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1 DESARROLLO DE HABILIDADES AUTOCONOCIMIENTO

DE

GESTIN

PARTE

1:

Este blog tiene dos objetivos: En primer lugar me gustara dar una visin resumida y al mismo tiempo crtica y aadir mis pensamientos sobre el libro Desarrollo de Habilidades Directivas publicados por Pearson, escrito por David Whetten y Cameron Kim. Disfruto leyendo el libro tanto como yo puede relacionarse con casi todo lo que se ha analizado a mi vida laboral y tratar de ser un mejor compaero, empleado, jefe, siguiendo algunos de los principios aqu establecidos. Mi segundo propsito es ayudar a mis amigos en la clase de Tecnologa Masters de Gestin obtener una comprensin del libro y tener xito en su vida acadmica.

El libro est organizado de esta manera; 1. Desarrollo del Autoconocimiento 2. Cmo manejar el estrs personal 3. Solucin de problemas de manera analtica y creativa 4. Construccin de relaciones de comunicacin solidariamente 5. Poder e Influencia Ganando 6. Motivar a los dems 7. Manejo de conflictos 8. Empoderamiento y delegacin 9. La construccin de equipos eficaces y trabajo en equipo 10. Liderando el cambio positivo El enfoque principal es sobre el medio ambiente que cambia rpidamente con la ayuda de la tecnologa que trae cambios en la dinmica de negocios y estilos de gestin. El libro trata de enfatizar cmo un director puede hacer frente a estos cambios continuos. Una frase llamativa; "Los Estados Unidos Oficina de Patentes del predicho en 1896 que pronto iba a cerrar sus puertas ya que todo lo que puede ser inventado ha sido inventado".

En realidad, he odo esta declaracin, incluso ahora. Mis amigos me dicen que somos demasiado tarde para intentar algo nuevo, porque todo lo que est ah fuera, me dicen que todo est ya inventado. Mi creencia es que todava hay un milln de

cosas por inventar. Estamos en uno de esos grandes perodos histricos en los que la gente no entiende el mundo ya, y el pasado no es suficiente para explicar el futuro.

Tres habilidades de gestin son caractersticos; 1) Capacidad de gestin son de comportamiento. No son atributos de la personalidad o tendencias estilsticas. 2) Capacidad de gestin son controlables. 3) Habilidades directivas son desarrollables. El rendimiento se puede mejorar. A diferencia de coeficiente intelectual, las personas pueden mejorar su competencia en el desempeo habilidad a travs de la prctica y la retroalimentacin.

El mtodo que se ha encontrado para ser ms exitoso en ayudar a las personas a desarrollar habilidades de gestin se basa en la teora del aprendizaje social. Este modelo de aprendizaje consta de cuatro pasos:

1 Presentacin de los principios de las lneas de accin 2 La demostracin de los principios por los casos, las pelculas, guiones o incidentes 3 Las oportunidades de practicar a travs de juegos de roles, ejercicios de 4 Retroalimentacin sobre el desempeo de sus compaeros, profesores o expertos Acabado frase de introduccin: "La verdadera prueba de la inteligencia no es lo mucho que saben hacer, sino cmo nos comportamos cuando no sabemos qu hacer". CAPTULO 1 - Timidez "El que quiera gobernar a los dems primero debe dominarse a s mismo". Conciencia de s mismo se encuentra en el corazn de la capacidad de uno mismo dominarlo. Desarrollar el autocontrol y la clarificacin de las prioridades y objetivos, ayudan a los individuos crear sentido en sus propias vidas. El autoconocimiento puede inhibir la mejora personal en lugar de facilitarlo. La razn es que las personas con frecuencia evadir el crecimiento personal y el nuevo conocimiento de s mismo. Se resisten a adquirir informacin adicional con el fin de proteger su auto-estima o auto-respeto. Maslow lo pone de esta manera:

"Tendemos a tener miedo de cualquier conocimiento que nos puede llevar a nosotros mismos desprecian o para hacernos sentir inferiores, dbiles, intiles, vergonzoso mal. Nosotros protegemos a nosotros mismos ya nuestra imagen ideal de nosotros mismos por las defensas de la represin y similares, que son esencialmente tcnicas, en que podamos evitar ser consciente de lo desagradable de las verdades peligrosas.

Lnea Sensible: Este concepto se refiere al punto en el que los individuos ponen a la defensiva o protectora al encontrar informacin sobre ellos mismos que es incompatible con su concepto de s mismo la respuesta de amenaza rigidez es cuando te defiendes con la informacin para proteger la imagen que tienen de. usted mismo.

Cmo se puede aumentar el autoconocimiento y cambio personal te ha ocurrido? 1) La informacin que es verificable, predecible y controlable es menos probable que cruzar la lnea de informacin sensible que sin dichas caractersticas. 2) La auto-revelacin, la voluntad de uno a abrirse a los dems y el deseo de recibir retroalimentacin. Vincular esto con el primer punto, debe solicitar retroalimentacin slido en lugar de conceptos generales o generalizaciones. Solicitar ejemplos, situaciones, etc

Eficacia como gestor est estrechamente relacionada con su capacidad para reconocer, valorar y utilizar en ltima instancia, las diferencias clave y fundamentales, entre otros. Esto se conoce como gestin de la diversidad. Ser consciente y emptica hacia las diferentes perspectivas, necesidades e inclinaciones de otras personas es una parte clave de la inteligencia emocional y la madurez interpersonal.

Cinco reas importantes de la Timidez 1) Inteligencia emocional 2) Valores Personales 3) Cognitiva Style 4) La orientacin hacia el cambio 5) Core Autoevaluacin

Inteligencia emocional se refiere a la capacidad para; a) Diagnosticar y reconocer sus propias emociones b) La capacidad de controlar sus propias emociones c) Capacidad para reconocer y diagnosticar las emociones mostradas por otros d) Capacidad para responder adecuadamente a las seales emocionales.

Los valores son los que definen nuestra moral y nuestras concepciones de lo que es bueno. El problema de los valores es que se da por sentado, y las personas no son conscientes de ellos. Valores culturales: El universalismo en que la conducta de otras personas que se rigen por normas universales El particularismo en el que la relacin con el comportamiento y gobierna individual, por ejemplo, es la otra persona un amigo, un familiar, un pariente? El individualismo, donde el nfasis est en el auto, la independencia, la singularidad El colectivismo, donde el nfasis est en el grupo Afectivo donde las culturas tienden a mostrar emociones abiertamente y tratar de manera emocional con problemas Neutra l donde la cultura es ms racional en su acercamiento a la resolucin de problemas Especfica donde las culturas segregar diferentes roles en la vida con el fin de mantener la privacidad Difundir donde los valores pueden parecer demasiado hacia delante y superficial, ya que parecen compartir informacin personal con libertad. Logro orientada donde la gente tiende a adquirir un alto estatus basado en los logros Adscripcin cultura donde la gente se evalan en trminos de edad, gnero, familia, etc patrimonio

Valores personales: Los valores instrumentales prescribir normas deseables de conducta o mtodos para alcanzar un fin Valores terminales prescribir fines deseables o metas para el individuo

Comportamiento mostrado por los individuos es un producto de su nivel de madurez valores. Hay tres niveles de madurez de los valores: 1) Auto-Centrado: Los valores estn basados en las necesidades personales. Por ejemplo, algo que podra considerarse como correcto o bueno si ayudara a una persona obtener una recompensa o evitar un castigo. 2) Conformidad Nivel: razonamiento moral se basa en la sintonizacin y la defensa de los convenciones y expectativas de la sociedad. 3) Nivel principios: bien y el mal son juzgados sobre la base de los principios internalizados.

Cognitive Style Se refiere a la inclinacin de cada uno de nosotros tiene que percibir, interpretar y responder a la informacin de una manera determinada. La manera en la que se renen la informacin y la forma en que se evala y actuar sobre la informacin. Estilos cognitivos puede ser alterado y cambiado a travs de la prctica y el desarrollo consciente.

Las actitudes hacia el cambio Rpida toma de decisiones, sobre todo sin el beneficio de una informacin adecuada y un anlisis cuidadoso, se est convirtiendo en la norma La tolerancia de la ambigedad: Medida en que los individuos se ven amenazados por o tienen dificultades para hacer frente a situaciones que son ambiguas. Locus de control: Actitud de las personas en relacin con el desarrollo de la medida en que est en control de su propio destino. Locus de control interno de los estados: yo era la causa del xito o el fracaso del cambio, mientras que el locus externo es lo contrario.

