Modelo de Administracion Cibernetica para Pymes

MODELO DE ADMINISTRACION CIBERNETICA PARA EMPRESAS PYMES
Universidad Central de Chile
Franco Di Biase De Lillo Aldo Di Biase Fridmann
Agosto 2003
Indice
PARTE A: MARCO DE REFERENCIA................................................................................................... 1
CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE CIBERNTICA................................................................. 1 1.1. Concepto de sistema ................................................................................................................... 1 1.2. La empresa como sistema........................................................................................................... 4 1.3. Administracin Ciberntica........................................................................................................ 6 1.4. Balanced ScoreCard................................................................................................................. 10 1.5. Aplicacin de la Administracin Ciberntica a una empresa ................................................. 13 1.6. Aplicacin actual de la Administracin Ciberntica................................................................ 14 CAPTULO 2. TIPIFICACIN DE LAS EMPRESAS PYMES CHILENAS ..................................... 15 2.1. Cules son las empresas, que se clasifican como PyMEs? ................................................... 15 2.2. Las empresas y su insercin en la sociedad ............................................................................. 17 2.3. Fortaleza y Debilidades............................................................................................................ 21 CAPTULO 3. LA ADMINISTRACIN BASADA EN LA INFORMACIN...................................... 22 3.1. Tipos de Decisiones e Informacin necesaria:......................................................................... 22 3.2. Cmo se forma la Informacin? ............................................................................................. 24 3.3. La necesidad de mejorar la gestin .......................................................................................... 25 3.4. La tecnologa como herramienta para mejorar la competitividad ........................................... 28 CAPTULO 4. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA INVESTIGACIN ..................................... 34 4.1. Necesidad del modelo:.............................................................................................................. 34 4.2. Descripcin bsica del modelo de Administracin Ciberntica............................................... 34 4.3. Hiptesis de trabajo: ................................................................................................................ 35 4.4. Objetivos generales y especficos:............................................................................................ 36 PARTE B: MODELO DE PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO ............................................ 38
CAPTULO 5. QU ES UN PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO?.......................................................... 38 5.1. Antecedentes histricos: ........................................................................................................... 38 5.2. Cul es la estrategia correcta?............................................................................................... 39 5.3. Plan .......................................................................................................................................... 41 5.4. Ventajas de un plan estratgico de desarrollo ......................................................................... 44 CAPTULO 6. DESCRIPCIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO .............................................. 46 6.1. Pasos......................................................................................................................................... 48 6.2. Visin de la firma ..................................................................................................................... 49 6.3. Normas estratgicas a seguir ................................................................................................... 51 6.4. Anlisis de la industria y anlisis interno por reas de negocio.............................................. 52 6.5. Estrategia funcional ................................................................................................................. 68 6.6. Programas especficos a nivel de reas de negocio y funcional .............................................. 70 6.7. Valorizacin de los programas de accin ................................................................................ 72 6.8. Formular el flujo de fondo........................................................................................................ 73 6.9. Financiamiento y otros factores ............................................................................................... 74 6.10. Presupuesto consolidado .......................................................................................................... 75 6.11. Fijar los factores crticos de xito ............................................................................................ 79 CAPTULO 7. COMPONENTES BSICOS DEL MODELO .......................................................................... 100 7.1. Introduccin ........................................................................................................................... 100 7.2. Unidades autnomas .............................................................................................................. 100 7.3- Sistemas de Informacin................................................................................................................ 109 7.4Variables a controlar en cada nivel de responsabilidad ........................................................ 112 PARTE C: FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO, PARA UNA EMPRESAS PYMES .................................................................................................................................. 115 CAPTULO 8. PRESENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO ........................................... 115 8.1. Introduccin ........................................................................................................................... 115 8.2. Metodologa de preparacin del Plan Estratgico................................................................. 117
8.3. PARTE D:
Anexo: Planillas para preparar el Plan Estratgico .............................................................. 129 APLICACIN DEL MODELO CIBERNTICO............................................................. 130
CAPTULO 9. CONSTRUCCIN DEL MODELO ........................................................................................ 130 9.1. Alcances al modelo................................................................................................................. 130 9.2. Definicin lgica del sistema computacional ......................................................................... 132 9.3. Forma de operar..................................................................................................................... 133 CAPTULO 10. APLICACIN DEL MODELO A UNA EMPRESA .............................................................. 136 10.1. Aplicacin del modelo ............................................................................................................ 136 10.2. Resultado de la aplicacin...................................................................................................... 148 10.3. Anexo: Resultados del Modelo ............................................................................................... 161 PARTE E: CONCLUSIONES ................................................................................................................ 168
CAPTULO 11. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 168 11.1. Resultado de la aplicacin del modelo ................................................................................... 168 11.2. Rplica del modelo a otras empresas ..................................................................................... 169
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PARTE A: MARCO DE REFERENCIA

CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE CIBERNTICA
1.1. Concepto de sistema
El concepto de Sistema no es nuevo, por el contrario, ha existido durante muchos siglos. Sin embargo, slo recientemente ha surgido una ciencia, la Ciberntica, dedicada explcitamente a su estudio. Desde esta perspectiva, la definicin clsica de Ciberntica es: Ciberntica es la ciencia que estudia la comunicacin y autoregulacin en los mecanismos y organismos durante la accin 1 . Luego, podemos considerar a la Ciberntica como el estudio de los sistemas, su relacin entre s y con el ambiente externo. Al analizar los sistemas es conveniente considerar el caso ms simple de ellos, conocidos como Sistemas Absolutamente Aislados; estos sistemas cumplen dos condiciones bsicas 2 : a) No reciben influencia del resto del universo. b) No ejercen influencia sobre el resto del universo. Como es claro que este tipo de sistemas no existe en la practica (al menos no en el entorno empresarial), consideraremos en nuestro estudio los Sistemas Relativamente Aislados. Estos sistemas cumplen las siguientes condiciones 3 : a) Reciben influencia del resto del universo slo a travs de ciertas vas especficas, llamadas entradas. Estas entradas son captadas por el sistema a travs de sensores. b) Ejercen influencia sobre el resto del universo slo a travs de ciertas vas especficas, llamadas salidas. Estas salidas se realizan a travs de efectores.
1 2
Wiener, Norbert; Cybernetic or Control and Communication in the animals and in the machine. Greniewski, Henryk; Ciberntica sin matemticas; Fondo de Cultura Econmica; 1965. 3 Greniewski, H; op. Cit.
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Pgina 2 Grficamente un Sistema Relativamente Aislado se representa por: Entradas Sensor Sistema Efector Salidas Las entradas y salidas se pueden clasificar en dos grandes grupos: Entradas y salidas fsicas, que corresponden a productos o variables tangibles que el sistema intercambia con el medio. Entradas y salidas de informacin. En el caso de las entradas corresponden a una descripcin de una situacin que recibe un sistema, por ejemplo la medicin realizada por un instrumento. En el caso de las salidas corresponde a una descripcin del estado interno del sistema. Al analizar las empresas puede resultar muy complejo listar todas las entradas y salidas que poseen. Sin embargo, en nuestra investigacin las consideraremos como Sistemas Relativamente Aislados. Las entradas y salidas de una empresa pueden ser muy variadas; por ejemplo: Las acciones de la competencia, proveedores y clientes son sus entradas ms importantes. Todas las leyes que afectan a la empresa son parte de sus entradas. Los productos y servicios que la empresa ofrece son sus salidas ms importantes. Los salarios pagados representan otra salida importante. Las externalidades (positivas y negativas) tambin representan salidas. Al considerar sistemas en general aparecen dos tipos de entradas / salidas de particular relevancia: a) Sistemas conectados entre s: En este caso, la salida de un sistema representa la entrada de otro, tal como puede verse en el siguiente diagrama: Entradas
Sistema 1
Sistema 2
Salida
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Existen muchos ejemplos de este tipo de interconexin en las empresas. Por ejemplo, el sistema 1 puede ser el rea de operaciones (produccin) y el sistema 2 el rea de ventas que recibe los productos fabricados disponibles para la venta. Tambin puede ejemplificarse en que el sistema 2 corresponde al rea de contabilidad que recibe la informacin de las transacciones realizadas por otra rea, como puede ser remuneraciones. b) Retroalimentacin: La retroalimentacin corresponde a un caso especial de interconexin de sistemas: la salida de uno corresponde a la entrada del otro y viceversa. Esto puede verse en el siguiente diagrama: Entradas
Sistema 1
Sistema 2
Salida
En el caso de la retroalimentacin el sistema 2 transforma la salida fsica del sistema 1 en una de informacin que le es retroalimentada. Este sistema 2 corresponde en consecuencia a un Instrumento de Medicin. Conceptualmente, estos instrumentos de medicin estn formados por un sensor (de la salida del sistema 1), un proceso de transformacin de la variable fsica en variable de informacin y un efector que pueda ser conectado al sensor de la entrada del sistema 1. Estos instrumentos entregan una aproximacin de la variable (o salida fsica) que se desea medir. Por ejemplo, un termmetro puede entregar una aproximacin bastante cercana a la temperatura del sistema, pero siempre existe un margen de error o aproximacin. En otros casos, la aproximacin realizada es an ms difusa, como cuando se pretende medir la satisfaccin de los clientes a travs de una encuesta.
Pgina 4 Para efectos de simplicidad, cuando se dibuje un sistema retralimentado se obviar el instrumento de medicin, aunque no debe olvidarse que est presente.
Entradas
Sistema
Salida
Es interesante notar que en los sistemas retroalimentados normalmente tienen un objetivo o estado final deseado. Es decir, su accionar se orienta a que la salida del sistema tenga un valor predeterminado. De esta forma, la retroalimentacin le indica al sistema la diferencia entre este valor predeterminado y el valor real de la salida. El sistema, en consecuencia, actuar de forma tal que se disminuya o desaparezca esta desviacin.
1.2.
La empresa como sistema
Dada la descripcin anterior de los sistemas relativamente aislados, es posible considerar a la empresa como un todo, como un sistema relativamente aislado. Las entradas de la empresa corresponden, entre otras, a: El entorno poltico, legal y social donde se desenvuelve. Las acciones de la competencia. La conducta de compra de sus clientes. Los deseos de sus accionistas o dueos. Las materias primas que compra. Entre las salidas ms relevantes podemos destacar: Los productos o servicios que ofrece al mercado. Las promociones que realiza. Las externalidades que produce.
Pgina 5 Finalmente, la empresa posee una serie de retroalimentaciones, entre las que se cuentan: Las ventas realizadas: Constantemente las empresas estn analizando la conducta del comprador, por ejemplo qu productos compra, cundo los compra, por qu los compra, etc. Esta informacin posteriormente es utilizada, entre otros fines, para disear nuevos productos o modificar los existentes y tambin para eliminar los que no dan los resultados esperados. Los precios y en general las condiciones de venta: Al igual que en el caso anterior, el uso que hacen los clientes de estas variables y su relacin con la competencia permite a la empresa modificar los precios y condiciones de venta. La satisfaccin y lealtad de sus clientes: Estas variables, intrnsecamente complejas de medir, pueden resultar vitales para mantenerse en el mercado. En efecto, estos conceptos entregan informacin de la percepcin de los clientes sobre el valor que la empresa les otorga.
Si bien esta visin sistmica de las empresas puede ser til para algunos anlisis, para efectos de este texto resulta ms interesante analizar a la empresa como un conjunto de subsistemas que interactan entre si para formar la empresa en su totalidad. En este caso, vemos que cada Unidad Funcional corresponde a un subsistema especfico que interacta con el medio y con los otros subsistemas: Entradas EMPRESA Unidad Funcional 1 Gerencia General
Unidad Funcional 2 ... Unidad Funcional n
Salidas Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Para cada Unidad Funcional (o para la empresa completa para aquellas que por su tamao no corresponde dividirla en Unidades separadas) se puede dividir, a su vez, en subsistemas componentes. Por ejemplo, la Gerencia Comercial, la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Gerencia de Personal pueden ser analizadas como subsistemas que interactan entre s y coordinadas por el subsistema Gerencia General. De la misma manera, cada Gerencia puede ser dividida en Departamentos y stos en Areas o Divisiones.
1.3.
Administracin Ciberntica
En este punto es interesante reproducir los versculos 13 al 27 del captulo 18 del libro del Exodo de la Santa Biblia, referente a la Institucin de los Jueces. Este relato nos permitir extraer los conceptos ms importantes que formarn la base de la Administracin Ciberntica:
Al da siguiente se sent Moiss para juzgar al pueble; y el pueble estuvo ante Moiss desde la maana hasta la noche. El suegro de Moiss vio el trabajo que su yerno se impona por el pueblo, y dijo: Cmo haces eso con el pueblo? Por qu te sientas t slo haciendo que todo el pueblo tenga que permanecer ante ti desde la maana hasta la noche? Contest Moiss a su suegro: Es que el pueblo viene a mi, para consultar a Dios. Cuando tienen un pleito, vienen a m; yo dicto sentencia entre unos y otros, y les doy a conocer los preceptos de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moiss le dijo: No est bien lo que ests haciendo. Acabaras agotndote t y este pueblo que est contigo; porque este trabajo es superior a tus fuerzas; no podrs hacerlo t slo. As que escchame: te voy a dar un consejo, y Dios estar contigo. Se t el representante del pueblo delante de Dios y lleva ente Dios sus asuntos. Ensales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que deben realizar. Pero elige, de entre el pueblo, hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cientos, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos juzgarn al pueblo en todo momento, te presentarn a ti los asuntos ms graves, pero en los asuntos de menor importancia juzgarn ellos mismos. As se aliviar tu carga, pues ellos te ayudarn a llevarla. Si haces esto, Dios te comunicar sus rdenes, t podrs resistir, y todo este pueblo, por su parte, podr volver en paz a su lugar. Escuch Moiss la voz de su suegro e hizo todo lo que le haba dicho.
Pgina 7 De este texto es posible extraer cinco ideas principales que son el fundamento de la administracin ciberntica: 1. Estructura administrativa: Se eligen Hombres Capaces para ponerlos delante de mil, de ciento, etc. 2. Autonoma: Ellos juzgarn al pueblo en todo momento. 3. Metas y procedimientos para cumplirlas: Se les da a conocer el camino que tienen que seguir y las obras que tienen que realizar; as como los preceptos y las leyes de Dios. 4. Responsabilidad: Se eligen hombres fieles e incorruptibles que actan en forma autnoma dentro de los limites que se le dieron. 5. Sistema de comunicacin o informacin: Es reducido en su variedad, en funcin a la problemtica a decidir y al cumplimiento de las metas (se presentarn a Moiss los asuntos ms graves). En el apartado anterior se ha divido la empresa en subsistemas que interactan entre s y que pueden ser subdivididos tantas veces como resulte conveniente 4 . En cada nivel de la jerarqua se tiene un Sistema Coordinador encargado de controlar y coordinar las actividades de los otros subsistemas de su nivel. Como veremos a continuacin este Sistema Coordinador resulta crtico para la correcta implementacin de la Administracin Ciberntica. Nivel N-1 Nivel N Sistema Coordinador Sistema Coordinador Subsistema Subsistema Subsistema Nivel N Sistema Coordinador
Subsistema Subsistema Subsistema
La cantidad de subdivisiones depender del tamao de la empresa y de los objetivos del anlisis. Nosotros pospondremos esta definicin hasta despus de analizar las caractersticas bsicas de las PYMEs.
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La Administracin Ciberntica se basa en la idea que cada uno de los subsistemas (en el nivel jerrquico inferior) es libre de realizar las acciones que estime conveniente. El sistema Coordinador correspondiente se limita a: 1. Recibir desde el nivel jerrquico inmediatamente superior los objetivos que debe cumplir cada perodo. 2. Fijar los objetivos (salidas deseadas) para cada uno de los subsistemas de su nivel jerrquico. 3. Controlar que cada uno de los subsistemas a su cargo cumpla los objetivos especificados. 4. En caso que alguno de los subsistemas a su cargo no satisfaga los objetivos, entonces toma el control de ese subsistema (y slo de ese) para lograr los objetivos planteados. De esta manera, para implementar una Administracin Ciberntica se debe: a) Dividir a la empresa en Subsistemas con la debida autonoma. Esto incluye tanto su estructura organizacional como sus procesos de negocios. b) Generar un modelo para fijar los objetivos de cada uno de estos sistemas. c) Definir una regla para que el Sistema Coordinador tome el control de un subsistema. Esta regla normalmente toma la forma de un valor mximo y/o mnimo para cada objetivo y si el valor real de esa salida sobrepasa estos lmites por una determinada cantidad de perodos consecutivos (o una cierta cantidad de veces en un ao), entonces el Sistema Coordinar toma el control. El punto (a) requiere de una definicin estratgica de cmo ser organizada la empresa. Por ejemplo, cada subsistema puede representar una funcionalidad de la empresa (administracin, produccin, ventas, etc.); un tipo de clientes (grandes clientes, minoristas, etc.); una divisin geogrfica (zonas norte, centro y sur); u otra divisin que sea adecuada para la empresa. En cualquier caso, esta divisin debe estar orientada a que los procesos que se desarrollen sean lo ms eficientes posibles, generando valor para el cliente y sin producir trabas burocrticas innecesarias. La forma de fijar los objetivos de cada subsistema (punto b) ha sido analizado desde diversas perspectivas en el tiempo. Por ejemplo, se han utilizado los Factores Crticos de Exito y sus correspondientes Indicadores de Gestin y los Indicadores Financieros. En este estudio nosotros seguiremos la tendencia actual de utilizar el Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral para fijar los objetivos, debido a que ha demostrado que permite fijar objetivos que consideran todos los puntos relevantes para una empresa y tiene la flexibilidad necesaria para adaptarse a los diferentes subsistemas en cada nivel jerrquico. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Este modelo presenta adems las siguientes ventajas: Los objetivos de las diferentes unidades de un mismo nivel se combinan entre s para formar los objetivos de su unidad coordinadora. Equivalentemente, los objetivos de un determinado nivel se descomponen en objetivos ms especficos de las unidades a su cargo. Los objetivos del primer nivel de la organizacin (es decir, de la empresa como un todo) se derivan directamente de la misin que se ha fija la Direccin. Es importante sealar, sin embargo, que el BSC (al igual que la Administracin Ciberntica) no est orientado a determinar la estrategia de la empresa sino que, a partir de ella, se dirija la empresa. El proceso de control definido en (c) se puede visualizar en el siguiente grfico:
Ejemplo de Variable a controlar

