Material de trabajo autnomo

Diseo Organizacional y Procesos

Unidad de aprendizaje 1 Material de trabajo autnomo 1 Estrategia y Organizacin

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ndice
Instrucciones ____________________________________________ 4 Parte I: Introduccin ______________________________________ 5 1.1 Qu es diseo Organizacional y Procesos __________________ 6 1.2 Relacin Estrategia/Estructura ___________________________ 7 Parte II: Implementacin de las Estrategias ___________________ 9 2.1 Evolucin de la administracin __________________________ 9 2.2 La Teora de Sistemas _________________________________ 11 2.3 Enfoque del Ambiente externo e interno _________________ 11 2.4 El Ambiente Externo _________________________________ 12 2.4.1 Entorno Especfico ______________________________ 13 2.4.2 Entorno General ________________________________ 13 2.4.3 Entorno Global _________________________________ 13 2.4.4 Responsabilidad Social ___________________________ 15 2.5 El Ambiente Interno __________________________________ 17 2.5.1 Comercial______________________________________ 17 2.5.2 Recursos ______________________________________ 18

2.5.3 Personas _______________________________ 19 2.5.4 Operaciones ____________________________ 20 2.5.5 Direccin _______________________________ 21 2.6 Determinacin de la Estrategia: FODA ____________ 22 2.7 Tipos de Estrategias ___________________________ 25 2.7.1 Externas del negocio _____________________ 25
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2.7.2 Internas Generales _______________________ 27 2.7.3 Internas Funcionales _____________________ 28 2.8 Conclusiones _________________________________ 29 Fuentes bibliogrficas ____________________________ 31
Material de trabajo autnomo 1 Estrategia y Organizacin
Material producido por el equipo de docentes del curso: Diseo Organizacional y Procesos Divisin de Estudios para Ejecutivos (EPE) Edicin: TICE, UPC Copyright UPC, 2012

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Instrucciones
El presente material complementa los contenidos de la Unidad de Aprendizaje 1, correspondiente a estrategia y organizacin.

Es importante que leas este material con detenimiento y que lo relaciones con los conceptos tratados en clase.

Recuerda que en el aula virtual dispones de los siguientes captulos del texto de Dalessio (que puedes leer si requieres complementar y ampliar tu conocimiento):

Captulo 5: evaluacin externa y anlisis competitivo (p110 a p124 y p138 a p147). Captulo 6: evaluacin interna (p161 a p184) Captulo 7: objetivos de largo plazo y estrategias en accin (todo el captulo).

Revisa tambin tus apuntes y el material de clase. Elabora esquemas o cuadros sinpticos para organizar y fijar los conceptos centrales, as como establecer las relaciones entre los distintos temas trabajados.

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Parte I: Introduccin Previo al inicio de la lectura, recuerda conceptos aprendidos en cursos anteriores y reflexiona un momento: Qu entiendes por estrategias en una empresa? Cmo se organiza el trabajo en la organizacin o empresa en la que has tenido experiencia? Para qu sirve organizar el trabajo?

Asimismo revisa el siguiente mapa conceptual como ayuda para destacar algunos conceptos centrales del tema.

Diseo organizac y procesos

Estrategia

Entorno

Ambiente interno Teoras de administracin Teora de Sistemas

Organizacin

Especf ico General Globalizacin Responsabi. social.

Comercial Recursos Personas Operaciones Direccin

FODA Tipos de Estrategias

Externas

Generales Internas

Funcionales Internas

Diseo

Estructura

Procesos

Teniendo en cuenta estas ideas, contina con la lectura.

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1.1 Introduccin En la sesin de la primera semana, hemos establecido la necesidad de ordenar los elementos que intervienen en las actividades o el trabajo que desarrolla la organizacin para cumplir con lo planeado, y esa necesidad se alcanzar con un diseo de organizacin acorde con las estrategias a seguir y los recursos disponibles. Luego hemos precisado que la forma de desarrollar las actividades o trabajo de las organizaciones se condiciona a la manera como el plan ha definido las estrategias para llegar a los objetivos. 1.2 Qu es Diseo Organizacional y Procesos En principio, el diseo organizacional debe darnos la idea de una labor metodolgica que obedece a reglas y criterios que permiten adecuar o modificar la estructura de la organizacin con la finalidad de cumplir con los objetivos, adecuando las formas de trabajar a las estrategias. Ahora bien, la estructura de la organizacin debe ser entendida como un conjunto de normas que involucran y brindan un orden a personas, recursos y actividades donde por ejemplo, el orden con relacin a las personas puede expresarse en las tareas (responsabilidades) que debe cumplir el encargado de preparar las hamburguesas en un restaurante. En cuanto a recursos y siguiendo el ejemplo, podemos asociar el orden a la cantidad y calidad de los insumos que intervienen en la preparacin de cada unidad. Las actividades deben cumplir con normas o regulaciones que aseguren que esas actividades tengan las condiciones de ser productivas y de calidad, que para nuestro ejemplo est representada en el cumplimiento de la receta de preparacin que incluye ambas condiciones. Luego de haber establecido la nueva estructura a travs del diseo organizacional, debemos ahora determinar la manera cmo se desarrollar el trabajo en toda la organizacin y eso se establece modificando o adecuando todas las secuencias de ese trabajo y que los mismos se centran en la elaboracin y entrega de productos o servicios requeridos previamente por los clientes. Acabamos de brindar la nocin de proceso, el que se define como secuencia ordenada de actividades que cumple con propsitos y obtiene resultados finales. En el caso del restaurante que expende hamburguesas el propsito es atender el requerimiento del cliente y el resultado ser la satisfaccin de la necesidad del cliente y el incremento de beneficios del negocio. Cmo se logr esto? , con la siguiente secuencia: toma del pedido, pago del servicio, preparacin de la orden y finalmente entrega y consumo. Se puede avizorar que en una organizacin existen varios procesos (comprar, pagar sueldos, contabilizar, entre otros) y que ellos deben tambin ser susceptibles de adecuacin o modificacin acordes con lo establecido por la estrategia y la estructura.

