, no lo arregles, tienen un alto margen de aceptacin aunque ejercen un control ineficaz, pasivo, porque actan en base al resultado. Planifica, fija estndares pero espera a que ocurran desviaciones para corregir, no previene, espera a que ocurran los problemas, interviene a desgano, slo en caso de necesidad indicar a los seguidores cmo mejorar, evita cambios innecesarios, emplea su energa en mantener el status quo. 2.8- Perfil del Lder Transaccional positivo (Amador Ferruelo) Lemas: Antes de hacer lo previsto .... quiero saber tu opinin Si actus como acordamos ... todo ir bien. Actuaciones: Pide opinin al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte poder de decisin. Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene que

ceder ms poder. La participacin admite grados: informacin, consulta, deliberacin y decisin. Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre resultados. Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin. Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo no conseguido. Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado. Comportamiento de los seguidores: Tienden a agruparse y surge el sentimiento de nosotros Pueden actuar con varios niveles de autonoma, segn grados de participacin. Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actan motivados. Aportan la colaboracin acordada. Tal vez nada ms.

2.9- Perfil del Lder Transformador (Mc.Gregor Burns) El liderazgo transformador se produce cuando una o ms personas se articulan con otras de tal modo que los lderes y los seguidores se elevan unos a otros a niveles superiores de motivacin y moralidad (Mc.Gregor Burns). Se trata de potenciar el desarrollo, no slo el desempeo o los resultados (desarrollo: capacidad, motivacin, actitudes, valores...) El lder transformador coopera, no compite con otros lderes, trata de elevar el nivel de las necesidades de los seguidores, cuestiona el status quo con fundamentos, emplea el razonamiento, pero tambin lo afectivo, el lder discute nuevas tendencias e ideas y da buen ejemplo, toma en consideracin todas las aportaciones, y estimula, est dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas, estimula a los seguidores a que usen la intuicin. Caractersticas generales: Eleva las necesidades y valores de los seguidores. Considera al seguidor como una persona nica y diferente. Trata de llegar ms all de lo esperado. Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno. Anima al seguidor a superar sus propios intereses. Anima al seguidor a considerar el inters del Grupo y la Organizacin. Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza, de dedicacin y de competencia. Genera una delegacin ms eficaz. Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas. Motiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores. Responde a los cambios, de forma ms rpida y eficaz. Lemas: Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... - Imagina que ..... Actuaciones: Capacidad de retar el potencial intelectual de sus seguidores. Desafa los procedimientos del pasado. Crea otros o los mejora. Es rupturista. Crea soluciones innovadoras. Situaciones nuevas. Duda de las presunciones. No critica las equivocaciones de sus seguidores cuando experimentan algo

nuevo. Emplea el humor, la originalidad y el ingenio. Emplea el razonamiento y la emocin. Inteligencia emocional. No busca que sus seguidores piensen como l. Mentaliza para el cambio y la mejora. Hace reflexionar. Comportamiento de los seguidores: Inclinados a pensar en lo que hacen, cmo lo hacen, para qu lo hacen. Estimulados por lo nuevo, la calidad, la mejora, el futuro. Discuten ideas, tendencias, novedades, cambios, ... con creatividad. Son ms autnomos e independientes en lo que piensan.

2.10- Perfil del lder carismtico (Peter Drucker) En su origen griego, el termino carisma significa encanto, don, favor, veneracin y gozo. Charisma del latn, significa don, gracia divina,lo sagrado. Existe una suerte de tipologa del carisma que agrupa a ms de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, ms conocidos y de mayor aporte terico el del socilogo alemn Max Weber. Pero el comn denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo. Los medios de comunicacin social tambin le dan un uso recurrente al trmino, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto. No nos debe extraar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismtico y el carisma son deseables y buenos. El desconocimiento y la confusin de lo qu es un lder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramtica recurrencia. Una sociedad que lo que ms conoce es la palabra popular carisma y que asocia la funcin de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar lderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo. Muchos especialistas alertan sobre las falsas bondades del lder carismtico. Estas se fundamentaban en dos tendencias conductuales muy caractersticas observadas durante sus largos aos de estudios alrededor del mundo. Primero, usualmente el lder carismtico disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobacin, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle pblicamente su grandeza y condicin de nico. Y ello le refuerza al lder carismtico una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder. Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por la miel del yo, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazndolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relacin crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al lder lo que quiere y debe escuchar, callando lo que no est funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplcito o cuota de poder. Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma est asociado a un componente emocional del lder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses

