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O PERFIL DO GERENTE DE PROJETO QUE FAZ A DIFERENA

Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC, PMP
keglevich@ksc.com.br keglevich@acm.org
KSC INFORMTICA >> http://www.ksc.com.br
An ACM (Association for Computing Machinery) member. See http://www.acm.org
PMI - Project Management Institute member, See http://www.pmirs.org
A Gerncia de Projetos como uma disciplina e rea de conhecimento especfica bastante recente e tem se estabelecido h
poucos anos, estando ainda em processo de sedimentao e consolidao. Bem diferente de outras reas, mais antigas e por
isto mesmo mais consolidadas, e com maior reconhecimento e familiaridade por parte da sociedade, como a Engenharia,
Medicina, Fsica, etc. Diante disso, com a crescente demanda por profissionais de Gerncia de Projetos, muitas vezes os
recrutadores simplesmente aplicam critrios similares queles que j utilizam h anos para recrutar profissionais de reas
mais tradicionais. Desnecessrio dizer que isto, ao invs de tornar racional o processo de seleo, na verdade torna tal pro-
cesso uma verdadeira loteria! Esta obsolescncia de abordagem tanto para seleo quanto para avaliao de profissionais
nos tempos atuais pode ser atribuda disparidade cada vez maior entre o impressionante crescimento dos saberes das cin-
cias e a mentalidade dos gestores e at traadores dos prprios destinos de importantes segmentos da sociedade
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, que aca-
bam por no conseguir acompanhar a vertiginosa evoluo do conhecimento. Isto vale especialmente para a implementao
de uma poltica de avaliao de desempenho e aprimoramento constante de competncia em Gerncia de Projetos dentro
de uma organizao.
Por incrvel que possa parecer para quem convive com projetos, o primeiro conceito mal entendido pela sociedade em geral
o de Projeto! O PMBOK
2
define projeto como um empreendimento temporrio com o objetivo de produzir um produto
ou servio nico. O que poucos percebem que por trs deste conceito est embutido indiretamente o conceito de RISCO!
Jamais o conceito de projeto poder ser adequadamente percebido sem a percepo do conceito de risco. Sendo o projeto
um esforo cujo resultado nico, o simples registro de um bom desempenho nos resultados de um projeto no necessari-
amente implicam em garantia de sucesso em outros projetos, ainda que similares. O contrrio tambm verdadeiro, ou seja,
um mau resultado em um projeto no necessariamente implicam em garantia de mau resultado em outros projetos, at pelo
contrrio, podem embutir um aprendizado que custou muito caro, e que pode ser capitalizado com lucro em sucessos sub-
sequentes! Todo o desenvolvimento cientfico, tecnolgico e de inovaes no mercado de impacto mais dramtico e tem
sido alavancado justamente por esta capitalizao de custosos aprendizados com fracassos. Apesar de consciente ou in-
conscientemente todo o mundo saber disso, ningum quer assumir o mnimo risco. Isto particularmente verdade na rea
de gesto e administrao de negcios. Tanto verdade que os candidatos que se apresentam com propostas de trabalho
sempre se apressam em ocultar os seus fracassos, pois sabem que a cincia destes fracassos causaria a sua eliminao em
uma concorrncia. Fugir deste risco at bastante vivel em atividades repetitivas ou constantes, mas no o caso dos
projetos, pois estes podem ser tudo, menos repetitivos!
preciso saber assumir e gerenciar o risco, e este um aprendizado lento, pois acarreta em mudana de cultura. Afinal a
prtica corriqueira, bastante apregoada pelos pragmticos imediatistas, justamente avaliar o grau de competncia de al-
gum em uma determinada rea baseando-se quase que exclusivamente
3
pelo seu desempenho passado. mais cmodo e
fcil, s examinar o histrico do avaliado. No entanto ao adotar esta avaliao superficial e simplista se est assumindo e
aceitando riscos muito maiores do que se imagina, pois a mera avaliao de resultados pode esconder elementos de impacto
decisivo sobre o desempenho na conduo de projetos. No a toa que a rea de gesto e administrao de negcios est
em crise atualmente, sendo bombardeada com questionamentos sobre seus mtodos e resultados obtidos diante dos enormes
desafios interpostos pela grandes mudanas por que passa atualmente a sociedade. Est surgindo uma verdadeira avalanche
de novas propostas de tcnicas e mtodos para conduzir e avaliar os negcios, mas nenhuma destas propostas conseguiu
ainda dar a to buscada tranqilidade de ter a situao dominada.