Ventas (MM$) 150 100 50 0 Lmite superior Lmite inferior Valor esperado Valor real
do
Desviacin durante un perodo: El responsable del Subsistema toma las decisiones correctivas
Pe
ro
Desviacin por varios perodos: El encargado del Sistema Coordinador toma las decisiones correctivas
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Como puede verse, cuando las desviaciones de una variable se producen en un perodo corto (por ejemplo, slo un mes) es el responsable de la propia Unidad el encargado de tomar las medidas correctivas correspondientes. Si, por el contrario, la desviacin se mantiene por un perodo prolongado (varios meses), ser el encargado de la unidad jerrquica superior (la unidad controladora) la que deber tomar el control y ejecutar las medidas correctivas necesarias. Es en este punto, donde participa el sistema de comunicacin o informacin. En forma paramtrica deber informar a las Unidades Controladoras las desviaciones anormales 5 . De esta forma, el Cuadro de Mando de una unidad est formado por las variables de sus unidades subordinadas, destacndose las que presentan desviaciones anormales.
1.4.
Balanced ScoreCard 6
El Balanced ScoreCard (BSC o Tablero de Mando o Control) es una forma de estructurar los objetivos de cada uno de los sistemas que conforman a la empresa con la finalidad de: a) Equilibrar las diferentes dimensiones o perspectivas de la empresa. b) Hacer que los objetivos de cada nivel contribuyan al cumplimiento de los objetivos del nivel superior, y por lo tanto, de la empresa como un todo. c) Hacer que los objetivos de cada sistema estn ligados a los del resto de los sistemas. El Balanced ScoreCard puede interpretarse como una evolucin de los Indicadores de Gestin. Sin embargo, presenta como principal caracterstica diferenciadora que integra todas los aspectos o perspectivas claves del negocio en cada uno de los niveles jerrquicos. Para lograr el primer punto, cada subsistema debe contener objetivos para cada una de las siguientes cuatro perspectivas: Perspectiva financiera: Aqu se tienen los indicadores tradicionales del Anlisis Financiero, considerando la rentabilidad, ingresos, volumen de ventas, costos y otros similares. Esta perspectiva est centrada en indicadores que describen la situacin a corto plazo de la empresa.
5
Estas desviaciones anormales que deben ser atendidas por el nivel jerrquico superior se conocen como informacin algednica. 6 Este apartado est basado en el texto de Robert S. Kaplan y David P. Norton El Cuadro de Mando Integral
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Perspectiva del cliente: Esta perspectiva pretende incorporar la visin que tienen los clientes de la empresa y son, normalmente, los ms difciles de disear en forma objetiva. Esta perspectiva incluye indicadores tales como satisfaccin de los clientes, tasa de retencin, crecimiento por segmento. Esta perspectiva tiene como finalidad conocer lo que los clientes desean a fin de poder adelantarse a sus deseos generando nuevos productos o servicios. Perspectiva de los procesos: En esta perspectiva se consideran los procesos internos de la organizacin y sus mejoras en el tiempo. Deben considerarse procesos de: Investigacin, desarrollo y diseo de nuevos productos y servicios a fin de posibilitar la mantencin de la empresa en el futuro. La forma en que se producen y entregan actualmente los productos y servicios, a fin de satisfacer a los clientes y atraer a nuevos clientes. Las mejoras a los procesos que se utilizan para los productos y servicios actuales, a fin de optimizarlos constantemente. En esta perspectiva se enmarcan los procesos de I&D, pero deben ser considerado todos los procesos de mejoras de la organizacin, tales como rediseos y mejoramiento continuo. Perspectiva de la formacin y crecimiento: Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para mantenerse en el futuro. Esta infraestructura puede proceder de las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, incluyendo la adopcin y/o desarrollo de tecnologas. Esta perspectiva mezcla indicadores objetivos (por ejemplo horas de capacitacin por empleado) con otros ms subjetivos (como el clima laboral). Esta perspectiva est orientada a construir las bases que servirn para que la empresa pueda ser sustentable en el futuro. En cada una de estas perspectivas se combinan indicadores que muestran el resultado del ltimo perodo (por ejemplo las ventas del mes) con otros que indican tendencias (variacin de las ventas respecto al mes anterior).
Para lograr los otros dos puntos del BSC se considera la cadena causa efecto de las decisiones de una empresa. Desde la ptica de la ciberntica, esto se traduce en que las salidas de un subsistema forman las entradas de otro. Luego, se deben fijar los objetivos de cada subsistema a fin de optimizar el todo (el ptimo global es ms que la suma de las partes). Para ilustrar este punto analicemos un ejemplo concreto. Supongamos que una empresa desea mejorar el rendimiento sobre el capital empleado (ROE, como es Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 12 conocido por sus siglas en ingls) que es un indicador de la perspectiva financiera. Para lograrlo se requiere aumentar la fidelidad de los clientes (perspectiva de clientes). Sin embargo, para esto se requiere, por ejemplo, mejorar los plazos de entrega y principalmente el cumplimiento puntual de las mismas (que tambin es un indicador de la perspectiva del cliente). Para mejorar las entregas puntuales se requiere que se mejore la calidad de los productos y se acorte el ciclo temporal de ellos. Estos dos son indicadores de la perspectiva de procesos internos. Finalmente para mejorar la calidad y reducir los tiempos de ciclo se requiere aumentar la habilidad de los empleados (perspectiva de formacin y crecimiento). Este proceso se puede ver en el siguiente diagrama: Finanzas ROE
Clientes
Fidelidad del cliente Entrega puntual
Procesos internos Calidad del proceso Ciclo temporal
Formacin y crecimiento
Habilidad de los empleados
A travs de este ejemplo, podemos observar una serie de cualidades que poseen los indicadores considerados en un Cuadro de Mando Integral:
Pgina 13 Los indicadores son medibles en forma objetiva. Esto se da incluso para las variables ms difciles de medir objetivamente, como la capacitacin. En este ejemplo, puede considerarse como una medida de la habilidad las horas de capacitacin tomadas en el ao por cada empleado. Los diferentes indicadores estn ligados entre s y pueden atravesar diversas unidades funcionales (finanzas, comercial, produccin, personal). Por ejemplo, el indicador sobre las habilidades del personal puede ser tanto del Departamento de Personal (al considerar la capacitacin de toda la empresa) como de cada Departamento en particular (al considerar la capacitacin en ese departamento). Se consideran en forma conjunta indicadores de corto plazo (ROE) con los de largo plazo (Habilidades de los empleados). Los indicadores estn ligados con la estrategia global de la empresa, en este caso, obtener un buen retorno para sus accionistas con un alto nivel de fidelizacin de los clientes.
1.5. Aplicacin de la Administracin Ciberntica a una empresa

A modo de resumen, para aplicar correctamente la Administracin Ciberntica se deben seguir los siguientes pasos generales 7 : 1. Definir la Estrategia de la empresa. 2. A partir de esta estrategia, definir las Unidades Autnomas que la formen y sus objetivos o metas a cumplir. 3. Dividir cada Unidad en los subsistemas (de todos los niveles jerrquicos) que corresponda. 4. Identificar la autoridad y responsabilidad de cada subsistema. 5. Definir para cada subsistema las variables a medir y el valor objetivo o meta a cumplir. De la misma forma, definir en cada caso, el criterio para que la unidad superiora debe tomar el control. 6. Definir las reglas de decisin que puede tener cada subsistema para la toma de decisiones bajo su responsabilidad y autoridad 8 . 7. Definir otras variables de la administracin que puedan estar asociadas al modelo, como por ejemplo, los incentivos o premios al personal asociados al cumplimiento de los objetivos 9 .
En los captulos posteriores se irn detallando estos pasos y se entregar una gua para su ejecucin. 8 Un modelo ms avanzado corresponde a los sistemas expertos, que toman o sugieren estas decisiones en forma automtica. Este tipo de modelos no son considerados en el texto.
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1.6.
Aplicacin actual de la Administracin Ciberntica
Hasta hace poco, la Administracin Ciberntica era usada solamente por grandes corporaciones, fundamentalmente porque: Se requiere un tamao mnimo para poder dividir adecuadamente la empresa; es decir, una empresa muy chica no es razonable de dividir en subsistemas ms o menos autnomos. Se requiere el empleo de sistemas de informacin integrados que permitan fijar y controlar los objetivos. Dado que hasta hace poco estos sistemas eran caros y complejos las empresas de menor tamao no podan considerarlos. Dado que en la actualidad, la barrera anterior, prcticamente ya no existe, es que se puede disear y hacer factible, la aplicacin de la Administracin Ciberntica para las Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs), motivo por el cual se desarrolla esta investigacin.
Estas variables escapan al mbito de la Administracin Ciberntica y pertenecen al de Administracin del Personal. Por este motivo, no son considerados directamente ene este estudio.
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CAPTULO 2. TIPIFICACIN DE LAS EMPRESAS PYMES CHILENAS

2.1. Cules son las empresas, que se clasifican como PyMEs?
PyME es la sigla que identifica a las pequeas y mediana empresas. Para clasificar a las empresas en este categora se utilizan por lo general dos variables, que son el nmero de trabajadores y el monto de venta anual. Los valores que se le dan a ambas variables depende de cada pas. En el caso de Chile y especialmente como criterio establecido por la Corporacin de Fomento (CORFO), las empresas se pueden clasificar en las siguientes 4 categoras: TIPO DE EMPRESA Microempresa Pequea empresa Mediana empresa Grandes empresas N TRABAJADORES 19 10 49 50 200 Ms de 200 VENTAS ANUALES (U.F.) 10 0 - 2.400 2.401 - 25.000 25.001 - 100.000 Ms de 100.001
Segn datos estadsticos 11 , la distribucin de las empresas, considerando las variables: cantidad de empresas, ventas y trabajadores, es la siguiente: TIPO de EMPRESA Micro empresas PyMEs Grandes empresas TOTAL N de EMPRESAS 521.820 61.337 4.200 587.357 % DEL EMPLEO 37,7 49,4 12,7 100,0 % DE LAS VENTAS 3,0 17,4 79,6 100,0
En valores absolutos, el total de trabajadores del pas al ao 2000 era del orden de 5 millones de personas, con la siguiente distribucin: micro empresas = 1,9 millones, las PyMEs = 2,5 millones y las grandes el 0,6 millones de personas.
UF = Unidad monetaria que se usa en Chile y que tiene su equivalencia en pesos. As al 12 de Septiembre de 2002, 1 UF = $ 16.415,66. Esta vara diariamente en funcin de IPC. 11 Publicacin del Ministerio de Economa, Comit Pblico y Privado Obstculos y Oportunidades de Inversin para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas en Chile, realizado la Universidad de Ferrara, Italia , Marzo 2002.
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Pgina 16 Si se comparan para las PyMEs, las cifras de venta con la de trabajadores, se puede concluir la baja productividad de este sector. Otra estadstica interesante es ver la distribucin por regiones y por sector. 12 En efecto: En la regin metropolitana se concentra 51,7% de las empresas Pequeas y el 63,3% de las Medianas. El 8,8% y el 9% de las Pequeas se encuentran localizadas en la V regin y en la regin del Bio Bio (VIII) respectivamente, en cambio el 6,9% y el 7,4%, de las empresas Medianas, se encuentran en las dos regiones anteriores. Del total de las Empresas PyMEs, el 37,8% est dedicada al comercio menor y el 14,8% al comercio Mayor. El 15,5% se ubica en el sector industria, el 14,7% en el sector transporte, el 10,3 en la construccin y el resto en minera, restaurantes y otros.
Otras caractersticas que tipifican a las PyMEs, son las siguientes: 13 - Un 82% de los propietarios de estas empresas son hombres. - La edad promedio, de sus dueos, bordea los 50 aos. - Es propiedad de uno o un nmero pequeo de socios, donde la gran mayora son empresas de carcter familiar. - Se organizan en forma de sociedad comercial limitada y en algunos casos se han transformado en sociedades annimas cerradas, donde el principal accionista es el fundador de la misma y el resto son los familiares ms cercanos. - El nivel de escolaridad de los dueos, en la mayora de los casos, es del orden de 16 aos. - La administracin general de ellas es ejercida por los dueos, donde stos han dedicado su vida a la empresa, con ms de 21 aos de experiencia en el rubro. - Su foco de mercado es poco variable y se centran principalmente a su clientela tradicional y al rea geogrfica nacional. Son pocas las que han intentado incursionar hacia la exportacin. No obstante lo anterior, al estar el dueo en contacto directo con su clientela, hace que ste perciba rpidamente las nuevas exigencias de aquellos y por lo mismo hace un gran esfuerzo por adaptar su produccin y servicios a los nuevos requerimientos, pero no siempre con xito ya que lo realiza en forma ms intuitiva que profesional. - La funcin de control de gestin fina, no se conoce, slo est centrada en los grandes nmeros de balance de fin de ao y cifras de movimiento de
Del libro Desarrollo se escribe con PyME: El caso Chileno, editado por Fundes, ao 2002 Cifras de Ministerio de Economa, publicadas por la segunda del 30/04/2002 y revista Universidad y Sociedad de la Universidad Central de Chile, N 23 autor Franco Di Biase
13 12
Pgina 17 existencias y flujos de caja diarios. Prcticamente no se hace uso de la informacin para la toma de decisiones, a pesar que en la gran mayora ya se tienen implantado sistemas computacionales. Su gestin carece por lo general de una perspectiva de desarrollo estratgico y menos en pensar como ser ms competitivo, ya sea por menores costos o por diferenciacin de su producto o servicio.
Estas dos ltimas caractersticas, son uno de los principales motivo para preparar esta investigacin universitaria, de modo de ofrecer una herramienta de tecnologa de punta y para que los empresarios puedan desarrollar en forma ms eficaz y eficiente su gestin y de este modo se transformen en empresas ms competitivas. Su crecimiento se funda principalmente por reinversin de utilidades, ya que no tiene claridad sobre los instrumentos de fomento que ha implementado el Gobierno a travs de CORFO u otro organismo estatal.
2.2.
Las empresas y su insercin en la sociedad
Las empresas se constituyen para permanecer en el tiempo. Esto significa que deben estar permanentemente mirando el horizonte, en el sentido de los objetivos a cumplir. Este mirar en el tiempo es lo que se hace a travs de la disciplina de Planificacin Estratgica de Desarrollo. Planificar es definir diferentes opciones para obtener un objetivo y seleccionar el que resulte ms eficaz y eficiente para lograrlo. El ejecutivo al enfrentarse a esta actividad de planificar, se encuentra y debe tener en cuenta, que la empresa que administra no es un ente que est solo en la sociedad, por el contrario, est inmersa en un medio donde hay una serie de variables que inciden en el accionar de la empresa, pero que no se tiene injerencia, esto es, no se dispone de control sobre ellas. Estas variables, son las que se clasifican de nivel MACRO. Asimismo la empresa se debe principalmente a sus clientes, como tambin a los dueos del capital a sus trabajadores, proveedores, otros terceros, variables sobre las cuales el ejecutivo puede actuar y por lo mismo sus decisiones inciden en ellas. Estas variables, son las que se clasifican de nivel MICRO. A continuacin se da una pequea resea sobre estas variables.
Pgina 18 2.1- Variables de nivel MACRO: Entre las principales variables de este nivel, se encuentran las siguientes: 2.1.1- Globalizacin: el mundo hoy no distingue de fronteras econmicas, significando esto, que las empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad. Esto significa desde el punto de vista de un empresario local, que al fijar la vista en el horizonte, haciendo planes, no debe olvidarse de esta variable, esto es que su empresa puede saltar las fronteras territoriales, como a su vez competencia extranjera, puede llegar al pas. 2.1.2- Mercados cambiantes: Los consumidores, gracias a la tecnologa de comunicacin que se dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, forma de ser, lenguaje diferentes, etc, esto es se enfrentan a nuevas culturas, cuyas caractersticas empiezan a permeabilizar las propias. Esto significa que las personas, que son los consumidores de las empresas, en ltima instancia, estn permanente y constantemente, exigiendo nuevas cosas productos y servicios -, que las empresas deben procurarles. Esta presin hace que el empresario, debe pensar en la innovacin de su producto o servicio; su oferta debe estar acorde con las exigencias de los cambios de costumbres, que sufren los consumidores. Por lo tanto en su pensar estratgico, debe considerar esta variable, de lo contrario, la competencia lo va a ofrecer. 2.1.3- Economa competitiva: Los pases, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias y por lo mismo se firman alianzas de cooperacin tanto bilaterales como multilaterales. En el caso chileno (Diciembre de 2002), se tienen convenio con Mxico, Canad, pases Centroamericano, y se ha aprobado la firma de convenios con: Comunidad Europea, Estados Unidos y Corea del Sur. Adems se est en negociaciones con otros pases. Esto significa que las fronteras se abren y por lo mismo se favorece la economa de exportacin como de importacin. Para enfrentar esta nueva poltica internacional, todo empresario debe preocuparse de ser ms competitivo, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a algn tipo de diferenciacin, de modo tal de lograr mantener su participacin de mercado. 2.1.4- Tecnologa: Se ha observado en los ltimas dcadas el avance vertiginoso de la tecnologa, tanto dura (maquinarias automticas para generar productos y servicios) como para el procesamiento de datos y comunicacin. Esto hace que el empresario, al visualizar su estrategia, debe considerar la presin de esta variable en la modernizacin de su accionar cotidiano, esto es debe introducir TIC (Tecnologa de Informacin y Comunicacin) en sus procesos productivos y administrativos, de modo que cada vez ms, la oferta que hace a su comunidad, Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 19 tenga incorporada las ventajas de esta variable, porque si no lo hace la competencia lo har. 2.1.5- Ecologa: Esta variable se representa por una serie de conceptos, que hoy son de consenso universal. El empresario debe preocuparse de conservar el medio ambiente, como asimismo, velar en su estrategia de desarrollo, por una economa sustentable (preservar los recursos naturales), y solidaria (distribucin del ingreso sea ms equitativo). Un empresario cuya empresa se clasifica como PyME, dispone, como una de las formas interesantes para enfrentar estas variables macro, acogerse a la asociatividad, esto es, debe buscar alianzas con otras empresas, de modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economas de escalas, para las diferentes funciones que debe realizar, como asimismo disponer de Tecnologa de Informacin para tomar decisiones informadas y oportunas.
2.2- Variables de nivel MICRO: Entre las principales variables de este nivel, se encuentran las siguientes: 2.2.1- Dueos del capital: Esta variable est representada por los accionistas de la empresa u otros dueos, segn sea la forma legal de la empresa. La presin que ellos ejercen, es que la empresa tenga una rentabilidad, que sea igual o mayor a la considerada en el momento de hacer la inversin. Es por ello, que el ejecutivo en sus proyecciones, debe tener presente la rentabilidad esperada por los dueos del capital. Su preocupacin, debe estar tanto en los montos que transen en bolsa, si es una sociedad annima abierta y/o de los dividendos o utilidades que se decide repartir al final de los ejercicios contables. 2.2.2- Clientes: Se tiene claro que los clientes son los que le dan vida a la empresa y gracias a ellos la entidad se mantiene en el mercado. Es por lo mismo que el ejecutivo debe ser proactivo respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Se debe preocupar tanto de los productos que le compran como ayudarlos a su innovacin. Para ello debe disponer de una base de datos que le proporcione informacin relevante y oportuna para tomar las decisiones que ayuden a sus clientes. 2.2.3- Canales de distribucin: La mercadera llega a los clientes, a travs de diferentes medios, como son distribuidores directos e indirectos, vendedores propios. La variable ms interesante sobre este elemento es la comisin que se entrega por este servicio. Es por ellos que la definicin de la misma debe estar en la preocupacin directa del ejecutivo, en el momento de definir un plan comercial. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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2.2.4- Proveedores: Toda empresa necesita adquirir elementos para poder preparar y ofrecer el producto y/o servicio que ofrece. El ejecutivo debe preocuparse y colaborar con sus proveedores, para que stos puedan ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboracin y tratarse como socios, que persiguen una misma causa. El ejecutivo debe velar en su plan de desarrollo estratgico, que los proveedores puedan cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa. 2.2.5- Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa son trabajadores de la misma y todos se necesitan para que la institucin consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los trabajadores, que se vern representados por variables como: remuneraciones, bienestar, capacitacin, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyeccin de un plan de desarrollo estratgico. 2.2.6- Mercado de capitales: Est representado por las instituciones financieras que captan y colocan recursos financieros. Ellos presionan a las empresas, para que stas ocupen sus servicios. Como en el mercado hay una amplia oferta sobre este recurso, un ejecutivo de empresa, debe conocer muy bien cuales son las condiciones y ofertas que ofrece el mercado tanto para recibir los excedentes de la empresa como para cuando se necesita obtener financiamiento tanto de corto como de largo plazo. De este modo podr optimizar los recursos financieros de la empresa. 2.2.6- Sector fiscal e Instituciones previsionales y otras: Sobre stas si bien la empresa no tiene influencia, son un dato para ella, ya que estn reglamentadas y son obligatorias. Es por ello que al momento de hacer la proyeccin estratgica, el ejecutivo debe considerarlas, porque un proyecto y/o plan de negocio, puede ser factible antes de impuesto (y los otros factores obligatorios) y no serlo despus de ello. Como elemento grfico de esta materia, se muestra la figura siguiente, donde se seala claramente, que al formularse un plan de desarrollo estratgico, en l deben estar contempladas, entre otros factores, las referentes a las variable de nivel macro y micro. Variables MACRO Variables MICRO PLANIFICACIN ESTRATGICA DE DESARROLLO
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2.3.
Fortaleza y Debilidades
De acuerdo a la experiencia de uno de los autores de esta investigacin, por su larga trayectoria como consultor de empresas PyMEs, ha podido determinar que estas empresas tienen una serie de fortalezas, entre las cuales cabe destacar: Pueden realizar un servicio personalizado a sus clientes Muestran flexibilidad en sus procesos productivos Su toma de decisiones se realizan con mayor eficiencia, pero con menos informacin Hay un mayor involucramiento de sus trabajadores Son ms proclives a atender mercados ms especializados
Por otro lado, un estudio realizado por la Consultora FUNDES Chile, el Departamento de Economa de la Universidad de Chile y la Divisin de Desarrollo Productivo de CEPAL 14 , determinaron los principales 16 obstculos, que estas empresas reconocen y de ellas se sealan las ms importante: Competencia desleal, por efecto de: precios bajo el costo de las grandes empresas, productos informales, importaciones subsidiadas, contrabando, incumplimiento de leyes y normas por parte de la competencia. Situacin macroeconmica: el hecho que el pas haya crecido el 2001 en un3,1% y este ao se espero un indicador un poco ms bajo, ha afectado a las PyMEs ya que ellas dependen fundamentalmente del mercado interno. Financiamiento, reflejado por el problema de las garantas, las tasas de inters y el tiempo de demora en los trmites. Legislacin laboral, que se refleja en el aumento del costo de despido. Instrumentos de apoyo: si bien estos existen, hay un alto nmero de empresarios que los desconocen, como tambin se cuestiona el impacto que ellos tienen, en los resultados del negocio. Acceso a la tecnologa, se menciona el costo de la transformacin y la falta de informacin y capacitacin sobre el tema. Acceso a los mercados externos - Las PyMEs prcticamente no exportan y entre las razones que se exponen son: alto costo de la operacin, falta de intermediarios, trabas no arancelarias, exigencia de calidad. Relacin con los proveedores y distribuidores, se manifiesta por incumplimiento en los plazos de entrega, el no respeto a los precios pactados, atraso en los pagos.
14
Id, cita 3.
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CAPTULO 3. LA ADMINISTRACIN BASADA EN LA INFORMACIN

