UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA DE GESTION DE LA PRODUCCIN

DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL EN I&T ELECTRIC

CURSO

:
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR

:
ING. CAICEDO BUSTAMANTE, Vctor Antonio

ALUMNOS

:
HUAAHUE CHOQUECAHUANA, Piter
FAICHIN MEDINA, Marlon Antonio
VALDIVIA MAGALLANES, Pedro Arturo

2013-II

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................4
1.INTRODUCCIN..........................................................................................5
2.OBJETIVOS.................................................................................................6
1.1 OBJETIVO CENTRAL............................................................................6
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................6
3.ALCANCE.....................................................................................................7
4.MARCO TERICO.......................................................................................8
1.3 ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS..................................................8
4.1.1 TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL............8
4.1.2 PRINCIPALES FACTORES PARA OBTENER UNA ESTRUCTURA
SALARIAL.......................................................................................13
1.4 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................15
4.2.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL.......................................15
4.2.2

ETAPAS EN

LA DETERMINACIN

DE LA ESTRUCTURA

SALARIAL.......................................................................................20
1.5 MARCO CONCEPTUAL......................................................................26
5.APLICACIN PRCTICA..........................................................................27
1.6 GRUPO OCUPACIONAL.....................................................................27
1.7 SELECCIN DE FACTORES DE EVALUACIN...............................28
1.8 PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN.................29
1.9 MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS...........................................30
1.10 MANUAL DE EVALUACION DE PUESTOS.....................................31
2

1.11 EVALUACIN DE LOS CARGOS.....................................................41

1.12 LINEA DE TENDENCIA DE LOS SALARIOS...................................42
1.13 ANALISIS DEL MERCADO SALARIAL.............................................46
6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................49
7. BIBLIOGRAFA..........................................................................................50

RESUMEN EJECUTIVO

La estructura salarial, refleja la distribucin de los salarios segn los niveles

de importancia de los puestos de trabajo, segn la valoracin o categorizacin
del personal o ambos aspectos conjuntamente. La estructura salarial permite
registrar, aspectos tales como cules son o han de ser los salarios de los
niveles menores, intermedios y superiores del mbito analizado. Con el fin de
otorgar una gua para estos clculos, hemos seleccionado una empresa del
rubro metalmecnica ubicada en el distrito de los Olivos, sin un estudio previo,
y con todo el acceso necesario para hacer nuestro trabajo de investigacin, y
disear la estructura de salarios del rea en general de produccin, es por eso
que iremos detallando todos los aspectos que se relacione con esta empresa, y
el cual es acorde con el objetivo de nuestro tema, buscar su estructura salarial.
Y con esto lograr aplicar todos los conocimientos recibidos en clase.
Finalmente con los resultados, podremos proponer posibles cambios de
salarios y presentar observaciones para un anlisis posterior de los sueldos de
la empresa en estudio.

1. INTRODUCCIN

La situacin y las polticas salariales de las instituciones y empresas,

pueden ser analizadas desde el punto de vista de la estructura salarial, es decir
la curva o la distribucin de salarios segn niveles o grados, y la composicin
salarial, o sea la distribucin de los mismos segn criterios o conceptos de
pago.
Es por ello que se har un anlisis concienzudo de la empresa I&T Electric,
mostrndonos su organizacin tal como est, para con ello presentar nuestra
propuesta de estructura salarial.
Realizaremos una evaluacin de puestos para lo cual se utilizar el mtodo
de asignacin de puntos, debido a que permite una comparacin sistemtica de
los puestos reduciendo as el margen que se deja a las decisiones subjetivas y
porque sita a los mismos en una posicin exacta que es posible justificar.
Dicho mtodo consta de factores, grados y puntos que luego se convierten en
valor monetario.
Para la evaluacin, tomaremos en cuenta los siguientes factores:
conocimientos requeridos, experiencia requerida, habilidad analtica, iniciativa,
responsabilidad por contactos, exigencias fsicas, exigencias mentales,
condiciones de trabajo, responsabilidad por decisiones, responsabilidad por
datos confidenciales, responsabilidad por supervisin y responsabilidad por
manejo de valores econmicos.

2. OBJETIVOS
1.1

OBJETIVO CENTRAL

Elaborar la estructura salarial ms adecuada para el rea de produccin de

la empresa I&T Electric basado en herramientas bsicas, tericas-practicas,
relacionadas con la disciplina de la administracin de salarios.

1.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar y definir los cargos del rea de produccin de la empresa I&T

Electric en trminos monetarios.

La estimacin del salario bsico del rea de produccin de la empresa.

Diseo de la estructura salarial propuesta.

Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el

valor relativo de los puestos del rea de produccin de la empresa.

Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y

salarios dentro del rea de produccin de la empresa.

Proporcionar datos para

establecer una estructura de salarios

comparable a la de otras compaas.

Crear principios claros y tcnicas imparciales que permitan al cuerpo de

mando un tratamiento ms objetivo de los salarios.

Ayudar a la seleccin, colocacin, ascenso, transferencia, y capacitacin

del personal del rea de produccin de la empresa.

Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez ayuda en

la simplificacin del trabajo y eliminacin de operaciones duplicadas.

Reducir quejas y rotacin del personal, aumentando as la moral del

personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado del rea
de produccin.

Disear una escala salarial teniendo en cuenta la complejidad del cargo

y la competitividad externa.

Elaboracin del marco terico

Elaboracin de los manuales (MEC, MDE)

Conclusiones, recomendaciones

3. ALCANCE

Las polticas de administracin salarial

El trabajo se centrar en el rea de produccin de la empresa I&T

Electric.

La elaboracin del manual de evaluacin de cargos del rea de

produccin de la empresa I&T Electric.

Escala de MEC. Sistema por evaluacin de Puestos.

El mtodo a utilizar es el de puntos.