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1.3 Relacin estrategia y estructura. Ahora bien, lo til que significa el ordenar la estructura y los procesos radica en una forma diferente de desarrollar el trabajo en una organizacin y que debe culminar con un producto o servicio de valor, apreciado por los clientes los mismos que gustosos estarn dispuestos a continuar consumiendo, de modo tal que el beneficio del negocio adquirir seguridad en la medida en que se le siga entregando el mismo producto y en las mismas condiciones. Una organizacin o empresa con estas caractersticas se puede decir que es competitiva o que est alcanzando la competitividad, que es difcil de alcanzar. Responde las siguientes preguntas: En tu empresa la estructura responde a la necesidad de las estrategias? Apreciemos ahora un ejemplo de una empresa que es competitiva gracias a enlazar estrategia, estructura y procesos: Alicorp.- Es una empresa con una alta gama de comercializacin de productos en el pas, donde muchos de ellos se producen en base a materias primas importada. Uno de los casos es el trigo, que se importa de Canad, Argentina y USA, y luego en menores volmenes de Francia y Ucrania, asimismo, se trabaja con cantidades menores de la produccin nacional de Arequipa. Una decisin importante a tomar, -en el entendido de que signifique beneficio-, importar trigo de China (produce el 15.4% de la produccin mundial), lo que implicara efectuar modificaciones a la estructura organizacional, con dos cambios: Creacin de un rgano especializado en las negociaciones con la empresa de China. Luego preparar canales de distribucin. Reforzar las actuales reas de materia prima, almacenes e insumos y planificacin de la produccin en cuanto a recursos y actividades. Fuente: http://www.scribd.com/doc/6063700/Alicorp En la misma lnea de los ejemplos, desarrollaremos nuestro avance del aprendizaje del diseo de la estructura, utilizando para ello un ejemplo terico que nos permita enfocar cada tema. El caso ejemplo se denomina Caso El Cotton. Veamos la organizacin y su avance. IMPORTANTE; El texto completo del caso El Cotton se encuentra disponible en el AV y debes leerlo antes de continuar con la lectura de los MTA y luego en el avance enlazar el caso con las partes desarrolladas en los MTA 1,2 y 3. Caso El Cotton: Parte 1 La compaa textil El Cotton, con 15 aos de presencia en el mercado nacional, se encuentra preparando su plan de operaciones para el prximo ao (2012). El algodn con el que trabaja es pyma, que recibe en la planta UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

un tratamiento especial de reforzamiento y textura de la fibra, obtenindose una mejor calidad de hilado y mejor rendimiento en el proceso. Tiene experiencia de exportacin a pases de Latinoamrica, habiendo hecho buenos negocios y ya es reconocido por sus productos en la regin. Anlisis: El reconocimiento alcanzado por Cotton se debe al esfuerzo que significa construir valor que va desde el abastecimiento del material, el agregado de tcnicas y tecnologa, para luego conjugarlas en los procesos de produccin y obtener as hilado cuya calidad se expresa cuando las empresas-cliente elaboran sus productos tambin de calidad; y la eficiencia se consigue manejando niveles de costos adecuados. Observemos el esquema adjunto:

Parte II: Implementacin de las Estrategias En esta parte se brindar un enfoque bsico de determinacin de las estrategias que son prioritarias de conocer y establecer, ya que ellas permiten llegar a los objetivos principales de la organizacin en el tiempo pero que a su vez, tienen un enlace directo con la modificacin o diseo de la estructura o dicho de otro modo, condicionan este diseo con el resultado final que es la modificacin o cambio de las formas y normas del trabajo. Ejemplo de implementacin de estrategias Imagine que su empresa defini como objetivo principal el crecimiento mediante una estrategia de desarrollo de mercado, que significa por ejemplo, un trabajo constante de atraccin, colocacin, entrega de producto y reabastecimiento, requirindose entonces del diseo que defina e incluya en la estructura un puesto nuevo en marketing que lleve a cabo esa labor de atraccin. Luego se requiere tambin contar, con una mayor fuerza de ventas especializada en el nuevo producto, abrindose una nueva seccin en el rea comercial con vendedores y un supervisor a cargo y por ltimo la distribucin para el trabajo de entrega y reabastecimiento que se realizar con transporte por outsourcing, bajo supervisin de un controlador por UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

cuenta de su empresa, debiendo entenderse que ese controlador es un puesto nuevo en el departamento de distribucin. La situacin describe la implementacin de las estrategias, debiendo agregarse que generalmente esa implementacin est asociada a un cambio en la forma de trabajar. A continuacin grafiquemos la situacin planteada:
Estrategia Acciones rea Descripcin Procesos involucrados

Atraccin Desarrollo de mercado

Colocacin Entrega

Marketing
Ventas Distribucin

Nuevo puesto de marketing

Mayor nmero de vendedores y supervisores Nuevo puesto de controlador del outsourcing

Marketing
Ventas Distribucin

Reabastecimiento

Distribucin

Nuevo puesto de controlador del outsourcing

Observa que en la columna derecha aparecen los procesos que integran al nuevo puesto para desarrollar el trabajo de atraccin. El siguiente proceso es ventas que ser modificado al trabajarse con productos especializados (que posiblemente requieren de otros mtodos de demostracin o negociacin y que harn variar los pasos del proceso de ventas). Finalmente tenemos el proceso de distribucin que necesariamente ser variado por la incorporacin del outsourcing y el control a efectuarse por parte del personal de la empresa. 2.1 Evolucin de la administracin Es oportuno revisar la evolucin de la teora de la administracin ya que forma parte de la teora de la organizacin y varios de esos postulados sirven de apoyo al pensamiento estratgico. Comencemos con la planificacin y la organizacin como parte de las funciones o etapas de la administracin, tambin entre otros principios unidad de direccin y espritu de cuerpo que son contribuciones de la Teora de la Administracin de Henry Fayol. Luego en el trabajo hoy buscamos el mejor mtodo, dentro de un trabajo adecuadamente dividido y con trabajadores especializados que pueden ser premiados o castigados y nos referimos a la Direccin cientfica de Frederyck Taylor. Debemos recordar tambin que la organizacin de hoy que se dice formal, tiene normas o reglas que regulan el trabajo o le dan un marco de actuacin siendo la base la Burocracia de Max Weber. Pero la productividad y la calidad se entiende hoy como el resultado del esfuerzo del trabajador con un ingrediente vital que es el compromiso y la integracin, los mismos que son posibles de alcanzar con la cultura, las relaciones sociales, los grupos, donde todos ellos pertenecen a la Teora de las Relaciones Humanas. Siguiendo la lnea humana, hoy nos preocupamos por alinear los elementos que componen la satisfaccin del trabajador, luego los motivamos y aplicamos estrategias de liderazgo, necesarios para mantener lo que denominamos el ambiente laboral y entonces hablamos de la Teora del Comportamiento Humano. No olvidemos que la estructura, su tamao y el componente tecnolgico dependen del contexto o entorno y a todo ello lo denominamos situacin donde es clave la vigilancia constante del contexto, siendo el discurso de la Teora de la Contingencia. Como UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