Outro conceito que ainda carece de mais maturao e sedimentao para que seja melhor compreendido, mesmo entre os
profissionais da rea o de Gerncia de Projetos. Se mesmo entre os profissionais da rea ainda motivo de debate e dis-
cusso
4
, imagine ento no meio que ainda totalmente alheio ao corpo de conhecimentos de Gerncia de Projetos! Nova-
mente o PMBOK define Gerncia de Projetos como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para
projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O conceito at pode parecer simples, mas quando se
aprofunda no entendimento do que vem a ser Gerncia de Projetos, percebe-se que na verdade a tendncia subestimar a
sua complexidade. Aqui cabe ressaltar que a nfase tecnicista dada muitas vezes para a Gerncia de Projetos induz esta
subestimao por parte de quem j tenha proeficincia em uma rea de conhecimento como a Engenharia, Fsica ou Cincia
da Computao
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, pois quando este estuda o PMBOK, no v ali um volume e complexidade de conhecimento que possa

1
REFORMA DA EDUCAO E DO PENSAMENTO: COMPLEXIDADE E TRANSDISCIPLINARIDADE. Extrait du
livre LA TRANSDISCIPLINARIT - Manifeste, par Basarab Nicolescu. ditions du Rocher - Collection "Transdisciplinarit".
2
Project Management Body of Knowledge - publicao do PMI - Project Management Institute
3
Importante, no que se seja contra avaliar desempenho e resultados. O problema est no exclusivamente,e em que tipo de
desempenho se pretende avaliar!
4
Mark E. Mullaly, PMP. Defining Project Management: Just What Are We Talking About Here?
http://www.gantthead.com/article/1,1380,169946,00.html
5
Keglevich de Buzin, P.F.W. A EPISTEMOLOGIA DA CINCIA DA COMPUTAO O DESAFIO DO ENSINO DESTA
CINCIA. Revista de Educao, Cincia & Cultura/Centro Universitrio La Salle. V. 6, n. 2 (edio XII), pp. 7-33. 2001
2
rivalizar com o que j teve de estudar para desenvolver a sua proeficincia atual
6
. Na verdade a habilidade pessoal muito
mais decisiva e muito mais requisitada no gerenciamento de projetos do que em qualquer outra rea do conhecimento hu-
mano. Isto natural de ocorrer em qualquer rea do conhecimento mais nova. A medida em que tal rea do conhecimento
vai tomando corpo e amadurecendo, a dependncia da devida ateno para com a habilidade deixa de ser to crtica, pois as
formas de desenvolver as habilidades requisitadas para o exerccio profissional naquela rea j so bem conhecidas, mape-
adas e incorporada nos cursos de capacitao profissional. Quem vivenciou o rpido amadurecimento da Cincia da Com-
putao e da Engenharia de Software nas ltimas dcadas constatou isto pela experincia. No entanto, no caso da Gerncia
de Projetos permanece a dvida se no futuro a habilidade deixaria ou no de ter papel to decisivo como ocorreu em outros
ramos do conhecimento. Isto se deve fundamentalmente ao papel crucial que as comunicaes interpessoais, a habilidade
de perceber fatos em mltiplos aspectos do convvio social e a coordenao de trabalho em grupo tm no sucesso da Ge-
rncia de Projetos. Sabidamente o relacionamento humano intrinsicamente complexo e multidisciplinar, e o recurso mais
fundamental na Gerncia de Projetos justamente o recurso humano. Pesquisas j apontam a comunicao (tanto o sistema
planejado em um projeto quanto a habilidade do Gerente de Projetos) como fator chave de sucesso dos projetos, com um
peso superior a 80%!
Embora o guia de desenvolvimento profissional em Gerncia de Projetos do PMI (PMCD)
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deixa bem claro que somente a
competncia do Gerente de Projetos no seja a garantia do sucesso dos projetos em uma organizao, evidentemente que tal
competncia tem peso significativo. Existem muitos fatores de maturidade organizacional que tambm tm peso consider-
vel no sucesso dos projetos. De acordo com o PMCD, a competncia pessoal em Gerncia de Projetos derivada de atri-
butos pessoais mais uma estrutura de conhecimentos em Gerncia de Projetos. J a competncia no desempenho em Proje-
tos, que fornece maior garantia do sucesso nos projetos de uma organizao, depende da competncia pessoal em Gerncia
de Projetos mais a maturidade organizacional em Gerncia de Projetos. Este artigo ser centrado na competncia pessoal
em Gerncia de Projetos, em particular nos atributos pessoais do Gerente de Projeto.