Para evaluacin tomaremos en cuenta los siguientes factores:

conocimientos requeridos, experiencia requerida, habilidad analtica,
iniciativa, responsabilidad por contactos, exigencias fsicas, exigencias
mentales, condiciones de trabajo, responsabilidad por decisiones,
responsabilidad

por

datos

confidenciales,

responsabilidad

supervisin y responsabilidad por manejo de valores econmicos.

por

4. MARCO TERICO

1.3

ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS

4.1.1 TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL 1

Desde la introducin de las tcnicas de asignacin salarial, dcada de los
aos 20 del presente siglo, han venido desarrollndose un gran nmero de
stas con propsitos muy claros encaminados a asignar salarios que cumplan
con dos principios fundamentales: ser atractivos, retener el personal calificado
y mantener un clima favorable en las relaciones laborales.
Como se dijo, el uso de las tcnicas de valoracin empezaron en la dcada
de los aos 20 y a partir de esta poca se han elaborado tcnicas cualitativas y
cuantitativas, a fin de que el salario asignado a un cargo sea compatible con las
funciones inherentes a l. Una de las tcnicas ms utilizadas en Colombia es la
asignacin de puntos, 24%; tcnicas propias, 18%; Hay, 10%y otras 48%.
4.1.1.1 Tcnicas de asignacin salarial
Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:
1. Asignacin

con base en el valor relativo de los cargos

2. Asignacin combinada: Salario bsico ms una porcin variable. Esta

asignacin variable depende del tipo de trabajo: comisin, si son vendedores;
incentivos, en el caso de produccin por encima de los estndares estimados;
mritos, en el caso de aportes que le generan productividad a la organizacin.
Ejemplo: Diseo de modelo que rompa la tramitologa de entidades de
cualquier tipo.
3. Asignacin por mritos: Es la remuneracin que se da por logros
obtenidos en el campo productivo o cientfico. Esta asignacin especial se
otorga por los resultados obtenidos y que trascienden por su importancia, bien
sea para la organizacin donde se presten los servicios o para la sociedad, si
es un trabajo independiente y que la favorece.
1

TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL, ngel Len Gonazales,

Ingeniera y Desarrollo, Colombia, 1995

La clasificacin de la asignacin salarial aqu presentada no es nica, pero

sirve de marco de referencia para la explicacin de las diferentes tcnicas de
remuneracin.
4.1.1.2 Asignacin con base en el valor relativo de los cargos
Para hacer asignaciones con base en el valor relativo de los cargos hay
necesidad primero de encontrar este valor utilizando tcnicas cualitativas o
cuantitativas.
a) Tcnicas cualitativas
Las ms usadas son: el sistema de jerarquizacin y el sistema de
clasificacin. El primero se puede definir como la ordenacin que se hace de
los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo
como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a
todos contra todos.
Por otra parte, se tiene el sistema de clasificacin desarrollado por Bureau
of Personal Research del Camegie Institute of Technology en 1922'. Muchos
especialistas lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema
de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y
clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia
relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo.
Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una,
aplicando el sistema de jerarquizacin.
Es conveniente anotar que la administracin pblica colombiana se rige por
el sistema de clasificacin por categoras.
El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC) elabora las
escalas salariales teniendo en cuenta siete (7) categoras:
C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas.
C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados.

C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades

de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico, encargado de
ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas.
C4: Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera profesional
reconocida por la ley.
C5: Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos necesarios
en las ciencias y artes.
C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones
son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles
superiores.
C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o de
simple ejecucin.
b) Tcnicas cuantitativas
Las ms utilizadas, segn encuestas realizadas en Colombia, son el
Sistema de asignacin de puntos y el Sistema de matrices y perfiles de
Hay.Sistema de asignacin de puntos
Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los
pasos siguientes: anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o
recopilacin de datos de fuentes primarias; la elaboracin de un manual de
funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo. Este
manual no debe ser una camisa de fuerza para el desarrollo de la persona que
ocupe el cargo, sino una gua para la induccin, capacitacin y, naturalmente,
la materia prima para la elaboracin de la estructura salarial. Los pasos que
siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores,
definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra. Si se
detalla un poco ms estos ltimos pasos, se puede afirmar que la seleccin de
factores debe hacerse teniendo en cuenta aquellos elementos del trabajo corno
educacin, experiencia, creatividad, responsabilidad por mquinas y/o equipos,
responsabilidad por: producto, procesos, calidad, contactos personales y
relaciones pblicas, el esfuerzo y las condiciones de trabajo y riesgo. Los
factores seleccionados se definen para que un comit comprenda el campo de
10

aplicacin de cada uno de ellos. La tabla maestra contiene la informacin de

los grados de intensidad o de cumplimiento de cada cargo en los factores
seleccionados.
A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar
si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite
esta comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin.
De los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a
utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.
Los parmetros estadsticos utilizados tienen que ver con:
Pxy: Coeficiente de correlacin entre factor y factor. Mide el grado de
superposicin de campos entre factores. Puede aceptarse un grado de
superposicin menor de 0.5, pero puede ser menos segn criterio del comit.
ux: Poder discriminativo. Permite verificar si los grados en que se dividi
cada factor son los adecuados.
/Xe - Xf/: Diferencia entre las medias. Mide la consistencia de los grados por
factor, visto en conjunto con los cargos que se van a valorar.
Df:

Distribucin

de

frecuencia.

Permite

visualizar

grficamente

el

compactamiento de la dispersin para su aceptacin o rechazo.

pxs: Coeficiente de correlacin entre factores y salarios. Mide la equidad
entre la intensidad de los grados y el salario asignado sin el estudio.
En este punto se pueden aceptar los factores dominantes en el juego que
parte de los uxy y tiene en cuenta los parmetros antes anotados: mayor poder
discriminatorio (u x), menos diferencia entre las medias y una correlacin entre
el factor y salario mayor I0.5 I.
Continuando con el procedimiento, el comit debe ponderar los factores
para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al
combinarlos con la ponderacin ptima (PO

1/0) genere la combinacin

ponderada (PC), que se aplicar en el estudio, para obtener los puntos de los
grados en los diferentes factores. La obtencin de los puntos puede hacerse en
11

forma de progresin aritmtica, progresin geomtrica o, irregularmente, con

base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin.
Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los
cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de
grados. El paso anterior da la importancia relativa expresada en puntos para
cada uno de los cargos.
c) Sistema de matrices y perfiles de Hay
Fue desarrollado en la dcada de los 50 en los Estados Unidos por un
grupo de consultores, entre los que figuraban Edward N. Hay y Dale Purves.
Este sistema es una combinacin de la tcnica de asignacin de puntos y la
tcnica de comparacin de factores, la cual no ha sido tratada en el presente
artculo, pero se puede estudiar de la OIT, Evaluacin de tareas, o de Augusto
Alvarez; La Administracin de Sueldos y Salarios.
Actualmente se utiliza este sistema para cargos directivos, administrativos y
tcnicos en ms de treinta pases, siendo Estados Unidos y el Reino Unido los
que ms uso hacen de ella. En Colombia, como se dijo al iniciar este artculo,
es utilizado en un 10 %.
Este sistema est diseado bajo la estructura de tres factores
fundamentales, con sus respectivas dimensiones:
1. Habilidad (Know How) o competencia que tiene que ver con los
conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de
la experiencia. Tiene tres dimensiones: habilidad tcnica, habilidad gerencialy
la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de
intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial
tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).
2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving). Este factor mide
la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor,
para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con
lo que se sabe.