ltima cuestin la organizacin acta como un todo que recibe requerimientos del entorno y que mediante el procesamiento transforma esos requerimientos en elementos de salida, que es la expresin central de la Teora de Sistemas. Hoy han aparecido nuevos enfoques como la calidad que va de la mano con la productividad en lo que se refiere al control de cumplimiento, la globalizacin que para el caso del Per se extiende, tambin tenemos la necesidad de la tica, la hoy ineludible responsabilidad social, que cada vez presenta nuevos matices y propuestas interesantes. Luego tenemos la necesidad de ser competitivos para mantenernos en el mercado y tambin dentro del carcter humano de las organizaciones, la importancia de las personas. Entendamos que una revisin somera de algunas de las teoras de la administracin que brindan aporte, complementan y sustentan el conocimiento aplicado en la organizacin o empresa, son tiles ya que le dan validez a las propuestas de cambio o mejora en este caso, en el trabajo que desarrollan las organizaciones. 2.2 La Teora de Sistemas En la organizacin del presente siglo y a manera de estrategia de contexto o pensamiento la empresa es un conjunto de partes (partes son reas y conjunto es la organizacin como sistema) que cumplen una tarea (lase funcin) diferente de las otras, donde el resultado del trabajo de cada parte incide sobre las otras (a la incidencia se le denomina holismo) y tambin que ese resultado obedece o cumple con el resultado que debe ofrecer el conjunto (lase organizacin). El trabajo de la organizacin como conjunto (proceso) obedece al requerimiento de agentes del entorno y que para lograrlo se hace necesario contar con medios o recursos (elementos de entrada o input), de manera que el resultado que ofrece la organizacin al exterior son productos o servicios a travs de medios de contacto (elementos de salida o output). Se hace hincapi que hoy es el entorno el que condiciona las actividades de las organizaciones y que ellas estn obligadas a entregar los mejores resultados y que para la aceptacin se requiere casualmente de modos o estrategias. Pero tambin es clara la necesidad de contar con el compromiso de las personas ya que se sabe que la productividad y la calidad se consiguen con el esfuerzo de todas las personas que forman parte de la organizacin (los esfuerzos de las partes son definidos como sinergia). Acabamos de definir la teora de sistemas a travs de la presencia que ella tiene en la organizacin de hoy.

Reflexiona un momento: En tu empresa se trabaja como si fuera un sistema?, por qu crees que desarrollan sus actividades con estas formas? UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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2.3 Enfoque del Ambiente externo e interno Definitivamente lo que ms preocupa a toda empresa sigue siendo su entorno competitivo cuyo contexto hoy es global. Desde otro ngulo, el entorno tambin puede puede ser nacional, internacional o global ya que los proveedores que mi empresa utiliza pueden pertenecer a cualquiera de ellos. Asimismo, la existencia de variables independientes que tambin pueden ser locales, regionales o zonales y nuevamente globales (los vaivenes de la economa mundial por ejemplo). Es bien cierto tambin, que la responsabilidad social corresponde al nuevo rol de la empresa u organizaciones en general, pero por el carcter especial del rol que significa apoyar en el avance de la sociedad, se le debe considerar como un entorno especial. Bajo el enfoque de sistemas y contingencias la empresa debe analizar el entorno para adecuarse a l y esa adecuacin se desarrolla en el mbito interno y que tambin se refiere a un anlisis interno para luego efectuar los cambios necesarios que permitan la adecuacin; el anlisis y los cambios se efectan sobre la Direccin, los recursos, las personas y sobre aquellas actividades que se relacionan directamente con el producto o servicio, en funcin de los recursos y capacidades de la empresa. La Direccin define el avance de la empresa en funcin de la inversin y la prctica de la cultura y valores; en cuanto a los recursos es la gestin de los administradores en la previsin y control de los mismos. Las personas deben ser aptas para el puesto que desempean y a la vez encontrarse satisfechas y comprometidas con los propsitos de la empresa. Las actividades directas al producto o servicio son por lo general la actividad comercial y de operaciones que son la parte central, clave o crtica de la empresa ya que las transacciones que all suceden, deben ser de calidad para satisfacer al cliente y productivas para que el negocio obtenga beneficios. 2.4 El Ambiente Externo El ambiente externo se caracteriza por ser competitivo pero con alcance mayor al de los productos que a los servicios, de tal manera que los mercados tienen en cuenta tambin la responsabilidad social, las prcticas ticas, la satisfaccin plena y clara de las necesidades, etc. De otro lado, el contexto global afecta las operaciones de cualquier empresa de cualquier parte del mundo en forma directa o indirecta. A su vez participa del contexto la nueva economa1, que se basa en el conocimiento, la digitalizacin, el mtodo virtual, innovacin y un nuevo orden geopoltico entre otros. Para comprensin del alumno, desagregamos el entorno en especfico, general, global y la responsabilidad social. En conjunto ellos presentan situaciones que afectan la marcha de la empresa y que pueden ser positivas o negativas, denominndose a las primeras oportunidades y amenazas a las segundas, donde la evaluacin significa el detectar su presencia para aprovechar las positivas y defendernos de las negativas mediante las estrategias.

Dalessio 2008: 116

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2.4.1 Entorno Especfico El entorno especfico est compuesto por agentes que sabemos son los clientes, proveedores de recursos, competidores y otros, con los que se mantiene una relacin nica y tambin constante y con la que la empresa puede contar para avanzar. Incluimos en esta relacin a los competidores que si bien lo acostumbrado es la lucha por los mercados, hoy se desarrollan acuerdos o alianzas convenientes o denominadas tambin estratgicas. El trato o la relacin que debe mantener la empresa con estos agentes debe ser positiva o tambin una relacin de calidad o entendida como de valor. Si su empresa est creciendo y por el poder que puede estar adquiriendo negocia con los proveedores de manera distributiva es decir, que ellos en la mayora de los casos deben ceder para continuar con la relacin comercial, cumplirn con las entregas de acuerdo a lo pactado pero si se necesita de ellos servicios agregados, o no estarn dispuestos a asumirlos o el costo de esos adicionales ser mayor por el hecho de que el valor de la relacin es bajo. Entonces la relacin debe ser de calidad. 2.4.2 Entorno General Este tipo de entorno est compuesto por elementos denominados variables que pueden ser la propia geografa y sus cambios por ejemplo en los climas, la economa y sus vaivenes, las tendencias, la poltica de los gobiernos. El trabajo en este caso es la vigilancia constante y de amplio conocimiento, basado en informacin eficaz. Esa forma de conocimiento nos puede permitir establecer escenarios que por lo menos tengan la condicin de riesgo para tomar decisiones. Las ltimas crisis econmicas en el mundo han sido favorables para las empresas peruanas que exportan productos agrcolas que si se prepararon aprovecharon la oportunidad. Entonces la relacin debe ser de vigilancia. 2.4.3 Entorno Global Si nos circunscribimos a la realidad de la empresa peruana, en general debemos decir que son nuevas experiencias de comercializacin que estn significando un trabajo enorme de adecuacin a las exigencias de calidad de compradores o distribuidores del exterior. Resaltamos dentro de esas exigencias el control de los mercados por el cumplimiento de normas y leyes del pas, laborales por ejemplo, ambiente laboral, inclusin de la pobreza, comercio justo, etc. Entonces la relacin debe ser de insercin con el ambiente global. Hagamos ahora el enlace con el caso El Cotton) para visualizar la insercin:

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Caso el Cotton: parte 2 A fines del ao 2010 se contactaron con los dueos del Cotton, representantes del grupo Inditex que es uno de los principales y por no decir el mayor distribuidor de moda en el mundo (factur doce mil quinientos millones de euros en el ao 2010 en sus ms de 5,000 tiendas agrupadas en ocho empresas y que se encuentran en diferentes ciudades del mundo, siendo la mayor o representativa: Zara)interesados por la calidad de los productos Cotton; y luego de las reuniones se defini establecer un acuerdo comercial de abastecimiento continuo de hilado fabricado por Cotton y por un perodo de 3 aos. Eso s, la exigencia de calidad y puntualidad es bastante alta y ser penada o significa el trmino del contrato en caso de incumplimiento. Los directivos y gerentes del Cotton se encuentran reunidos para tomar la decisin final de aceptacin del contrato con Inditex ya que representa un salto sustancial y clave para el futuro de la empresa pero a la vez un cambio radical en la forma de la organizacin y trabajo. En ese mismo sentido, es necesario mencionar que los tipos de hilado requeridos, en cuanto al grosor son 20 tipos o ttulos (el ttulo es una denominacin que usan los textiles para definir el grosor del hilado). Anlisis: Para Cotton, el contrato con Inditex significa la oportunidad de la insercin global o de acercarse a nuevos mercados (en este caso Inditex abre las puertas) de orden mundial y que el hecho de cumplir con la exigencia de calidad y puntualidad representa la clave de promocin con la que esos mercados sern atrados. El factor crtico es el cambio de la organizacin para asegurar la calidad de los productos. Entonces:

Cambio de organizacin

Oportunidad de insercin global Depende Para asegurar

Calidad y puntualidad

Contrato con Inditex

Ofrece

Que sirve para

Promocin Cotton en mercados

2.4.4 Responsabilidad Social El rol social es un elemento nuevo en el quehacer de la empresa ya que se ha incorporado en sus actividades e incluido en sus planes, la proteccin del medioambiente, preservacin de la naturaleza, el reciclaje, el manejo de los desperdicios y deshechos que involucra directamente a sus procesos; luego tenemos el enlace adecuado con UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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la comunidad respetndola, estableciendo acuerdos, mitigando impactos y as por el estilo, en el entendido de que los planes las estrategias y el diseo deben considerarla. La relacin es de participacin abierta en esa responsabilidad. Caso Alicorp-Responsabilidad Social-Programa Recuperar INICIATIVAS COMUNITARIAS 2008: Programa de educacin en nutricin Recuperar Este programa, que ejecuta Alicorp desde el ao 2005 en la provincia constitucional del Callao con una inversin de 100 mil dlares, se fundamenta en tres componentes: Vigilancia y monitoreo nutricional. Educacin alimentaria nutricional de los responsables del cuidado del nio. Promocin de los derechos del nio y derivacin de casos sociales. Los objetivos del programa son: Contribuir a mejorar el estado de salud nutricional de 800 nios y nias de 0 a 3 aos en la zona focalizada de Pachactec, distrito Ventanilla, provincia constitucional del Callao. Desarrollar capacidades en temas de salud y nutricin en los responsables del cuidado de nios de 0 a 3 aos y en madres gestantes de la zona de Pachactec. Promover los derechos del nio y derivar casos sociales identificados. Para el desarrollo de las actividades del programa, se trabaja con Critas del Callao, una organizacin no gubernamental que desempea el rol de socio estratgico. Las actividades cumplidas son: Visitas de reconocimiento. Convocatoria de beneficiarios. Preseleccin y seleccin de beneficiarios. Reunin de sensibilizacin. Desarrollo de jornadas de evaluacin integral de nios. Entrega de resultados y tratamiento antianmico y antiparasitario (segn resultados). Consultora mdica y nutricional. Desarrollo de sesiones educativas dirigidas a las madres. La metodologa del programa Recuperar consiste en: Medicin antropomtrica de los nios y anlisis de sangre y heces. Tratamiento mdico gratuito con antianmicos y antiparasitarios a nios con cuadros de desnutricin. Capacitacin de madres en temas de nutricin: combinacin de alimentos, alimentacin balanceada, loncheras saludables, lavado de manos e higiene (aplicacin de manual validado por expertos). UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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Formacin de promotores de nutricin locales para una transferencia de conocimientos sostenible. Mesas de expertos (nutricionistas, comunicadores sociales, agentes de otros proyectos similares) al cierre del proyecto para compartir experiencias y responder con eficiencia a las necesidades de los beneficiarios. En cuanto a resultados del programa Recuperar, en lo que va del proyecto se ha logrado recuperar de algn tipo de malnutricin a 2,631 nios y capacitar a 1,403 madres en temas de nutricin y hbitos de higiene. Fuente: http://www.alicorp.com.pe/pdf/GRIfinalcompleto2.pdf 2.5 El Ambiente Interno El mbito interno debe ser asociado a un rol fundamental de la empresa con relacin a los recursos que recibe y que es la generacin de valor de esos recursos mediante los procesos productivos2, para ello la empresa debe contar con las capacidades de conjugar adecuadamente los recursos con los que cuenta. La incapacidad para generar valor define a una empresa de bajo nivel para competir. Los involucrados son en primer lugar el empresario, luego los administradores y por ltimo los trabajadores; el empresario debe ser capaz de convocar y comprometer a los administradores y trabajadores en los valores y la visin de la empresa dando por descontada la inversin necesaria y oportuna, luego el administrador debe ser capaz de conjugar los recursos, motivar y liderar a los trabajadores para cumplir con los objetivos propuestos y los trabajadores deben ser capaces de actualizar sus aptitudes y mantener su actitud positiva o vocacin de servicio. Si las capacidades no se encuentran al nivel requerido o de condiciones normales incluyendo la parte interna de las personas como lo es su actitud, se producirn situaciones negativas internas denominadas debilidades, por el contrario si sucede lo esperado es decir que las capacidades y la actitud son las adecuadas se aseguran situaciones positivas internas llamadas fortalezas. Por ende, las fortalezas o debilidades son consecuencia del nivel y empleo de las capacidades (poder hacer y querer hacer, diramos de manera simple). Veamos ahora las reas de anlisis crtico o clave del desempeo interno. 2.5.1 Comercial Corresponde principalmente a la labor del marketing y las ventas. Este trabajo se centra en definir la satisfaccin de los mercados con los productos a ofrecer, atraer y convencer y posicionar, luego ejecutar las actividades de venta y por ltimo manejar el servicio de post venta. El desempeo del rea comercial se expresa en los ingresos por las ventas y las erogaciones en las que se incurren, ya que por lo general la inversin en marketing sirve para darle continuidad en el
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Dalessio 2008: 169