propios. El lder carismtico fundamenta su liderazgo en el vnculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posicin de respeto, congruencia y credibilidad del lder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismtico. Los lderes carismticos tienden tambin a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de s mismos, activamente comprometidos con la promocin propia y centrados en los medios de comunicacin internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la pelcula, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energa y confianza personal inspira ms a los seguidores. Disfrutan la adulacin sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el lder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaucin y asesora contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los lderes narcisistas rechazan la crtica y la evaluacin de la realidad en trminos de fortalezas y debilidades. Tal predisposicin a la crtica erosiona cada vez ms la capacidad del lder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas. Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difcil llegar a los lderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la prctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un lder carismtico y narcisista no es condicin necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engao, porque los lderes carismticos o narcisistas tambin tienen fortalezas. El gran peligro est en que el lder carismtico narcisista cuando no tiene slidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la accin; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004). Los riesgos de que en un pas cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nacin, ha sido muy bien planteado por los psiclogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma. Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: Su energa, confianza en s mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son psimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los har parecer dbiles; adems, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos ms reconocimiento del que merecen por los xitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la conviccin que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se

presenta un vaco de liderazgo en un grupo u organizacin, se apresuren a llenarlo El carisma no est necesariamente relacionado con lderes buenos o ticos, aunque si es cierto que los buenos lderes pueden ser tambin carismticos. El peligro del liderazgo carismtico es que podra generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayoras, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minoras que entregan su causa en nombre de un bien superior.

2.11- Perfil del lder eficaz (Peter Drucker) Todos los buenos lderes actan muy bien cuatro simples cosas: 1- Que el liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuacin congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores; 2- Que los lderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condicin de ser responsables ante los seguidores. Los buenos lderes se aplican a s mismos la prueba del espejo: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las maanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente; 3- Que un buen lder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados; 4- Que la nica definicin vlida y permanente de lder es alguien que tiene seguidores, nada ms. Y nunca pierden de vista que: El liderazgo es un proceso que dura toda la vida. Depende de uno mismo y de los otros. Son los otros los que hacen el lder. No son tcnicas, ni slo comportamientos, es una forma de ser, una filosofa de la vida. Exige centrar la atencin y dedicacin en los otros: servir. Supone dirigir desde y con las personas, no a las personas. Implica vivir el presente y proyectar el futuro, desde una posicin ilusionada. Requiere una reflexin constante sobre la propia actuacin.

Exige observar y considerar las reacciones de los seguidores. Implica generar confianza y dar ejemplo. Liderar es una actividad centrada en las personas. Liderar no es producir seguidores. Es ms que eso, es producir nuevos lderes transformadores. Ser lder transformador SUPONE ESFUERZO, pero MERECE LA PENA

2.12- Lderes o burcratas (B. Nanus, W. Blank, y J. Katzenbach) Un lder eficaz persigue los objetivos con procedimientos correctos, un buen burcrata acta correctamente, sin importar si alcanza o no los objetivos. Un lider innova, un burcrata repite acciones ensayadas. Un lder desarrolla, hace crecer, un burcrata administra y mantiene. Los lderes se centran en las personas, los burcratas en los programas. Los lderes confan en la confianza, los burcratas en el control Los lderes alinean a la gente con una direccin, los burcratas mandan. Los lderes hacen hincapi en la filosofa, en los valores de la esencia y en los objetivos, los burcratas en los sistemas. Los lderes tienen una visin a largo plazo, los burcratas a corto plazo. Los lderes preguntan qu y por qu, los burcratas cmo. Los lderes desafan el 'status quo', los burcratas tratan de mantenerlo. Los lderes se centran en el futuro, los burcratas en el presente. Los lderes tienen su mirada en el horizonte, los burcratas en el umbral. Los lderes desarrollan visiones y estrategias, los burcratas rutinas. Los lderes buscan el cambio, los burcratas el orden. Los lderes buscan riesgos, los burcratas los evitan. Los lderes incitan a la gente a cambiar, los burcratas los desalientan.

Los lderes utilizan la influencia de persona-a-persona, los burcratas de superior a subordinado. Los lderes incitan a los otros para que les sigan, los burcratas necesitan que los otros los obedezcan. Los lderes funcionan al margen de normas, regulaciones y procedimientos, los burcratas slo entienden de normas, regulaciones y procedimientos. Los lderes toman la iniciativa y conquistan espacios, los burcratas son los que ya obtuvieron un puesto.