12

3. Responsabilidad por resultados (Accountability). Este factor tiene que

ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres
dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los
resultados finales. La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7)
grados; magnitud, en cuatro
4.1.2 PRINCIPALES FACTORES PARA OBTENER UNA ESTRUCTURA
SALARIAL2
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en
cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica
salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la
empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de
obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada
uno de estos factores:
4.1.2.1Valoracin del puesto
Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por
cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que
desarrollar el empleado en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de
puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle
econmicamente por ese puesto de trabajo.
4.1.2.2 La capacidad econmica de las empresas
Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se
encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y
competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que,
conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios
adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones
econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la
tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.

DISEO DE UN SISTEMA DE VALORACION DE CARGOS POR COMPETENCIAS Y

ESTABLECIMIENTO DE UNA PROPUESTA DE ESTRUCTURA SALARIAL PARA FALCON

FARMS

DE

ECUADOR

S.A.,

Carlos

Eduardo

Aguilar

TECNOLGICA EQUINOCCIAL, QUITO ECUADOR, 2008.

13

Guevara,

UNIVERSIDAD

4.1.2.3 La productividad
Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el
logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe
ganar ya sea en forma individual y/o grupal.
4.1.2.4 El costo de vida
Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar
remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo
globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el
salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los
trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo
suficientemente adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no
slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y
esparcimiento.
4.1.2.5 La negociacin colectiva
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en
las empresas en que los empleados estn agrupados en sindicatos y las
remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre
empleados y empleadores.
4.1.2.6 La remuneracin mnima vital
El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos
empleados no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es
importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base
legal.

14

1.4

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

4.2.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL3

4.2.1.1 ESTRUCTURA Y COMPOSICIN SALARIALES
Las polticas salariales de las instituciones, puede ser analizada desde el
punto de vista de la estructura salarial, es decir, la distribucin de los salarios
segn niveles o grados, y la composicin salarial, o sea la distribucin de los
mismos segn criterios o conceptos de pago. Ambos aspectos son necesarios
para definir una poltica salarial o para analizar situaciones salariales
existentes.
La definicin de una poltica salarial requiere establecer la estructura salarial
en primera instancia porque, a travs de ella, se definen los pisos y techos
salariales de los diferentes grados o niveles y la composicin salarial en
segundo lugar, porque de esta manera se establecen los conceptos de pago
que podrn aplicarse dentro de los rangos entre pisos y techos determinados
por la estructura.

4.1.1.2 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial, refleja la distribucin de los salarios segn los niveles
de importancia de los puestos de trabajo, segn la valoracin o categorizacin
del personal o ambos aspectos conjuntamente. Sea cual fuere el criterio de
anlisis, la estructura salarial permite registrar, aspectos tales como cules son
o han de ser los salarios de los niveles menores, intermedios y superiores del
mbito analizado, con qu ritmo se incrementan a medida que se asciende en
los niveles o grados y, por fin, cules son o han de ser los salarios mnimos y
mximos en cada uno de ellos. En el cuadro siguiente pueden verse estos
aspectos.

SEPARATAS DEL CURSO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS 2013-II, Profesor MBA Vctor Caicedo Bustamante

15

Fig. 1 Aspectos que incluye el anlisis de una estructura salarial

Fuente: revistas.ucm.es

En el cuadro se incluye un ejemplo que ilustra varios de los aspectos que

incluye el anlisis de una estructura salarial, a saber:
a. Mnimos o pisos salariales. Para cada nivel o grado existe un valor
salarial mnimo, que puede ser considerado el piso del nivel, y
significa que nadie, incluido en la poltica salarial que se describe en
esta estructura y ubicado en tal nivel, debera tener una retribucin
inferior a la indicada. (En algunas normativas salariales el mnimo
coincide con el sueldo o salario bsico).
b. Mximos o techos salariales. Para cada nivel o grado tambin se
grafica un valor mximo que establece el mayor salario que la poltica
prev.
c. Rangos salariales. La diferencia entre los mximos y mnimos de
cada grado o nivel establece un rango que determina el grado de
flexibilidad que la estructura salarial prev para la retribucin, al
16

personal ubicado en el nivel, por diferentes conceptos adicionales al

que determina el mnimo. Por ejemplo, los mecanismos de retribucin
por mrito, antigedad o formacin pueden establecer incrementos
salariales a personas por tales criterios, sin modificar el nivel que se
les haya asignado.
d. Superposicin entre niveles. La diferencia entre el techo de un
nivel o grado salarial y el piso del nivel inmediato superior representa
la

superposicin.

Cuando

las

polticas

salariales

prevn

superposiciones, lo cual es muy comn, las personas de un nivel

cualquiera que mayor remuneracin perciban, pueden ganar igual o
ms que algunas del nivel inmediato superior.
e. Rangos porcentuales. El porcentaje que el rango, en trminos
absolutos, representa del mnimo de cada nivel o grado es el rango
porcentual y significa el porcentaje mximo de aumento salarial que
la poltica representada mediante la estructura salarial permite para
una persona sin cambiarla de nivel o grado.
f. Relacin entre niveles extremos o relacin entre puntas. La
relacin entre el valor del salario mnimo del nivel ms bajo y el del
nivel ms alto de la estructura salarial considerada establece la
relacin entre puntas. En el ejemplo, el mnimo del nivel menor es
igual a 1 mientras que el mnimo del nivel 5 es de 6,3, es decir, 6,3
veces mayor. Cuando esta relacin entre extremos es muy alta las
curvas salariales resultan jerarquizadas y cuando son bajas se habla
de curvas achatadas. En la mayora de los pases, en el sector
privado, son frecuentes relaciones entre puntas del orden de 1:15,
mientras que en los sectores pblicos suelen ser sensiblemente ms
bajas.
Los seis conceptos enumerados son elementos bsicos necesarios en la
descripcin de la estructura salarial.