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tiempo sobretodo a las labores de atraccin y posicionamiento. Veamos el caso El Cotton: Caso el Cotton: parte 3 Una de las decisiones tomadas para alinearse con la estrategia que es desarrollar mercado y que tiene que ver directamente con el rea comercial, es actualizar las competencias de todo el personal mediante capacitaciones rpidas in house hasta fin de ao. Se entiende que el marketing es tambin crtico o importante para el xito o cumplimiento de estrategias. Anlisis: Debemos entender que el atender a Inditex requiere de una inversin alta en recursos, principalmente tecnologa pero, que la oportunidad de generar nuevos negocios con nuevos mercados debe ser tambin aprovechada lo ms rpido posible. 2.5.2 Recursos Definidos como los medios administrativos y de operacin, que deben estar disponibles para brindar continuidad a las operaciones por ejemplo: los insumos, materiales, dinero para pagar la planilla, repuestos de mquinas, servicios de mantenimiento, etc. Si bien es cierto los medios son directos e indirectos al producto, el nivel de importancia debe ser el mismo para cualquiera de ellos. Los recursos tambin son evaluados por la existencia de la calidad que est presente con diferentes acepciones por ejemplo: para los insumos se presenta en las caractersticas fsicas de uso en la operacin expresado en unidades defectuosas, en mal estado de conservacin, etc; en el mantenimiento de equipos est presente en la prevencin y ejecucin programada; en el pago de las planillas de trabajadores sern los importes de pago correctos. Los servicios que prestan los proveedores y el outsourcing, tambin pueden considerarse como recursos a evaluar por la intervencin en la llamada cadena de valor. Veamos nuevamente el caso el Cotton: Caso el Cotton: parte 4 Las siguientes decisiones tomadas para atender a Inditex, que se asocian con recursos son: Triplicar la capacidad de la hilandera, contando con maquinaria de ltima generacin y alta tecnologa, vale decir que las mquinas actuales sern reemplazadas. Tambin se requiere elevar la capacidad de los procesos de teido y acabado en 4 veces. Invertir en redes de teleinformtica. Ello para controlar la calidad y produccin, ya que los equipos de produccin trabajarn conectados con los sistemas para llevar a cabo el control mencionado; pero tambin para agilizar la gestin y las decisiones de la administracin. A su vez conlleva a la contratacin de especialistas en el tema. Anlisis UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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Incrementar la capacidad de produccin y el manejo eficiente de la informacin para el control y la toma de decisiones se realiza a travs de las 2 decisiones tomadas.

Responde las siguientes preguntas: Qu pasa con el dinero que tambin es un recurso?

Qu pasa con los proveedores que nos abastecen de recursos?

Bajo qu criterios evaluamos cada uno de ellos?

2.5.3 Personas Este aspecto evala tanto a los administradores como tambin a los trabajadores y los criterios son las competencias y el compromiso. Es necesario precisar que las competencias estn conformadas por aptitud y actitud que significa tener habilidades, conocimientos y disposicin para cumplir con las funciones y responsabilidades asignadas como tambin estar dispuesto a coordinar, interactuar, establecer vnculos de trabajo, sociales etc. con el resto de personas en lo que atae al trabajo mismo; la parte del compromiso se refiere a la solidez que debe existir de ese lazo entre personas y empresa mediante la cultura organizacional. En el caso de los administradores o gerentes debe agregarse la labor humana o de comportamiento humano para liderar y motivar a los trabajadores. La conjuncin de las competencias conforma las capacidades de la empresa para generar valor a sus actividades. Nuevamente utilicemos el caso el Cotton como ejemplo: Caso el Cotton: parte 5 1. Incorporar especialistas para el rea de mantenimiento de mquinas y equipos productivos, siendo un rea clave para tener en condiciones operativas constantes la maquinaria productiva. 2. Reducir con criterio racional las reas de finanzas, logstica y recursos humanos en razn de que el trabajo administrativo gestin, control y toma de decisiones cuenta con apoyo de sistemas integrados. 3. Implementar departamentos asesores necesarios en las reas: comercial y operaciones como es calidad, investigacin de mercados y otros que aseguren el cumplimiento de las estrategias de desarrollo de mercado y producto para alcanzar esos mercados nuevos o potenciales. 4. La cantidad de personal aumenta en total de 300 a 900 trabajadores. UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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5. En razn del aumento de capacidad, mquinas y personal, el departamento de hilandera manejar 3 grupos (cada uno con un supervisor). En lo que se refiere a teido y acabado, se separan y se forman 2 departamentos y ambos a su vez manejan 4 grupos cada uno (se refiere a cada uno con su respectivo supervisor). Anlisis: Estas decisiones planteadas por los directivos de la empresa, tienen como comn denominador la integracin, incorporacin, modificacin o eliminacin de cuadros de personal, que corresponden al elemento interno de personas y sus competencias, con un punto principal e importante de mencionar que es, que se ejecutar a travs de puestos, secciones o departamentos y eso expresa estructura organizacional para atender la estrategia. 2.5.4 Operaciones Para las operaciones hablemos de requerimientos o condiciones que deben existir en la programacin, ejecucin y control de los procesos logsticos y productivos, como son: mtodos de trabajo adecuados, empleo de tecnologa, tiempos de ciclo esperados, eliminacin de desperdicios o gastos evitables, estndares y mantenimiento preventivo. Si contamos con esos requerimientos podemos asegurar la productividad y la calidad de las operaciones. Apliquemos lo explicado en este punto, utilizando el caso el Cotton: Caso el Cotton: parte 6 1. Incorporar especialistas para el rea de mantenimiento de mquinas y equipos productivos, siendo un rea clave para tener en condiciones operativas constantes la maquinaria productiva. 2. Implementar departamentos asesores necesarios en las reas: comercial y operaciones como es calidad, investigacin de mercados y otros que aseguren el cumplimiento de las estrategias de desarrollo de mercado y producto para alcanzar esos mercados nuevos o potenciales. 3. La cantidad de personal aumenta en total de 300 a 900 trabajadores. 4. En razn del aumento de capacidad, mquinas y personal, el departamento de hilandera manejar 3 grupos (cada uno con un supervisor). En lo que se refiere a teido y acabado, se separan y se forman 2 departamentos y ambos a su vez manejan 4 grupos cada uno (se refiere a cada uno con su respectivo supervisor). Anlisis: En estas decisiones planteadas por los directivos del Cotton se expresa tambin todas aquellas mejoras o cambios necesarios y que forman parte de las operaciones como es el mantenimiento, la asesora en UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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calidad, el incremento sustancial de personal, tambin la divisin del trabajo por grupos especializados y supervisados para garantizar la calidad. 2.5.5 Direccin La parte fundamental de una empresa se constituye con los valores, la visin y la misin que deben ser definidos, declarados y cumplidos por parte de los directores en conjunto con los gerentes y que para comprometer a los trabajadores deben establecer el lazo slido a travs del fomento de la cultura organizacional por el impacto positivo que tiene sobre el trabajo en la empresa. La otra parte corresponde a la inversin entendida como que toda erogacin tiene un fin productivo y que asegura el avance de la empresa hacia el futuro por lo que debe ser prevista, suficiente y oportuna. Para el caso el Cotton: Caso el Cotton: parte 7 Anlisis: En este caso la direccin participa en el cambio mediante la inversin en tecnologa, capacitaciones para elevar competencias, cantidad de mquinas, cantidad de personal, otros recursos (administrativos), estructura, etc. 2.6 Determinacin de la Estrategia: FODA Para determinar las estrategias, el conocimiento del proceso estratgico provee de metodologas o herramientas para elegir estrategias3, donde la bsica es el FODA. Y cmo funciona? :