Core Autoevaluacin Grandes Cinco atributos de la personalidad se definen como los aspectos ms importantes de la personalidad: 1) Extroversin: saliente 2) Afabilidad: amable, afable

3) Conciencia: cuidado, orientado a las tareas, ordenadas 4) Neuroticismo: optimista, positivo estable, 5) Apertura: Curiosidades y abierto a nuevas ideas

Por ltimo, a continuacin se presentan algunas pautas de comportamiento en relacin con la mejora de la conciencia de s mismo: 1. Identifique su lnea sensible. Determinar qu tipo de informacin acerca de usted que es ms probable para defenderse 2. Diagnosticar sus valores 3. Identificar un conjunto universal de principios sobre los que se basa su comportamiento 4. Expanda su estilo cognitivo 5. Mejorar su EQ mediante el control de sus propias respuestas emocionales 6. Desarrollar un ncleo sano de auto-evaluacin y positiva de s mismo en relacin 7. Participar en la auto-revelacin honesta con alguien que est cerca de usted 8. Lleve un diario y hacer autoanlisis ---------------------------------------------Desarrollo de habilidades de gestin - Parte 2: Control del estrs

Manejo

tarafndan ozgundemir Hola de nuevo, Espero que haya disfrutado de la primera parte. Si usted no ha ledo an, le sugiero que eche un vistazo aqu . Esta vez nuestra atencin se centrar en controlar el estrs personal Hay tres etapas de estrs: Etapa de alarma, resistencia y agotamiento etapa. La primera etapa se caracteriza por un aumento agudo en la ansiedad o el miedo si el agente estresante es una amenaza. En la etapa de resistencia, predominan los mecanismos de defensa y el cuerpo comienza a almacenar exceso de energa. Cinco tipos de mecanismos de defensa son tpicos: 1) Agresin 2) Regresin 3) Represin

4) 5) Fijacin

Retiro

Cuando los factores de estrs o dominar a durar ms que la capacidad de resiliencia de las personas, o su capacidad para defenderse de ellos, el estrs crnico es consecuencias personales y organizacionales experimentados y negativos suelen seguir. Estos cambios resultan del dao causado a un individuo para el que no haba defensa de una incapacidad para defender continuamente contra un factor de estrs de una reaccin exagerada o por la falta de conciencia de s mismo a fin de que el estrs es completamente reconocida. Esta es la etapa de agotamiento. Hay algunas estrategias para eliminar o minimizar los factores de estrs; 1) Estrategias de puesta en acto: Estos crean o promulgar un nuevo ambiente para la persona que no contiene los factores de estrs. 2) Estrategias proactivas: Mejorar la capacidad global para manejar el estrs, aumentando la capacidad de recuperacin personal. 3) Estrategias reactivas: Desarrollo de tcnicas de corto plazo para hacer frente a los factores de estrs es necesaria una respuesta inmediata cuando es necesario. Hay Los a.Work b. Los una. conflictos conflictos Los a.Unfavorable cambio Los expectativas b.Fear cuatro factores La factores teclas de estresantes de de estrs; 1.Los sobrecarga control 2.Encounter roles b.Issue c.Action 3.Situational trabajo b.Rapid 4.Anticipatory a.Unpleasant

falta estresantes Conflictos

factores condiciones factores

estresantes de estresantes

La eliminacin de factores de estrs a travs de Time gestin eficaz del tiempo y Eficiente y de delegacin Reglas # 1: Leer de forma selectiva # 2: Haz una lista de cosas para hacer hoy

# 3: Tenga un lugar para cada cosa y mantener todo en su lugar # 4: D prioridad a sus tareas # 5: Haga una cosa importante en un momento # 6: Haga una lista de algunas tareas discrecionales 5-10 minutos # 7: Divida los proyectos grandes # 8: Utilizar la ley de Pareto # 9: Guarda tu mejor momento para que los asuntos importantes # 10: Reserve un poco de tiempo durante el da cuando los dems no tienen acceso a ti # 11: No posponer las cosas # 12: Mantenga un registro de su tiempo # 13: plazos fijados # 14: Haga algo productivo mientras se espera # 15: Funcionan los ocupados en un tiempo determinado durante el da # 16: Alcanza el cierre por lo menos en una cosa todos los das # 17: Programe un tiempo personal # 18: No te preocupes por nada de manera continua # 19: Anote los objetivos a largo plazo # 20: Est alerta a las formas de mejorar su gestin del tiempo Gestin eficaz del tiempo para gerentes: # 1: Llevar a cabo reuniones de rutina al final del da # 2: Realizar reuniones cortas de pie # 3: Establezca un lmite de tiempo # 4: Cancelar reuniones de vez en cuando. Sostenga ellos si son absolutamente necesarias # 5: tienen agendas # 6: Se adhieren a sus agendas # 7: Lleve un registro de tiempo # 8: Las reuniones comienzan a tiempo # 9: Preparar minutas de las reuniones y el seguimiento # 10: Insista en que sus subordinados sugerir soluciones a los problemas # 11: Conoce a los visitantes en la entrada # 12: Vaya a las oficinas de los subordinados para reuniones breves # 13: No-programe el da # 14: Pdale a alguien que responda a las llamadas telefnicas y escanear el correo electrnico # 15: Tener un lugar para trabajar sin interrupciones # 16: algo concreto con cada pieza de documentacin que se # 17: Mantener el lugar de trabajo limpio # 18: Delegado trabajo

La eliminacin de factores de estrs encuentro a travs de la colaboracin y la Inteligencia Emocional El desarrollo de colaboracin, en clanes como las relaciones con los dems es un poderoso elemento de disuasin para encontrarse con el estrs. Depsitos: Hecho por tratar a la gente con amabilidad, cortesa, honestidad y coherencia. La cuenta bancaria emocional crece cuando las personas sienten que estn recibiendo amor, respeto y cario. Los retiros se hacen por no cumplir las promesas, no escuchar, no aclarar las expectativas, o no permitir eleccin. Tambin podramos eliminar factores de estrs encuentro mediante el desarrollo de la inteligencia social y emocional, que se refiere a la capacidad de gestionar sus relaciones con otras personas. La eliminacin de factores de estrs situacional a travs del rediseo de Trabajo Combine Tareas: Cuando los individuos trabajan en un proyecto conjunto y realizar una variedad de tareas, que estn ms satisfechos y comprometidos Formar unidades identificables de trabajo: Las personas se sienten ms integrados de esta manera Establecer relaciones con los clientes Aumenta poder de decisin: Ser capaz de influir en el qu, el cundo y el cmo del trabajo aumenta y sentimientos individuales de control Abrir canales de retroalimentacin: proporcionar ms informacin a la gente sobre cmo lo estn haciendo siempre reduce el estrs La eliminacin de factores de estrs anticipatorios travs de la creacin Priorizar la portera, y pequeos triunfos Fijacin de Metas: Establecer planes a corto plazo tambin ayuda a eliminar el estrs de anticipacin al centrar la atencin en el logro de metas inmediatas en lugar de un futuro terrible. El primer paso es identificar el objetivo deseado, seguido por la identificacin de las actividades y los comportamientos necesarios para lograr el objetivo y terminando con el establecimiento de la responsabilidad. Victorias pequeas: cambios minsculos pero definitivo hechas en la direccin deseada. Comenzamos por cambiar algo que es relativamente fcil de cambiar. Luego cambiar una segunda cosa que es fcil de cambiar y as sucesivamente.

Desarrollo de Resiliencia Los individuos ms resistentes son los que han alcanzado un cierto grado de equilibrio de la vida. Hay siete pedazos de la tarta: Actividades de trabajo Actividades Culturales Actividades Fsicas Actividades espirituales Actividades para la familia Actividades sociales Activites Intelectual Capacidad # 1: # 2: control de la dieta de recuperacin Acondicionamiento fisiolgica Cardiovascular

Resiliencia Psicolgica # 1: Clima: Como resultado de (a) sentirse en control de su propia vida (b) sentirse comprometido e involucrado en lo que uno est haciendo (c) sensacin desafiada por nuevas experiencias # 2: Tipo Un sentido de urgencia: Ser capaz de superar cualquier obstculo al trabajar ms duro y ms largo, va en contra de la capacidad de desarrollar resistencia psicolgica. # 3: Small Estrategia Victorias: Use esta estrategia previamente discutidos para tener resistencia # 4: tcnicas de relajacin profunda Temporales de reduccin de estrs Tcnicas # 1: Relajacin muscular # 2: Respiracin profunda # 3: Las imgenes y la fantasa de cambiar el enfoque de sus pensamientos # 4: Ensayo para tratar diferentes escenarios por s mismo en un lugar tranquilo # 5: Redefinir a redefinir optimismo la situacin manejable Pautas de comportamiento 1. Utilice las prcticas efectivas de gestin del tiempo 2. Establecer relaciones de colaboracin 3. Consciente trabajar para mejorar su inteligencia emocional 4. Vuelva a disear su trabajo 5. Reafirmamos las prioridades y los planes a corto plazo 6. Aumento de la resiliencia