17

4.1.1.3 ANLISIS DE LA COMPOSICIN SALARIAL

Suele decirse que lo ms importante, despus de cunto a uno le pagan, es
por concepto de qu le pagan. Sin duda, no es lo mismo percibir sumas fijas
que variables, ni, si se trata de ambos casos, que las proporciones de salarios
fijos sean bajas o altas respecto de los variables. Tambin es cierto que
importa mucho si la retribucin est asociada a los resultados logrados, al
tiempo de trabajo aportado, al tipo de tarea realizada o, en cambio, a
cuestiones tales como la antigedad laboral, al hecho de disponer de ttulo
profesional o a la circunstancia de tener que trabajar en condiciones
desfavorables o riesgosas. A veces, parte de la retribucin est asociada a la
eficiencia en el desempeo o a la calidad del trabajo y adquiere la condicin de
premio individual o colectivo.
En la mayora de las instituciones el salario de la mayora de las personas
est conformado por varios de estos conceptos, en casos extremos tantos, que
la lista no cabe completa en el recibo de sueldo. Esta lista de conceptos
diferentes por los que las personas pueden percibir sus remuneraciones es la
composicin salarial.
A travs del anlisis de la composicin salarial pueden observarse aspectos
muy importantes de la poltica de recursos humanos de las instituciones
(adicionales a los que se detectan mediante el anlisis de las estructuras
salariales), tales como si existen polticas relativas a los mritos e incentivos y
la importancia real que tienen, los criterios para retribuir, si los hay,
responsabilidades asociadas a las importancia de los puestos de trabajo o el
ejercicio de la jefatura de unidades organizativas en la estructura, polticas
sobre el estmulo a la formacin y la capacitacin y muchas otras. En realidad,
las reglas de juego sobre la composicin salarial son una suerte de expresin,
en forma de nmeros y frmulas de clculo, de las polticas sobre recursos
humanos, mientras que el anlisis de la composicin de los salarios realmente
pagados es una excelente radiografa de las polticas de recursos humanos
efectivamente aplicadas. Esta es una de las razones por las que, en las
discusiones salariales, se discute siempre mucho ms que cuestiones
salariales.
18

Las categoras conceptuales ms simples para al anlisis de la composicin

salarial se refieren a los conceptos de salario mnimo o piso salarial y los
complementos de ese mnimo, usualmente llamados adicionales. Aunque la
retribucin mnima que puede ser percibida es una cuestin de poltica salarial
y de situaciones de hecho, en la gran mayora de los salarios que perciben los
asalariados est bastante claro qu parte corresponde a este piso retributivo y
cules son aspectos adicionales que se retribuyen por causas diversas.
Desde el punto de vista de los regmenes jurdicos, el piso salarial puede
ser considerado salario mnimo, como ocurre en las legislaciones laborales de
la mayora de las sociedades, segn normas reglamentarias sobre personal
ms especficas, como muchos estatutos o escalafones puede conformar el
salario bsico, y, de la misma manera, pueden hacerse otras distinciones de
tipo jurdico. Sin embargo, desde el punto de vista del anlisis tcnico, y ms
all de los criterios normativos que lo sustenten en cada caso, los salarios
mnimos de los diferentes grados o categoras de personal pueden ser
representados como los pisos salariales de la estructura salarial y los
adicionales como los rangos, siendo la composicin la suma de ambos.
Los conceptos por los que se realizan los pagos surgen de las diversas
circunstancias que les han dado lugar, tales como negociaciones gremiales,
normativas externas a las instituciones, estatutos o regmenes de recursos
humanos y otros. Estos conceptos, que figuran en los recibos de sueldo, son
los conceptos de pago (tambin llamados conceptos de liquidacin de sueldos),
que tienen entidad administrativa y normativa. En algunos sistemas salariales
complejos de las administraciones pblicas suele haber cientos de conceptos
de pago diferentes, y, si se toman en cuenta administraciones completas, que
incluyan regmenes docentes, de salud, servicios exteriores, policas, fuerzas
armadas, empleados administrativos, funcionarios, investigadores cientficos,
cada uno de ellos con sus normas y reglas de juego propias, que se reflejan en
los respectivos sistemas salariales, los diferentes conceptos por los que la
gente cobra sus sueldos pueden ser miles.
En el cuadro puede observarse que la clasificacin de conceptos de pago
con conceptos de composicin, como cualquier criterio clasificatorio, incluye los
aspectos que se quieran resaltar o esconder. En el criterio utilizado en el
19

ejemplo se resalta la diferencia entre condiciones desfavorables, tales como el

trabajo en zonas alejadas del lugar de residencia, de aquellos pagos que se
efectan como compensacin por trabajar en situaciones de riesgo laboral, que
pueden poner en riesgo la vida o la salud, como es el caso de los mdicos y
enfermeros, que deben permanecer en ambientes ms propicios a los
contagios, o los bomberos, que corren ms riesgos de lesionarse que los
empleados contables.

4.2.2 ETAPAS EN LA DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA

SALARIAL4
En la determinacin de la estructura salarial existen cuatro etapas que son
muy importantes:

2.

1. Realizacin del
grfico
dispersin.

de

Determinacin de
la

lnea

de

tendencia salarial
de la empresa.

3.

Estudio

del

mercado salarial y
determinacin de la
lnea de tendencia
SEPARATAS DEL CURSO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
salarial
del
HUMANOS 2013-II, Profesor MBA Vctor Caicedo Bustamante
4

20

4. Determinar las
categoras

categorizacin.

Fig.

4.