3.1. Tipos de Decisiones e Informacin necesaria:
Todos los que colaboran en una empresa estn administrando los recursos a ellos encomendados. Por cierto, dependiendo de la posicin que tiene cada cual en la organizacin y a la accin que deben realizar, su proceso de administrar ser diferente y por lo mismo la toma de decisiones que debe realizar es acorde con aquello. La accin de administrar se puede reducir al proceso de toma de decisiones, el cual se puede clasificar en tres tipos, que son: a) Decisin operativa, es aquella que se debe tomar frente a un suceso cotidiano y propio del giro y operacin del negocio propiamente tal. Como ejemplo se puede citar el caso de la decisin de dar un crdito a un cliente, se debe conocer el grado de endeudamiento que tenga. b) Decisin de gestin o de supervisin es la que se debe tomar para validar si las acciones que fueron encomendadas se estn realizando acorde con las metas trazadas y tomar la accin correctiva que corresponda. Esta es una decisin que se puede caracterizar por la comparacin entre lo real y lo proyectado o un valor histrico de la misma dimensin del valor real actual. Como ejemplo se puede citar la comparacin entre el monto de venta a una fecha con la meta que se haba fijado para ese mismo momento. En funcin de esta comparacin se toma la decisin correctiva que corresponda. c) Decisin estratgica, es la que se debe tomar en funcin a una extrapolacin de las cifras producidas por la empresa hasta una fecha. Como ejemplo, proyectar la situacin financiera de la empresa hasta el 31 de Diciembre, en funcin de las ventas y gastos que se han acumulado. La informacin que ser necesario para cada tipo de decisin, ser igualmente diferente y es por lo mismo que se tendr aquella que sirve para los fines operativos, la cual debe ser ojal en tiempo real; la de gestin, que se debe disponer completa y confiable, en el momento que el ejecutivo realiza su accin de control de gestin; la de proyeccin, debe representar los valores de futuro considerando las diferentes opciones que se puedan simular en la estrategia que se desea evaluar. La informacin para que sea oportuna, confiable y estructurada, debe ser procesada con alguna herramienta que permita dichas condiciones. Esa Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 23 herramienta no es otra que la computacin, que es uno de los elementos que componen la disciplina de Tecnologa de Informacin y Comunicacin. De lo expuesto se puede afirmar que la empresa y su proceso de administracin y de toma de decisin est sustentado en tres grandes pilares y que son: Tecnologa de Informacin y Comunicacin, que nos permite disponer de bases de datos, procesar su contenido y comunicarnos a distancia sin importar el espacio, para obtener Informacin, que es usada por las personas que conforman la Estructura Administrativa de la empresa y que son los que toman cualquiera de los tres tipos de decisiones anteriormente descritos. En el grfico se muestra lo anterior.
EMPRESA - ADMINISTRACIN
TIPO DE DECISIONES
TECNOLOGA DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
INFORMACIN
- ESTRATGICA =
INFORMACIN PREDICTIVA - GESTIN = INFORMACIN DE SUPERVISIN - OPERATIVA = INFORMACIN OPERATIVA
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3.2.
Cmo se forma la Informacin?
La informacin es el resultado de un proceso de datos. Por ello es importante tener claro como ella surge y porque se explica que en algunos casos, ella es incompleta. Toda empresa es una fbrica que recupera datos de los sucesos operacionales que le dan vida, los procesa y origina informacin para la toma de decisiones. Esta fbrica se pone en movimiento del momento que empiezan a surgir sucesos, propios de su giro y que le dan actividad. Es por lo mismo que toda la operacin que desarrolla la empresa lo podemos separar en actividades que se deben realizar por el hecho que se produzca un suceso. Como ejemplo de lo anterior podemos indicar: una compra, una venta, una cobranza, un depsito, un movimiento de materiales, una produccin, un despacho, etc., que por el hecho que se produzcan, dan origen a una serie de actividades, en cada caso. Las actividades que se desencadenan, se ejecutan por diferentes unidades. El suceso que se est ejecutando conlleva una cantidad n de datos que lo identifican. Se recaban los datos que alguien decidi que era importante registrarlos. Este proceso del suceso es el que alimenta la base de datos, la cual tiempo atrs era llevada en archivos manuales y en la actualidad se llevan en archivos computacionales. Son estos datos los que posteriormente se procesan para generar informacin para la toma de decisiones. Los sucesos que son propios de cada empresa dan origen a un procesamiento de datos, que se sintetiza en lo que se ha dado en llamar la cadena de la informacin, la cual est formada por los siguientes elementos: Se produce un SUCESO, el cual genera la Accin de REGISTRAR DATOS. La administracin requiere y tiene Necesidad de tomar decisiones y para ello surge la accin de PROCESAR DATOS, lo cual origina INFORMACIN accesible para la Accin de TOMA DE DECISIONES
Como se podr apreciar en el proceso anterior la participacin humana hace que la informacin para la toma de decisiones, no siempre cumpla con los requisitos bsicas de ella y que son: la oportunidad, la confiabilidad y la estructuracin de la misma. Las razones son mltiples y la consecuencia es que la empresa no puede actuar y desarrollarse en forma eficiente y eficaz por no tener una buena informacin.
Pgina 25 Es por ello, que entre otros factores, surge la necesidad de que las actividades, que son propias de la cadena de informacin, se automaticen. Es as que cada vez ms se disponen de dispositivos de captura automtica de datos propios de los sucesos, ejemplo scanner que leen cdigos de barra; programas que permiten filtrar errores en la captura de los datos bas; sistemas que integran las bases de datos y generan informacin oportuna, confiable y estructurada, para la persona que debe tomar una decisin de cualquiera de los tres tipos. La tecnologa de informacin y todos los componentes que la conforman: computadores, sistemas de software bsicos y de aplicacin, elementos de comunicacin, elementos visuales, conforman una gran herramienta, que las empresas deben usar. Hoy por hoy, para que una empresa se pueda mantener competitiva en el mediano y largo plazo, debe necesariamente invertir en TECNOLOGA DE INFORMACIN. Pero, la decisin en esta inversin no debe ser comprar computadores, sino por el contrario, deben decidir invertir en sistemas de informacin que realmente le faciliten el proceso de administrar.
3.3.
La necesidad de mejorar la gestin
Cualquiera sea el tamao de la empresa, se debe administrar en forma eficiente y efectiva. Lo anterior es mucho ms cierto si nos situamos en empresas de tamao Pequeas y Medianas, ya que ellas estn enfrentadas a una competencia mayor, especialmente en una economa globalizada y competitiva. Sus ejecutivos deben hacer sus mximos esfuerzos para optimizar los recursos que le son encomendados y entregar resultados positivos, lo cual lo pueden conseguir si administran en forma objetiva y con el apoyo de sistemas de informacin, que vaya permanentemente entregando resultados que sealen el camino que se est recorriendo y cuan fiel es ste respecto a los planes que se hayan trazado. Administrar con informacin, oportuna, confiable y estructurada al tipo de decisiones que se deben tomar, por una parte y por otra disponiendo de personas idneas, las empresas pueden ser exitosas.
Pgina 26 Cmo se consigue el xito? Para ello, es interesante descomponer la palabra xito en sus letras componentes y veamos el significado de cada una de ellas: E X I T O = Excelencia f(cliente, proveedores, trabajadores, etc) = Innovacin (productos y servicios = Tecnologa (permite mejorar calidad, reducir costo, diferenciarse) = Oportunidad, que ofrece el entorne vs las amenazas del mismo
La empresa que tiende a seguir estos principios bsicos, esto es: procurando la EXCELENCIA, preocupndose de INNOVAR, haciendo uso econmico de la TECNOLOGA (de informacin y comunicacin = TIC) y aprovechando de las Oportunidades que le ofrece el entorno donde se mueve y haciendo frente a las Amenazas, llega a ser UNA EMPRESAS DE XITO. Toda accin humana que ofrece un producto o realiza un servicio para terceros es una EMPRESA y esta para mantenerse en el tiempo se debe ADMINISTRAR en forma EFICIENTE Y EFECTIVA La empresa, segn la definicin Paul Samuelson (Premio Novel de Economa), es una unidad de produccin privada bsica, en una economa de mercado. Contrata trabajo y compra otros factores, con el fin de producir y vender mercaderas y/o servicios. Otra definicin de Empresa, que es propia del autor de esta investigacin, es toda entidad donde convergen recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de entregar un producto o servicio a la comunidad, en forma eficaz y eficiente. Si se extrae de ambas los elementos ms relevantes, se puede destacar: Eficiente: relacin entre un resultado obtenido y los recursos utilizados Eficaz: relacin entre un resultado planificado y un resultado obtenido Comunidad: los clientes de la empresa, los cuales pueden ser nacionales como de fuera del pas. Producto y servicio: es lo que la empresa genera para los terceros y es el elemento vital que no se puede descuidar, y de este modo conseguir que los clientes mantengan la preferencia por la empresa. Recursos materiales: son todos los bienes tangibles que se necesitan en la operacin de la empresa y que se materializan, en la forma de: materias primas, muebles, mquinas, oficina, bodegas, etc. Recursos financieros: es el capital necesario para que la empresa opere.
Pgina 27 Recursos humanos: son los trabajadores que producen, comercializan y administran el producto o servicio, que realiza la empresa.
De lo anterior surge la necesidad que esta empresa se debe Administrar, cuyo trmino se ha definido por la gran mayora de los autores de la ciencia administrativa, como: la accin de planificar, organizar, conducir (dirigir), controlar y coordinar todos los recursos que dispone la empresa, a objeto que sta cumpla con su objetivo, utilizando la tecnologa disponible. Hoy se dispone de la TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN TIC, la que entrega una serie de herramientas que facilita la accin de administrar, ya que le entrega un elemento vital para la toma de decisiones que es la INFORMACIN, en forma oportuna, confiable y estructurada, segn las necesidades para la que se necesite. Es as que la accin de administrar apoyada de la TIC, se puede explicitar del siguiente modo: Planear: A travs de una planilla de clculo se pueden simular todos los escenarios posibles, considerando un sin nmero de variables. Esto hace que se pueda elegir el escenario ms conveniente y el desarrollo estratgico para alcanzar los objetivos planeados. Organizar: Usando software especializado, se pueden optimizar el uso de los recursos, permitiendo con ello reducir la inversin en capital de trabajo. Ejemplo: optimizar stock, balancear un plan de produccin, optimizar el transporte, etc Conducir, dirigir: A travs de los actuales medios de comunicacin y en especial el uso de INTERNET, facilita la comunicacin de polticas de accin, normas y manuales de procedimientos, formas de realizar los trabajos, etc. Controlar: la informacin al ser oportuna, confiable y estructurada, permite al que est administrando, controlar la accin que realiza cada responsable de las diferentes acciones que desarrolla la empresa y por lo mismo se pueden tomar las acciones correctivas en el tiempo adecuado y no esperando llegar al objetivo y en ese momento evaluar si se cumpli. Coordinar: Gracias a la comunicacin, se puede comunicar adecuadamente el momento que lleva cada cual en la accin y cul es su papel a jugar y cmo lo debe hacer, de modo tal que todos se desarrollen armnicamente.
La administracin es un proceso permanente, reiterativo y de retroalimentacin entre lo que la empresa se propone como OBJETIVO y lo que realmente se logra. La administracin la realizan las personas, las cuales en una empresa se organizan de un modo tal, que cada cual tiene sus propios objetivos que cumplir y sus resultados son parte del todo que quiere lograr la empresa. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Administrar es un permanente proceso de TOMA DE DECISIONES, la cual debe hacerse en forma objetiva y no emprica, para lo cual no hay otro medio que disponer de INFORMACIN, la cual es el elemento indispensable para administrar. Es por ello que una empresa que quiera ser bien administrada, debe disponer de la informacin adecuada, lo cual se logra si se implementan sistema de Informacin computacional y se utiliza en toda su extensin las posibilidades que ofrece la Internet para comunicarse.
3.4. La tecnologa como herramienta para mejorar la competitividad