7. Aprender por lo menos una 8. Establecer una relacin de trabajo en equipo ----------------------------------------------

profunda

relajacin

tcnica

05 Desarrollo de habilidades de gestin - Parte 3: Resolucin de problemas

Manejo

tarafndan ozgundemir Aqu vamos de nuevo esta vez con el captulo tercero, que es "Solucin de problemas de manera analtica y creativa". Usted puede encontrar las entradas del blog anteriores a continuacin; Parte 1: Autoconocimiento Parte 2: Manejo del Estrs He aqu un enfoque paso a paso para resolver un problema de forma sistemtica; 1. Definir el problema; Los siguientes son algunos de los atributos de Definiton buen problema: (a) Informacin sobre los hechos se diferencia de opinin. (B) Todas las personas son explotadas como fuentes de informacin. (C) El problema se indica explcitamente. (D) Definicin del problema identifica claramente qu norma o expectativa ha sido violado. (E) La definicin debe abordar los problemas que esto es (f) El problema debe ser descrito no resuelve

2. Generar alternativas; Los siguientes son algunos de los atributos de la generacin alternativa mercanca: (a) Evaluacin de alternativas se pospone. (B) Las alternativas son propuestos por personas involucradas en el problema. (C) Las alternativas son consistentes con las metas organizacionales o polticas (d) Que tengan en cuenta tanto las consecuencias a corto y largo plazo-(e) Se basan en los otros. (F) Alternativas resolver el problema que se ha definido 3. Evaluacin de Alternativas: Algunos atributos de una buena evaluacin son: (a) Determine cul es el mejor lugar de lo que va a funcionar. (B) La evaluacin se produce sistemticamente. (C) Las alternativas son evaluados en trminos de los objetivos de la organizacin. (D) Las alternativas se evalan en trminos de efectos probables. (E) La alternativa finalmente seleccionada se indica explcitamente.

4.Implementing la Solucin: Algunos atributos de la aplicacin efectiva: (a) La ejecucin tiene lugar en el momento adecuado y en el orden adecuado. (B) Uso de las pequeas victorias estrategia. (C) Proceso de implementacin incluye oportunidades para la retroalimentacin. (D) La participacin de las personas afectadas por la solucin del problema. (E) Evaluacin de los efectos a largo plazo y corto plazo. (F) Evaluacin del xito se basa en la solucin del problema, no en los beneficios secundarios

La resolucin de problemas de anlisis se centra en la eliminacin de problemas. La resolucin de problemas creativa se centra en generar algo nuevo. Cuatro tipos de creatividad La incubacin es sostenible. Capitalizar el trabajo en equipo, la participacin, la coordinacin y la cohesin, empoderar a las personas, crear confianza Adecuacin: La existencia de una comunidad diversa, con valores slidos, necesidad de esfuerzo colectivo y el consenso, con el poder personal Imaginacin S nueva. La experimentacin, la exploracin, la asuncin de riesgos, las ideas de transformacin, el pensamiento revolucionario, las visiones nicas Adecuacin: Necesidad de productos innovadores de marca o servicios nuevos, los mercados emergentes, los recursos necesarios para la experimentacin Mejora S mejor. Mejoras incrementales, control de procesos, enfoques sistemticos, mtodos cuidadosos, problemas aclaratorias Adecuacin: Requisito de calidad, seguridad, fiabilidad, alta especializacin tcnica, la eficacia de los procesos estandarizados Inversin S primero. Logro de la meta Rapid, respuestas ms rpidas que otras, enfoques competitivos, problemas de atacar directamente Adecuacin: Resultados rpidos son una necesidad, entornos altamente competitivos, el nfasis en los resultados de la lnea de fondo Los bloques conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que se definen y problemas de limitar el nmero de soluciones alternativas que la gente piensa. Paradjicamente, los individuos tienen ms educacin formal, ms experiencia que tienen en el trabajo, menos capaces son de resolver problemas de manera creativa Hay cuatro bloques conceptuales que inhiben la solucin creativa de problemas 1. Constancia: La necesidad de la constancia es el motivador principal de la

conducta humana. Una vez que los individuos toman un soporte o emplear un enfoque particular a un problema, son muy proclives a seguir la misma sin desviacin en el futuro. una. Pensamiento Vertical: Definicin de un problema de una manera simple y luego buscar esa definicin sin desviarse hasta llegar a una solucin. No hay definiciones alternativas se consideran Idioma bA pensamiento nico: la mayora de la gente piensa en palabras, ellos piensan acerca de un problema y la solucin en trminos de lenguaje verbal. El lenguaje puede convertirse en una pantalla que se interpone entre el pensador y la realidad 2.Commitment: Una vez que las personas se comprometan con un punto de vista particular, definicin o solucin, lo ms probable es que van a seguir adelante con este compromiso. a.Stereotyping Con base en la experiencia pasada: Un obstculo importante para la resolucin de problemas innovador es que los individuos tienden a definir los problemas actuales en trminos de problemas que han enfrentado en el pasado b.Ignoring Comunes: Una persona se encuentra comprometida en un punto de vista particular, al hecho de que los elementos son diferentes y, en consecuencia, se vuelve incapaz de hacer conexiones, identificar los temas, o percibir similitudes 3.Compression: Mirando demasiado estrechamente en un problema, descartar a los datos pertinentes demasiado, y haciendo suposiciones que impiden la solucin de problemas Limitaciones a.Artificial: A veces la gente pone lmites en torno a los problemas, o limitan su enfoque de las mismas, de tal manera que los problemas se vuelven imposibles de resolver. Estas limitaciones se derivan de supuestos ocultos gente hace acerca de los problemas con que tropiezan Figura b.Separating de baja: Incapacidad para limitar los problemas suficientemente de modo que se pueden resolver 4.Complacency: El miedo, la ignorancia, la inseguridad o la pereza mental simplemente a.Noninquisitiveness: Falta de voluntad para hacer preguntas, obtener informacin, o bsqueda de datos b.Bias contra el pensamiento: inclinacin para evitar hacer un trabajo mental. Blockbusting Conceptual Rene una gran cantidad de informacin, lo utilizan para generar muchas ideas, tamizar a travs de sus ideas y deshacerse de los malos. La resolucin de problemas creativa implica cuatro fases: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Etapa de preparacin incluye la recopilacin de datos, la definicin del problema, alternativas de generacin, y conscientemente examinar toda la informacin disponible. Etapa de incubacin incluye actividades mentales donde la mente combina pensamientos no relacionados en la bsqueda de una solucin. Etapa de iluminacin se produce cuando una idea se reconoce y se trata de una solucin creativa etapa de verificacin articulado. implica la evaluacin de la solucin creativa en relacin con algn nivel de aceptabilidad Mtodos para mejorar Definicin del problema Hacer extrao lo familiar y lo familiar en extrao: Synectics es el proceso de poner algo que no sabes en trminos de algo que usted sabe, entonces invertir el proceso de nuevo. Puede formar y analoga o metfora. Incluir la accin o movimiento, son cosas que se pueden visualizar, recoger eventos familiares y tratar de relacionarse

con cosas que no son obviamente similares. Hay cuatro tipos de analogas se recomiendan como parte de sinctica: Personal, los individuos tratan de identificar el problema. Directo: los individuos aplicar los hechos, la tecnologa y la experiencia comn al problema. Simblico: smbolos o imgenes que se impongan en el problema. Fantasy: Individual hacer la pregunta: "En mis sueos ms locos, cmo me gustara que el problema a resolver?" Elaborar en la Definicin: Haga las siguientes preguntas: Hay algo ms? Es cierto lo contrario? Es esto un sntoma de un problema ms general? Quin lo ve de otra manera? Invierta la definicin: Gire el problema al revs, de adentro hacia afuera o al revs. Invertir la forma en que usted piensa del problema pensamiento Janusian significa pensamientos contradictorios al mismo tiempo:. Que concebir dos ideas opuestas para ser verdad al mismo tiempo. Maneras de generar ms alternativas Aplazar Juicio: Lluvia de ideas diseado para ayudar a generar alternativas para la resolucin de problemas sin evaluar antes de tiempo por lo tanto, deshacerse de ellos. No se permite la evaluacin. Wildest las ideas son bienvenidas. La cantidad es ms importante que la calidad. Construir de ideas sobre la otra. Ampliar las alternativas actuales: Dividir el problema en partes ms pequeas Combina los atributos no relacionados: Forzar la integracin de elementos aparentemente inconexos. En sntesis morfolgica, un procedimiento de cuatro pasos se tratara. (1) El problema se anota. (2) Los atributos del problema est en la lista. (3) Las alternativas se enumeran. (4) Diferentes alternativas de la lista de atributos se combinan entre s. Con otra tcnica llamada algoritmo relacional de la aplicacin de palabras de conexin que obligan a una relacin entre dos elementos de un problema est involucrado. Sugerencias para la aplicacin de tcnicas para resolver problemas # 1: Dse un poco de tiempo de relajacin # 2: Encontrar un lugar en el que se pueda imaginar # 3: Hable con otras personas acerca de las ideas # 4: Pida a las personas por sus sugerencias acerca de sus problemas # 5: Leer mucho # 6: Protjase de asesinos idea Principios de Gestin Tire de la gente aparte, Put People Juntos: Usted puede ayudar a fomentar la creatividad entre las personas que manejan, por lo tanto, tirando de las personas entre s (proveer autoridad, fomentar la iniciativa individual, etc), as como poner a la gente entre s (ponindolos en equipo, permitiendo etc minora influencia .) Monitorear y Prod: la gente responda de los resultados es un motivador importante para mejorar el rendimiento. La inspiracin principal es la fecha lmite. Premie a mltiples papeles: Campen Idea, patrocinador, etc gobernante interruptor Pautas 1. Siga de incubacin, Imaginacin, comportamiento Inversin, Mejora