Etapas

en

la

determinacin

de

la

estructura

salarial

Fuente: Elaboracin propia

4.2.2.1 REALIZACIN DEL GRFICO DE DISPERSIN.

El diagrama de dispersin o diagrama de puntos dispersos tiene por
objetivo sealar la posicin relativa de los puntos evaluados, en la estructura
general de salarios respecto a la tarifa de cada uno de ellos.
Este diagrama consta de las siguientes partes:
a) Eje horizontal donde se representa el puntaje (obtenido en la
evaluacin de puestos).
b) Eje vertical donde se representa la escala vigente de salarios.
c) La ubicacin de los diversos puestos representados por los diversos
puntos.

4.2.2.2 DETERMINACIN DE LA LNEA DE TENDENCIA SALARIAL DE

LA EMPRESA
La relacin entre el valor relativo de un puesto y el salario que se paga por
l, puede representarse por medio de una curva de salario.
La lnea de tendencia salarial est dada entonces por la relacin que hay
entre la puntuacin obtenida para el puesto y el salario correspondiente. Para
hallar la lnea de tendencia se hace un diagrama de puntos o grfico de
21

dispersin que representa la localizacin de los puntos sobre la grfica de

acuerdo con su valor relativo y salario.
Este diagrama permite apreciar por simple inspeccin si la estructura de
salarios de la empresa se ajusta a un criterio determinado o si carece por
completo de fundamentacin lgica.
Tambin es necesario determinar el tipo de relacin matemtica que existe
entre los puntajes y salarios, la ecuacin que lo relaciona puede ser del tipo:
lnea recta, lnea semilogartmica, lnea parablica.

4.2.2.3 DETERMINAR EL TIPO DE RELACIN.

Se procede al estudio de las tres posibles alternativas como ya habamos
mencionado antes, recta, curva parablica y curva semilogartmica.
Recta
La tendencia ser de la forma:
Y = a + bX
Para determinar a y b aplicamos la ecuacin del mtodo de mnimos
cuadrados
a = (Y - bX)/N
b = (NXY - X Y) / NX2 (X)2
Donde:
N: Nmero de puestos valorados
X: Puntaje
Y: Ponderacin (Salarios)

22

4.2.2.4 ESTUDIO DEL MERCADO SALARIAL Y DETERMINACIN DE LA

LNEA DE TENDENCIA SALARIAL DEL MERCADO.
En esta etapa se recogen datos sobre el nivel salarial de un conjunto de
empresas, con el objeto de poseer referencias para determinar la lnea de
tendencia salarial del mercado.
La metodologa del estudio salarial es la siguiente:
a) Seleccin de las empresas en estudio en el MS.
b) Eleccin de los puestos claves que se emplearan para efectuar las
comparaciones de salarios.
c) Confeccin del formulario de encuesta
d) Invitacin a las empresas que intervendrn en el estudio.
e) Procesamiento de la informacin.

f)
Fig.

5.

Fuente. revistas.ucm.es

23

Estudio

del

mercado

salarial

4.2.2.5 CATEGORIZACIN
La Lnea de tendencia salarial puede constituir por si misma la estructura de
salarios, sin embargo hay inconvenientes en el uso de la lnea como estructura
de salarios, por esa razn se hace necesario la categorizacin, que debe tener
en cuenta las siguientes consideraciones:

Comnmente se encuentran distintos salarios en un mismo puesto o en

diferentes puestos con el mismo puntaje y cuando esta diferencia es
mayor de 30% se hace necesario la categorizacin.

La diferencia de pagos entre puestos son puntuaciones casi idnticas,

sern muy pequeas sobre todo, cuando la lnea de tendencia es recta y
de pendiente muy suave.

Los pasos para obtener la categorizacin son:

a) Determinar el nmero de Categoras
Generalmente el nmero de categoras vara entre 4, 5, 6, 7, dependiendo
del nmero de puestos evaluados y teniendo en consideracin la naturaleza de
la empresa.

b) Fijar los Lmites:

Hallada la lnea de tendencia salarial es necesario fijar los lmites de
margen mximo y mnimo de esta, para esto generalmente un valor de 15%
sobre y bajo la lnea de tendencia.
Y =a+bX
Y-min = 0.75a + 0.75bX (15% bajo la lnea)
Y+max = 1.15a + 1.15bX (15% sobre la lnea)

24

Fig.6. Lnea de tendencia salarial salario mximo salario mnimo

Fuente: Elaboracin propia

c) Determinacin De La Estructura Salarial

Determinadas las categoras en cuanto a su amplitud horizontal, fijados los
lmites de margen, queda por fijar los lmites mximo y mnimo para cada una
de las categoras establecidas.
El procedimiento empleado es el siguiente:

Para cada categora se trazan horizontales que pasen por los puntos
medios de las lneas o mrgenes.

La categora queda determinada por las rectas

correspondientes a

la amplitud horizontal y por las fijadas en el paso anterior. Para nuestro

ejemplo lo mostramos en el grfico N 3.

Otro mtodo es mediante las ecuaciones de las rectas de los lmites de

margen mximo y mnimo y con los puntajes de los puntos medios de
las categoras.

25

Fig.

7.

Franjas

salariales

Fuente: Elaboracin propia

1.5

MARCO CONCEPTUAL

Remuneracin.- comprende el sueldo bsico determinado en la

correspondiente escala y las asignaciones complementarias que
constituyen retribuciones adicionales al sueldo bsico.

Remunerar.- recompensar, dar a alguien dinero u otra cosa para

recompensarle un trabajo o servicio.

Cargo.- es la funcin establecida presupuestariamente e integrada

por un conjunto de deberes y responsabilidades asignadas por ley o
por autoridad competente y que requiere el empleo de una persona
durante la jornada legal de trabajo o parte de ella.

Productividad.- capacidad o grado de produccin por unidad de

trabajo.

Anlisis.- distincin y separacin de las partes de un todo hasta

llegar a conocer sus principios o elementos.

26

Competencias.- son comportamientos personales, relativamente

estables, que permiten desarrollar el trabajo con altos estndares.

Perfil por Competencias.- es el conjunto de comportamientos que la

funcin requiere para generar mayores resultados el cual permite
predecir el xito en el puesto de trabajo.