En una empresa se puede distinguir la cadena de suministros, la cadena de operacin interna y la cadena de distribucin. A continuacin se explicar como en cada uno de los eslabones que conforman dichas cadenas, la empresa puede conseguir ventajas comparativas y competitivas, al hacer uso de la tecnologa de la informacin y la comunicacin y de este modo mejorar la calidad de su oferta de bienes y servicios. Cuando se habla de cadena, se est pensando en una longitud cuyo largo lo constituye una distancia, que la componen una serie de eslabones unidos. Como es una distancia, para recorrerla se requiere de un tiempo. Desde el punto de vista de los procesos que son propios de una empresa (que sera el anlogo a la cadena), se necesita que se hagan cosas y stas obviamente significa que se consume tiempo y se usan recursos. Cada accin del proceso es un eslabn de la cadena y de lo que se trata es que el tiempo necesario para realizarlo, se haga ms eficiente, esto es se optimicen los recursos que se necesitan para lograrlo. A continuacin se explican los eslabones genricos de la cadena de suministro, donde se vern los principales acciones que constituyen el proceso y cmo estos se pueden hacer en forma ms eficiente al aplicar la tecnologa. Similar a esta descripcin es la que se puede hacer para las otras cadenas mencionadas.
Pgina 29 Cadena de suministros Los eslabones genricos de este proceso son los siguientes: Compra Proveedor Transporte Bodega Pago (cancelar)
a)
Compra
Para comprar es necesario, desarrollar las siguientes actividades: Detectar la necesidad Seleccionar proveedores Cotizar Analizar ofertas Colocar orden de compra
Si uno suma todos los tiempos en cada una de las actividades indicadas para comprar, se determinan una cantidad de horas y se requieren recursos para realizarlo. Lo que se trata es como hacer lo mismo (abastecerse) pero en forma ms eficiente. Modalidad tradicional Detectar la necesidad: Se va directamente a la bodega y se visualiza lo faltante. Se lleva un kardex donde se llevan los saldos Modalidad ms eficiente, con TIC Se establece un sistema de informacin computacional, donde se llevan los saldos en tiempo real, esto es, todo tipo de movimiento que afecte a la bodega, se registra en el mismo momento que se produce. El sistema computacional, entregue junto con informar el saldo, una nmina de los anteriores proveedores, los precios, condiciones, responsabilidad en la entrega El sistema prepara una cotizacin, en formato pre definido, para los proveedores que recomienda y da la opcin para que el usuario seleccione a quien cotizar o agregar uno nuevo. Los seleccionados se le enva la solicitud de cotizacin por INTERNET
Seleccionar proveedores: Se busca en las pginas amarillas o se recurre a pedidos anteriores.
Cotizar: Se consulta por telfono a los proveedores seleccionados, si podrn proveer lo requerido y se prepara por escrito una solicitud de cotizacin, la cual se manda o por correo ordinario o por fax.
Pgina 30 Modalidad ms eficiente, con TIC El sistema recibe por Internet las cotizaciones, stas se procesan y se genera un informe (un archivo o tabla en una herramienta operable por el usuario) para que el usuario las analiza y haga los estudios pertinentes. Decide a quien colocar la compra. Colocar orden de compra: Se escribe Del proceso anterior, se genera en una orden de compra, se enva al que la forma automtica la orden de compra, la debe firmar, la firma el responsable de cual lleva implcita la firma digital del compra y se enva por correo o por Fax responsable y se enva por Internet al al proveedor. proveedor. Modalidad tradicional Analizar ofertas: Se debe preparar un cuadro, donde se disponga de todas las cotizaciones recibidas y ordenarlas segn diferentes criterios, segn sean los que se consideren para seleccionar.
b)
Proveedor
Las actividades que realiza el proveedor, son: Recepcionar la orden de compra Prepara una orden de despacho o de fabricacin Prepara la gua de despacho y la factura Prepara la gua de transporte
Si bien estas actividades estn fuera del control de la empresa que coloc la orden de compra, tambin puede actuar ayudando al proveedor para que su trabajo sea ms eficiente. En efecto: Modalidad tradicional Recepcionar Orden de compra: Se recibe por correo o por FAX, se revisa y se pasa a produccin o a una unidad de despacho. Modalidad ms eficiente, con TIC Se recibe por Internet o mejor an el adquirente hace un convenio con el proveedor, para que ste tenga acceso a los archivos donde se llevan los stock en lnea y tenga la responsabilidad de mantener con saldo el insumo del cliente. El sistema en forma automtica, al detectar stock faltante en los archivos del cliente, prepara la orden de produccin o la orden de despacho.
Prepara orden de despacho y/o factura: La orden de compra pasa a fabricacin o despacho, donde se prepara manualmente u otro medio la orden de produccin u orden de despacho
Pgina 31 Modalidad tradicional Prepara la gua de despacho y la factura: Una vez que el producto est listo para ser despachado, se prepara el documento oficial gua de despacho y a continuacin el documento legal factura Prepara la gua de transporte: Una vez que la mercadera est lista, se contrata a un transportista para enviar la mercadera al cliente y se le entrega la gua de despacho. Modalidad ms eficiente, con TIC El sistema va registrando lo que se decide despachar y en forma automtica prepara directamente la factura, cuya copia con firma electrnica se manda por Internet al cliente y otra al banco para su cobranza. El sistema optimiza el transporte, juntando los despachos que tienen una ruta similar y prepara la orden de despacho, la cual se enva por Internet al cliente para comunicarle este hecho. Adems ste va GPS, puede rastrear en que lugar de la ruta se encuentra la mercadera que se le avis el despacho.
c)
Transporte
La empresa de transporte, realiza las siguientes acciones: - Recibe la mercadera y la gua de transporte - Hace fsicamente el transporte - Entrega la mercadera y recibe una copia conforme de la gua de transporte - La gua de transporte conforme, la entrega al proveedor para que se la cancelen.
Este eslabn es relativamente sencillo, donde la eficiencia se puede lograr si la comunicacin entre empresa de transporte, proveedor y cliente, se realiza utilizando para su comunicacin la tecnologa de GPS e Internet
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d)
Bodega
En la bodega del que compra se realizan las siguientes acciones: - Recepcin de las mercadera y confeccin de documento de recepcin - Codificacin de productos y ubicacin - Actualizacin de kardex Modalidad ms eficiente, con TIC El sistema que prepar la orden de compra, permite el ingreso de lo que se est recibiendo, lo cual adems se va contando por la pasada en cdigos de barra. Terminado el ingreso se genera un formulario de recepcin para el transportista, otro para el proveedor ( que se le despacha por Internet) y se comunica a contabilidad de esta recepcin. El sistema exige que los productos ya vengan rotulados y el sistema despliega el espacio disponible en la ubicacin donde tradicionalmente se aloja dicho producto. El sistema a medida que van pasando las unidades que llegan por el scanner, va registrando y actualizando el saldo en forma automtica.
Modalidad tradicional Recepcin de mercadera y documento de recepcin: Se cuentan las unidades llegadas y se va preparando un formulario con la recepcin, el cual posteriormente se manda a contabilidad.
Codificacin de productos y ubicacin: Los productos se deben rotular y ubicarlos en la bodega, cuyo espacio se debe detectar visualmente. Actualizacin de kardex: Se anota en un Kardex las unidades llegadas y se calcula y se registra el saldo
d)
Pago
El proceso de pago tradicional es que llegada la factura del proveedor, sta se coteja con la orden de compra y el formulario de recepcin, si est todo OK, se procede a emitir la orden de pago y a extender el cheque. Este se pasa a la firma y se deja en caja para que lo pase a retirar por el proveedor.
Usando tecnologa, se indic que el proveedor envi la factura al Banco. El cliente una vez que verifica si lo recibido es acorde con la orden de compra, emite una orden electrnica a su banco para que cancele la factura que est en el banco del proveedor, sin necesidad de girar un cheque ni de firmarlo, es as que se hace uso de la Trasferencia Electrnica de Fondos (TEF).
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Una descripcin similar a la anterior se puede hacer tanto para la cadena de operacin interna como la de distribucin. A modo de facilitar el ejercicio de ver cuales son las acciones propias de cada eslabn de la cadena y como sus acciones se pueden simplificar, a continuacin se enuncian aquellas actividades que son propias de cada proceso.
Cadena de operacin interna: - Requerimientos de produccin - Emisin orden de produccin y Solicitud de materiales y otros insumos - Proceso productivo y control del mismo - Bodega de artculos terminados - Pago de remuneraciones Cadena de distribucin: - Toma de pedido - Despacho - Transporte - Bodega cliente - Cobro
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CAPTULO 4. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA INVESTIGACIN

4.1. Necesidad del modelo:
En la economa del siglo XXI que est regida por la globalizacin y, por lo mismo, por una alta competitividad, las empresas deben buscar los mecanismos para sustentarse en el tiempo y mantenerse competitiva. Por otra parte el avance tecnolgico y especialmente de la Tecnologa de Informacin y Comunicacin, hace que cualquiera actividad pueda utilizar esta herramienta para hacer ms productivo su quehacer. Esto es, desarrollando una administracin: - Eficaz, lo que se produce corresponde a las salidas deseadas - Eficiente, el resultado supera con creces los recursos utilizados. La realidad de la economa y la disponibilidad de las tecnologas, son dos elementos que las empresas no pueden dejar de reconocer y utilizar, si quieren conseguir y mantener ventajas competitivas. A nivel de las PyMEs muchas veces se desconoce esta realidad o se cree que la aplicacin de un modelo de gestin que apunte a una administracin eficiente y eficaz solamente es aplicable a las grandes empresas. Tambin se piensa, que si se quisiera aplicar, el alto costo que significa introducir Tecnologa de Informacin y Comunicacin, hace que el desarrollo de un modelo de esta naturaleza no sea factible. El sentido de esta investigacin es precisamente destruir dicha creencia y desarrollar un modelo de gestin que sea aplicable a las empresas PyMEs a un costo razonable para ellas.
4.2. Descripcin bsica del modelo de Administracin Ciberntica

Tal como se explic en el captulo 1, de este trabajo, se construir un modelo de administracin que apoyado en la informacin y sustentado en procedimientos de automatizacin, los ejecutivos de las empresas PyMEs, puedan disponer de informacin oportuna, confiable y reducida en variedad y de esta forma conducir a la empresa hacia el xito. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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En el modelo a construir, aplica el fenmeno de comunicacin y control durante la accin, transformndose en una herramienta para que el dueo de la PyME pueda oportunamente gestionar su empresa de manera eficiente y eficaz, al recibir informacin en forma automtica en su propio cuadro de mando integral. En el captulo 1, se muestra un grfico que explica como se administran las diferentes variables, que estn a cargo de diferentes responsables. El modelo entre otras condiciones, implica que: la empresa se debe dividir en reas funcionales, se deben distinguir niveles jerrquicos de control y unidades autnomas con responsabilidades especficas. Para cada una de estas unidades, y basado en sus sistemas de informacin transaccionales, se definen las variables ms importantes y la desagregacin de ellas. Para cada una de estas variables se identifica un valor esperado y un lmite superior e inferior de confianza. Mientras el valor real de estas variables se mantenga dentro de estos lmites la unidad autnoma est realizando una accin normal. Si este valor real sobrepasa alguno de estos lmites el responsable de la unidad debe tomar una accin correctiva. Si esta desviacin se mantiene en forma repetitiva el nivel jerrquico superior se entera de esta anomala y debe ser este encargado el responsable de tomar una accin correctiva. La importancia y aporte del modelo en cuestin, es que esta desviacin le llega al responsable, tanto del nivel jerrquico n como al del nivel n+1, en forma automtica.
4.3.
Hiptesis de trabajo:
La investigacin parte del supuesto que la administracin de las empresas PyMEs deja mucho que desear, por carecer stas de herramientas que ayuden a su gestin. La intencin de este trabajo es demostrar que es posible construir y aplicar un modelo que facilite la formulacin estratgica de desarrollo y entregue las variables que se deben controlar. De la misma manera, validar que el modelo definido es capaz de, basado en un sistema de informacin, recabar los datos reales de los sucesos que son propios de la empresa y generar informacin de gestin. Esto se lograra al comparar los datos reales con los presupuestados y que el modelo en forma automtica vaya indicando las desviaciones y quienes son los responsables de aquellas variables que estaran indicando que se debe tomar una accin correctiva. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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4.4.
Objetivos generales y especficos:
El objetivo general de esta investigacin es crear un modelo de gestin informatizado, orientado a las PyMEs de modo que stas puedan ser y mantenerse competitivas. Los objetivos especficos son los siguientes: - Definir una metodologa para la formulacin peridica del plan estratgico de desarrollo, su valorizacin y evaluacin. - Disear una estructura administrativa, donde se distingan: centros de responsabilidad autnomos, los niveles jerrquicos y las variables que se deben controlar en cada unidad - Definir conceptualmente el modelo de gestin, esto es cmo se determinan las desviaciones, cmo y a quin se comunican y cules son las acciones que se deben tomar. - Disear y construir el prototipo del modelo informtico, para la formulacin estratgica y el control de gestin.
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PARTE B: MODELO DE PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO

CAPTULO 5. desarrollo?
5.1.
Qu es un plan estratgico de
Antecedentes histricos:
La palabra estrategia viene del griego, que significa guiar ejrcitos (stratos = ejrcito, agein = guiar). En otros trminos se puede interpretar la palabra griega como: - Forma elegida por el general de un ejrcito para llevarlo al objetivo final, que no es otro que ganar la batalla y posteriormente la guerra - Planificar la destruccin del enemigo, utilizando eficazmente los recursos disponibles. De lo anterior se desprenden las siguientes ideas: - Hay un objetivo a alcanzar: ganar la batalla y la guerra - Para lograrlo hay varias opciones, de las cuales se debe elegir una, que segn el que la escoge - decide - constituye la mejor forma para alcanzar dicho objetivo. Esa forma elegida, es la estrategia a seguir. Scrates, compar la accin que debe realizar un empresario como la que desarrolla un general, indicando que en toda actividad, los que la ejecutan, tienen que hacer planes y utilizar recursos eficientemente para alcanzar eficazmente los objetivos. Otros pensadores, que hacen su aporte al concepto de estrategia, son: Von Neuman y Morgenstern, en su obra La teora del juego donde afirman: estrategia es una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. Alfred D. Chandler, la defini a travs de tres acepciones, a saber: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Pgina 39 La literatura sobre el tema indica que en los ltimos 30 aos la definicin y aplicacin de la estrategia, ha pasado por tres estilos, que son: el de planeacin, en el cual el futuro predecible se basa en el anlisis de lo probable (hasta 1983); el visionario, en el cual el futuro impredecible se fundamenta en la imaginacin de lo posible (corriente que prevaleci hasta 1991); el de aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y se enfrenta teniendo como base la comprensin de lo actual (desde 1992 en adelante).
5.2.
Cul es la estrategia correcta?
Los profesores Marcos Lima A. Y Nicols Majluf S., en la clase ejecutiva que dictan a travs del diario El Mercurio, del 11 de Octubre de 2002, explican al respecto lo siguiente: Bienvenidos al mundo de la estrategia. La globalizacin, la tecnologa, la persona como principal actor de la empresa, son factores que estn remeciendo la empresa. Sabiendo que lo anterior es cierto, no siempre las empresas actan en consecuencia y es as que: frente a la competencia brutal de los mercados globalizados, se buscan salvaguardias (protecciones); frente al avance arrollador de la tecnologa, la empresa se siente abrumada e inepta y pide a gritos una tregua; y cuando las empresas entran en crisis, se recurre a los procesos de reestructuracin que en muchos casos implica la desvinculacin de personal valioso. Los tiempos que corren son confusos. La incertidumbre es la norma. Las personas se sienten amenazadas. El escenario mundial es inestable. La regin latinoamericana se encuentra en uno de sus peores momentos econmicos. No obstante la empresa debe seguir luchando para sobrevivir y crecer rentablemente. Para ello: recomponen sus procesos de negocio, bajan sus costos, definen nuevas segmentaciones, tienden a mantener la fidelidad de los clientes, buscan alianzas, de modo de ser ms eficientes . Pero todo ello no basta. La lgica del negocio se hace difusa en un ambiente de inestabilidad y cambio. La situacin actual no es tan diferente a la de los aos 60, donde las empresas reformularon sus propuestas para ofrecer a los clientes un valor adicional que la haga diferente al resto y que sea difcil de imitar. Esto es, definieron una estrategia, que las hizo crecer, la mantuvieron con una rentabilidad sustentable en el tiempo y la llevaron al xito. Si bien la estrategia requiere creatividad, ello no es suficiente. Estrategia no es slo una idea brillante. Tal vez baste una buena idea, pero ello debe entusiasmar a toda los componentes de la empresa. De qu vale la idea ms genial si nadie Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 40 la acepta o no es compartida por el equipo ejecutivo o no es factible de realizar?. La empresa no es el resultado de una sola persona, por el contrario, la organizacin existe en un espacio de relaciones sociales. Por ello que la estrategia es tambin un proceso social, poltico y comunicacional. El xito solo se logra, cuando el grupo humano comparte un mismo proyecto. La estrategia debe dar coherencia al funcionamiento de una empresa. Los autores del artculo en cuestin, mencionan tres formas de concebir una estrategia, segn bibliografa sealada en el texto y que son: a) Se enfatiza la racionalidad de la decisin - thinking first -, que se traduce como pensar antes de resolver. Ejemplo cuando se presenta una evaluacin tcnico econmica de un proyecto. b) Se enfatiza la intuicin de la decisin seeing first -, esto es, decidir antes de reflexionar. La buena intuicin empresarial no ocurre por casualidad, es el fruto de aos de trabajo y estudio, que para un ejecutivo experto, es su caracterstica diferenciadora. La intuicin antecede al razonamiento, pero se da en las mentes preparadas. Es como el diagnstico de un buen mdico, que con slo ver al paciente intuye lo que puede tener, aunque posteriormente para confirmar su apreciacin inicial, requiera un sin nmero de exmenes. c) Se enfatiza el aprendizaje durante la accin acting first -, es decir es un proceso de avanzar para aprender y corregir a medida que se avanza. Es como la cancin del poeta, se hace camino al andar. Estos casos son mltiples en la vida de la empresa, donde hay situaciones en que el problema es tan novedoso y complejo que no resulta fcil ponerse de acuerdo ni siquiera en cual es la materia de la decisin. De lo anterior se puede inferir que no hay una nica forma de concebir una estrategia. Hay casos que se debe evaluar antes de decidir, otras en que se debe recurrir al conocimiento de expertos y descifrar como se sustenta la intuicin y si no se dispone de nada, antes que postergar largamente la decisin, es mejor actuar, aprender y corregir sobre la marcha. La estrategia, en cualquier caso, para ser viable, debe surgir como resultado de un procesos de reflexin colectiva, liderado por los ejecutivos superiores de la empresa. Se proponen dos formas para alcanzarlo: un proceso poltico y un proceso de colaboracin. El primero, se caracteriza porque hay distintos grupos que persiguen objetivos diferentes y que hacen todos los esfuerzos por imponer su posicin. Es una pugna de voluntades. Cada grupo enfatiza sus fortalezas y disminuye sus debilidades. Al final alguien gana y otro pierde. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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El segundo proceso es ms integrador. Las ideas se someten al grupo y se evalan sin tomar partido en funcin de su origen. Los participante estn abiertos a todas las ideas, aceptan las crticas, fomentan las divergencias pues enriquecen la solucin. Se enfrentan las ideas no las personas. Al final la estrategia propuesta, que es un resultado colectivo, cuenta con el compromiso de todos. Sin desconocer la existencia del proceso poltico, la mejor forma de llegar a una estrategia es por la va de la colaboracin. Se debe aprender a trabajar en equipo, aceptar la diversidad y el pensamiento divergente, ya que en esto ltimo est la clave para enriquecer la estrategia. Para llegar a una buena estrategia, los ejecutivos deben abrir espacios de libertad a sus colaboradores, mantener la conduccin del debate, y sintetizar una propuesta estimulante que recoja las mejores ideas y que cuente con la adhesin de todos. Deben estimular la diversidad mientras dure el debate y exigir unidad cuando se decide el rumbo estratgico. De este texto se desprende que: - No existe una estrategia nica, de hecho dos empresas similares en un mismo sector industrial, no necesariamente seguirn la misma estrategia. - La estrategia es dinmica, puede y debe ir evolucionando con el tiempo - La estrategia es conocida y compartida por toda la organizacin - El aplicar la estrategia requiere de una idea clara del objetivo y de las acciones para llevarla a cabo Dado los cambios globales que estn sucediendo, las empresas para sobrevivir y crecer, deben disear y ceirse a sus estrategia. El proceso para disear la estrategia se analiza en el resto del captulo, los cuales describen cmo puede ser ejecutada en una PyME de Chile.
5.3.
Plan
Si se parte de la definicin griega del trmino estrategia, una vez que ella se define, an la batalla no se produce, y lo nico que se tiene es un PLAN. Un plan es la forma que se define y elige para obtener un fin determinado. La forma se puede dividir en dos momentos, a saber: Una de mediano / largo plazo, donde se traza el camino en trminos generales de cmo llegar al objetivo. Se definen los diferentes proyectos, se asignan recursos, responsables y plazos. Esto es lo que se llama el Plan ESTRATGICO.
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La planificacin estratgica es una ciencia y un arte, que usa la metodologa necesaria para unir en forma armnica las innumerables combinaciones que nacen de considerar las variables externas e internas de la empresa, haciendo converger los intereses particulares y sociales por sobre el caos de los cambios actuales, enfocada a la obtencin de una ventaja competitiva. Otra de corto plazo, donde se fijan los programas de accin propios de cada proyecto que se deben realizar para llegar al objetivo, en funcin de la estrategia trazada. Se define el cmo, cundo, quin, cunto, es lo propio de cada accin. Cada participante responsable, tiene asignada sus metas a cumplir, las cuales se deben ir chequeando durante la accin, de modo de lograr el objetivo final de la empresa. Esto es lo que se llama el Plan TCTICO
En una empresa, se puede hacer la misma analoga, respecto al trmino ESTRATEGIA . Se est en una batalla, donde hay un sinnmero de participantes que se disputan un mercado objetivo, representados por los clientes. Es por ello que hay un objetivo y se debe elegir un camino (la estrategia) para lograrlo. Ese camino queda identificado en el plan de desarrollo estratgico. Se puede decir que en la actualidad el empresario tiene la necesidad y la obligacin de visualizar el futuro, fijarse objetivos y metas y definir una estrategia para alcanzarlo. Este fenmeno se hace ms evidente por la influencia de la Globalizacin, los avances de la Tecnologa, los mercados cambiantes, entre otros factores macro. Como asimismo, la importancia y necesidad de conocer cabalmente a los clientes, entre las variables de nivel micro. Si no lo hace, difcilmente la empresa podr permanecer en el tiempo. Un empresario moderno debe tener una voluntad de cambio y visin de la empresa, ms all del presente, lo que se debe concretar a travs de la formulacin de una estrategia oportunamente elegida y aplicada, para lograr sus objetivos. Esta visin considera, por qu puede ser ms eficiente y eficaz atender las necesidades de los clientes y los medios para lograrlo (ventaja competitiva). Desde el punto de vista de la empresa, ESTRATEGIA, se puede definir, como: Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo, de todas las funciones que se desarrollan en una empresa; El camino elegido, para llegar a un objetivo de mediano plazo, donde se fija un plan de accin y se asignan los recursos necesarios, para cada uno de los negocios seleccionados;
Pgina 43 La instancia donde se tiene definido como alcanzar una ventaja sostenible y diferenciadora en el tiempo, considerando la oportunidades que ofrece el entorno, soslayando las amenazas que puedan estar latentes, privilegiando las fortalezas que la empresa tiene y superando las debilidades que se detectan. Un plan donde se tienen consideradas las contribuciones econmicas y no econmicas que se deben entregar a los grupos asociados, representados por las variables de nivel micro (Accionistas, clientes, canales, proveedores, trabajadores, fisco) La respuesta que toma una empresa a la necesidad de enfrentar a las variables dinmicas del entorno, logrando as su permanencia en el tiempo.
La tecnologa de informacin y comunicacin, es la herramienta moderna que se dispone y facilita la formulacin de los planes de negocio, que son el resultado de la estrategia definida. Se dispone de bases de datos poderosas, que facilitan informacin oportuna y que permiten simular diferentes escenarios considerando simultneamente la interaccin de varias variables. El plan estratgico elegido y los planes de accin tcticos, conllevan metas a cumplir por encargados especficos. Esta informacin es almacenada y queda disponible como metas a cumplir, en espera de la realizacin de la accin. Por otra parte, a medida que la accin se va realizando, los datos reales que se producen, se van almacenando, en los sistemas de informacin computacional, los que permiten procesar y obtener los valores reales alcanzados. Por lo tanto, se disponen por un lado, de las metas fijadas y por otra las metas reales obtenidas. Estas se comparan, y se obtiene el comportamiento de la accin realizada por un responsable. Esta informacin de comparacin, permite al ejecutivo encargado, tomar la decisin correctiva y de este modo asegurar que se podr llegar a la meta fijada por la estrategia inicial.
Pgina 44 En la figura siguiente se muestra este proceso de comparacin y de correccin:

EMPRESA Metas estratgicas y tcticas, por responsables Sistema que Compara Resultados Reales vs Planes Formulados
Fija estrategia de desarrollo y la lleva a cabo
Metas reales obtenidas, por responsables
Accin correctiva, segn resultados de la comparacin entre metas y realidad
5.4.
Ventajas de un plan estratgico de desarrollo
Disponer de una estrategia, significa para la empresa: Haber pasado por un procesos de anlisis, donde colaboraron todos los participantes ejecutivos de una organizacin. Disponer de una visin clara del negocio, sabiendo la misin que se debe cumplir para lograr los objetivos propuestos. Esto es lograr el sueo de la empresa. Facilitar la competitividad de la empresa en el tiempo, considerando las oportunidades y amenazas, como asimismo las fortalezas y debilidades. Disponer de planes y programas de accin definidos en el tiempo y en el espacio, con sus respectivos responsables, formulados en trminos de objetivos medibles, verificables y cuantificables en trminos de inversin, costos y resultados. Facilitar la gestin y el control de la accin, a travs de sistemas de informacin expresamente definidos para ello, como el control presupuestario y la eficacia y eficiencia en la ejecucin de las acciones identificadas en los planes.
En sntesis, la planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, que define los objetivos a largo plazo, identifica las metas cuantitativa y cualitativamente, define programas de accin, asigna responsables y recursos y facilita el control de gestin. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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La planificacin estratgica responde a tres preguntas fundamentales: - dnde estamos hoy? - a dnde queremos llegar? - Cmo llegar?
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CAPTULO 6. de desarrollo
Descripcin de un plan estratgico
La mayora de los autores especializados en la formulacin de estrategias, coinciden que la metodologa para formularla es seguir una serie de pasos, sea cual sea, el tamao de la empresa. Es importante no obstante, destacar que en cualquier empresa uno debe distinguir tres niveles de desarrollo estratgico, cuya definicin ser distinta, dependiendo de la perspectiva desde la cual se quiere hacer dicha definicin. Es as que se tendr una perspectiva diferente si se considera la empresa como un todo (nivel corporativo); si se est definiendo los distintos negocios que aborda o puede desarrollar una empresa (nivel de negocio); y otra perspectiva ser, si el enfoque est dirigido hacia las principales funciones y procesos de negocio que se realizan, como son produccin, comercializacin, recursos humanos (nivel funcional). Nivel corporativo, es el nivel de estrategia, donde su formulacin considera a la firma como un todo. Es la mirada de nivel superior, donde se debe definir la direccin estratgica que debe tomar cada unidad de negocio y funcional de la empresa. Se tiende a maximizar los beneficios de la organizacin en el mediano y largo plazo, para ello se asignan los recursos para una cartera equilibrada de programas que emerjan de la estrategia, de modo que estos estn integrados y se haya considerado la posibilidad de asociacin con otras empresas (integracin vertical y horizontal). La decisin sobre la estrategia que se adopte, est radicado en el Directorio, segn presentacin que haga el gerente General, de la empresa. En ellos radica la responsabilidad que el plan estratgico haya sido bien evaluado, sea realista, tenga el compromiso de todos, sea el elemento motivador y desafiante para los trabajadores de la organizacin, constituyndose en un factor para mantener en alto el clima laboral. Nivel de negocio, es la estrategia que se formula por cada rea de negocio de una organizacin, con el fin de mantener una ventaja competitiva para cada negocio, en el mediano y largo plazo. Este nivel pretende posicionar cada uno de los negocios de la empresa en su mercado o industria especfica. La estrategia debe estar relacionada con la que se formule a nivel corporativo y a los recursos que se destinen al rea de negocio en cuestin. La decisin sobre este nivel de estrategia, radica en el comit de empresa correspondiente en funcin al plan que presenten los ejecutivos de cada rea de negocio. Un rea de negocio es aquella que genera un producto o servicio, los que se
Pgina 47 caracterizan por: Los precios de los productos considerados, estn afectos a los mismos factores de cambios, Hay un conjunto de proveedores identificables, El segmento de clientes al que se llega es similar, La calidad y estilo es similar en toda la gama de producto, Todos los productos del rea de negocio son similares y cumplen necesidades similares, Los productos considerados debieran ser bastante autnomos, de modo que pudieran sustentarse en caso que se suspenda cualquiera de ellos. Nivel funcional, es la estrategia que debe formular cada rea funcional de la organizacin, en funcin al plan corporativo formulado y al correspondiente definido en cada rea de negocio. Su estrategia va encaminada a alcanzar la excelencia en sus procesos. Deben definir sus propias distinciones competitivas concerniente a su propia funcin. Es importante destacar que las estrategias de las diferentes reas funcionales no son independientes entre s. Por el contrario, la estrategia de cada rea debe ser coherente con el resto, a fin de potenciarse y as obtener la ventaja competitiva definida en la estrategia de nivel superior. 15
Lo anterior para el sector de empresas PyMEs, podra parecer como sobredimensionado. Pero no lo es tal ya que si se analiza cualquiera empresa, se puede perfectamente distinguir el nivel corporativo, las reas de negocios (que en muchos casos, es una sola), y las funciones de apoyo. Por otro lado la decisiones se toman de la misma forma que en la gran empresa, con la diferencia que en stas, las correspondiente a los distintos niveles las toma el mismo dueo. Esto ltimo si fuese as, no es aconsejable tal como lo recomiendan los profesores mencionados anteriormente y el suscrito. El plan de desarrollo estratgico significa que se debe hacer una evaluacin de la situacin actual y una proyeccin en el mediano y largo plazo, cuyo horizonte a nivel de empresas PyMEs, es razonable fijarlo en 5 aos. En este horizonte se debe determinar la situacin de la industria y su proyeccin, determinando las oportunidades y amenazas que se presentan, como asimismo hacer un anlisis de la situacin interna de la empresa con el nimo de detectar las principales debilidades que se tienen, como asimismo las fortalezas que se poseen.
15
Es muy importante destacar, que muchas empresas, errneamente a nuestro entender, han roto los esquemas funcionales tradicionales (produccin, ventas, administracin, personal, etc.) para organizarse segn esquemas innovadores como puede ser la atencin a clientes especficos, introduciendo duplicacin de costos, entre otras debilidades.
Pgina 48 Es importante destacar que, el hecho que el plan se realice con un horizonte de cinco aos, no significa que deba hacerse con esa periodicidad siempre. Por el contrario, se debe hacer cada ao con un horizonte temporal, que puede ser de 5 aos. En trminos generales una empresa PyME se desenvuelve permanentemente confrontando sus expectativas de mediano plazo, los productos y servicios que ofrece, los recursos que dispone, los factores macroeconmicos y las actividades de la competencia. Para desarrollar un buen anlisis de lo anterior, se debe disponer de INFORMACIN, el cual es un recurso escaso pero obtenible, y que permite tener antecedentes sobre el tamao del mercado, el comportamiento y las necesidades de cada grupo. Tambin es importante contar con informacin de aspectos legales, polticas macroeconmicas, aspectos socioculturales y econmicas, del consumidor de nuestra empresa e industria, en la cual, sta, est inserta. La informacin sobre la competencia, tales como precios, costos, calidad, servicio, tambin es vital al momento de definir una estrategia, ya que es un derrotero que est indicando un camino y la probabilidad de xito de la estrategia que se defina.
6.1.
Pasos
Los pasos a seguir son los siguientes: 1 Definir la Visin de la firma, a nivel corporativo 2 Determinar las normas estratgicas a seguir, para la formulacin, tanto a nivel de cada rea de negocio como por funciones 3 A nivel de cada rea de negocio: a) Hacer un anlisis competitivo del o los negocios, a nivel de la industria, usando la metodologa de las 5 fuerzas de Porter y de los factores externos. Precisar cuales son las oportunidades y amenazas del negocio donde est inserta la empresa en cuestin. b) Hacer un anlisis econmico y financiero de la industria y de la empresa en relacin al total. c) Hacer un anlisis al interno de cada negocio, considerando la cadena de valor y precisando las fortalezas y debilidades que se detectan. d) Construir la matriz FODA de cada rea de negocio
4 A nivel funcional, precisar su estrategia, acorde con la definida a nivel corporativo y de cada rea de negocio Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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5 Determinar los programas especficos de accin a nivel de negocio y funcional. 6 Valorizar los diferentes programas de accin. 7 Formular el flujo de fondos 8 Financiamiento y otros factores 9 Formular el presupuesto consolidado definitivo 10 Fijar los factores crticos de xito e indicadores de gestin cualitativos, cuantitativos y monetarios. En muchos casos estos pasos se realizan en forma iterativa, por dos motivos: - Al desarrollar los pasos subsiguientes, a veces se produce una refinacin o ajuste de los anteriores, - La participacin de diferentes niveles jerrquicos de la organizacin (idealmente todos los niveles) hace que se deba refinar (ajustar) el anlisis topdown y botton-up. A continuacin se explicar cada uno de los pasos mencionados de modo que sirva de pauta para la elaboracin de un plan estratgico de una PyME.
6.2.
Visin de la firma
La visin es la idea o sueo que los ejecutivos de la empresa tienen del futuro. Es como ven la firma en el mediano plazo, o en otros trminos, la idealizacin que se tiene del futuro. Es importante hacer una declaracin sobre ello, en trminos de: la misin que se auto impone la organizacin, los valores que se persiguen, las metas a lograr y los compromisos que se asumen. La visin es como el credo de la organizacin. La formulacin de una visin estrategia, debe ser conocida y compartida por todos los componentes que giran en torno a la empresa, esto es: accionistas, trabajadores, clientes y proveedores. La visin tiene implcito que al definirse la estrategia para conseguir esa idealizacin, se debe estar preparado para que la organizacin se adapte a los requerimientos, ser flexible antes los cambios rpidos y estructurales que sufre la sociedad y las ambigedades siempre presente
Pgina 50 Se tendr xito en la formulacin de una estrategia si se est convencido, que lo declarado es posible. Slo as y basado en dicha visin, se comienza a preparar la estrategia a seguir. La misin es el propsito del negocio y la excelencia que se desea imprimir, para asumir un liderazgo competitivo en el mercado. En trminos prctico, en la definicin, la empresa debe expresar lo que es, en trminos de: productos que abarca, al mercado objetivo que llega, las reas geogrficas que abarca, remarcando los elementos diferenciadores que la hacen mantener un liderazgo competitivo. Hay algunas preguntas que facilitan la definicin de la misin: - Qu hace la empresa, que la distingue de los dems? - Qu motiva a la empresa a hacer lo que hace y cul es la justificacin de su existencia? - Cules han sido los factores que permitieron una diferenciacin respecto al resto? - Cmo trabaja la empresa (procesos de negocio) y qu espritu crtico aplica en el anlisis de la forma de hacer las cosas para alcanzar sus objetivos? - La empresa toma como referencia el pasado para visualizar el futuro? La misin se transforma en una herramienta de orientacin estratgica, que debe estar siempre presente cuando se desea evaluar una decisin que signifique un uso de recursos importantes. Es decir, todas las decisiones de la empresa deben estar orientadas a cumplir la misin. Los objetivos es lo que la empresa en trminos concreto desea lograr y los resultados esperados que desea alcanzar, en un plazo determinado aplicando la estrategia. Las condiciones que deben cumplir los objetivos, son: - Medibles, es decir cuantificables - Tener un horizonte definido de tiempo - No ser ambiguos, es decir, no deben estar sujetos a dobles interpretaciones - Tener un responsable por su cumplimiento - El responsable debe tener asignado los recursos y la autoridad para ejercer su mando. Por lo mismo estos deben ser medibles, donde esta medicin es la meta cuantificable. Los objetivos deben programarse en un horizonte de tiempo. El cumplimiento de ellos depende de las personas que se asignaron para lograrlo, por lo mismo siempre hay un responsable detrs de ellos.
Pgina 51 La organizacin como un todo debe tener objetivos generales y especficos, los cuales son los que condicionan a los que se fijen a nivel de cada negocio como para cada funcin de la empresa. Los objetivos que se fijen deben ser factibles de alcanzar con los recursos disponibles y previsibles, en la aplicacin de la estrategia. La fijacin de los objetivos debe tener el apoyo de la direccin y contar con una organizacin que sea capaz de alcanzarlos. Al fijarse los objetivos se debe tener presente la capacidad y posibilidades de la empresa. Las definiciones anteriores deben estar comprendidas en lo que se ha dado en llamar la cultura organizacional, la cual se define como, el conjunto de creencias y valores compartidas por los miembros de una misma organizacin.
6.3.
Normas estratgicas a seguir
Para los efectos que los distintos componentes de la organizacin puedan formular tanto a nivel de cada rea de negocio como por funciones, la direccin superior debe dar las directrices estratgicas basados en la visin de la firma que se haya formulado. Obviamente que para llegar a este punto es necesario que previamente se disponga de informacin referente a: a) Variables econmicas: crecimiento del PIB, crecimiento del sector industrial especfico, crecimiento poblacional, inflacin, desempleo, tasas de inters, mercado cambiario, balanza comercial, entre otras. b) Polticas econmicas, sociales y tecnolgicas que se hayan definido o se vislumbran al respecto. c) Antecedentes internos de la firma, como son: recursos humanos, financieros, productivos, tecnolgicos y fsicos disponibles. Adems se deben plantear los escenarios alternativos de planificacin, que se podran estudiar y que estn acorde con los objetivos generales fijados para la organizacin. Estas normativas deben ser entregadas en formularios especficos, documentando su forma de llenado y con una calendarizacin del plan de formulacin estratgico de la compaa.
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6.4. Anlisis de la industria y anlisis interno por reas de negocio