2. Superar bloques conceptuales a.Using pensamiento lateral b.Utilice varios idiomas pensamiento c.Challenge estereotipos d.Identify temas e.Delete superfluo informacin f.Avoid limitando artificialmente fronteras problemticas g.Overcome cualquier falta de voluntad para ser inquisitivo h.Use tanto el pensamiento del cerebro derecho e izquierdo 3. Utilizar tcnicas que la definicin del problema complicado a.Make extrao lo familiar y lo familiar extrao b.Develop definiciones alternativas y aplicar una lista de control pregunta c.Reverse la definicin 4. Utilizar tcnicas que elaboran soluciones alternativas posibles a.Defer juicio b.Subdivide el problema en atributos c.Combine atributos problema no relacionado 5. Fomentar la creatividad a.Provide autonoma personas b.Put junto c.Hold personas responsables de la innovacin d.Use picanas e.Recognize, premiar y estimular mltiples funciones ---------------------------------Desarrollo de habilidades de gestin - Parte 4: Comunicacin

Manejo

tarafndan ozgundemir Hemos cubierto hasta ahora tres captulos que concluye la primera parte del libro, y es hora de pasar al siguiente tema; Construyendo relaciones mediante la comunicacin solidariamente Usted puede encontrar las entradas del blog anteriores a continuacin; Parte 1: Autoconocimiento Parte 2: Manejo del Estrs Parte 3: Resolucin de problemas Positivos realationships interpersonales son clave para crear energa positiva en la vida de las personas. Tambin ayudan a las personas un mejor desempeo en las tareas y en el trabajo, y aprender ms efectivamente. Es decir, las relaciones positivas ayudan a las personas sentirse seguros y protegidos, por lo que los individuos son ms capaces de concentrarse en las tareas a mano. - Las emociones positivas como la alegra, el entusiasmo y el inters - son un producto de las relaciones positivas, y estas emociones realmente expandir capacitites mentales de las personas.

Podra decirse que la habilidad ms importante en la construccin y el fortalecimiento de relaciones positivas es la capacidad de comunicarse con la gente de una manera que mejore los sentimientos de confianza, apertura y apoyo.

En la era de la comunicacin electrnica, la forma ms frecuente de pasar mensajes a otras personas es a travs de la tecnologa electrnica Problemas con la comunicacin electrnica.; 1. Las personas son bombardeados con una sobreabundancia de informacin 2. Nadie pone todos estos mensajes de tiro rpido en su contexto, por lo que gran parte de la informacin carece de importancia o significado 3. Interpretacin y uso eficaz de la informacin sigue dependiendo de la relacin que el destinatario tiene con el remitente Thorton resume una variedad de resultados de la encuesta: "Un gerente principal problema se puede resumir en una palabra: la comunicacin". Caractersticas de Good n Communicatio

Centrados en la exactitud: El nfasis es generalmente en asegurndose de que los mensajes se transmiten y se reciben con poca alteracin o variacin de la intencin original. Apoyo Comunicacin: busca preservar o mejorar una relacin positiva entre usted y otra persona sin dejar de abordar un problema, dar retroalimentacin negativa, o hacer frente a un problema difcil. La comunicacin de apoyo tiene ocho atributos: 1 Congruente No, incongruente:. Centrar la atencin en los mensajes honestos cuando las declaraciones verbales responden a los pensamientos y sentimientos. La congruencia es cuando lo que se comunica verbalmente y no verbalmente coincide exactamente con lo que la persona est pensando y sintiendo. Simplemente significa ser honesto y comunicar lo que tena planeado. Los directivos que frenan sus verdaderos sentimientos u opiniones, o que no expresan lo que realmente est en sus mentes, crear la impresin de que existe una agenda oculta. 2 descriptiva y no evaluativa:. Un enfoque en la descripcin de un hecho objetivo, que describe su reaccin a ella, y que ofrece una alternativa sugerida. Comunicacin evaluativa emite un juicio o coloca una etiqueta en otras personas o en su comportamiento: "Ustedes estn haciendo mal". Descriptivo comunicacin implica tres pasos. (Primera) describir objetivamente su observacin de la EVENET que ocurri o la conducta que nosotros creemos debe ser modificado, hablar de lo que sucedi en lugar de sobre la persona involucrada. (Second) Describa sus reacciones ante el comportamiento o describir las consecuencias de la conducta. (Tercera) Sugerir una ms aceptable alternative.Reinforcing un sentimiento de cario y preocupacin genuina es un importante seguimiento a paso. . 3 Problema Oriented-No Persona orientada: Un enfoque en los problemas y cuestiones que se pueden cambiar en lugar de las personas y sus caractersticas. La mayora de la gente puede cambiar su comportamiento, pocos pueden cambiar sus personalidades bsicas. En la construccin de relaciones positivas y de apoyo, orientado a los problemas de comunicacin debe ser tambin vinculado a los estndares aceptados o expectativas, ms que opiniones personales. Apoyo comunicadores no necesitan evitar expresar opiniones personales o sentimientos sobre el comportamiento de las actitudes de los dems. . 4 Validating, no invalida: Un enfoque en declaraciones a este respecto se comunican, la flexibilidad, la colaboracin y reas de aggreement. Validacin de comunicacin ayuda a las personas sentirse reconocido, comprendido, aceptado y valorado. La comunicacin que se invalide despierta sentimientos negativos sobre la autoestima, la identidad y la relacin con los dems. Niega la presencia, la singularidad o importancia de otros individuos. Especialmente importantes son las comunicaciones que invalidan las personas mediante la transmisin de superioridad, la rigidez, la indiferencia y la insensibilidad. "La gente a menudo no tienen tiempo, no escuchar, no trates de entender, pero interrumpir, anticipar, criticar o hacer caso omiso de lo que se dice, y en sus propias observaciones con frecuencia son vagas, incoherentes, detallado, insincero o dogmtica Superioridad orientado. comunicacin Puede tomar la forma de humillaciones, en la que otros se hacen quedar mal para que el comunicador se ve bien. Otra forma comn de superioridad orientado a la comunicacin es el uso de la jerga, acrnimos, o palabras de tal manera que se excluya a otros o crear barreras en relacin rigidez en la comunicacin es el segundo tipo de invalidacin:. La comunicacin se presenta como absoluta, inequvoco o incuestionable. No otra opinin o punto de vista podra ser considerado. Indiferencia cuando se comunica la existencia de la otra persona o