5. APLICACIN PRCTICA

Se har un anlisis concienzudo de la empresa I&T Electric, mostrndonos

su organizacin tal como est, para con ello presentar nuestra propuesta de
estructura salarial.
1.6

GRUPO OCUPACIONAL

Nuestro grupo ocupacional ser los trabajadores del rea de produccin en

donde encontramos supervisores y operarios de cada rea. El rea de
produccin cuenta con 11 puestos de trabajo, cada uno de ellos cuenta con un
supervisor y sus operarios. Por ello analizaremos 22 puestos de trabajo.
27

Utilizaremos el Mtodo de evaluacin por puntos (point rating).

1.7

SELECCIN DE FACTORES DE EVALUACIN

FACTORES

DE

EVALUACIN
REQUISITOS
INTELECTUALES

Instruccin bsica

Experiencia previa

Iniciativa e ingenio

REQUISITOS FSICOS

Esfuerzo

fsico

necesario

Concentracin

mental

o visual
RESPONSABILIDAD POR

Supervisin

de

personal

Material o equipo

Mtodos o procesos

Informaciones
confidenciales

CONDICIONES
TRABAJO

28

Ambiente de trabajo

Riesgos

DE

1.8

PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN

FACTORES

DE

EVALUACIN

Primera
ponderacin

Segunda
ponderacin

REQUISITOS INTELECTUALES

Instruccin bsica

15

15

Experiencia previa

20

25

Iniciativa e ingenio

15

15

REQUISITOS FSICOS

Esfuerzo

fsico

necesario

Concentracin mental
o visual

RESPONSABILIDAD POR

Supervisin

de

personal

Material o equipo

Mtodos o procesos

12

15

Informaciones

confidenciales
CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente de trabajo

Riesgos

100

108

TOTAL

29

1.9

MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS

FACTORES

DE

EVALUACIN

FACTOR INTELECTUALES

Instruccin bsica

Experiencia previa

Iniciativa e ingenio

0
1

5
3

2
1

0
4

8
3

5
6

4
5

8
0

6
8

8
5

REQUISITOS FSICOS

Esfuerzo

fsico

necesario

1
5

3
0

Concentracin mental
o visual

4
5

1
98

6
0

2
7

7
5

3
6

4
5

RESPONSABILIDAD POR

Supervisin
personal

30

de

1
3

92

1
5

Material o equipo

Mtodos o procesos

Informaciones

1
74
1
5

confidenciales

2
1

3
0

2
8

4
5

3
5

6
0

7
5

1
3

92

1
5

CONDICIONES DE TRABAJO

1.10

Ambiente de trabajo

Riesgos

82
1

74

1
6

2
1

MANUAL DE EVALUACION DE PUESTOS

5.1.1 REQUISITOS INTELECTUALES

31

2
0

2
8

3
5

INSTRUCCIN BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnicoespecializada, e inclusive el entrenamiento especfico preliminar exigidos para
el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin
que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que
actualmente lo ocupa
Gr

Descripcin

ado

Pun
tos

El cargo slo exige que el ocupante sepa leer y escribir o

15

que tenga slo un curso de alfabetizacin

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la

primaria o su equivalente

30

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la

C

secundaria o un curso especializado equivalente

45

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la

D

secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo nivel

60

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al

superior completo o a educcin tcnica especializada del
E

mismo nivel

EXPERIENCIA PREVIA
32

75

Este factor considera el grado de experiencia debe tener la persona para

ocupar el cargo que es exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe
considerar slo aquella experiencia que es aplicable al cargo.
Gr

Descripcin

ado

Pun
tos

El cargo slo no exige que el ocupante tenga alguna

16

experiencia previa con el cargo.

El cargo exige que el ocupante tenga una experiencia

previa no menor de 6 meses.

32

El cargo exige que el ocupante tenga una experiencia

C

previa no menor de 1 ao.

48

El cargo exige que el ocupante tenga una experiencia

D

previa no menor de 2 aos.

64

El cargo exige que el ocupante tenga una experiencia

previa no menor de 3 aos.
E

80

INICIATIVA E INGENIO
33

Este factor considera el grado de experiencia debe tener la persona para

ocupar el cargo que es exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe
considerar slo aquella experiencia que es aplicable al cargo.
Gr

Descripcin

ado

Pun
tos

El cargo slo no requiere que la persona tenga iniciativa.

17

EL cargo exige que el ocupante tenga alguno de iniciativa

34

para ocuparse de pequeos contratiempos.

El cargo exige que el ocupante tenga algo ingenio para

realizar sus tareas.

El cargo exige que el ocupante tenga un nivel de iniciativa

51

68

medio para tomar algunas decisiones.

El cargo exige que el ocupante tenga iniciativa e ingenio

85

para afrontar problemas y tomar decisiones.

5.1.2 REQUISITOS FISICOS

ESFUERZO FISICO NECESARIO

Este factor mide el esfuerzo fsico la destreza manual requerida por el
34

trabajo y la fatiga resultante del mismo. La evaluacin de la fatiga debe

comprender consideraciones tales como la intensidad y continuidad del trabajo,
excesiva atencin visual y mantenimiento de una sola e incomoda posicin por
largos perodos de tiempo as como los aspectos ms comunes de la actividad
fsica, tal como estar de pie, caminar, subir escaleras, elevar pesos, operar
mquinas, etc.
Gr

Descripcin

Pun

ado

tos

Naturaleza: sentado, de pie o caminando

15

Continuidad: intermitente, cambio a voluntad

Naturaleza: sentado, de pie o caminando; elevando y

30

acarreando pesos livianos; posiciones obligatorias al operar

mquinas de oficina o equipos.
Continuidad: intermitente, sin actividades o programas
rgidos.
C

45
Naturaleza: de pie, caminando o subiendo escaleras
manipulando pesos moderados; posiciones obligatorias al
operar mquinas de oficina o equipos.
Continuidad: variados tipos de actividad fsica que siguen
una

secuencia

determinada

pero

permite

descansos

intermitentes.
D

60
Naturaleza: de pie, caminando y subiendo escaleras,
manipulando pesos moderados; posiciones obligatorias y
difciles al operar mquinas de oficina o equipos.

35

Continuidad: programas definidos requieren una bien

determinada secuencia para la actividad.

Naturaleza: De pie, caminando o subiendo escaleras:

75

manipulando pesos moderados o considerables; posiciones

obligatorias y difciles al operar mquinas de oficina o
equipos.
Continuidad: el carcter de las tareas impide realizar otra
actividad.