A freqncia das grandes mudanas e a vertiginosa multiplicao do conhecimento na sociedade, que tem propiciado a que
a Gerncia de Projetos seja cada vez mais considerada e requisitada, tambm tem impactado na demanda por mudanas
radicais de paradigmas na atuao dos profissionais das vrias reas. Neste contexto a clssica abordagem de valorizar a
capacidade de regurgitar respostas s vrias questes que se levantam no exerccio profissional precisa dar lugar para a
valorizao da capacidade de identificar e diagnosticar corretamente a origem e/ou causa de uma demanda, e consequente-
mente ser capaz de formular questes apropriadas para que a busca de sua resposta seja relativamente simples. Sabidamente
o sistema de ensino atualmente vigente no enfoca a habilidade de perceber e diagnosticar corretamente um problema ou
necessidade especfica, mas antes se concentra em treinar seus alunos em tcnicas e mtodos j desenvolvidos. Esta habili-
dade em diagnosticar problemas acaba na maioria dos casos sendo desenvolvida indiretamente pela experincia no exerc-
cio profissional e/ou pela maior labuta nos estudos em instituies de primeira linha, que exigem mais de seus egressos
para conceder-lhes a buscada certificao. evidente que desenvolver tal competncia desta forma indireta bastante es-
tressante para o aprendiz. Isto est exigindo uma mudana radical nas instituies de ensino, cuja discusso foge do escopo
desta, mas que de importncia vital para a qualidade do trabalho do Gerente de Projeto. inconcebvel a gerncia de
projetos sem monitoramento a aperfeioamento da equipe, e o Gerente de Projeto precisa estar atento para perceber a me-
lhor maneira de aperfeioar seus colaboradores assim como para receber destes a percepo adequada, que muitas vezes
eles tem melhores condies de ter do que o Gerente de Projeto. Um Gerente de Projeto que apenas atualiza a WBS, cobra
resultados de tarefas e apresenta relatrios tem pouca eficssia para resolver impasses, atender e administrar as expectativas
dos interessados, manter os interessados engajados e motivados com o projeto, corrigir rumo de projeto e ainda assim
manter o moral da equipe.
Neste item de competncia para diagnosticar situaes, ensinar e aprender conhecimentos novos, as habilidades cognitivas
so fundamentais. Neste grupo listam-se o raciocnio analtico, o raciocnio conceitual (abstrato), o raciocnio crtico, e a
percepo em vrias dimenses (ou pontos de vista). J consensual a classificao das habilidades cognitivas em seis
nveis
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conforme o grau de utilizao destes vrios tipos de raciocnio e percepo:
1. Conhecimento: habilidade de relembrar fatos especficos e figuras ( o nvel mais bsico)
2. Compreenso: habilidade de entendimento do significado literal de algo
3. Aplicao: habilidade de extrair um conceito ou processo e aplic-lo em uma nova situao
4. Anlise: habilidade de dividir algo em componentes separados, de usar lgica dedutiva, de perceber relao de causa e
efeito, de comparar e contrastar fatos e conceitos, de reconhecer padres
5. Sntese: habilidade de colocar elementos juntos para obter a compreenso de um novo todo, de perceber padres atra-
vs de sistemas diferentes, de utilizar a lgica indutiva, de formular teorias e formas de test-las
6. Avaliao: habilidade de julgar corretamente idias, mtodos e solues, assim como o quanto ou a que nvel estas
atendem os requisitos de uma dada necessidade, ou quo apropriados podem ser (habilidade cognitiva de maior ordem)

6
Compare, por exemplo, com a complexidade de conhecimento e tcnicas do SWEBOK - Guide to the Software Engi-
neering Body of Knowledge, from IEEE Computer Society. http://www.swebok.org/.
7
PMCD - Project Manger Competency development Framework. Guia de referncia para orientar o desenvolvimento pro-
fissional em Gerncia de Projetos.
8
Bloom, B.S. (Ed.) Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals: Handbook I, cognitive
domain. New York ; Toronto: Longmans, Green. (1956)
3
O elemento crucial na aplicao das habilidades cognitivas de maior nvel o raciocnio crtico. So justamente estas habi-
lidades de maior nvel que implementam o recurso fundamental do aprendizado e reaproveitamento adequado das lies
aprendidas (to enfatizado na Gerncia de Projetos). A reflexo sobre o que est sendo aprendido, como combina com
experincias anteriores, o que nico e no usual, como se encaixa em um cenrio maior, e porque importante. O desen-
volvimento da habilidade de no apenas formular questes sobre o que, mas tambm questes sobre como, porque e porque
isto relevante, o objetivo da reflexo crtica. Na atividade de treinamento de cooperadores da equipe, o Gerente de pro-
jeto deve tornar visvel o seu raciocnio, descrevendo a sua meta cognio, consistentemente levando os seus interlocutores
aos questionamentos sobre como, porque, e finalmente o que, e ento desafi-los a eles mesmos formularem tais questio-
namentos. Aqui a dialtica se torna um instrumento bastante til. Evidentemente que o domnio da essncia do conheci-
mento envolvido na questo de grande valia para dar desenvoltura a tal abordagem. Usualmente mais fcil apresentar
direto o o que do conhecimento, mas que apenas exercita o primeiro nvel das habilidades cognitivas listadas acima. Anti-
gamente se concebia esta preocupao com didtica e desenvolvimento de habilidades cognitivas como algo exclusivo do
ambiente acadmico. No entanto hoje, com a realidade da sociedade do conhecimento se tornando cada vez mais prevale-
cente, esta preocupao se torna fundamental tambm no ambiente profissional de aplicao do conhecimento. Desnecess-
rio dizer que a gerncia do conhecimento faz parte do dia a dia do Gerente de Projeto.