importancia no es reconocida. Impervoiusness significa que el comunicador no reconoce los sentimientos u opiniones de la otra persona. La comunicacin se invalida cuando se niega a la otra persona la oportunidad de establecer una relacin mutuamente satisfactoria o cuando las contribuciones no se pueden realizar por ambas partes. Validacin de comunicacin por su parte tiene cuatro atributos: (a) Respeto, comunicacin igualitaria es especialmente importante cuando una persona con un estatus ms alto interacta con una persona de un estatus inferior (b) Flexibilidad en la comunicacin es la voluntad de una persona para comunicarse. la comprensin de que la otra parte puede poseer ms datos y otras alternativas que puedan aportar contribuciones significativas en relacin a la solucin de problemas y para la relacin. (c) Comunicacin de dos vas es una consecuencia implcita de respetabilidad y flexibilidad. (d) Identificar las reas de aggreement lo que significa la identificacin de comportamientos positivos, actitudes positivas y consecuencias. 5 especfica, no global:. Centrar la atencin en los acontecimientos o comportamientos especficos y evitar las declaraciones extremas, generales. Cuanto ms una declaracin especfica, ms eficaz es en la motivacin de mejora. Las declaraciones especficas pueden no ser tiles si se centran en las cosas que otra persona no tiene control. Incluso al ofrecer elogios a otra persona, siendo especfico es mejor que ser general. 6 No conjuntivo, disyuntivo:. Un enfoque en la interaccin de las declaraciones que se derivan de lo dicho anteriormente y facilitar. Conjuntiva comunicacin fluida. Comunicacin disyuntiva est desconectado de lo que se dijo antes. (A) No puede haber una falta de igualdad de oportunidades para hablar. (B) Extended pausas tienen lugar (c) control El tema est desarticulado cuando una persona decide unilateralmente lo que el prximo tema de conversacin se .. ser 7 Owned No, Disowned: Un enfoque en tomar responsabilidad por sus propias declaraciones personales usando palabras como "yo". Escuchar 8.Supportive No, One-Way Escuchar: Un enfoque sobre el uso de una variedad de respuestas apropiadas, con un sesgo hacia los reflectantes. La persona que habla ms es la persona que aprende lo ms mnimo acerca de la otra persona. Coaching y Asesoramiento: skillfull entrenamiento y el asesoramiento son especialmente importantes en (1) el rendimiento positivo gratificante y (2) los problemas de comportamiento o actitudes correctivas. Lo que hace coaching y asesoramiento tan difcil es el riesgo de ofender o alienar a la gente. Situaciones de coaching son aquellas en las que los gerentes deben pasar a lo largo de asesoramiento e informacin para establecer normas para los dems. Entrenamiento problemas son causados generalmente por falta de capacidad, falta de informacin o de comprensin, o incompetencia por parte de los individuos. Gerentes de aconsejar a otros en vez de entrenador cuando el problema radica en las actitudes, los choques de personalidad, la actitud defensiva u otros factores ligados a las emociones. Coaching se aplica a los problemas de capacidad -> "Yo puedo ayudarte a hacerlo mejor" Consejera se aplica a problemas de actitud -> "Yo puedo ayudarle a reconocer que existe un problema" La actitud defensiva y desconfirmacin La actitud defensiva es un estado emocional y fsico en el que uno est agitado, enajenado, confuso y propenso a la huelga. Surge cuando una de las partes se siente amenazado o castigado por la comunicacin. Para esa persona, la autoproteccin pasa a ser ms importante que escuchar, por lo que bloquea la actitud

defensiva bot el mensaje y la relacin interpersonal. Desconfirmacin se produce cuando una de las partes que se comunican siente sofocada, intil o insignificante debido a la comunicacin. Los destinatarios de la comunicacin sienten que su autoestima est siendo cuestionada, por lo que se centran ms en la construccin de s mismos en lugar de escuchar. Hay cuatro tipos de respuestas 1. Asesora: Ofrece orientacin, evaluacin, opinin personal o instrucciones. 2 Desviar:. Cambia el foco de problema del comunicador a un seleccionado por el oyente. 3 Sondeo:. Hace una pregunta acerca de lo que acaba de decir el comunicador o sobre un tema seleccionado por el oyente. El propsito de una investigacin es adquirir informacin adicional o ayuda al comunicador decir ms sobre el tema o ayudar al oyente a fomentar respuestas ms adecuadas. Cuando la declaracin del comunicador no contiene suficiente informacin, o parte del mensaje no se entiende, una sonda de elaboracin se debe utilizar (puede usted decirme algo ms sobre eso?). Cuando el mensaje no es claro o es ambiguo, una sonda aclaracin es mejor (qu quieres decir con eso?). Una sonda de repeticin funciona mejor cuando el comunicador est evitando un tema, no ha respondido a una pregunta anterior, o una declaracin anterior no est claro. (Una vez ms, qu piensas de esto?) Una sonda de la reflexin es ms eficaz cuando el comunicador est siendo alentados a seguir persiguiendo el mismo tema con mayor profundidad (Dices que ests desanimado?) 4 Reflexionar:. Espejos de vuelta al comunicador del mensaje que se escuch y para comunicar la comprensin y la aceptacin de la persona. Los oyentes ms eficaces de mantener las siguientes reglas en mente cuando se utilizan respuestas reflexivas. (A) Evitar repetir la misma respuesta una y otra vez (B) Evite imitar palabras del comunicador (C) Evitar un intercambio en el que los oyentes no contribuyen por igual a la conversacin (d) responder a rahter personal que lo impersonal (E) Responder a los sentimientos expresados antes de responder a los contenidos (F) Responder con empata y la aceptacin (G) Evitar expresar aggreement o disaggreement con las declaraciones. Pautas de comportamiento

1. Comunicarse congruentemente 2. Usa enunciados descriptivos 3. Utilice orientados hacia los problemas enunciados 4. Utilice las declaraciones de validacin 5. Usos determinados que stataments globales 6. Utilice las sentencias conjuntivas 7. Propietario de sus estados de cuenta 8. Demostrar escucha de apoyo -----------------------------------------------------Desarrollo de habilidades de gestin - Parte 5: Poder e Influencia

Manejo

tarafndan ozgundemir Este blog se trata de ganar poder e influencia y es el puesto 5 en la serie. Usted puede encontrar las entradas del blog anteriores a continuacin; Parte 1: Autoconocimiento Parte 2: Manejo del Estrs Parte 3: Resolucin de problemas Parte 4: Comunicacin Slo los ingenuos creen que la mejor recomendacin siempre es seleccionado, la persona ms capaz siempre se sale con la promocin y la unidad que merece recibe su parte justa del presupuesto. Estas son decisiones polticas fuertemente influenciados por los intereses de los poderosos. Tanto la falta de poder y el abuso de poder son igualmente debilitantes y contraproducente. Hay dos cosas a tener en cuenta para mantenerse en la cima de la curva de potencia. 1. Ganar poder

2. Conversin de poder de manera efectiva en la influencia interpersonal de forma que eviten el abuso de poder Necesidad de Poder y empoderamiento 1. Las organizaciones son cada vez menos jerrquicas, ms plano, ya que reducir el tamao de las capas de gestin y como externalizar el trabajo que se puede hacer de forma ms barata de otra persona. 2. Tecnologa de la Informacin est ayudando a descentralizar el flujo de informacin hacia los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. 3. Las fronteras tradicionales dentro y entre las organizaciones estn cada vez ms impreciso 4. Porcentaje de la poblacin activa trabaja en empresas con menos de 100 empleados es cada vez mayor Dos factores bsicos que determinan el poder de una persona en una organizacin: los atributos personales y las caractersticas de posicin. Fuentes de Poder Personal Conocimientos: Conocimientos de procesamiento persona fcilmente se acumula el poder. Esto puede convertirse en un problema cuando los subordinados tienen ms experiencia que sus jefes. Los administradores deben tener cuidado de no limitar las oportunidades de ascenso al centrar su atencin en aspectos muy estrechas de las actividades de una empresa. Es tentador para los individuos que estn muy ansiosos de establecer una base de poder. De atraccin: Carisma, comportamiento agradable y las caractersticas fsicas. Carisma se define como la capacidad de inspirar seguidores con devocin y entusiasmo, un aura atractiva, encanto y un poder divinamente conferido o talento. Los lderes son ms propensos a ser considerado carismtico si expresan una visin que es inspirador, contraer sacrificio personal, recomendamos el uso de poco convencional, tienen un aire aparentemente extraa de lo que es posible y demostrate sensibilidad a las necesidades de los miembros y sus preocupaciones. Esfuerzo: Un alto nivel de esfuerzo personal es una de las caractersticas ms apreciadas de los empleados, ya que significa que son seres humanos confiables y fidedignas. Ser conocido como una persona que va a hacer "lo que sea necesario" para hacer el trabajo es un bien personal valiosa, especialmente en el actual clima de negocios altamente incierto y cambiante. Cuando los individuos ejercer un mayor esfuerzo para realizar su trabajo de lo que se esperaba, de acuerdo con las normas de organizacin poltica o la oficina, ha detectado una incoherencia. Debido a que las recompensas de la persona se basa en la terminacin de la cantidad de trabajo que normalmente se espera, la inconsistencia puede ser eliminado slo por un menor esfuerzo o la responsabilidad inreased. Legitimidad: Las acciones congruentes con el sistema de valores imperante se considera creble, legtimo o por otros. Legitimidad aumenta la aceptacin y la aceptacin es clave para la influencia personal. Las organizaciones exitosas tienen miembros que son capaces de ganar tanto el poder mediante la instalacin y el uso de ese poder para desafiar el sistema de creencias que prevalece. Fuentes de Poder posicional Centralidad: El acceso a la informacin en una red de comunicacin. Flexibilidad: La libertad de ejercer la propia sentencia. Una persona que tiene poco margen para improvisar, innovar o demostrar iniciativa ser ms difcil llegar a ser de gran alcance.