Del anlisis externo a la empresa se deben detectar o encontrar 2

tipos de situaciones que ocurren en ese mbito externo, aquellas positivas o favorables denominadas oportunidades y las negativas o desfavorables llamadas amenazas. Se entiende que si trabajamos dentro del mbito de la planificacin, las situaciones corresponden al momento actual y futuro para que la empresa se prepare a defenderse o aprovechar de ellas segn sea el caso. Sigamos ahora con el caso el Cotton: Caso el Cotton: parte 8 Anlisis: La oportunidad existente4 para Cotton es la insercin global o de acercamiento a nuevos mercados a travs del contrato a firmar con Inditex. En cuanto a la amenaza, veamos el siguiente extracto del caso el Cotton:
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Dalessio 2008: 267-280 Anlisis del caso el Cotton, parte 2: 14-15 del presente documento.

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De otro lado, el gerente comercial del Cotton se agenci la siguiente informacin de anlisis que deba ser tenida en cuenta para tomar la decisin, que si bien corresponda a otro entorno, los problemas podan ser similares. Al final se tom la decisin del contrato. Veamos el informe: Publicado el 29-01-2009 , por Financial Times5 Los titulares sobre las quiebras de los grandes bancos oscurecen un hecho importante: histricamente, las acciones de los grupos de distribucin se recuperan antes durante una crisis. En la recesin de los aos 90, por ejemplo, los grupos minoristas comenzaron a obtener mejores resultados que el resto del mercado 12 meses antes de que las ventas tocaran suelo, segn JPMorgan. Es posible que la recesin actual sea ms intensa, pero descubrir pronto a las empresas ganadoras an podra merecer la pena. Qu deberan incluir los inversores en su lista de distribuidores europeos? La ropa, un producto esencial y asequible, parece una mejor apuesta que los grupos elctrnicos (bajo margen y dependientes de modas pasajeras) o artculos para el hogar (frustrados por el estancamiento del mercado inmobiliario). La exposicin de la eurozona tal vez sea positiva, ya que los compradores alemanes y, en menor medida, los franceses estn menos endeudados y son menos sensibles al precio de la vivienda que los britnicos. Los bajos precios tambin contribuyen, junto con un slido balance. Hay dos valores que cumplen todos estos requisitos: la espaola Inditex, propietaria de Zara, y la sueca Hennes & Mauritz, cuyos beneficios para el cuarto trimestre hasta finales de noviembre superaron las previsiones en un 4%. Ambas operan en el sector de la ropa, vendiendo moda barata a una audiencia joven y al tanto de las tendencias. Ambas se han expandido con xito en el extranjero, y pretenden seguir hacindolo. Pero ninguna se libra de problemas. Las inesperadamente bajas ventas del mes de diciembre estropearon las cifras de H&M. Esto, sin embargo, podra simplemente reforzar la impresin de que la Navidad ha sido sorprendentemente ms floja en la Europa continental que en Reino Unido, donde los consumidores se permitieron una "ltima fiesta". Mayor es el temor a que la fortaleza del dlar pueda reducir los mrgenes de H&M ya que, como muchas cadenas textiles, muestra una fuerte dependencia de los dlares asiticos. An as, sus cuidadas relaciones con los proveedores a los que paga en 30 das, un espacio de tiempo tres veces inferior al de la mayora de sus rivales podran ayudarle a conseguir los mejores acuerdos.
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Tomado de la siguiente direccin: http://www.expansion.com/2009/01/29/financialtimes/1233248168.html

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Para Inditex, la exposicin a su mercado nacional es motivo de preocupacin. Pero su estrecha relacin con el mercado espaol tambin elimina el riesgo que supone un dlar fuerte. Adems, Inditex opera con un descuento del 15% con respecto a los slidos beneficios de H&M 16 veces superiores a las previsiones. Esto podra otorgar la delantera al grupo espaol. The Financial Times Limited 2009. All Rights Reserved.

La amenaza se centra en que la situacin del 2009 se produzca mientras se lleva a cabo el contrato y la pregunta es cmo contrarrestar? La respuesta es: Al aprobarse el contrato con Inditex. Del anlisis interno de la empresa tambin se detectan o
encuentran 2 tipos de situaciones siendo necesario decir que ellas estn condicionadas por el desempeo o capacidades desplegadas por todas las personas que componen la organizacin y que impactan sobre los beneficios y valor del producto. Nos referimos a las fortalezas y las debilidades que a diferencia de las variables externas, corresponden en tiempo al momento actual y actuacin pasada. A continuacin analicemos las fortalezas y debilidades de Cotton. Caso el Cotton: parte 9 Anlisis: El entorno reconoce a Cotton6 que sus productos tienen valor por el pyma, por los procesos y por la tecnologa que en conjunto, aseguran la calidad. Entonces la fortaleza es el material y el proceso. Todas las decisiones que toman los directivos de la empresa el Cotton y que corresponden a las reas que describen la situacin interna: comercial, recursos, personas, operaciones y direccin se toman para poder atender el contrato con Inditex y que se resume en un mismo trmino: capacidad que en la actualidad se ha convertido en una debilidad para afrontar el nuevo reto.

Luego de determinados los elementos del FODA, se procede a

contrastar cada uno de los elementos externos con los internos vale decir, cada fortaleza con cada oportunidad y luego con cada amenaza; lo propio o de igual forma se debe proceder con las debilidades. Del cruce se obtienen las estrategias a seguir y por ltimo se desarrollan o implementan esas estrategias. Por lo general las estrategias modifican el modo de trabajar dentro de la empresa o por decir lo mismo modifican la estructura.

Anlisis del caso el Cotton, parte 1: 9, del presente documento.