A carncia do exerccio e desenvolvimento da habilidade cognitiva em seus nveis mais altos se evidencia quando, a des-
peito de se dispor de quase todo o conhecimento necessrio a uma rea, a insegurana e a inabilidade em colocar tais co-
nhecimentos na prtica ainda persistirem. Treinandos capazes de um timo desempenho em uma avaliao acadmica usu-
almente, salvo excees, apresentam srias deficincias para aplicar o conhecimento que demonstraram dominar. Errnea e
superficialmente muitos diagnosticam tal deficincia como exclusivamente falta de prtica, colocando at de uma maneira
como se a prtica fosse antagnica ao conhecimento terico. Por outro lado os tais "prticos" tm demonstrado serem capa-
zes de muito pouca inovao, principalmente quando carecem de uma boa base de conhecimento terico e/ou de teorizao.
Aqueles que conseguem inovar so justamente os que exercitam as habilidades cognitivas de maior ordem atravs de um
raciocnio crtico consistente. A deficincia na competncia de inovar pode no ser to crucial em algumas reas, mas na
Gerncia de Projetos ela fundamental, pela prpria natureza do projeto! A Gerncia de Projetos nasceu justamente da
prtica, a partir da qual os experientes, em um exerccio de todos os nveis de habilidade cognitiva, formataram o que hoje
chamamos de corpo de conhecimentos em Gerncia de Projetos, uma estrutura terica de conhecimento formalizada pelo
PMBOK. Na verdade, dada a sua descontextualizao, tal corpo de conhecimentos representa uma estrutura bsica que
mais refletem a essncia e os princpios da Gerncia de Projetos em geral do que a sua aplicao. O conhecimento sobre a
aplicao deste corpo de conhecimentos, tal que se tenha um bom desempenho em projetos, precisa ser produzido pelo
Gerente de Projetos em cada projeto em que atuar, e apesar de ser um conhecimento "fresquinho", costuma ser de funda-
mental importncia para o sucesso do projeto. neste conhecimento que aparece toda a complexidade da Gerncia de Pro-
jetos, que no to visvel no PMBOK! Desta forma, o Gerente de Projetos um pesquisador permanente, e a rea de
Gerncia de Projetos muito mais dependente da elaborao de conhecimento de aplicao prtica do qualquer outra rea.
Obviamente o conhecimento oriundo de projetos similares pode ser de grande ajuda, mas no substitui o emprego das ha-
bilidades e competncias do Gerente de Projeto. Como o volume de conhecimentos sobre a aplicao bastante vasto, alm
de til, o intercmbio destas experincias e das concluses sobre lies aprendidas em projetos entre profissionais, como o
promovido por associaes como o PMI, de fundamental importncia para a evoluo e amadurecimento da Gerncia de
Projetos como rea de conhecimentos que toma corpo e como enriquecimento do exerccio profissional. claro que o co-
nhecimento, para que possa ser reaproveitado em outras circunstncias, precisa ter um certo grau de abstrao e descon-
textualizao. Quanto mais contextualizado for a derivao de um dado conhecimento, mais restrito o seu reaproveita-
mento para outros contextos. Nesta troca de experincias o Gerente de Projeto deve estar atento aos vrios contextos envol-
vidos, especialmente, por exemplo, quando busca aproveitar formulrios para a documentao de projetos, disponibilizados
em livros e na internet e at por escritrio de projetos (PMO - Project Management Office). bom observar que basica-
mente se tem dois contextos em um projeto, o contexto organizacional e gerencial, que envolve todo o projeto (descrito
pelo PMBOK), e o contexto do contedo do projeto em si. Este contedo do projeto bem mais afeto rea tcnica, e o
PMI possui vrios grupos de discusso conforme as vrias reas tcnicas de aplicao. Embora seja possvel tratar de forma
independente, existe uma zona de sobreposio entre estes dois contextos que no pode ser desprezada, e para a qual o
Gerente de Projeto precisa estar atento. Isto no significa que necessariamente o Gerente de Projeto tenha que ser um expert
na rea tcnica de aplicao do projeto, mas por outro lado no pode ser totalmente alheio a esta. Organizaes como a
Microsoft j chegaram a um nvel de maturidade em projetos que permitiu uma contextualizao ao ponto de possuir uma
metodologia prpria de projetos
9
, onde os dois contextos (organizacional e contedo) j esto totalmente mesclados. Nesta
metodologia, por exemplo, o ciclo de vida do projeto j est definido (modelo espiral), enquanto que pelo PMBOK este
ciclo precisa ser definido na etapa inicial do projeto!