Este paso consiste en disponer de antecedentes de la industria en la cual participa la empresa, como de la informacin de balance de las empresas que forman la industria. De modo de poder precisar cuales son las oportunidades y amenazas que se presentan. Asimismo se debe hacer un anlisis al interno del rea de negocio, considerando la cadena de valor y precisando las fortalezas y debilidades que se detectan. La metodologa para disponer de la informacin indicada es la siguiente: 6.4.1- Anlisis de la industria La informacin se obtiene normalmente siguiendo el esquema de las 5 fuerzas planteado por Michael Porter y/o usando el mtodo de los factores externos. Estos mtodos no son excluyentes, por el contrario se complementan. 6.4.1.1- Mtodo de las 5 fuerzas: Porter plantea que hay cinco fuerzas que inciden en una industria y que delimitan precios, costos y requerimientos de inversin para el conjunto. Su determinacin permite estimar la expectativa de rentabilidad en el mediano plazo que se presenta para el sector y que por lo mismo, su conocimiento, determina el atractivo de la industria. En la figura siguiente se muestran las 5 fuerzas y la accin entre ellas.
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Competidores potenciales Amenazas de nuevas empresas Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los compradores
Consumidores
Las cinco fuerzas se estudian y actan del siguiente modo: a) Rivalidad entre competidores de la industria: El anlisis de los factores que influyen en ella permitir determinar la intensidad de la competencia existente entre participantes. Los factores a considerar son: - Nmeros de participantes, identificando los ms relevantes - Factores estructurales que interactan, como son: crecimiento de la industria, incidencia de costo fijo sobre el valor agregado, diferenciacin del producto, costo del cambio, concentracin y equilibrio entre competidores - Barreras de salida, representado por: especializacin de los activos, costo de la salida, interrelaciones con otros negocios, factores emocionales, restricciones gubernamentales y sociales. NOTA: si la barrera de salida es muy elevada, contribuye al deterioro del atractivo de la industria, especialmente en mercados maduros y declinantes.
Proveedores
Competidores actuales Rivalidad entre los competidores existentes Amenazas de productos similares
Sustitutos
Pgina 54 Se puede decir que para una empresa cualquiera, ser ms difcil competir en una industria o subsector especfico, donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos o por el contrario excesivamente pocos (oligopolio) y los costos fijos sean altos, ya que ello har que est permanentemente enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, entradas de nuevos productos, etc. b) Amenaza de nuevos competidores: Esta fuerza est representada por el mayor o menor atractivo que presenta una industria para entrar en ella y por lo mismo se debe tratar de determinar la amenaza de posibles nuevos entrantes y las barreras de entrada que existen para evitar aquello. Estas barreras estn representadas por factores, como los siguientes: - Economas de escala - Diferenciacin de productos e identificacin de marcas - Requerimientos de capital para montar una empresa - Importancia del aprendizaje para adquirir el know how de la industria - Facilidad de acceso a los canales de distribucin, materias primas, tecnologas de avanzada, etc. - Reglamentaciones gubernamentales varias sobre la industria Una industria estar ms o menos protegida, dependiendo de sus barreras de entradas son fciles o difciles de franquear, de modo de impedir la llegada de nuevos competidores que al ingresar presionarn para apoderarse de una porcin del mercado. c) Amenaza de sustitutos: Los sustitutos son productos que pueden reemplazar a los que ofrece la industria y por lo mismo se debe determinar su verdadero alcance. Los principales factores a considerar, son: - Disponibilidad real de sustitutos cercanos - Costo de cambio para los usuarios - Agresividad de los oferentes de sustitutos - Relacin valor/precio entre los productos originales y sustitutos Un mercado ser menos atractivo si existen sustitutos reales o potenciales, como tambin si ellos tienen incorporado mayores avances tecnolgicos o pueden penetrar con precios ms bajos. Esto afecta la rentabilidad de una empresa y de la industria en cuestin. Deben considerarse los sustitutos en un sentido amplio. Por ejemplo, un fabricante de autos no slo compite con otros fabricantes similares, sino que los productos sustitutos que lo amenazan, sern otros medios de transporte, Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 55 como seran: Taxis colectivos, micros, buses, metro, bicicleta. Sin embargo, para una familia puede considerarse que el cambio de auto rivaliza con otros gastos o inversiones importantes, como puede ser: vacaciones, ampliaciones de la casa, un nuevo computador, etc. Es as, que todos ellos pueden ser tambin considerados sustitutos de un nuevo auto y por lo mismo son amenazas, para los fabricante de automviles. d) Poder negociador de los proveedores: Esta fuerza tiene mayor o menor influencia dependiendo si los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio. Asimismo tendrn ms poder, si los insumos que proveen a la industria no tienen sustitutos, no se pueden importar, son pocos o son de alto costo. Tambin ser riesgoso si los proveedores tienden y visualizan como atractivo, el integrarse hacia delante. e) Poder negociador de los compradores: Al igual que en el caso anterior, la fuerza que representan los consumidores, ser ms o menos importante para la industria, dependiendo de: - Nivel de organizacin que tengan los consumidores - El producto que ofrece la industria compite con sustitutos o no es muy diferenciado o es de bajo costo para los clientes. - Atractivo o inters de los compradores de integrarse hacia atrs. Es por lo mismo que se puede deducir sobre esta fuerza, que a ms organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en cuanto a reduccin de precios, mayor calidad y servicios, lo cual redundar en las empresas, en disminucin de los mrgenes de utilidad. Respecto a estas dos ltimas fuerzas, es interesante recalcar que ms que analizarlas como rivales, se deben trabajar y considerar como aliados de la empresa y de la industria, buscando y potenciando una relacin de beneficios para ambos, tratando de trabajar en un ambiente de colaboracin y no de confrontacin. Luego se debe analizar e identificar con cuales proveedores y clientes se desarrollar una alianza estratgica de largo plazo.
Pgina 56 6.4.1.2- Mtodo de los factores externos Esta metodologa consiste en determinar cuales son los principales factores que inciden en la industria y las variables a considerar. Para cualquier industria, los principales factores son: a) Factores de mercado.- Las variables que se consideran son: - Cuantificar el tamao del mercado en cuanto a nmeros de consumidores, distinguiendo los directos, de los indirectos. Ejemplo en productos para bebs, el consumidor directo es la madre y el indirecto son los bebs. En algunos casos el anlisis puede ser ms complejo. Por ejemplo, el mdico receta un medicamento, la madre lo compra y el nio lo ingiere. - Tasa de crecimiento de la industria, histrica y prevista - La industria se caracteriza por tener productos diferenciados. - Determinar la sensibilidad de precio - Precisar en que parte de la curva del ciclo econmico se encuentra la industria y la economa general. - Es una industria cuyo producto o servicio es de tipo estacional. Puede revertirse aquello? - La industria posee un mercado cautivo - Es un industria rentable, comparada con otra y con las tasas de inversin en el mercado de capitales. b) Factores competitivos.- Respecto a este factor interesa analizar: - Cun grande es la intensidad de la competencia entre los participantes de la industria. - Existen barreras de entrada para la llegada de nuevos competidores - Las barreras de salida de una empresa de la industria, son significativas - Cul es grado de integracin, en las empresas de la industria - Los productos y servicios de la industria, tienen sustitutos significativos - La industria utiliza toda la capacidad instalada - La industria tiene un grado de concentracin de empresas, que perjudica al resto de los participantes en la industria. c) Factores econmicos.- Se deben precisar las principales variables macroeconmicas que inciden en la industria, tanto histrica como proyectadas, como son: - Tasa de inflacin - Crecimiento del PIB - Ingreso per cpita - Crecimiento del sector industrial especfico - Crecimiento poblacional - Tasa de desempleo Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 57 Tasas de inters Mercado cambiario, Balanza comercial, entre otras.
d) Polticas econmicas y sociales, que se hayan definido o se vislumbran al respecto, por ejemplo: - Vivienda - Salud - Empleo, remuneraciones y sindicalizacin - Capacitacin y adaptabilidad de las personas a la globalizacin - Acuerdos comerciales - Proteccionismo - Tributarias - Medio ambiente - Proteccin al consumidor e) Factores tecnolgicos: - Es la industria demandante de permanente elementos tecnolgicos de avanzada, para sus procesos productivos como para su gestin. - Es una industria que para su desarrollo es dependiente de patentes industriales - La industria requiere de inversin en Investigacin y Desarrollo - La industria cunto invierte en Investigacin y Desarrollo Tanto para el mtodo de las cinco fuerza como el de los factores externos, se hace participar a la plana ejecutiva de la empresa. A ellos se le explica que deben graduar individual e independientemente y a su criterio, que incidencia (desde muy poco atractiva hasta muy atractiva) tiene cada factor en la industria, tanto en el presente como en el mediano plazo. El plazo corresponde al perodo en el cual se piensa definir la estrategia. Una vez que cada participante emite su voto para el escenario actual y futuro, se concilian las posiciones y se consolidan, hasta llegar a la unanimidad. De estas planillas consolidadas, una para el mtodo de las cinco fuerzas y otro para la de los factores externos, se debe concluir y establecer un ranking, cuales son todas las oportunidades que se visualizan para la industria y cules son las principales amenazas que inciden en ella. Hasta aqu se tiene por lo tanto determinadas las oportunidades y amenazas de la industria. Complementa lo anterior, para determinar cuales son las oportunidades que se deben considerar y las amenazas que debe soslayar y enfrentar la empresa, como Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 58 entidad singular, el anlisis de las cifras de balance para las empresas del sector, comparadas con las de la propia empresa. 6.4.2- Anlisis econmico financiero (cifras de balance) Esta parte del anlisis consiste en desarrollar una serie de cifras, basadas en los balances de las empresas que conforman el sector. Se pueden considerar todas las empresas o una muestra representativa del sector. Las cifras se clasifican en dos grupos, a saber: 6.4.2.1- Valores de balance estandarizados: El balance se divide en tres grupos de cifras: los activos, los pasivos y las de resultados. En cada uno de ellos se agrupan las cuentas segn los principales conceptos aceptados que son: para el activo, las que van desde las partidas de mayor liquidez hasta las de inmovilizado; las del pasivo se agrupan distinguiendo lo que se debe pagar en el corto plazo, lo que vence en el largo plazo y las cuentas de patrimonio, esto es, capital y reserva; Las de resultado, partiendo de los ingresos por ventas, se le va restando los costos y los gastos hasta llegar a la utilidad despus de impuesto. Los clculos se hacen a una fecha determinada que por lo general es al 31 de Diciembre, fecha en que en Chile se hace el cierre comercial y tributario.
Pgina 59 Para los efectos prcticos se llena un cuadro como el siguiente: a) Activos: Grupo de Nuestra Empresa Empresa Empresa Promedio Promedio cuentas empresa 1 2 n c/empresa s/empresa
Caja y Banco Ctas. Por Cobrar Existencias: - Materiales e Insumos - Productos terminados - Repuestos Inmovilizado: - Terrenos - Edificios - Maquinaria - Vehculos Otras inversiones
Total b) Pasivos:
100
100
100
100
100
100
Grupo de Nuestra Empresa Empresa Empresa Promedio Promedio cuentas empresa 1 2 n c/empresa s/empresa
Cuentas por pagar Deudas largo plazo Patrimonio: - Capital - Reservas
Total
100
100
100
100
100
100
Pgina 60 Resultado: Grupo de Nuestra Empresa Empresa Empresa Promedio Promedio cuentas empresa 1 2 n c/empresa s/empresa Ingresos por 100 100 100 100 100 100
ventas Costo de venta: - Costo mercadera - Gastos Comercializ acin - Publicidad Margen Gastos de Administracin Gastos generales Ut./per antes impto. Impuesto
Utilidad neta
6.4.2.2- Razones financieras: Similar al caso anterior y basado en las cifras del balance se generan una serie de indicadores para la empresa y la industria como un todo. Entre los principales indicadores se tienen: a) Liquidez - Liquidez corriente, como activos circulantes partido por pasivo circulante - prueba cida, como caja y banco ms cuenta por cobrar partido por pasivo circulante - seguridad operacional, caja y banco ms cuenta por cobrar partido por el promedio mensual de los gastos operacionales del ao. - Capital de trabajo, proveniente de operaciones partido por venta - Capital de trabajo, proveniente de operaciones partido por total activos - Flujo de caja proveniente de operaciones, partido por ventas b) Endeudamiento - Deuda largo plazo, partido por patrimonio - Deuda total, partido por patrimonio Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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c) Rentabilidad - Rentabilidad, como utilidad neta partido por activo total - Rentabilidad, como utilidad neta partido por patrimonio - Margen de ventas, como margen de contribucin partido por ventas d) Rotacin y eficiencia - Rotacin de activos totales, como Ingreso por venta partido por total activo - Perodo promedio de cobranza, como promedio ctas por cobrar por ventas diarias - Rotacin de inventarios, como costo de venta partido por inventario promedio Estos indicadores se desarrollan y presentan en cuadro similar al anterior, donde en cada lnea se coloca el indicador calculado. Tanto la informacin del balance como las razones financieras, deben analizarse en conjunto y no aisladamente, como tambin se deben revisar sus tendencias y desviaciones.
6.4.2.3- Resumen La informacin contenida en los cuadros anteriores, permite saber cual es la posicin relativa de la empresa respecto a la industria y de este modo poder determinar y seleccionar cuales sern las oportunidades a considerar en su plan de desarrollo estratgico como las amenazas que debe enfrentar y que debe por ende considerar tambin en su plan estratgico. Para identificar las oportunidades que una empresa tiene, se sugiere, primero seleccionar aquellas necesidades de los consumidores que estn insatisfechas y segundo, seleccionar todas aquellas donde la empresa, respecto a su competencia, realmente pueda generar un valor ms alto y sostenido para los clientes, esto es pueda alcanzar un desempeo rentable en el mediano plazo. Respecto a las amenazas, se deben identificar segn su gravedad y probabilidad de ocurrencia y que realmente puedan perjudicar a la empresa. Para ello la empresa debe considerar en su plan estratgico, los programas que permitan hacer frente a estos riesgos. En consecuencia, a esta altura y a nivel de la empresa se tiene cuales son las oportunidades y amenazas que se deben considerar en el plan estratgico que se defina para ella. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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6.4.3.- Anlisis interno Toda empresa debe tener conciencia de sus fortalezas y amenazas. Para ello debe analizar la formas que ocupa y practica, para llegar a sus clientes actuales y potenciales. Un anlisis de los procesos de negocio, hace que se puedan detectar qu es lo que se hace bien, pero de todos modos perfectible y lo que se hace mal y que obviamente se debe corregir. Lo importante de este procedimiento es que los factores que se analizan son controlables por la empresa, a diferencia del anlisis de la industria, donde sus factores no son controlables por los personeros de la empresa. Para lograr lo anterior se debe revisar la Cadena de Valor de la empresa. Toda empresa pretende genera valor. Por lo mismo se debe descomponer la empresa en aquellas partes donde se genera valor y que producen margen, las que estn representadas por aquellas unidades operativas y de comercializacin. Lo que se pretende en este anlisis es revisar los procesos generadores de valor y evaluar si los pasos que se realizan son fuentes de ventajas competitivas. Segn Michael Porter, tal como se muestra en la figura siguiente, para analizar la cadena de valor de una empresa, se deben distinguir tres componentes, que son: INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIN Y DESARROLLO INGRESOS DE VENTAS ADQUISICIONES MARGEN
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS DE POST VENTA
LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS
OPERACIONES
LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS
Pgina 63 6.4.3.1- Las actividades primarias: Tienen como objetivo principal desarrollar la actividad por lo cual se constituy y existe la empresa. En otros trminos son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin y la comercializacin del mismo. Las reas genricas que son parte de estas unidades son: a) Logstica interna o de entrada: Sus actividades principales tienen que ver con: recepcin, almacenaje y distribucin de materias primas para la fabricacin del producto o entrega de un servicio. Incluye toda la gestin de los insumos, antes de entrar a la fase de transformacin. b) Transformacin: cuyo objetivo es desarrollar un proceso que partiendo de los insumos, los transforma y genera un producto o servicio. Esta unidad dependiendo del tipo de empresa toma el nombre de fabricacin, produccin, operacin. c) Logstica externa o de salida: Incluye toda la gestin del producto final, abarcando desde la recepcin del producto desde produccin, el almacenamiento del mismo y la distribucin de ellos a los clientes. d) Comercial o Marketing y ventas: Implica la accin de venta, lo que abarca las actividades que se realizan para que los consumidores conozcan el producto o servicio y puedan comprarlo. En otras palabras, es realizar las acciones para que el producto o servicio que se haya preparado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe. e) Servicio de post venta: Se refiere a toda las actividades que se deben realizar para que el producto o servicio entregado sea valorada despus de la compra, como es: instalacin, servicios varios, reparacin, recambio, etc..
6.4.3.2- Actividades de apoyo: Las actividades de apoyo estn representadas, por aquellas unidades cuya funcin es prestar un servicio a las primeras. Las principales reas de este grupo, lo forman:
f) Infraestructura: cuyo objetivo es disponer y mantener en buen estado todo los elementos que son necesarios para realizar las funciones bsicas. En esta unidad recae tambin toda las herramientas necesarias para hacer procesamiento de datos y comunicacin, esto es la red computacional, las Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 64 lneas de comunicacin y otros elementos afines para optimizar la operacin. Tambin en esta funcin se incluyen las actividades de Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos econmicos que son propios de las transacciones que se producen en las unidades bsicas. Asimismo se deben preocupar de registrar los movimientos fsicos. Para esto, se utilizan sistemas de informacin computacional, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar informacin, para la toma de decisiones. g) Recursos Humanos: cuya funcin es preocuparse que la empresa disponga del mejor personal, que ste se sienta motivado y parte integrante de la organizacin. Por lo mismo no es una funcin de solamente pagar las remuneraciones, sino que es mucho ms que aquello y parte desde la seleccin de los colaboradores, sigue con la preocupacin para que estos permanezcan en la empresa y termina con el anlisis del porqu se produce la rotacin de trabajadores h) Investigacin y Desarrollo: cuyo objetivo es preocuparse de la innovacin la cual puede ser acumulativa (se mejora y perfecciona lo existente) o radical(se piensa y se hace todo de nuevo). i) Adquisiciones: tiene como finalidad proveer a la empresa de todos los bienes transables, como son los insumos, materias primas y productos terminados (segn el tipo de empresa) y no transables, como son maquinarias, vehculos, oficinas. Todas las empresas requieren en mayor o menor medida realizar todas las actividades primarias y todas las de apoyo. Sin embargo, en diferentes sectores industriales, su importancia tambin puede ser deferente y en algunas las unidades de apoyo se externalizan, preocupndose directamente la empresa de su giro (eje) principal que es la operacin, por lo cual se constituy como tal.. 6.4.3.3- Margen: Este ltimo componente, se refiere a determinar la diferencia entre el valor total generado por los productos y servicios que se hayan vendido a los clientes y el costo agregado que fue necesario incurrir para producir aquellos bienes. Esta diferencia es lo que determina el margen o valor agregado de la empresa. Este valor es de importancia ya que es uno de los factores que determina la rentabilidad del negocio y el grado de competitividad que se debe desarrollar. Un anlisis ms completo, es agregar en el anlisis de la cadena de valor interna, otras tres cadenas complementarias, con las cuales se deben buscar criterios de asociatividad. Estas cadenas, son: Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de los canales de distribucin Cadena de valor de los compradores
Adems es necesario hacer una comparacin (benchmarketing = compararse con los mejores) entre la cadena de valor de la empresa y el de la competencia, respecto a variables como las siguientes: Cun eficiente es la empresa en desarrollar sus actividades Comparar la estructura de costo Cuales son los elementos que realmente hacen la diferenciacin entre los competidores.
En muchos casos, resulta conveniente realizar esta comparacin con empresas que no son de la competencia, pero son lderes reconocidos en fines especficos Al revisar los tres componentes de la cadena de valor y su comparacin con los competidores, se pueden deducir cuales realmente son las fortalezas que posee la empresa y cuales son sus debilidades, precisando los factores crticos de xito. Como stos son controlables por la empresa, se deben considerar en el plan estratgico de desarrollo, permitiendo mantener un liderazgo y ventajas competitivos en el mediano plazo. Las fortalezas de una empresa son aquellos aspectos positivos de la organizacin, que generan ventajas competitivas. Estas se deben analizar desde la perspectiva de la ventaja que se tiene sobre los competidores, como tambin por la posibilidad que ellos la puedan copiar. Las debilidades son los aspectos dudosos de los procesos, esto es los aspectos negativos que originan desventajas frente a los competidores y que se deben mejorar. Se deben analizar, qu representan estas desventajas en relacin a los principales competidores y la facilidad en que se podran acrecentar las debilidades. Los principales elementos donde se podrn encontrar las fortalezas y debilidades, estn en: Recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, existencias, gestin y estrategia de desarrollo, creatividad, disposicin al riesgo, consolidacin de actividades, etc.
Pgina 66 6.4.4.- Matriz FODA Una vez hechos los anlisis anteriores, se est en condiciones de preparar la matriz FODA, que consiste en cruzar las oportunidades y amenazas de la industria que las toma la empresa, con las fortalezas y debilidades de la misma, de modo de identificar la estrategia que debe seguirse. Segn Porter, una empresa puede disfrutar de una ventaja competitiva sobre la base de construirse algunas barreras de entrada, que son: a) Economa de escala: Se supone que sus altos volmenes de produccin le permite a la empresa reducir sus costos y por lo mismo dificultar a un posible competidor entrar con precios bajos. b) Diferenciacin de producto: Asume que si la empresa diferencia y posiciona su producto, la compaa entrante deber hacer cuantiosas inversiones para posicionar su producto. c) Costos: Si la empresa tiene una estructura de costos tan eficiente que no puede ser emulada por la competencia o potenciales, independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala (dueo de patentes, control sobre fuente de m.p., subsidios, etc. d) Inversiones: Supone que aquella empresa que dispone de fuertes recursos financieros, podr hacer frente por ms tiempo a la competencia, ante una guerra de precios o de otro tipo. e) Canales de distribucin: Cuando se dispone de una cadena bien desarrollada y por lo mismo le es difcil a la competencia o potenciales entrantes convencer a dicha cadena, aceptar distribuir sus productos. f) Polticas gubernamentales: se refiere a las que puedan existir o que se establezcan para proteger la industria en particular. En base a lo anterior se construye la matriz, para lo cual se sugiere completar el siguiente cuadro, donde se identifican las fortalezas y debilidades, como las oportunidades y amenazas, que considerar la empresa en su plan estratgico de desarrollo, de cada unidad estratgica de negocio que haya identificado y definido. En cada casilla se anotan los proyectos (acciones) estratgicas que se desearan desarrollar.
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FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES: 1. 2. 3. 4. 5.
AMENAZAS: 1. 2. 3. 4. 5.
FORTALEZAS: 1. 2. 3. 4. 5. Se identifican la estrategia a seguir para maximizar (aprovechar) las oportunidades segn las fortalezas (maximizar) que se disponen. Estrategia ma ma Se identifican la estrategia a seguir, usando las (maximizar) fortalezas para evitar (minimizar) las amenazas Estrategia ma - mi
DEBILIDADES: 1. 2. 3. 4. 5. Se identifican la estrategia a seguir para minimizar las debilidades, maximizando (aprovechando) las oportunidades Estrategia mi -ma Se identifican la estrategia a seguir para reducir (minimizar) las debilidades y evitar (minimizar) las amenazas Estrategia mi - mi
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6.5.
Estrategia funcional
En aquellas empresas donde existen una organizacin matricial, esto es, existen las funciones propias de cada empresa y por otra las reas de negocio especficas (donde cada una define sus propias estrategias), se debe adems desarrollar la estrategia de la funcin administrativa que abarca todos los negocios considerados. Al definir las unidades de negocio y analizar cada una de ellas a travs de su propia cadena de valor, lo que se hizo fue descomponer las funciones administrativas de la empresa que atendan a cada negocio en particular. Si se reagrupan los eslabones de las cadenas anteriores, su suma componen parte de la unidad funcional de la empresa, lo cual se ve reflejado en la fugura matricial que se expone a continuacin
Areas Funcionales Unid. Est. de Negocio UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4
Gerencia Comercial
de Gerencia de Administracin y Finanzas Deben desarrollar las funciones que le son propias y las especficas para atender los requerimientos estratgicos definidos por cada Unidad Estratgica de Negocio Cada una de ellas debe desarrollar la estrategia que defini y solicitar a las reas funcionales aquellas actividades que son propias de aquellas.
Gerencia General Gerencia de Gerencia Produccin Personal
Para ello cada rea funcional de la organizacin debe definir su estrategia, en funcin al plan corporativo formulado por la direccin superior de la Compaa y al definido en cada rea de negocio. Su estrategia va encaminada a alcanzar la excelencia en sus procesos. Deben definir sus propias distinciones competitivas, concerniente a la propia funcin, de modo que se optimice el rendimiento del todo. Es as que en una empresa, las reas funcionales correspondiente (rea de administracin y finanzas, rea de produccin, rea de personal, rea de tecnologa y el rea comercial) deben definir su estrategia para que se alcance la mayor eficiencia y los resultados sean eficaces, para el conjunto. Algunas consideraciones sobre la estrategia funcional: i) Todas las funciones se interrelacionan y por lo mismo todas las estrategias y decisiones deben compartirse con otras reas. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 69 ii) La decisin funcional debe comprender tambin la esfera externa a la empresa, por ejemplo hay funciones que podran externalizarse parcial o totalmente. En cada funcin hay actividades y tareas que se desarrollan, sobre las cuales se pueden tomar decisiones y que influyen en otras reas. La funcin debe fijar sus medidas de desempeo, que facilite posteriormente la eficacia y eficiencia de su accionar.
iii) iv)
A continuacin se muestra un cuadro, donde por cada funcin se sealan algunas categoras de decisiones sobre sus actividades y las medidas de desempeo que se pueden fijar. Categoras de decisiones sobre Medidas de desempeo actividades rea Comercial - Distribucin - Tasa de crecimiento - Productos - Participacin de mercado - Precio - Amplitud de lneas de producto - Publicidad - Eficiencia de distribucin - Anlisis de mercado rea de Produccin - Instalaciones y capacidad instalada - Nivel de costo - Procesos - Nivel de calidad - Tecnologa de proceso - Tiempos de entrega - Calidad - Flexibilidad de produccin - Relacin con trabajadores - Proveedores rea de Adquisiciones - Desarrollo de proveedores - Nivel de rechazo aceptado - Control de calidad de insumos - Cumplimiento de entrega - Relacin precio/costo - Contratos a largo plazo rea de Administracin y Finanzas - Presupuesto de inversiones - Rentabilidad esperada - Presupuesto de capital - Nivel de endeudamiento de corto y - Control presupuestario largo plazo - Flujo de caja - Riesgo - Administracin de capital de trabajo rea de Personal - Seleccin y evaluacin - Rotacin - Desarrollo de personal - Ausentismo - Capacitacin - Motivacin - Remuneraciones e Incentivos - Capacitacin de empleados
Pgina 70 Como se puede ver en el cuadro, algunas categoras de decisin sobre actividades se interrelacionan entre reas. As por ejemplo, en el rea de produccin, la decisin sobre instalaciones, depende tanto de Fabricacin como de Finanzas.
Para las empresas PyMEs en general, la unidad estratgica de negocio, coinciden con la estructura funcional de la organizacin. Es por ello que a la estrategia que se defina para la unidad de negocio, se debe agregar la estrategia que se establezca para cada categora de decisin funcional.
6.6. Programas especficos a nivel de reas de negocio y funcional