Visibilidad: "La frmula clave para la promocin es un excelente rendimiento multiplicado por la visibilidad". Una medida es el nmero de personas influyentes con los que normalmente interactan en su organizacin y tambin la participacin en la resolucin de problemas grupos de trabajo. Relevancia: Estar asociado a las actividades que estn directamente relacionadas con los objetivos y los temas centrales de la organizacin. Estrategias de Influencia Retribution se basa en la amenaza personal, que normalmente proviene de la autoridad formal. La coaccin implica una amenaza explcita, mientras que la intimidacin es una forma indirecta de venganza porque la amenaza es slo implcita. Reciprocidad extrae el cumplimiento de los dems. Funciona con el principio de satisfacer el propio inters de ambas partes. Implica el uso de tcnicas de agrado amistad y favores para contraer obligaciones sociales. Razn se basa en la capacidad de persuasin del director.

Caractersticas de los jefes 1. 2. Explcito direccin de entrega 3. Mercurial cambios de 4. Obsesin con lovalty y 5. No obstante lo dispuesto 6. Acciones 7. Ejercicios de fuerza bruta para obtener beneficios personales

abusivos Micromanager decisivo humor obediencia Estado Caprichosas

Estrategias neutralizantes Retribution utilizada por otras personas 1. Usar el poder counterveiling para cambiar la dependencia a la interdependencia 2. Enfrentar el individuo explotar directamente 3. Resistirse activamente Neutralizar las estrategias de reciprocidad por Otros 1. Examinar la intencin de cualquier regalo o favor que da actividad 2. Enfrentar las personas que estn usando tcticas de manipulacin de

negociacin 3. Negarse a negociar con las personas que usan tcticas de alta presin Neutralizar Estrategias Razn por 1. Explicar los efectos adversos de la conformidad en el 2. Defiende tus derechos 3. Firmemente se niega a cumplir con la solicitud de Pautas de 1. Mejorar el 2. Aumentar 3. Inrease 4. Aumentar 5. Dar 6. Utilizar 7. Utilizar estrategias 8. Utilizar estrategias de retribucin -------------------------------------------------esarrollo de habilidades de gestin - Parte 6: Motivando a Otros

Otros rendimiento personales

poder

la mayor estrategias de

comportamiento personal centralidad flexibilidad visibilidad relevancia razn reciprocidad

Manejo

tarafndan ozgundemir Hemos cubierto los elementos esenciales de las habilidades personales en los primeros tres captulos y una parte de las habilidades interpersonales en los dos ltimos captulos. Tenemos dos temas ms para ir a terminar esta parte que son "Motivando a Otros" y "Manejo de conflictos". Se puede llegar a las otras crticas de abajo; Parte Parte 2: Parte 3: Parte Parte 5: Poder e Influencia 1: Manejo Resolucin 4: del de Autoconocimiento Estrs problemas Comunicacin

Uno de los temas ms importantes de la gestin es motivar a los dems, en realidad se trata de un concepto muy importante en todos los aspectos de la vida, ya que podemos tener a alguien a hacer algo slo por motivar a l / ella de alguna manera. Una idea clave sobre la motivacin es que no se puede motivar a alguien, lo nico que puede hacer es proveer un ambiente motivador y los jugadores se motivan. Comenzamos este captulo con la forma de identificar correctamente las causas de los malos resultados de un empleado especfico. Diagnstico de problemas de rendimiento en el trabajo Hay una tendencia a que los supervisores atribuir la causa de los malos resultados a la baja motivacin. Es decir, cuando los empleados no cumplen con las expectativas de desempeo, los supervisores tienden a culpar a este resultado en

insuficiente esfuerzo - a menudo se expresa en trminos de falta de inters o compromiso. Para evitar ser presa de simplistas y mal informados diagnsticos de problemas de rendimiento de trabajo, los gerentes necesitan un modelo para guiar su proceso de investigacin. Determinantes del desempeo de la tarea son los siguientes; Rendimiento = Capacidad de la aptitud Motivacin = x Desire Compromiso Capacidad x = x x Formacin Motivacin Recursos

de

Aptitud refiere a las habilidades y capacidades nativas de una persona conlleva a un trabajo. Estos implican capacidades fsicas y mentales, pero para muchas personas orientadas al empleo, tambin incluyen caractersticas de la personalidad. La mayora de nuestros capacidades inherentes puede ser mejorada por tarining. La primera pregunta de diagnstico que debe ser hecha por el supervisor de un artista pobre es si las deficiencias de la persona de desempeo se derivan de la falta de capacidad o falta de motivacin. Mejorar las habilidades individuales Los gerentes deben estar atentos a las personas que muestran signos de deterioro habilidad. Los siguientes son tres seales de peligro para los puestos de gestin: (1) La toma de refugio en una especialidad: Gerentes mostrar signos de capacidad insuficiente cuando no responden a las situaciones de la gestin, pero al retirarse a su especialidad tcnica. (2) Centrarse en los resultados anteriores: un valor de medicin a la organizacin en trminos de rentabilidad histrica o sobre la base de las normas anteriores. (3) Exagerar los aspectos de la funcin de liderazgo: Los gerentes que han perdido la confianza en su capacidad tienden a ser muy defensivo. Esto a menudo lleva a exagerar un aspecto de su funcin administrativa. Podran convertirse en tuercas y tornillos que los administradores analizar cada detalle en un grado mucho ms all de su valor prctico. Hay cinco principales herramientas disponibles para la superacin de los problemas de rendimiento deficiente debido a la falta de capacidad: reabastecimiento, reciclar, volver a colocar, rediseo de la versin. La opcin de reabastecimiento pregunta "Tienes lo que se necesita para llevar a cabo este trabajo de forma satisfactoria?". Dada la tendencia natural de las personas a culpar a causas externas por sus errores, los gerentes deben explorar las quejas de sus subordinados acerca de la falta de apoyo en detalle para determinar su vulnerabilidad. Otra herramienta es volver a entrenar, y del 50 por ciento de las habilidades de los empleados es caduca el plazo de tres a cinco aos, por lo tanto, a fin de que las empresas a mantener su competitividad, ms y ms de ellos debe capacitar a sus empleados Reposicin significa que mientras los subordinados permanecen en el trabajo, el archivo. componentes de su trabajo se analizan, y diferentes combinaciones de tareas y habilidades que cumplen objetivos de la organizacin y proporcionar un trabajo significativo y gratificante exploran. La cuarta alternativa es volver a asignar el mal rendimiento, ya sea a una posicin de menor responsabilidad o uno que requiere menos habilidades tcnicas e interpersonales. La ltima opcin es liberar. Uno de los aspectos ms difciles de la

gestin de ayuda a los empleados a reconocer que las mejoras laborales y los avances no siempre son posibles.

Fomentar un ambiente de trabajo motivador Teora X se refiere a un estilo de gestin que se caracteriza por una estrecha supervisin. El supuesto bsico de esta teora es que la gente realmente no quiere trabajar duro o asumir la responsabilidad. Por lo tanto, con el fin de hacer el trabajo, los directivos deben coaccionar, intimidar, manipular y supervisar de cerca a sus empleados. Teora Y vista de los trabajadores se refiere a los trabajadores que quieren hacer un buen trabajo y asumiendo ms responsabilidades, por lo tanto, el papel de la administracin es ayudar a los trabajadores a alcanzar su potencial productivo canalizar su motivacin para tener xito. La prevalencia supuesta de la vista de la Teora X trae un Serios interesantes preguntas sobre la motivacin. En caso de directivos aprender estas nuevas habilidades para que puedan ayudar a los empleados a alcanzar su potencial? O estamos enseando estas habilidades a los directivos para que puedan manipular con mayor eficacia el comportamiento de sus empleados? Son las preocupaciones sobre la moral de los empleados y la productividad de la empresa compatible o son mutuamente excluyentes? Los gerentes que hacen hincapi en la satisfaccin con la exclusin de rendimiento se vern como personas agradables, pero sus estilos de gestin que complacen socava el desempeo de sus subordinados. Un fuerte nfasis en el rendimiento a la exclusin de satisfaccin es igualmente ineficaz. Este estilo se llama imponente donde las cuestiones jefe rdenes, y los empleados deben seguirlos. Empleados explotados son empleados descontentos, y los empleados descontentos pueden buscar empleo en otra parte. Mientras que la explotacin puede aumentar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo generalmente disminuyen la productividad a travs de un aumento del absentismo, la rotacin de personal y, en algunos casos, incluso sabotaje y violencia. Cuando los gerentes de enfatizar satisfaccin ni el rendimiento, estn haciendo caso omiso de sus responsabilidades y los hechos a mano. La estrategia hace hincapi en la integracin de motivacin rendimiento y la satisfaccin equitativa. Elementos de un programa El marco antiguo Motivacin -> Rendimiento -> Satisfaccin de motivacin era eficaz as;