Evidentemente que na avaliao e/ou seleo de profissionais de gerncia de projeto, a considerao sobre as habilidades
cognitivas fundamental. Algum, por exemplo, que no tenha sido muito exigido em sua formao acadmica, pode ter
menos experincia no exerccio destas habilidades cognitivas. Esta deficincia mais comum em instituies mais novas e
sem reputao que se preocupam prioritariamente em arrecadao imediata ao invs de formao de maior qualidade. Por
outro lado, preciso verificar o caso dos mais experientes, se estes se mantm motivados ao raciocnio crtico, pois bas-
tante comum, e um risco profissional a eles, que se acomodem com suas experincias passadas, passando a exercitar-se
apenas no primeiro nvel de habilidade cognitiva. Isto faz com que as suas experincias acabem no sendo bem aproveita-

9
MSF - Microsoft Solutions Framework -
http://www.microsoft.com/technet/treeview/default.asp?url=/technet/itsolutions/tandp/innsol/msfrl/msfpmd11.asp
4
das na Gerncia de Projeto, ainda mais se estas acabem por servir mais para manifestar algum ar de superioridade em rela-
o aos outros, fechando-se para novos aprendizados. A abordagem clssica de avaliao e/ou seleo de pessoal costuma
desconsiderar este aspecto. Algumas abordagens "mais modernas" optam por simplesmente descartar aqueles que tm
muita experincia, j que consideram muito complicada a elaborao de uma avaliao adequada de tal perfil. De qualquer
forma a habilidade cognitiva bastante similar a forma fsica, requer exerccio para ser mantida! Assim preciso avaliar e
incentivar os Gerentes de projeto a manterem a habilidade cognitiva.
Outra habilidade importante a percepo em vrias dimenses (ou pontos de vista). necessrio ser capaz de exercitar
todos os nveis de habilidades cognitivas em vrios aspectos e dimenses, e no apenas no aspecto onde a nossa formao
se concentrou. Esta competncia fundamental para o planejamento e depois na interao com todos os interessados
(stakeholders), que normalmente so de culturas e at mundos totalmente distintos! Uma das causas da falha de um experi-
ente tcnico, quando promovido a uma gerncia, justamente neste aspecto. Normalmente um tcnico se exercita muito
no detalhe de sua atividade e com isto se foca bastante em uma dada dimenso do conhecimento e de ponto de vista. No
entanto a atividade de gerncia de projetos exige a considerao de mltiplas dimenses e pontos de vista. preciso estar
habituado a considerar mltiplos aspectos tais como viabilidade tcnica (normalmente mais fcil para o gerente tcnico),
viabilidade financeira, alinhamento estratgico com o contexto do projeto (viso de negcio), suporte da alta gerncia,
forma de manter visvel o projeto para cada tipo de interessado, manter a equipe e os interessados motivados com o projeto,
problemas que podem ocorrer, etc... Estas consideraes so constantes, desde o incio do projeto at o seu fim. Em funo
de tais consideraes o Gerente de Projeto sistematicamente se debrua em atividades de planejamento e correo de pla-
nejamento, monitorando sempre as atividades planejadas para averiguar se atingiro os objetivos propostos. Devido ao
exerccio desta caracterstica, o Gerente de Projeto apresenta tambm um perfil apropriado para estrategista!
Tambm o Gerente de Projeto identifica qual a forma de visibilidade a ser dada aos resultados atingidos, alm de identificar
tambm quais informaes so fundamentais para que o prprio Gerente de Projeto tenha controle sobre o projeto, e para
quem tal visibilidade deve ser apresentada, de acordo com as restries e limitaes de cada um dos interessados. A partir
de sua percepo da demanda por visibilidade dos resultados do projeto e a partir de experincias anteriores e lies apren-
didas, o Gerente de Projeto projeta o instrumental de acompanhamento do projeto, com o respectivo conjunto de docu-
mentos e fluxo de aes. O Gerente de Projeto na verdade um metodologista. A sua atuao como tal mais exigida
quanto menor for a maturidade em projetos da organizao. O grande desafio do Gerente de Projeto antecipar as deman-
das, minimizando o stress de ltima hora (a conhecida situao de "apagar incndio"). Assim, o gerenciamento do risco a
rotina do Gerente de Projeto.
O Gerente de Projeto deve ter incorporado como caracterstica comportamental o estabelecimento de metas, o planejamento
sistemtico, o comprometimento, o zelo pela qualidade, e a busca de informao. Estas caractersticas tambm compe o
perfil do empreendedor. Como empreendedor, o Gerente de Projeto precisa de capacidade de ao e realizao. Isto inclui
iniciativa, busca de informao, percepo de ordem, habilidade de persuaso, qualidade e preciso. Aqui envolve aspectos
culturais. Quem tem experincia sabe que no comum em nossa cultura local acreditar em planejamento ao ponto de
investir sistematicamente em tal atividade. Inconscientemente se desenvolveu uma concepo perfeccionista de que um
plano de boa qualidade, uma vez pronto, no precisaria mais ser mexido, se precisar sofrer muita alterao porque no
ficou bom ou porque fazer planejamento invivel na prtica! Quando na verdade um plano bem formatado organizado
de forma a tornar simples as eventuais alteraes que se fazem necessrias durante a execuo.