CONCENTRACION MENTAL O VISUAL

Este factor mide atencin y energa nerviosa requerida primordialmente por
la intensidad, continuidad y/o variedad de aplicaciones tanto como por la
complejidad del trabajo.
Gr

Descripcin

ado

Pun
tos

Muy poca concentracin. Operaciones muy repetitivas.

15

Perodos muy cortos, interrupciones frecuentes no

perturban.
B

30
Alguna concentracin. Operaciones muy repetitivas
Perodos cortos, pueden interrumpirse a voluntad.

45
Concentracin moderada. Operaciones algo variadas
Perodos de longitud moderada, pueden ser interrumpidos
a voluntad.

36

60
Concentracin grande. Operaciones variadas.
Perodos largos, interrupciones no deseables.

75
Concentracin muy grande. Operaciones muy variadas y
diversas.
Largos perodos, interrupciones muy indeseables.

5.1.3 CONDICIONES DE TRABAJO

AMBIENTE DE TRABAJO
Este subfactor evala lo apropiado del entorno fsico en el cual el trabajo
debe ser realizado. Debera considerarse el grado de comodidad de las
condiciones ambientales tales como el ruido excesivo, luz inadecuada,
temperaturas no confortables, ventilacin pobre, etc. presentes y que puedan
ocasionar accidentes o enfermedades profesionales.
Gr

Descripcin

Pun

ado

tos

Buenas

condiciones

sin

elementos

fsicamente

desagradables y sin probabilidad de causar heridas.

Predominan buenas condiciones con solamente poca u

ocasional exposicin a elementos desagradables tales como
humos, ruidos temperaturas cambiantes, etc. Sin posibilidad
de daos fsicos.

37

Aceptables condiciones de trabajo con poca exposicin a

12

una combinacin de elementos desagradables.

Continua exposicin a elementos desagradables.

16

Continua exposicin a ms de un elemento desagradable.

20

RIESGOS
Este subfactor mide la probabilidad de lesiones o enfermedad que podran
ocurrir en el trabajo, tomando en cuenta las medidas en vigencia para mitigar el
riesgo y proteger la salud y seguridad del personal. Seleccione el nivel que
mejor refleja las probabilidades de lesiones y/ o enfermedades asociadas con
el puesto.
Gr

Descripcin

ado

Pun
tos

El ambiente en el que el trabajo se desarrolla presenta

una limitada probabilidad de daos menores debido a la

exposicin a los elementos de riesgo.

El ambiente en el que el trabajo se desarrolla presenta la

B

posibilidad de daos menores O una mnima probabilidad de

dao mayor debido a la exposicin a los elementos de riesgo.

38

El ambiente en el que el trabajo se desarrolla presenta

una clara probabilidad de daos menores O una limitada
probabilidad de dao mayor debido a la exposicin a los
C

elementos de riesgo.

12

El ambiente en el que el trabajo se desarrolla presenta

una clara probabilidad de dao mayor debido a la exposicin
a los elementos de riesgo.
D

16
El ambiente en el que el trabajo se desarrolla presenta
una importante probabilidad de dao mayor debido a la
exposicin a los elementos de riesgo.

39

20

Factores de Evaluacin
Esfuerzo
Instruccin

Experienci
a

Iniciativa

necesario

Cargos

Gr
ado

Supervisor

Pu
ntos

Gr
ado

Pu
ntos

Gr
ado

Pu
ntos

Gr
ado

Pu
ntos

cin

mental

visual

Gr
ado

Supervisi

de

Inform
Material

Mtodos o nes

o equipo

procesos

personal

Pu
ntos

Gr
ado

confid
ales

Pu
ntos

Gr
ado

Pu
ntos

Gr
ado

Pu
ntos

Gr
ado

de

Corte
Operario

fsico

Concentra

45

32

34

30

45

15

14

45

30

16

17

30

45

30

45

32

51

30

18

15

14

45

30

16

17

30

18

30

45

32

34

45

18

15

14

45

30

16

17

60

18

30

60

48

85

30

36

15

28

60

45

32

68

45

36

21

45

de

Corte
Supervisor
Ensamble
Operario

de

Ensamble
Supervisor
Montaje
Operario
Montaje
Supervisor
Conecciones

40

Operario
Conecciones
Supervisor

de

nt

1.11

41

EVALUACIN DE LOS CARGOS

1.12

LINEA DE TENDENCIA DE LOS SALARIOS

PUNTAJ
SUELD
CARGOS

OS

Supervisor de Corte

237

650

Operario de Corte

168

550

Supervisor Ensamble

227

595

141

550

Supervisor Montaje

225

550

Operario Montaje

171

550

329

800

278

550

194

550

Operario de Encubado

200

550

Supervisor de Pruebas

299

1700

Asistente de Pruebas

248

600

Supervisor Torno

288

720

Operario de Torno

204

550

Supervisor de Soldado

281

700

Operario de Soldado

197

550

328

810

274

550

195

700

126

550

Supervisor de Pintado

195

750

Operario de Pintado

126

550

Operario

de

Ensamble

Supervisor
Conexiones
Operario Conexiones
Supervisor

de

Encubado

Supervisor

de

Bobinado
Operario de Bobinado
Supervisor

de

Encapsulado
Operario

de

Encapsulado
42

LINEA DETENDENCIA SALARIAL

1800
1600

SALARIOS

1400
1200

y =1,9546x +226,68

1000
800

Serie1

600

Lineal (Serie1)

400
200
0
0

50

100

150

200

250

300

350

PUNTAJEDELOSPUESTOS

Fig. 8. Tendencia de la Lnea de Salarios de la empresa

Fuente: Elaboracin Propia
LINEA DETENDENCIA SALARIAL
1800
1600

SALARIOS

1400

y =1,9546x +226,68

1200
1000
800

Serie1

600

Lineal (Serie1)

400
200
0
0

50

100

150

200

250

300

350

PUNTAJEDELOSPUESTOS

Fig. 9. Tendencia de la Lnea de Salarios de la empresa

Fuente: Elaboracin Propia
43

Se determina que el rango de la estructura salarial es 202 (puntaje del

operario de encapsulado puntaje del supervisor de bobinado) con lo que
determinamos 3 categoras.
LINEA DETENDENCIA SALARIAL
1800
1600