Pero la investigacin muestra que esto tiene una baja correlacin y el nuevo marco se basa en esto; Motivacin -> Rendimiento -> Resultados -> Satisfaccin

Ahora, vamos a explorar lo que los elementos de un programa de motivacin eficaces son; A. Establecer expectativas claras de desempeo La base de un programa de motivacin eficaz es el establecimiento de metas adecuada. Los objetivos deben ser comprendida y aceptada si son capaces de ser eficaces. Los subordinados son ms propensos a "comprar en" metas si sienten que son parte del proceso de fijacin de objetivos. Ha sido bien documentado que la actuacin de los grupos de trabajo es ms alta cuando los grupos elegir sus objetivos en lugar de tener asignado. Las metas efectivas son especficas, coherentes y desafiante adecuadamente. B. Eliminar los obstculos al desempeo La cuestin clave que aborda es: "Cunto debera ayudar a proporcionar gerente?" Las caractersticas clave del modelo de camino-meta son la estructura y la dificultad. Una tarea que est muy estructurado, como se refleja en el grado de una funcin de orden y direccin, y relativamente fcil de realizar, no requiere direccin del manejo extensivo. Si los administradores de ofrecer demasiados consejos, van a venir a travs como el control, mandona o regaar, porque a partir de la naturaleza de la tarea en s, ya est claro que los subordinados lo que deben hacer. Por otro lado, para y no estructurada y difcil tarea, la direccin de la administracin y una fuerte participacin en la resolucin de problemas ser visto como constructivo y satisfactorio. El segundo factor que influye en el grado apropiado de participacin de la administracin son las expectativas de los subordinados. Tres caractersticas distintas influir en las expectativas: el deseo de autonoma, experiencia y capacidad. C. Reforzar para mejorar el rendimiento Comportamiento Fomentar el logro de metas en forma contingente en relacin el rendimiento a outomes extrnsecas. Las empresas tendrn el mayor impacto motivacional de los programas de premios si siguen estas directrices; 1. Dar a los premios del pblico 2. Utilice premios con poca frecuencia 3. Insertar en un proceso creble recompensa 4. Use la entrega de premios para reconocer los ganadores anteriores 5. Asegrese de que el premio sea significativo dentro de la cultura de la organizacin Existen tres estrategias para la formacin de la conducta; Reprimenda es que la disciplina debe seguir inmediatamente la conducta ofensiva y se centran exclusivamente en el problema especfico. Tambin es importante para redirigir los comportamientos inadecuados en los canales apropiados. Es importante que la gente se reprendi a entender cmo pueden recibir recompensas en el futuro. Los persistentes efectos negativos de una reprimenda rpidamente desaparecer si el gerente comienza a utilizar las recompensas para reforzar las conductas deseables poco despus. Hasta ahora, nuestra discusin sobre el rendimiento -> Enlace de resultados se ha centrado en los resultados extrnsecos. Estas son cosas como paga y promociones y alabanza que son controlados por una persona distinta del ejecutante individual. Adems, el potencial motivador de una tarea se ve afectada por sus resultados intrnsecos asociados que incluyen sentimientos de logro, la autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades. Si las personas a encontrar sus puestos de trabajo poco interesante y frustrante, el rendimiento se ver afectada.

Cinco dimensiones bsicas de trabajo - gran habilidad, identidad de la tarea, la importancia de tareas, autonoma y retroalimentacin - se relacionan positivamente con la satisfaccin laboral. La variedad ms en las habilidades que una persona puede utilizar en la realizacin de trabajo, ms la persona percibe la tarea como significativa o que vale la pena. De manera parecida, ms que un individuo puede realizar un trabajo completo de principio a fin, y cuanto ms la obra tiene un efecto directo sobre el trabajo o la vida de otras personas. La mayor autonoma en el trabajo, los trabajadores ms responsabilidad que sienten por sus xitos y fracasos. Por ltimo, las personas que reciben una retroalimentacin ms acerca de lo bien que sus trabajos se llevan a cabo, cuanto ms conocimiento de los resultados que tienen. La discusin del diseo de trabajo propone cinco lneas de accin de gestin que pueden ayudar a aumentar personal deseable y los resultados del trabajo. La primera es la combinacin de tareas. Una combinacin de tareas es, por definicin, una asignacin de trabajo ms desafiante y compleja. Se obliga a los trabajadores a utilizar una mayor variedad de habilidades, lo que hace que el trabajo parece ms desafiante y significativo. Un principio de gestin relacionado es para formar unidades identificables de trabajo de manera identidad de la tarea y el significado tarea puede ser aumentada. Tercera orientacin es establecer relaciones con los clientes. El establecimiento de esta relacin puede aumentar la autonoma, la identidad de la tarea y la retroalimentacin. Otra sugerencia es aumentar la autoridad que se refiere a la concesin de ms autoridad para la toma de decisiones relacionadas con el trabajo a los trabajadores. La ltima sugerencia es abrir canales de retroalimentacin. Los trabajadores necesitan saber lo bien o lo mal que estn realizando. Es imperativo que reciban informacin oportuna y consistente. Un enfoque diferente para el diseo del trabajo se centra en la coincidencia de los individuos "profundamente arraigados intereses de la vida" con las caractersticas de las tareas de su trabajo D. Ofrecer recompensas destacadas La probabilidad de una recompensa realmente reforzar un determinado comportamiento para mejorar el rendimiento depende de la medida en la que el destinatario recompensa: (1) realmente valora el resultado especfico, (2) considera que la asignacin recompensa fue tratado de manera justa, y recibe (3) la recompensar de una manera oportuna. La lgica de un modelo jerrquico necesidades son las personas estn motivadas para satisfacer su necesidad insatisfecha ms bsico. Es decir, hasta un nivel menor necesidad ha sido satisfecha, la necesidad de ms alto nivel no se activar. Abraham Maslow (1970) postul cinco niveles de necesidades, comenzando con fisiolgico, seguido de la seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealizacin. Clay Alderfer (1977) propuso un modelo con tres categoras: ----------------------------------------------------Desarrollo de Habilidades de Gestin de la Parte 7 - Manejo de conflictos

Genel

tarafndan ozgundemir

El ltimo tema de las habilidades interpersonales es "Manejo de conflictos". El tema es interesante porque el conflicto est en todas partes en el trabajo, dentro de sus colegas, gerentes, directores ... bsicamente todo el mundo. Echemos un vistazo a cmo podemos manejar el conflicto y convertirlo en algo valioso. Si usted no ha echado un vistazo a los otros sujetos, puede hacerlo siguiendo los siguientes enlaces: Parte Parte 2: Parte 3: Parte Parte 5: Parte 6: motivar a los dems 1: Manejo Resolucin 4: Poder del de e Autoconocimiento Estrs problemas Comunicacin Influencia

Un conflicto sobre cuestiones no slo es probable que dentro de los equipos, sino tambin valioso. La alternativa de conflictos no suele ser aggreement pero apata y el desinters. Una de las principales causas de fracaso en los negocios entre las grandes corporaciones es demasiado aggreement entre la alta direccin. Teniendo en cuenta las tendencias de negocios actuales hacia la diversidad en el trabajo, la globalizacin y las empresas mixtas, cmo los directivos de diferentes organizaciones y culturas manejar los conflictos es un indicador cada vez ms importante para el xito organizacional. Reglas de compromiso para la gestin eficaz de los conflictos; * Trabajar con ms informacin * Enfoque en los hechos * Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate * Compartir comnmente aggreed-upon objetivos * Se inyecta humor en el proceso de toma * Mantener una estructura de poder equilibrada * Resolver problemas sin forzar el consenso Los gerentes efectivos de conflicto deben ser competentes en el uso de tres habilidades esenciales. En primer lugar, debe ser capaz de diagnosticar con precisin los tipos de conflicto y de sus causas. En segundo lugar, debe ser capaz de seleccionar una estrategia de gestin de conflictos apropiado. En tercer lugar, los gerentes hbiles debe ser capaz de resolver los conflictos interpersonales de manera eficaz los problemas subyacentes que se hayan resuelto y la relacin entre las partes en disputa no est daado. 1. Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal A. Enfoque de Conflictos Los conflictos se centran en las personas o cuestiones. Las personas centradas en los conflictos amenazan las relaciones, mientras que los conflictos basados en cuestiones mejorarlos. Las personas centradas en conflicto se refiere a la "en tu cara" tipo de enfrentamientos en los que el nivel de afecto es alta y el calor emocional intenso es probable que sea impulsado por indigation moral. Centradas en cuestiones conflictos se parecen ms a las negociaciones racionales, que pueden ser considerados como "una decisin interpersonal proceso por el cual dos o ms personas acuerdan cmo asignar recursos escasos".