Outro aspecto cultural induzido pelo velho paradigma do sistema de ensino vigente o de valorizar a capacidade de dar
respostas. Como usualmente se treinado a acumular conhecimento a fim de sempre ter resposta correta pronta quando
requisitado, alm de exercitar muito pouco as habilidades cognitivas superiores, no se tem bem desenvolvido o hbito de
buscar informaes, seja sobre qual assunto for. Como j foi visto, a habilidade mais importante no profissional do terceiro
milnio a de saber formular as questes corretas e saber como buscar as informaes que levem s respostas. A habilida-
de de dar respostas prontas est perdendo a relevncia, embora seja a habilidade mais exigida no sistema de ensino atual e a
mais avaliada nos processos de seleo e treinamento! Alguns processos de seleo chegam a extremos de exigir respostas
prontas extremamente contextualizadas, o que chega a ser bizarro quando se trata de ambiente de tecnologia, que sabida-
mente muda com rapidez, e principalmente para a rea de Gerncia de Projetos! Tal tipo de avaliao pode fazer sentido
em casos particulares de contratao de um fornecedor de produto ou servio baseado em uma tecnologia especfica, mas
no para avaliar um vinculo de colaborao de mdio e longo prazo.
Como j mencionado no incio, evidente que as comunicaes e o relacionamento humano tm um papel fundamental no
desempenho do Gerente de Projeto. Entre as habilidades de relacionamento lista-se: empatia interpessoal, capacidade para
causar impacto e influncia, capacidade de persuaso, percepo organizacional, e habilidade de montar, cultivar e articular
rede de contatos. Uma das atividades mais freqentes do Gerente de Projeto a de vender o projeto e articular visando
resolver problemas surgidos (previstos ou no). Evidentemente isto requer relacionamento humano!
Para a competncia gerencial, ainda so importantes as seguintes habilidades: cooperar, trabalhar em equipe, treinar e des-
envolver outros, liderana, assertividade e uso de posio de poder para direcionar decises quando tal se faz necessrio. O
gerente ainda precisa de eficcia pessoal, que inclui: Domnio prprio, autoconfiana, flexibilidade, e comprometimento
5
organizacional. O bom gerente precisa estar familiarizado com a liderana situacional
10
e saber aplic-la no desenvolvi-
mento de sua equipe. Aqui se apresenta um aspecto muito importante no perfil do Gerente de Projeto, onde ele rene a
habilidade cognitiva habilidade de relacionamento humano para perceber a situao de cada membro da equipe de proje-
to, atuando de acordo com tal percepo. Basicamente o Gerente de Projeto precisa perceber o grau de comprometimento e
de competncia de cada membro da equipe, e a partir da balancear a ao de direcionamento, delegao e suporte a cada
um. Saber dosar estas aes chave para um competente gerenciamento, que ao mesmo tempo em que promove a eficin-
cia do trabalho da equipe, tambm propicia o crescimento profissional individual de cada membro em funo de seu envol-
vimento no projeto. Detalhar mais sobre estas aes foge ao escopo do presente, sugere-se ao leitor buscar as referncias
indicadas. Neste relacionamento com a equipe o Gerente de Projeto multiplica as suas habilidades, gradativamente levando
cada membro ao saudvel hbito de planejar, buscar informaes e preocupar-se para quais interessados o resultado de seu
trabalho deve ser visvel, assim como as respectivas expectativas. No pode ser esquecido o bom relacionamento da equipe
com todos os interessados (clientes internos e externos). Uma das funes do Gerente de Projeto justamente promover tal
relacionamento de forma saudvel.
As habilidades cognitivas do Gerente de Projeto aplicadas na rea tcnica especfica de atuao de cada membro se tornam
um instrumento valioso para identificar solues tcnicas mais adequadas ao projeto, e principalmente para a solues de
problemas tcnicos no previstos. Mesmo quando o Gerente de Projeto no tem a proeficincia tcnica na rea especifica
de atuao de um membro, impressionante como as suas habilidades podem ser de grande ajuda para a equipe no dia a dia
de soluo de problemas, principalmente a habilidade de percepo em vrias dimenses ou aspectos. Deste modo, com
habilidade o Gerente de Projeto promove soma das competncias de toda a equipe. Tudo depende do relacionamento esta-
belecido entre Gerente de Projeto e sua equipe e da habilidade de comunicao verbal e escrita do Gerente de Projeto! Na
comunicao, a habilidade de ouvir e de dar retorno fundamental. Este aspecto da gerncia a torna mais uma arte do que
uma tcnica, e faz depender bastante do "estilo" do Gerente de Projeto! Desnecessrio dizer que certas atitudes como arro-
gncia, agressividade, inflexibilidade, impacincia, intolerncia, s vem a minar e corroer tal relacionamento, tendendo a
desagregar a equipe, podendo at comprometer o seu desempenho.
No entanto no aspecto motivacional que o Gerente de Projeto mais se destaca como lder. A liderana fundamenta-se em
algum diante da equipe que aceito como modelo, e no simplesmente um superior hierrquico. Se algumas vezes se
torna necessrio que a equipe tenha de trabalhar alm do horrio, ser interessante que ocasionalmente o Gerente de Projeto
se faa presente, trabalhando junto. O respeito e a valorizao de todos os membros da equipe como pessoa fundamental.