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2.7 Tipos de Estrategias Porqu tipificar las estrategias? Primero debo establecer las formas cmo mi empresa se debe enlazar o relacionar con el entorno o dicho de otro modo desarrollar acciones hacia afuera, por ejemplo: si voy a cubrir mercado, se puede suponer que requiero de mayor fuerza de ventas para asegurar la colocacin del producto de modo tal que llegue a los consumidores finales pero, tambin requiero de contar con almacenes cercanos a los puntos de entrega y se sabe que se encuentran disponibles en el mercado almacenes que prestan estos servicios y con los cuales puedo negociar un servicio regular de almacenaje. Luego debo tener en cuenta desarrollar acciones como negocio o internas que afectarn el modo de trabajo dentro de la organizacin y siguiendo con el ejemplo: para asegurar el cumplimiento de la calidad exigida por los consumidores de mi producto, ms an siendo compradores nuevos y que para tener cercana de compra con ellos, requiero de tercerizar el servicio de almacenaje, se hace necesario conservar el valor del producto y ello habla de acciones conjuntas dentro de la empresa. Sigamos el ejemplo: entre otras acciones especficas y con relacin a preservar el valor del producto, se hace necesario reforzar los embalajes en el rea de despacho y ello requiere de contar con material, equipos y personal en cantidad y competencias adecuadas para tal fin. Estas ltimas acciones corresponden a labores funcionales. Ergo, existen estrategias externas que deben enlazarse primero con estrategias de conjunto o como negocio y que necesariamente implican la implementacin de estrategias a nivel del trabajo especfico u operativo o de ejecucin y que corresponden directamente al producto o servicio prestado. El entendido general debe ser que una excelente combinacin e implementacin de estrategias acerca a la empresa al xito o al cumplimiento de sus objetivos. 2.7.1 Externas del negocio Siguiendo el esquema planteado por Dalessio7, las primeras son las estrategias competitivas genricas de Michael Porter: liderazgo en costo, diferenciacin y enfoque. Al respecto, los costos deben cumplir con la condicin o criterio de ser racionales o lo ms bajo posibles o tambin eliminar evitables; en cuanto a la diferenciacin se relaciona directamente con las competencias distintivas de la empresa; la de enfoque principalmente es la conjugacin o empleo de las dos anteriores. Luego tenemos estrategias alternativas, siendo el primer grupo las de integracin: vertical hacia adelante que puedo hacer por ejemplo con
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Dalessio 2008: 227-257

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mis distribuidores o hacia atrs que se refiere a mis proveedores; tambin se cuenta la horizontal que se centra en los competidores. Pensemos en niveles de integracin para los tres casos, el comn sera las alianzas estratgicas y de nivel avanzado ganar propiedad sobre ellas. Al ejemplo: las clnicas de salud, tienen alianza con las compaas de seguros (hacia adelante), luego dentro de las instalaciones encontramos laboratorios que prestan servicio de anlisis clnicos (hacia atrs) y por ltimo las clnicas competidoras pueden hacer convenios de atencin conjunta para cirugas especiales. El segundo grupo de estrategias alternativas, se denominan estrategias intensivas que utilizan las capacidades distintivas de la empresa para convencer y posicionar sus productos o servicios en los mercados que son atractivos o de necesidad para la empresa. Se definen tres estrategias: penetracin en el mercado cuya bsqueda implica el aumento de la participacin de nuestra empresa en el mercado ya existente, con mayor cantidad de clientes y /o mayor cantidad de productos. Luego tenemos el desarrollo de mercado que se define como la introduccin de productos que comercializa la empresa pero a nuevos mercados. Seguidamente tenemos el desarrollo de productos que significa incremento de ventas en mercados actuales a travs de productos actualizados o mejorados o nuevos productos. El tercer grupo de estrategias alternativas son las estrategias de diversificacin que significan en esencia ampliar la lnea de productos o dirigirse al desarrollo de nuevos negocios, definindose primero las estrategias concntricas o de nuevos productos o servicios adicionados a los actuales dentro de la lnea del negocio, segundo las estrategias de conglomerado que se refiere a la implementacin de nuevos negocios no relacionados con los actuales por el hecho de saturacin de mercados en el actual, tercero las estrategias horizontales que se relacionan con las estrategias de integracin, a mediante la combinacin de las verticales con las horizontales. El cuarto grupo de estrategias alternativas son las estrategias defensivas que sirven para solucionar crisis de la empresa que generalmente tienen un origen interno. Pueden ser: de aventura conjunta, cuando dos empresas se unen para forma una tercera empresa independiente de las otras dos. Luego, reduccin o atrincheramiento, que puede significar reduccin de costos y/o activos que a la larga puede ser disminucin de operaciones o tamao. Tercero tenemos: desinversin que se define como enajenar o vendar parte la empresa y se relaciona con la anterior. Por ltimo la liquidacin cuyo significado prctico es el cierre la empresa. 2.7.2 Internas Generales Las estrategias internas tienen como finalidad preparar a la empresa para poder implementar las estrategias externas siendo la primera la de enfocar el trabajo interno bajo el enfoque de procesos cuyo UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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significado central es organizar todas las secuencias de trabajo para que ellas sean productivas, vale decir que permitan asegurar el beneficio de la empresa pero a la vez generar valor al producto de modo tal que luego de terminado sea apreciado positivamente por el cliente. La segunda es preservar la calidad a travs de la generacin de valor al producto, que debe iniciarse con la fase de requerimiento del producto y debe terminar con la entrega y consumo que satisface la necesidad. Complementando a estas acciones de corte principal, podemos brindar servicios adicionales y asociados al producto o servicio principal como puede ser por ejemplo: brindar informacin complementaria, extendida de funcionamiento de un nuevo equipo, brindar mayor seguridad en la entrega y as por el estilo; luego tenemos la post venta que son realmente servicios y que pueden haber sido contratados o negociados previamente, pero que as no tengan esta condicin, necesariamente deben ser cubiertos o atendidos por la empresa. La tercera es el benchmarking, donde podemos referenciar a las mejores prcticas de las mejores empresas reconocidas y eso es benchmarking genrico, tambin referenciar a los competidores mejorando esas prcticas y eso es benchmarking competitivo, seguidamente podemos hacer benchmarking interno que no es otra cosa que referenciar las mejores prcticas de reas internas. La cuarta estrategia es el tamao con tres alternativas: upsizing, rightsizing y downsizing que necesariamente deben asociarse a mejorar la eficiencia y la calidad. La quinta estrategia es el outsourcing que se refiere al encargo que se les hace a terceros para participar en parte del proceso de operaciones del producto como puede ser que contratemos una empresa de coordinacin logstica para que aparte del servicio de almacenaje, hagan las labores de embalaje y/o que realicen la entrega. Por otro lado existe la tercerizacin de labores complementarias como es la seguridad, fotocopiados, etc. La sexta estrategia es el uso de la tecnologa en los procesos operacionales por ejemplo: en los procesos comerciales, de produccin, entrega y distribucin de los productos, etc obtenindose en general mejoras de precisin y velocidad que aseguran el control y tambin nos permiten ser ms eficaces. Es necesario mencionar que los medios para lograrlo son los sistemas integrados de gestin, las redes automatizadas de comunicacin tanto internas como externas.