2.13- Seguidores Puedes hacer mas amigos en un mes interesndote autnticamente en ellos, que los que haras en diez aos intentando que se interesen en ti Charles Allen Qu se necesita para ser un gran lder?: Grandes seguidores La clave es qu hacer para que cada persona que dirige un grupo, institucin o empresa, realmente se active y movilice su propio potencial. A partir de ah hay la posibilidad de llegar a los otros, el mentor es aquel que ayuda a los dems a descubrir sus propios caminos, y no necesariamente para tener xito en una organizacin tienes que ser el lder. Lo que los americanos llaman los followers o seguidores son tan importantes como los lderes para el futuro de las organizaciones, empresas, instituciones y el estado. El liderazgo y la creatividad son capacidades que no se pueden ensear, sino que se deben aprender voluntariamente. Es importante tambin ensearle a la gente que no es importante que sea lder, sino que crezca la organizacin, y habrn lderes y seguidores. En un artculo referido por Michel Maccoby publicado en el Harvard Business de Septiembre del 2004, sugiere con base en un estudio de Sigmund Freud, que los seguidores (valga la rebusnancia) siguen a los lderes con base en dos caractersticas, las primeras racionales y las segundas originadas en el subconsciente de cada persona. En el caso de las racionales estas van ligadas con las expectativas de tener una mejor posicin econmica, estatus, poder o segn su caso con los temores de perder una posicin. Tienen caractersticas racionales, pensadas, reflexionadas y ligadas con una mejor posicin o con el temor de perder la actual. En el caso de las originadas en el subconsciente son imgenes que proyectamos en nuestras relaciones con los lderes producto de idealizaciones de nuestro pasado, generalmente referido a nuestros propios padres. Cuando Freud estudiaba a sus pacientes se dio cuenta de que muchos de ellos, mujeres y hombres, se enamoraban de l pero no precisamente por

sus cualidades personales sino porque se relacionaban con l como con una persona importante de su pasado, a este fenmeno lo llam transferencia. En la transferencia est la caracterstica inconsciente que hace que los seguidores apoyen a un lder en particular. Curiosamente esta teora del psicoanlisis tiene una fuerte relacin con las teoras sobre el liderazgo y segn Maccoby incluso podra considerarse como el eslabn perdido. Digamos que la transferencia tiene que ver con la parte emocional por la cual somos seguidos por nuestros equipos y la forma en que cada uno de sus miembros se relaciona con nosotros. Cuando durante la relacin lder-seguidor, el seguidor realiza hacia el lder una transferencia positiva se logra una relacin estrecha y ampliamente productiva. Cuando la transferencia es negativa empiezan a gestarse conflictos entre el lder y sus seguidores. Con esta teora de la transferencia que hacemos los seguidores hacia los lderes sabemos por que a Clinton no le afecto el romance con Lewinsky. Como el rol en la sociedad americana ha cambiado, la figura predominante no es el pap ya que siempre est ausente. La figura paterna es llenada por el hermano mayor o el amigo grande que te apoya y te ayuda. Si la sociedad norteamericana hubiera transferido a Clinton la figura del Pap seguramente le hubiera ido muy mal por haberlo descubierto ponindole los cuernos a la mam. Pero como la figura predominante no es la del padre sino la del amigo o el hermano, la transferencia de la sociedad norteamericana fue esa precisamente, entre amigos se tolera, se solapa e incluso se festeja el comportamiento. S lo que haces pero no te preocupes, no se lo digo a tu mujer. Todos jugamos el rol de ser lderes y seguidores. As que esta dualidad y el anlisis al que hago referencia nos sirve para entender por qu nos sigue la gente y por qu tambin seguimos a otros lderes. No slo desde la perspectiva racional de los seguidores sino desde el subconsciente que opera a favor o en contra para que nuestros equipos de trabajo nos sigan tanto por la forma racional con la que nos evalan como por las transferencias e idealizaciones que realizan sobre nosotros. Hay seguidores que se nos acercan porque sienten que sern parte de un grupo que los valora, o porque admiran alguna de las cualidades, valores o capacidades que tenemos y/o proyectamos como individuos o como equipo de trabajo. Hagan el anlisis: entendiendo a cada uno de sus seguidores podrn identificar que transferencias subconscientes hacen que influyen en la forma en que estamos desarrollando nuestro liderazgo.

Algunas Bibliografas utilizadas: 1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la frrea determinacin. Harvard Business Review en Espaol, Julio, pp. 92-101 2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traduccin de Jorge Crdenas, Editorial Norma, Colombia. 3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101. 5) Malav, Jos, (2003). Reseas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen V, Nmero 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65. 6) Malav, Jos, (2006). Caractersticas de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen XIII, Nmero 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33. 7) Piango, Ramn, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los lderes, Debates IESA, Volumen IX, Nmero 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. 8) Sandoval, Felipe (2004) Por qu los lderes tienen seguidores. Debates, Mxico 9) Kellerman, Barbara (2007) Followership: how followers are creating change and changing leaders Harvard Business School Press 10) Reyes Iarritu, Ana (2007) Liderazgo en el siglo XXI, Editorial US, U. Salamanca