O Gerente de Projeto precisa deixar consistentemente claro a todos, mediante as suas atitudes, que a importncia de cada
um no apenas decorrente de serem um recurso do projeto no momento, mas que acima de tudo so profissionais que
compe uma equipe valorosa, podendo atuar em outros projetos com eficincia sempre maior. Isto fundamental para a
viso de futuro que o Gerente de Projeto compartilha com a equipe, mantendo-a motivada a um alto desempenho, mesmo
diante de adversidades e presses negativas por parte de algum interessado (stakeholder). comum o Gerente de Projeto
representar a equipe em dados momentos durante o relacionamento com algum interessado, assim como usualmente repre-
senta tais interessados em vrias ocasies em que se relaciona com a equipe. O Gerente de Projeto precisa ter habilidade
para conquistar tanto a confiana de sua equipe quanto a dos interessados.
Ainda neste aspecto motivacional, o Gerente de Projeto precisa ter uma percepo dos fatores de motivao da equipe
como um todo e de cada membro, para que possa atuar de acordo. Neste ponto bom estar familiarizado com as principais
teorias de motivao, tais com a hierarquia de necessidades de Maslow
11
, fator dual de Herzberg
12
(fatores que levam
satisfao com o trabalho e fatores que evitam dissabores), expectativas pessoais de Vroom
13
, e a necessidade de realizao
de McClelland
14
. As duas ltimas em particular podem subsidiar uma abordagem motivacional altamente eficaz, principal-
mente para equipes mais qualificadas, como a de projetistas. Com habilidade o Gerente de Projeto pode associar a supera-
o de desafios em tarefas do projeto com objetivos de realizao pessoal de cada membro da equipe envolvida. A oportu-
nidade de participar em projetos inovadores e desafiadores costuma motivar bastante um equipe qualificada, e o Gerente de
Projetos deve tirar proveito disto para incentivar um alto desempenho e aperfeioamento da equipe. Esta abordagem par-
ticularmente fundamental em casos em que o projeto requer uma equipe fortemente potencializada e com significativo grau
de delegao de decises de projeto. Novamente um assunto interessante, mas cujo detalhamento foge ao escopo deste.
Embora vrias das habilidades so normalmente inatas, todas podem ser desenvolvidas, e so de fundamental importncia
para o desenvolvimento e aprimoramento das competncias requeridas para um bom desempenho em gerncia de projetos.
So tais habilidades e competncias que permitem aplicar adequadamente os conhecimentos e princpios da gerncia de
projetos. s vezes na literatura especializada as habilidades so confundidas com competncia e vice-versa. Normalmente
o somatrio das competncias que permitem aplicar adequadamente os conhecimentos e princpios da gerncia de projetos
sintetizado simplesmente como competncia em gerncia de projetos. A identificao destas competncias e as propostas
sobre como mensurar o seu desempenho so abordadas no PMCD. Do ponto de vista do Gerente de Projetos, necessrio
saber balancear entre a aplicao das habilidades cognitivas e tcnicas com as habilidades que requerem o relacionamento

10
P. Hersey and K.H. Blanchard, So You Want to Know Your Leadership Style? Training and Development Journal,
February 1974, pp. 1-15; and P. Hersey and K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Hu-
man Resources, 6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).
11
Abraham Maslow - http://www.maslow.com/
12
Frederick Herzberg - http://accel-team.com/human_relations/hrels_05_herzberg.html
13
Victor Vroom - Work and Motivation, Revised Edition, Jossey-Bass Classics, 1995.
14
David McClelland, "The Achieving Society" (1961, Van Nostrand).
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humano. comum em projetos carentes de uma metodologia e de tcnicas adequadas conseguirem atingir os seus objeti-
vos, ainda que parcialmente, na base de verdadeiros desempenhos "hericos" de toda a equipe e de grande habilidade de
relacionamento e gerncia do Gerente de Projetos. O fato destes desempenhos excepcionais serem constantemente requisi-
tados em projetos de uma organizao um forte indicativo de que esta organizao precisa urgentemente investir em
competncia em projetos. De qualquer forma, qualquer organizao que busque aprimorar a sua competncia na gesto de
projetos e esteja organizando o seu escritrio de projetos, precisa estar atenta para a avaliao e desenvolvimento destas
habilidades e competncias. Sem tal desenvolvimento contnuo jamais poder aspirar evoluir em maturidade de gesto de
projetos, pois independentemente de quo bem estruturada pode estar para executar projetos, a habilidade do Gerente de
Projetos sempre ser um fator chave de sucesso. claro que a demanda pelas habilidades do Gerente de Projetos tanto
maior quanto maior for o risco do projeto e menor o grau de maturidade em projetos da organizao responsvel pelo pro-
jeto. Ainda assim, em organizaes sem competncia em projetos sempre vai existir um risco de se assumir projetos que
nem mesmo o mais hbil e experiente Gerente de Projetos poder dar plena garantia de sucesso, principalmente quando no
alocado oramento de tempo e recursos para o planejamento, ou este for muito aqum do necessrio. Existem alguns
indicadores de desempenho organizacional que permitem identificar tal situao, mas isto foge ao escopo deste.