SALARIOS

1400

y =1,9546x +226,68

1200
1000
800

Serie1

600

Lineal (Serie1)

400
200
0
0

50

100

150

200

250

300

350

PUNTAJEDELOSPUESTOS

Fig. 10. Lnea de tendencia salarial salario mnimo y mximo

Fuente: Elaboracin Propia
Se determin la ecuacin de la lnea de tendencia salarial mximo:
y = 1.9546 x + 297.62
Se determin la ecuacin de la lnea de tendencia salarial mnimo:
y = 1.9546 x + 155.74

44

LINEA DETENDENCIA SALARIAL

1800
1600

SALARIOS

1400

y =1,9546x +226,68

1200
1000
800

Serie1

600

Lineal (Serie1)

400
200
0
0

50

100

150

200

250

300

350

PUNTAJEDELOSPUESTOS

Fig. 11. Determinacin de los techos salariales y pisos salariales.

Fuente: Elaboracin Propia
CATEGORIA I Piso salarial : 220

Techo salarial : 740

CATEGORIA II Piso salarial : 400

Techo salarial : 900

CATEGORIA III Piso salarial : 600

Techo salarial : 1050

LINEA DETENDENCIA SALARIAL

1800
1600

SALARIOS

1400

y =1,9546x +226,68

1200
1000
800

Serie1

600

Lineal (Serie1)

400
200
0
0

50

100

150

200

250

300

350

PUNTAJEDELOSPUESTOS

Fig. 11. Franjas salariales

Fuente: Elaboracin Propia
Finalmente determinamos las franjas salariales, de las cuales podemos
observar que el salario de los puestos de operario bobinado y operario
Conexiones es necesario que se eleve a un valor de 600 con el propsito que
45

se encuentre dentro del rango de la estructura salarial (categora III) y el puesto

de supervisor de pruebas es necesario que se congele.

1.13

ANALISIS DEL MERCADO SALARIAL

Mediante el Ministerio de Trabajo (rea de Estadstica e Informtica) se ha

obtenido los rangos de los sueldos de los trabajadores de dichas
caractersticas, y sobre todo el mismo rubro.

46

Cargos

Rango de Sueldo

Supervisor de Corte

<600, 750>

Operario de Corte

<550, 600>

Supervisor Ensamble

<550, 650>

Operario de Ensamble

<550, 600>

Supervisor Montaje

<550, 600>

Operario Montaje

<550, 600>

Supervisor Conecciones

<650, 900>

Operario Conecciones

<550, 600>

Supervisor de Encubado

<550, 600>

Operario de Encubado

<550, 600>

Supervisor de Pruebas

<1200, 2350>

Asistente de Pruebas

<550, 750>

Supervisor Torno

<650, 850>

Operario de Torno

<550, 600>

Supervisor de Soldado

<650, 800>

Operario de Soldado

<550, 600>

47

Supervisor de Bobinado

<750, 900>

Operario de Bobinado

<550, 600>

Supervisor de Encapsulado

<600, 800>

Operario de Encapsulado

<550, 600>

Supervisor de Pintado

<650, 850>

Operario de Pintado

<550, 600>

De acuerdo a estos datos obtenidos se calcula lo siguiente:

Cargos

Rango de Sueldo

Supervisor de Corte

650

Operario de Corte

550

Supervisor Ensamble

595

Operario de Ensamble

550

Supervisor Montaje

550

Operario Montaje

550

Supervisor Conecciones

800

Operario Conecciones

550

Supervisor de Encubado

550

Operario de Encubado

550

Supervisor de Pruebas

1700

Asistente de Pruebas

600

Supervisor Torno

720

Operario de Torno

550

48

Supervisor de Soldado

700

Operario de Soldado

550

Supervisor de Bobinado

810

Operario de Bobinado

550

Supervisor de Encapsulado

700

Operario de Encapsulado

550

Supervisor de Pintado

700

Operario de Pintado

550

6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

CONCLUSIONES

La empresa I&T Electric en el rea de produccin tiene un sistemas

salarial concentrado, es decir la mayora de los operarios de dicha rea
tienes un salario uniforme.

La mayora de operarios tienen un salario mnimo, puesto que las

responsabilidades son bsicas, sin embargo los puestos de pruebas,
distribucin elctrica, tornos y soldadura requieren ciertos conocimientos
de los mimos.

A partir de la grafica de lnea de tendencia podemos observa que el

puesto de prueba presenta un salario que se encuentra fuera de las
categoras salariales.

Los supervisores del rea de produccin tienen salarios relativamente

superiores.

49

RECOMENDACIONES

Se observa que ciertos salarios se encuentran por debajo de limite

salarial mnimo, por ello recomendamos que dichos salarios se
uniformicen.

Para el puesto de supervisor de prueba se recomienda congelar el

salario.

Recomendamos aplicar la jerarqua propuesta,

Se observa que el grado de experiencia considerado en los requisitos

del puesto no se ha considerado adecuadamente, recomendamos
considerar para asegurar el equilibrio interno.

7. BIBLIOGRAFA

MANUAL DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL, MBA. Vctor

Caicedo Bustamante, Ing. Daniel morillo Rojas

ADMINISTRACIN SALARIAL, Santiago Segura.

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN, William Werther

SEPARATAS DEL CURSO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS 2013-II, Profesor MBA Vctor Caicedo Bustamante

TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL, ngel

Len Gonazales, Ingeniera y Desarrollo, Colombia, 1995

DISEO DE UN SISTEMA DE VALORACION DE CARGOS POR

COMPETENCIAS Y ESTABLECIMIENTO DE UNA PROPUESTA DE
ESTRUCTURA SALARIAL PARA FALCON FARMS DE ECUADOR S.A.,
Carlos Eduardo Aguilar Guevara, UNIVERSIDAD TECNOLGICA
EQUINOCCIAL, QUITO ECUADOR, 2008.

50

Fuentes Electrnicas

http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D50442,00.htm

http://www.uao.es/conoce-la-universitat/sala-deprensa/agenda/2008/685

51

www.contraloria.gob.pe/transparencia/.../4.../estructura_salarial