2.7.3 Internas Funcionales Estas estrategias provienen de las reas funcionales de la estructura pero para el enfoque se encuentran agrupadas veamos: la estrategia comercial se centra en el producto, la plaza, la promocin y el precio UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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que en conjunto realizan un trabajo de atraccin y posicionamiento. Luego podemos disponer de la estrategia de los recursos que pueden ser dinero, materiales, insumos y todos aquellos elementos que intervienen en la transformacin de los mismos en productos terminados y donde todos deben cumplir condiciones de oportunidad, calidad y cantidad. Seguidamente tenemos la estrategia de las personas a las que debemos satisfacer primero con condiciones adecuadas de trabajo y segundo con el trato humano y ambiente laboral para luego y a nivel de grupo comprometerlos con los propsitos de la empresa y por ltimo capacitarlos para alinear competencias. Tocamos ahora la estrategia de operaciones con el empleo mximo pero razonable de la tecnologa, la innovacin a travs de mejores mtodos y por ltimo el uso racional y adecuado de los espacios. En lo que toca a la estrategia de direccin y que tiene como responsables al emprendedor y los gerentes quienes deben determinar y cumplir con lo requerimientos de la inversin, tambin orientar los esfuerzos hacia el futuro con objetivos claramente definidos y que sean factibles y por ltimo lograr el compromiso de los trabajadores implementando y manteniendo una cultura organizacional fuerte. 2.8 Conclusiones Hasta aqu debemos de entender que la estructura depende exclusivamente de la forma como la empresa se dirigir al entorno en el futuro pero orientndose hacia el largo plazo o tambin con el avance de la empresa en el tiempo y que para conseguirlo debe establecer tambin estrategias relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de corto plazo ya que ellos aseguran ese avance. Tambin es importante recordar que los tipos de estrategias son interdependientes o que las estrategias externas se conjugan o se resuelven con las estrategias internas (generales y funcionales) o enfocado de forma simple: lo que queremos hacer hacia afuera depende de lo que hagamos en conjunto internamente y lo que hagamos cada parte de ese conjunto llamado empresa.

Reflexiona un momento: Qu sucede si las estrategias funcionales no se conectan con las externas? Con la finalidad de enfocar la determinacin de estrategias externas, internas generales (o de negocio) y las internas funcionales y que estos 3 tipos van relacionados, ampliemos nuestro enfoque con el ejemplo de la empresa el Cotton:

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Caso el Cotton: parte 10 Recordemos que los elementos del FODA para Cotton eran: FORTALEZA: Calidad de material, los productos y rendimiento en el proceso. DEBILIDAD: Capacidad para atender los nuevos requerimientos. OPORTUNIDAD: Nuevos mercados. AMENAZA: Riesgo que se presente situacin del 2009. Confrontemos ahora los elementos del mbito interno con los elementos del entorno y determinemos las estrategias apropiadas para la situacin del Cotton: Foda Estrategias externas Estrategias Estrat. funcionales generales internas de Calidad: valor Comercial: promocin y publicidad Tamao Direccin: inversin acorde Personas: elevar competencias Recursos: dpto. asesor I&M Calidad: valor Direccin: negociacin e inversin Tamao acorde de Calidad: valor Comercial: 4ps Tamao Direccin: inversin. acorde Recursos: cambio rpido de la estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias Calidad: valor Comercial: 4ps Tamao Direccin: inversin. acorde Recursos: cambio rpido de la Tecnologa estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias de Calidad: valor Comercial: 4ps Tamao Direccin: inversin. acorde Recursos: cambio rpido de la Tecnologa estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias Calidad: valor Comercial: 4ps Tamao Direccin: inversin. acorde. Recursos: cambio rpido de la

F1/0 1

Desarrollo mercado

Concentracin

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Desarrollo mercado

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Concentracin

Desarrollo mercado

D1/A 1

Concentracin

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Desarrollo mercado

estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias de Calidad: valor y Comercial: 4ps servicio. Direccin: inversin. Tamao Recursos: cambio rpido de la acorde estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias

Tecnologa

Elaboremos un cuadro resumen de las estrategias elegidas y describamos cada una de ellas: Externas Generales internas Funcionales Desarrollo de mercado: Calidad: mediante la Comercial: marketing para A la vez que se atiende a calidad de materiales, lograr la atraccin de los Inditex, se trata de procesos organizados, mercados potenciales para establecer relaciones con equipos con lograr nuevos negocios. nuevos clientes pero, mantenimiento, se Supuestos para estructura: el rpidamente para entregar en todo trabajo de marketing vara y se contrarrestar una posible momento productos con modifican las normas, situacin similar a la del valor. responsabilidades, los 2009. Supuestos para estructura: mtodos. el control de calidad Personas: elevar competencias. supone que se debe contar Incremento de la plantilla de con responsables y con trabajadores, incorporar medios que posibiliten ese especialistas para control. mantenimiento y El mantenimiento debe ser teleinformtica. Reducir preventivo por lo que personal en reas de deben existir programas administracin. de trabajo de Supuesto para estructura: un cumplimiento inflexible. cambio sustancial es la reduccin de reas o el uso vigente del trabajo a distancia. De otro lado, la seleccin, capacitacin, liderazgo, motivacin son claves para el desarrollo sostenido del Cotton en sus nuevas actividades. Concentracin: atencin Tamao: la capacidad es un Direccin: terminar de negociar o prioridad al mximo en elemento que se asocia a con Inditex e invertir en el cumplimiento con cantidad de personas, recursos para cumplir con el Inditex ya que permitir mquinas, abastecimiento contrato y atraer mercados continuidad y nuevos para cumplir con los plazos (especial es redes de negocios con esta misma establecidos en las teleinformtica). empresa y tambin sirve entregas de cada Supuestos para estructura: las UPC Online AP25 - Material de trabajo autnomo 1

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para que los mercados transaccin. En el caso de evalen a Cotton. nacionales y regin, se mantiene igual (tejido). Supuestos para estructura: al existir aumento de plazas, puestos y reas debemos asociar la situacin de Cotton a un cambio de estructura.

Tecnologa: mediante procesos y controles de calidad automatizados, y sistemas de informacin integrados, para control y toma de decisiones. Supuestos para estructura: la automatizacin y los controles harn cambiar los mtodos de trabajo y nuevamente las responsabilidades.

redes implican cambio de mtodos en reas comercial y operaciones, pero tambin supone la implementacin del rea que administre este recurso. Operaciones: incrementar la capacidad de hilandera, teido y acabado. Mantener la capacidad de tejido. Supuestos para estructura: nuevos mtodos de trabajo que modifican las responsabilidades y las normas. Recursos: implementar dpto. I&M. Hilandera crece y se divide en 3 secciones. Teido y acabado se separan y cada uno se subdivide a la vez con 4 secciones (cada uno). Reduccin de las reas de recursos humanos, finanzas y logstica pero racionalmente. Supuestos para estructura: cambio sustancial de normas, funciones, grupos o reas, controles.

Habiendo determinado los requerimientos estratgicos, continuaremos con el cambio de la estructura en Cotton.

Fuentes bibliogrficas Fernando Dallesio Ipinza, 2008 . El proceso Estratgico, Prentice Hall, 1 edicin.

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