Evidentemente que para o desenvolvimento da competncia na gesto de projetos fundamental que se tenha meios de
avaliar e monitorar as habilidades e competncias. Muitas das habilidades listadas no so simples de avaliar, e requerem
uma boa dose de experincia e criatividade para faz-lo. Ainda no existem tcnicas confiveis para isto, mas existem al-
gumas dicas. Para verificar, por exemplo, qual a percepo do Gerente de Projetos ou do candidato (caso de seleo)
quanto ao planejamento e monitoramento sistemtico, pergunte-lhe sobre qual o documento de projeto que acha mais til.
Se responder que o diagrama de Gantt ou Pert, verifique se ele entendeu mesmo a questo, porque pode indicar falta de
profundidade no uso efetivo dos documentos de projeto.
Se quiser verificar a percepo quanto a contextualizao do corpo de conhecimento de gerncia de projetos, busque discu-
tir a respeito de qual metodologia de projeto j empregou com sucesso anteriormente (esta praticamente um "pega-
rato"). claro que precisa verificar se o conceito do que metodologia bem entendido. Se ele responder com o nome de
um pacote de software ou ainda sair com uma resposta do tipo utilizar uma metodologia prpria, j possvel saber que
este candidato precisa ser muito trabalhado...
Para averiguar como o Gerente de Projeto lida com as lies aprendidas com a sua experincia em projetos, confira com ele
a sua avaliao de experincias com projeto onde as coisas deram errado. Na verdade as inconformidades e at fracassos
retumbantes em projetos, principalmente em TI, so muito mais freqentes do que se imagina e do que divulgado! Usu-
almente em nossa cultura procuramos ocultar os fracassos e nem considerar sobre eles, mas como j foi comentado, so
justamente os fracassos que podem alavancar os grandes sucessos. Se o candidato no for capaz de relatar fracassos e res-
pectivas lies porque provavelmente seja inexperiente na aplicao do corpo de conhecimentos de Gerncia de Projetos.
Para verificar a atitude organizacional, verifique a mesa de trabalho do Gerente de Projeto e pergunte-lhe como trabalha
com a agenda e calendrio de compromissos. Para verificar as habilidades de comunicao, discuta com ele uma experin-
cia em que teve de dar uma m notcia a algum. Tambm discuta experincias em que verificou que a sua comunicao
no chegou no destino e/ou no foi adequadamente compreendida. Com isto possvel avaliar a habilidade em perceber um
"feedback" e em lidar com problemas de comunicao. Experincia importante para ser considerada em futuros planos de
comunicao de projeto. Um exemplo aproveitar o "feedback" de projetos anteriores em uma organizao para a prepara-
o da reunio de "kick-off" dos prximos projetos ( claro que isto tambm requer uma sensibilidade do clima organizaci-
onal).
inegvel crescente demanda por competncia em Gerncia de Projetos por parte dos grandes clientes, usualmente os
primeiros a iniciarem a prtica dos novos conceitos em Gesto e Administrao que so lanados pelos Gurus no mercado.
O problema que normalmente a reao dos fornecedores de servios costuma ser eminentemente pragmtica, buscando
apenas a atender de forma burocrtica, do tipo "para ingls ver", as exigncias que vo se apresentando. Tal paliativo
barato e normalmente de soluo relativamente rpida - basta conseguir certificar um funcionrio ou contratar um PMP. A
questo fica por conta de como ser a competitividade do negcio a mdio e longo prazo, pois a priori o objetivo da abor-
dagem orientada a projetos o ganho em produtividade e em qualidade, e no simplesmente uma nova certificao buro-
cratizante. Em funo disso j es t surgindo uma reao do mercado, preocupado com qualidade de fato, de formatar mo-
delo de maturidade em projetos para aferir de maneira mais eficaz e completa a real competncia em projetos de uma orga-
nizao. O PMI j possui um grupo de trabalho (OPM3
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) para apresentar uma proposta de modelo de maturidade organi-
zacional em projetos nos moldes similares proposta do CMM (Capability Maturity Model)
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do SEI (Software Enginee-
ring Institute), utilizado para aferir a maturidade das organizaes em projetar e desenvolver software.
Independentemente do momentneo imediatismo do mercado, o Gerente de Projetos deve estar atento para desenvolver as
habilidades, alm das competncias descritas no PMCD, e manter um constante aprimoramento e atualizao profissional,
pois certamente a mdio e longo prazo colher os frutos. O PMI procura incentivar e promover esta atitude de constante
aprimoramento com a renovao da certificao baseada em PDU's (Professional Development Unit), unidades de desen-
volvimento profissional. Estes PDU's so computados pelo Profissional de Gerncia de Projeto conforme cada atividade de
aprimoramento profissional registrada junto ao PMI.

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http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pp_opm3.asp
16
http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmms/cmms.html