B. Fuente de conflictos Los gerentes, especialmente aquellos que se sienten incmodos con el conflicto, a menudo se comportan como si el conflicto interpersonal es el resultado de defectos de la personalidad. Ellos etiquetar a las personas que estn frecuentemente involucrados en conflictos "revoltosos" o "manzanas podridas" y tratar de transferir o despedir a ellos como una forma de resolver disaggreements. Hay 4 fuentes de conflicto que son; * Diferencias personales: Son los ms difciles de resolver * Deficiencias informativas: desinformacin o mala interpretacin. Aclarar mensajes anteriores u obtener informacin adicional generalmente se resuelve el conflicto * Rol incompatibilidad: Objetivos y responsabilidades. En razn a menudo los miembros perciben que sus roles asignados son incompatibles es que estn operando desde bases diferentes de informacin. Se comunican con los diferentes grupos de personas, estn vinculados en diferentes sistemas de informacin y recibir instrucciones de los jefes de las diferentes * El estrs ambiental: la escasez de recursos y la incertidumbre. La escasez tiende a reducir la confianza, aumentar el etnocentrismo y reducir la participacin en la toma de decisiones. 2. Seleccin del Enfoque de Gestin de Conflictos Adecuado Respuestas de las personas a las confrontaciones interpersonales se dividen en cinco categoras: obligar, servicial, evitando comprometer y colaborar. La respuesta forzada es un intento de satisfacer las necesidades propias de uno a expensas de las necesidades de la otra persona. Esto se puede hacer mediante el uso de la autoridad formal, las amenazas fsicas, tcticas de manipulacin o haciendo caso omiso de las demandas de la otra parte. Esto generalmente es evidencia de falta de tolerancia o confianza en s mismo. El enfoque complaciente satisface las preocupaciones de la otra parte, descuidando la propia. En general, los resultados de ambos partidos perdiendo. Se hace hincapi en la preservacin de una relacin de amistad a expensas de la revisin crtica de los problemas y la proteccin de los derechos personales. La respuesta evitando descuida los intereses de ambas partes por eludir el conflicto o posponer una solucin. La respuesta es poner en peligro un intento de obtener satisfaccin parcial para ambas partes. Para acomodar esto, ambas partes se les pide hacer sacrificies para obtener una ganancia comn. El enfoque de colaboracin es un intento de llevar a cabo todas las preocupaciones de ambas partes. La intencin es encontrar soluciones a las causas del conflicto que son satisfactorios para ambas partes, ms que para encontrar faltas o asignar culpas. Esta es la nica estrategia de ganar-ganar entre los cinco. Se alienta a los individuos a centrar sus disputas sobre los problemas y las cuestiones y no en las personalidades. La conveniencia de una estrategia de manejo depende de su congruencia con las dos preferencias personales y las consideraciones situacionales. Ningn mtodo es ms eficaz para la gestin de todo tipo de conflictos. Los gerentes son ms eficaces en el tratamiento de los conflictos si se sienten cmodos usando una variedad de enfoques. Preguntas para * Qu * Qu * Cul es el orientar en las tan importante tan importante nivel de poder o consideraciones situacionales; es la controversia? es la relacin? autoridad entre los litigantes?

* En qu medida es el tiempo una limitacin importante en la resolucin de la disputa? El enfoque de forzamiento es ms apropiado cuando el conflicto involucra valores o polticas y se siente obligado a defender la posicin correcta, y cuando una relacin de subordinacin superior est implicado; al mantener una relacin cercana y de apoyo no es crtica, y cuando hay un sentido de urgencia . El enfoque complaciente es el ms apropiado cuando la importancia de mantener un buen trabajo outweights relatinship cualquier otra consideracin. Tratar de llegar a un acuerdo es el ms apropiado cuando los temas son complejos e importantes moderadamente, no hay soluciones simples, y ambas partes tienen un fuerte inters en las diferentes facetas del problema. El enfoque de colaboracin es el ms apropiado cuando los temas son fundamentales, manteniendo una relacin permanente de apoyo entre pares es importante, y la falta de tiempo no estn presionando. El enfoque de la evitacin es ms apropiado cuando la propia participacin en un asunto que no es alta y no hay una razn de peso para involucrarse interpersonal. 3. Un marco general para la resolucin colaborativa de problemas a.Establish objetivos de orden superior b.Separate a la gente del problema c.Focus en los intereses, no en las posiciones d.Invent opciones para ganancias mutuas e.Use criterios objetivos para la evaluacin de alternativas f.Define xito en trminos de ganancias reales, no imaginarios prdidas Las cuatro fases de resolucin colaborativa de problemas La resolucin de problemas de proceso: (1) la identificacin del problema, (2) la generacin de soluciones, (3) la formulacin de un plan de accin y el acuerdo, y la aplicacin (4) y el seguimiento Iniciador Identificacin del problema ia. Mantener la propiedad personal del problema: Es posible que Feeld que su jefe o compaero de trabajo es la fuente de su problema, pero la solucin de su frustracin es su preocupacin inmediata. La ventaja de reconocer la propiedad de un problema al registrar una queja es que reduce la defensiva. Para que usted consiga un problema resuelto, el demandado no debe sentirse amenazado por su declaracin inicial del problema. Al comenzar la conversacin con la peticin de que la ayuda que responde a resolver su problema, inmediatamente establecer un ambiente de resolucin de problemas. ib. Sucintamente describir el problema en trminos de conductas, consecuencias y Sentimientos: En primer lugar, describir los comportamientos especficos que presentan un problema para usted. A continuacin, esbozar las consecuencias especficas y observables de estos comportamientos. Por ltimo, describir los sentimientos que experimentamos como resultado del problema. ic. Evitar extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos a la Demandada: Evite las trampas de hacer acusaciones, aprovechando las interferencias sobre las motivaciones o intenciones, o la atribucin de un comportamiento no deseado del contestador a las deficiencias personales. Retraso proponer una solucin hasta que las dos partes estn de acuerdo sobre la naturaleza del problema. id. Persistir hasta Entendida es decir. Anime a Two-Way Discusin: Involucrar al demandado a expresar sus

opiniones y hacer preguntas. La declaracin ms largo el problema, lo ms probable es fomentar una reaccin defensiva. si. Gestione la Agenda: Problemas enfoque mltiple o complejo incremental: problemas complejos Apprach incremental, se centran inicialmente en un problema simple y rudimentaria. Luego, a medida que adquiera mayor aprecio por la perspectiva de la otra persona y compartir un poco de xito la resolucin de problemas, se puede hablar de cuestiones ms difciles. Iniciador Solucin Generacin ig.Focus en los aspectos comunes como la base para solicitar un cambio: El mtodo ms sencillo para cambiar la conducta de otra ofensiva es hacer una peticin. La legitimidad de la peticin se ver reforzada si se vincula a los intereses comunes. Responder-Identificacin del problema ra.Establish un clima de solucin conjunta de problemas, mostrando genuino inters y preocupacin rb.Seek Informacin adicional, aclaracin sobre el problema haciendo preguntas: La forma ms sencilla de mantener su mente enfocada en la transformacin de un ataque personal a un problema comn identificado es la de limitar sus respuestas a las preguntas rc.Agree con algn aspecto de la queja: Hay un nmero de maneras que usted puede estar de acuerdo con un mensaje sin aceptar todas sus ramificaciones. Usted puede encontrar un elemento de verdad, como en el incidente relatado anteriormente. O usted puede estar de acuerdo en principio con este argumento. Responder Solution-Generation rd.Ask de sugerencias de alternativas aceptables: Solicitando al inititator de soluciones recomendado comunica su respeto por las opiniones del iniciador. Mediador Identificacin del problema ma.Acknowledge que existe un conflicto y proponer un enfoque de resolucin de problemas para resolverlo mb.In La bsqueda de la perspectiva de ambas partes, mantener una postura neutral con respecto a los litigantes mc.Serve como un facilitador, no como Juez md.Manage la discusin para garantizar la equidad - Mantener el nmero Discusin orientada, no la personalidad orientada Mediador Generacin de Solucin me.Explore Opciones centrndose en los intereses, no en las posiciones mf.Make que todas las partes entiendan completamente y apoyar la solucin acordada, y establecer procedimientos de seguimiento ---------------------------------------------

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