Este paso tal como su nombre lo indica, se refiere a que tanto las unidades de negocio como las reas funcionales, definen sus programas especficos segn la estrategia definida. De esta manera, la estrategia se traduce en una serie de proyectos especficos que, en su conjunto, acercan a la empresa a su visin y misin. Los proyectos estratgicos se pueden clasificar en tres grupos: a) Operacional bsico: se refiere a inversiones menores, que permiten mantener operando la empresa en forma tradicional. b) Especficos: son aquellos que se definen para resolver problemas puntuales y que estn relacionados principalmente con la resolucin de las debilidades detectadas en la operacin, como tambin acrecentar alguna fortaleza. Ejemplo, introducir una nueva maquinaria. c) Innovadores: son aquellos que se refieren a la introduccin de un nuevo proceso, de un nuevo producto o servicio, y que estn relacionados con las oportunidades o amenazas que se detectaron en el anlisis de la industria. El proyecto de implementar la Administracin Ciberntica que se describe en esta investigacin, cae en esta categora y debe ser considerado en el desarrollo que sigue. Es as que por cada categora de decisin estratgica, se debe: 1 Identificar los objetivos a alcanzar en el mediano plazo 2 Identificar el plan general de accin, para alcanzar dicho objetivo 3 Identificar los programas especficos que se deben realizar Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 71 4 Determinar para cada programa especfico: - objetivos especficos: cualitativos y cuantitativos - la prioridad - responsable - actividades y tareas a desarrollar - duracin (fecha inicio y trmino) - requerimiento de capital, insumos, materiales, mano de obra, otros. - Impacto - Punto de control Un punto muy importante, respecto al impacto, es que los proyectos deben ser realizables por la empresa. Por ejemplo, si nunca se ha exportado, un proyecto posible podra ser, concretar, como plan piloto, una primera exportacin el prximo ao, pero no sera adecuado plantear que se exportara un 30% de la produccin, sin tener una capacitacin adecuada sobre comercio exterior y haber acumulado una experiencia sobre ese nuevo mercado. As por ejemplo, si se tomara el rea funcional de fabricacin y si en ella se hubiese identificado la Calidad como categora de decisin estratgica, lo planteado anteriormente se mostrara del siguiente modo: Categora de decisin: Gestin de calidad Objetivo a alcanzar: Mejorar el entrenamiento de los trabajadores Plan estratgico general: Propender la auto inspeccin por parte del propio trabajador Programas especficos: o Mejorar entrenamiento sobre calidad o Desarrollar sistema para medir calidad o Implementar la especificacin de productos o Disear sistema de pago de beneficios, en funcin de la calidad Por ejemplo para el programa Mejorar entrenamiento sobre calidad o Objetivos especficos: Que el Gerente de Produccin tenga profundos conocimientos del tema Que todo el personal de la empresa tenga un entrenamiento, al menos 10 hrs. sobre el tema el prximo ao. Que para el personal de produccin, este entrenamiento sea de 20 horas. o Prioridad: 1 prioridad o Responsable: Gerente de personal o Actividades y tareas a desarrollar (ejemplo): Preparacin en conjunto con Ventas, un programa de capacitacin in situ. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 72 Realizar los cursos Evaluar los cursos Duracin / Cronograma: 12 meses y un programa de un curso mensual, durante cada uno de los prximos 12 meses Requerimientos: capacidad productiva para los cursos. Impacto: la organizacin aumentar la motivacin del personal y se tendr una mayor conciencia de la importancia de la calidad. En el rea comercial, se podr tener una mayor participacin de mercado. Puntos de control que permiten calificar el estado de avance del proyecto.: Control mensual de los resultados de la docencia y del incremento de la calidad.
o o o
En sntesis, se trata de tener una visin consolidada de las diferentes estrategias definidas a nivel de cada negocio y las definidas por reas funcionales. Se deben analizar en conjunto, todos los proyectos identificados, a fin de determinar si efectivamente se producen sinergias entre ellos y si son efectivamente compatibles. Este paso se termina con la aprobacin de los proyectos estratgicos, de modo tal de poderlos valorizar y determinar el plan de negocio y el presupuesto de lo que se est definiendo como estrategia de desarrollo.
6.7.
Valorizacin de los programas de accin
Cada uno de los proyectos aprobados en el paso anterior se deben valorizar monetariamente, de modo de determinar el monto de la inversin requerida, como los incrementos en los ingresos y gastos operacionales que la ejecucin del proyecto significa, tanto en la fase de construccin (inversin) como de operacin. Respecto a la inversin, se debe considerar todo lo referente a la compra de bienes de capital, pago de servicios y del trabajo durante la construccin o formacin del mismo. Asimismo se debe valorizar los ingresos proveniente del proyecto una vez en rgimen de operacin, como todos los temes de gastos necesarios para que el mismo opere. A este respecto no se deben olvidar los efectos tributarios que estos proyectos conllevan. Este desarrollo constituye la formacin del Presupuesto Operacional de cada proyecto y el consolidado de ellos.
Pgina 73 Respecto a la cuantificacin de la inversin necesaria para cada proyecto, se recomienda consolidar dichos montos, en un presupuesto de capital, de modo de disponer de los requerimientos de recursos econmicos que se necesitan para aprobar lo distintos proyectos estratgicos formulados. Este antecedente es vital y permite iterar con la fase anterior donde se aprob la estrategia. Esto es, si los recursos disponibles no son suficiente para llevar a cabo todos los proyectos, la autoridad puede redefinir las prioridades que se le dio a cada uno de ellos, en funcin a los fondos disponibles o tambin conseguir y evaluar la conveniencia de fondos adicionales. Lo ms recomendable es que antes de decidir eliminar proyectos, se debe determinar la rentabilidad que arrojen cada uno de ellos, lo cual se consigue desarrollando el flujo de fondo de los distinto proyectos en consideracin.
6.8.
Formular el flujo de fondo
Este paso consiste en ordenar los valores determinados en el paso anterior en el formato de flujo de fondo, primero para cada uno de los proyectos estratgicos definidos y aprobados hasta el paso anterior y despus en forma consolidada, de modo que se pueda calcular los indicadores de rentabilidad. Los cuadros a desarrollar deben confeccionarse distinguiendo los tres tipos de proyectos estratgicos planteados anteriormente, esto es: a) Flujo de fondo Operacional bsico: considerando la proyeccin de la empresa, en su operacin tradicional sin considerar ningn proyecto estratgico. Permitir visualizar la rentabilidad operacional de la empresa en su operacin normal. b) Flujo de fondo por cada proyecto especfico e innovadores: se consideran los proyectos identificados que forman parte de la estrategia de desarrollo que se defina. Se desarrolla el flujo de fondo para cada nuevo proyecto, de modo de visualizar la rentabilidad de cada proyecto en particular. c) Flujo de fondo de proyectos consolidados: Se consolidan los proyectos estratgicos y se determinan el flujo de fondo consolidado. Permite visualizar la factibilidad econmica del plan estratgico completo, que se haya formulado. d) Flujo de fondo considerando la operacin y los proyectos estratgicos consolidados: permite visualizar el conjunto, esto es la operacin normal y el plan completo de desarrollo estratgico. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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En los cuadros de flujo de fondos, se debe considerar tambin el financiamiento por el cual se opta, tanto para las inversiones (recursos propios o crditos) que se requieran, como para cubrir dficit de caja. Si se opta por crditos debe estimarse una tasa de inters de mercado bancario, como tambin si existiesen excedentes de fondos los intereses por las colocaciones que se realicen. Esto ltimo debe aislarse para que la cifra de rentabilidad sean ms transparentes. En este paso se debe efectuar la evaluacin de cada proyecto en particular. Para ello se debe calcular el indicador TIR y el VAN, de modo de disponer del dato comparativo con inversiones de fondo alternativas, que ofrezca el mercado. La tasa de descuento que se elija para calcular el VAN, debe ser aquella que satisfaga las expectativas por la inversin que se est haciendo. Como asimismo el TIR que arrojen los proyectos, como los consolidados, debieran ser iguales o mayores a los de mercado. No obstante lo anterior, la decisin de aprobar toda la estrategia formulada o parte de ella, depende tambin de otros factores, aparte de los econmicos y que tienen que ver con los considerndoos propios de las barreras de salida que son propios de cada industria, en general, como las barreras propias que se auto imponga el empresario, que est evaluando la estrategia a seguir
6.9.
Financiamiento y otros factores
En este antepenltimo paso, se debe tomar la decisin concreta de cuales proyectos se desarrollarn y en qu momento. Para ello se debe agregar al anlisis anterior: - Fuentes de financiamiento: dado que los diferentes proyectos requieren de inversiones, se deben analizar las diferentes fuentes de financiamiento que se utilizarn y en qu proporcin, en efecto, se podr recurrir a: - Reinversin de las utilidades - Aumento de capital por parte de los actuales dueos y/o la incorporacin de otras personas (natural y jurdica) - Financiamiento por parte de instituciones financieras y/o de proveedores - Uso de beneficios y crditos fiscales y otros fondos subvencionados. - Cronograma: Dada la relacin existente entre los proyectos y la imposibilidad de abordarlos simultneamente, se requiere una adecuada calendarizacin de ellos. En general, se recomienda desarrollar primero los proyectos con mayor impacto ya sea financiero, comercial o interno. Tambin deben considerarse los hitos de control y replanteamiento de la estrategia, ya sea por fenmenos exgenos o endgenos. - Factores no econmicos: entre estos criterios se deben considerar proyectos Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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En funcin de los anterior, se tendr un Plan Estratgico de Desarrollo; siendo el siguiente paso, construir un Presupuesto Consolidado Definitivo.
6.10.
Presupuesto consolidado
Una vez que se tiene aprobada la estrategia de desarrollo, esto es, identificado cada uno de los proyectos que se llevarn a cabo y su correspondiente cronograma, se construye el presupuesto consolidado, que considera tanto la operacin normal, como la que surge por la estrategia a ejecutar. Existen varias formas de construir los presupuestos, de forma tal que permiten adaptarlos a cambios en las condiciones del entorno y a cambios propios. Nuestra sugerencia para las empresas PyMEs, es realizarlo a un nivel de desagregacin tal, que permita un eficaz y eficiente control de gestin. Para lo cual se puede optar, segn sea el caso, a: Agregado: lo cual tiene como defecto que esconde los cambios, y en el extremo no permite ver, donde se est produciendo la falla o la desviacin. As por ejemplo, un presupuesto de venta agregado, solo permite ver la desviacin en cuanto al volumen de venta, en unidades monetarias y no en unidades fsicas y por cada artculo en particular. Desagregado, a contrario de lo anterior, permite ver el detalle, pero tiene el inconveniente que el mayor desglose, sino est bien administrado, puede transformarse en una burocracia no controlable.
Los presupuestos consolidados, se construyen utilizando los siguientes cuadros, los cuales se pueden descomponer en dos partes a) La inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto, esto es bienes no transables (bienes races, maquinarias, medios de transporte, muebles, otros), como asimismo los insumos, mano de obra y servicios que se requieran para montar el proyecto y dejarlo a punto para su operacin en estado de rgimen. Esta parte constituye el presupuesto de capital del proyecto y se refiere a la inversin necesaria para ponerlo en explotacin. Se debe desglosar en qu momento del tiempo de construccin del proyecto, se requiere dicho capital.
Pgina 76 Tambin se debe sealar el financiamiento previsto para dicho capital, el cual pude tener su origen, en: - Prstamo (monto, tasa de inters, forma de pago) - Fondos propios - Otros b) Los flujos de fondo que originar el proyecto durante su explotacin, esto es los ingresos y egresos, calendarizados por perodo de tiempo, que puede ser el mes. Esta parte constituye el presupuesto operacional del proyecto. Los ingresos y los egresos se deben temizar en sus elementos componentes, sealando cuando sea el caso: cantidad y unidad de medida, valor unitario, total. Los presupuestos, por lo tanto dan origen a los siguientes cuadros: Cuadro N 1: INVERSIN Se determina por concepto y por periodo el monto necesario invertir, durante la construccin del proyecto. Cuadro N 2: GASTOS GENERALES VARIOS Se cuantifica por mes y por actividades, si es el caso, el monto a gastar por cada tem de gasto, como son: - Arriendo - Servicios: agua, luz, gas - Comunicaciones: telfono, celulares, internet - Seguros - Combustibles - Artculos de oficina - Fotocopias - Gastos legales - Patentes - Depreciacin - Provisiones - Manutencin - Otros. Cuadro N 3: GASTOS DE COMERCIALIZACIN En funcin de las ventas y si es el caso, se cuantifica por meses la comisin por canales de distribucin
Pgina 77 Se cuantifica por meses los gastos en promocin y publicidad, por medio a utilizar.
Cuadro N 4: REMUNERACIONES Se detalla por persona y por actividad, si es el caso, el costo que significa a la empresa cada trabajador. En este cuadro se consideran todas las personas que no estn consideradas ni en produccin ni en ventas. Cuadro N 5: COSTO DE PRODUCCIN Y/O SERVICIO En este cuadro se consideran, en trminos de unidad de produccin (kilos, litros, cajas, u otra medida) y por tipo de productos (que usen la misma unidad de medida), las unidades mensuales que se producirn, el costo unitario estimado de cada bien o servicio y el costo total. Cuadro N 6: VENTAS En este cuadro se consideran, en trminos de unidad de ventas (kilos, litros, cajas, u otra medida) y por tipo de productos (que usen la misma unidad de medida), las unidades mensuales que se estiman vender, el precio unitario estimado de cada bien o servicio y el monto total de venta. Cuadro N 7: RESUMEN ANALTICO En este cuadro se reflejan por perodo (meses), los valores monetarios calculados en los cuadro anteriores (del 2 al 6), con el siguiente esquema: Mes 1 VENTAS (cuadro 6) - COSTO (cuadro 5) MARGEN BRUTO - Gto. Comercializacin (c. 3) CONTRIBUCIN A GTOS. G. - REMUNERACIONES (c. 4) - GASTOS GENERALES (c.2) RESULTADO OPERACIONAL - IMPUESTO RESULTADO NETO Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile Mes 2 Mes 3 ..... ..... Mes i
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Cuadro N 8: FLUJO DE CAJA (FONDOS) Como su nombre lo indica, en este cuadro se proyectan los movimientos de caja, de acuerdo al perodo (mes) que ellos realmente se producen, sin considerar aquellos movimientos proyectados en los cuadros anteriores y que no constituyen movimiento de caja, como por ejemplo, la depreciacin. En este cuadro se debe agregar, los flujos de inversin que se requieren ya sea durante la construccin del proyecto o tambin durante la operacin si es que procede. Los pagos, cuando la inversin se financi con prstamos, se deben proyectar en el mes que correspondan, como asimismo los intereses que se deben pagar. La estructura de este cuadro, segn el flujo de caja de los diferentes itemes, es el siguiente: Mes 0 Ingresos por VENTAS - Egresos por COSTO - Egresos por Gastos. COMERCIALIZACIN - Egresos por REMUNERACIONES - Egresos por GASTOS GENERALES - IMPUESTOS (Renta, Iva, Otros) Superavit o dficit de CAJA - Amortizacin PRESTAMO - INTERESES Prstamo Supervit / Dficit neto de caja mensual Supervit / Dficit neto acumulado mensual Mes 1 Mes 2 ..... ..... Mes i
En el mes 0 se coloca la inversin que es propia de cada proyecto y es la que se debe recuperar. A continuacin se calcula el TIR y el VAN de los flujos de fondo determinados. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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6.11.
Fijar los factores crticos de xito
Los proyectos se deben controlar. Para ello se recomienda desarrollar un sistema de indicadores de gestin, para que a travs de el, tanto los ejecutivos de alto nivel como los encargados de las diferentes unidades de negocio, puedan durante la accin monitorear el andar de los proyectos a su cargo. En este sistema se deben definir los factores crticos de xito como los indicadores propiamente tal. Lo que se debe cumplir est referido a los objetivos, los cuales son amplios y genricos. Es por ello que se acotan a metas mas precisas y concretas, lo cual se identifican en los factores crticos de xito. Los factores crticos de xito son por lo tanto aquellos objetivos (metas), que deben estar en la preocupacin constante de los diferentes ejecutivos de la empresas. Estos factores se deben identificar a nivel corporativo, funcional y por reas de negocio. Los indicadores de gestin, son las mediciones de las variables y por lo mismo son los que permiten evaluar la marcha del proyecto. Estos indicadores es un conjunto de cifras estructuradas en forma de ndices, ratios y estadsticas varias, que se extraen de la base de datos que conforman los diferentes sistemas de informacin. No obstante lo anterior, los indicadores aparte de ser cuantitativos y monetarios, pueden tambin tomar la forma de mediciones cualitativas, dependiendo de la variable en cuestin y en qu forma se haya definido la variable que se desea controlar. Para cada uno de estos indicadores se debe fijar una meta o valor, al cual se desea llegar. En algunos casos, este valor puede ser variable en el tiempo; por ejemplo ventas de productos con estacionalidad o metas que se deben ir cumpliendo en forma progresiva. Es recomendable adems que para cada indicador se fije adems de su meta, un valor mximo y uno mnimo de modo que el administrador, disponga de una flexibilidad. Para determinar las metas de cada variable, se debe considerar: El valor que obtuvo la variable en el ltimo tiempo y su correspondiente variabilidad. La tendencia que ha tenido Factores externos que influyen en ella Los programas de se definan en el Plan Estratgico de Desarrollo
Estos indicadores son los elementos que permiten a cualquier ejecutivo responsable de una variable, visualizar el estado de la misma en comparacin con Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 80 los planes trazados. Facilitan el control, esto es permiten detectar las desviaciones y de este modo ayudan a tomar las decisiones correctivas que sean menester, de modo de alcanzar las metas propuestas. Los indicadores de gestin sern eficaces, si cumplen con las siguientes caractersticas: sean fcil de acceder por los usuarios; dispongan de la seguridad de acceso para cada usuario; deben ser simples y fciles de interpretar; ser presentados en cuadros y/o grficos amigables; deben ser pocos, precisos y que permitan medir las variables definidas en cada factor critico de xito; deben referirse a un periodo de tiempo (das, meses, ao), reflejando su cifra a lo ocurrido en tal periodo de tiempo; deben estar lo suficientemente referenciados a los sistemas que lo sustenten, de modo que el usuario pueda fcilmente adentrarse en ellos y navegar hasta el dato base si fuese necesario.
Dado que los factores crticos de xito, como sus indicadores de gestin son similares para la mayora de las empresas PyMEs, a continuacin se dan algunos ejemplos a nivel funcional. No obstante, estos indicadores y su importancia relativa, deben ser desarrollados para cada caso individual y en funcin al Plan Estratgico de Desarrollo, que se apruebe.
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Actividad primaria: LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS

AREA Control de calidad FACTORES CRITICOS DE EXITO Consistencia de la calidad INDICADORES DE GESTION - Porcentaje de productos defectuosos - Frecuencia de productos defectuosos - Frecuencia de problemas en produccin, por problemas de materias primas subsanables - Frecuencia de problemas en produccin, por problemas de materias primas no subsanables - Frecuencia de disminucin de las tolerancias las - Porcentaje de entregas atrasadas - Frecuencia de problemas en produccin, por problemas de materias primas subsanables - Frecuencia de problemas en produccin, por problemas de materias primas no subsanables - Frecuencia de disminucin de tiempos solicitados
Puntualidad entregas
de
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Actividad primaria: LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS

AREA Administracin FACTORES CRITICOS DE EXITO Obsolescencia INDICADORES DE GESTION - Frecuencia de productos que se castigan por obsoletos - Frecuencia de productos que se castigan por fecha de vencimiento - Porcentaje de insumos fallados y obsoletos - Rotacin de materias primas nacionales importantes - Rotacin de materias primas importadas importantes - Rotacin de otras materias primas - Consumo real de insumos por orden de produccin vs. Consumo terico
Rotacin
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Actividad primaria: OPERACIONES

AREA Planificacin y control FACTORES CRITICOS DE EXITO Generacin y modificacin de la planificacin INDICADORES DE GESTION - Frecuencia de la planificacin - Frecuencia de los cambios a la planificacin antes de la orden de trabajo - Frecuencia de los cambios a la planificacin despues de la orden de trabajo Anlisis de los cambios a - Porcentaje de los la planificacin cambios por urgencia de clientes - Porcentaje de los cambios por problemas de materias primas - Porcentaje de los cambios por problemas de capacidad Cantidad producida - Volumen producido por lnea de produccin - Produccin real del mes vs. plan - Productividad por lnea de produccin - Productividad real por mquina vs. Terica Costo - Costo unitario total real versus estndar - Costo unitario real por componentes - Gasto de manutencin real versus plan - Otros gastos de fabricacin versus plan Capacidad ociosa - Por lnea de produccin - Cantidad de paros diferentes, a la produccin
Produccin
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Actividad primaria: OPERACIONES

AREA FACTORES CRITICOS DE EXITO Fallas en la produccin INDICADORES DE GESTION - Cantidad de fallas de maquinarias - Cantidad de fallas de insumos - Relacin productos fallados - Porcentaje de productos defectuosos - Frecuencia de productos defectuosos - Frecuencia de problemas en produccin por problemas de materias primas - Frecuencia de problemas en produccin por problemas de mquinas - Frecuencia de problemas en produccin por problemas de mano de obra - Frecuencia de problemas en produccin por otros problemas - Frecuencia de disminucin de las tolerancias
Control de calidad
Consistencia de la calidad
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Actividad primaria: LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS

REA Distribucin FACTORES CRTICOS DE XITO Transporte INDICADORES DE GESTIN - Porcentaje de distribucin propia - Porcentaje de distribucin por medios rpidos normal - Porcentajes de urgencias - Porcentajes de viajes con cargas incompletas - Rotacin de productos de alta venta - Rotacin de productos de alto margen - Rotacin de productos de bajo margen - Rotacin total - Frecuencia de productos que se castigan por obsoletos - Frecuencia de productos que se castigan por fecha de vencimiento - Porcentaje de entregas atrasadas - Frecuencia de problemas en produccin por problemas de la empresa - Frecuencia de problemas en produccin por problemas ajenos a la empresa - Frecuencia de disminucin de tiempos solicitados
Obsolescencia
Rotacin
Obsolescencia
Entrega
Puntualidad
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Actividad primaria: LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS

REA FACTORES CRTICOS DE XITO Rechazos INDICADORES DE GESTIN - Frecuencia de rechazos por obsolescencia - Frecuencia de rechazos por calidad - Frecuencia de rechazos por atrasos - Volumen de los rechazos
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Actividad primaria: MARKETING Y VENTAS

REA Imagen de marca FACTORES CRTICOS DE XITO Posicionamiento INDICADORES DE GESTIN - Imagen que se pretende proyectar vs. Imagen percibida - Frecuencia de estudios de mercado - Volumen de la publicidad - Costo de la publicidad - Efectividad - Variacin del gasto de publicidad respecto al mismo mes anterior. - Relacin gasto de publicidad y aumento de ventas - Volumen de las promociones - Costo de las promociones - Rentabilidad de las promociones - Variacin en cantidad respecto al mismo mes anterior, al mes anterior, al trimestre. - Variacin respecto a lo planificado - Precio promedio cobrado por familia de productos, versus lista de precios. - Precio promedio cobrado versus promedio de costo. - Margen real del mes versus planeado.
Publicidad y promocin
Publicidad realizada
Promociones
Comercio nacional
Clientes
Precio
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Actividad primaria: MARKETING Y VENTAS

REA FACTORES CRTICOS DE XITO Volumen INDICADORES DE GESTIN - Ventas totales - Ventas por lneas de productos - Participacin de mercado por lnea - Variacin de volumen de ventas, respecto al mismo mes anterior, al mes anterior, al trimestre. - Variacin volumen de ventas, respecto a lo planificado - Margen real por lnea de producto - Margen total - Descuento real por lnea de producto - Descuento total - Ventas totales - Ventas por lneas de productos - Margen real por lnea de producto - Margen total - Descuento real por lnea de producto - Descuento total
Margen
Descuentos
Comercio internacional
Volumen
Margen
Descuentos
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Actividad primaria: SERVICIO DE POST VENTA

REA Instalaciones FACTORES CRTICOS DE XITO Calidad Puntualidad INDICADORES DE GESTIN - Frecuencia de rechazos - Costo de los rechazos - Porcentaje de instalaciones hechas con puntualidad - Porcentaje de instalaciones hechas con sobretiempo - Cantidad de instalaciones - Frecuencia de productos con defectos por problemas de la empresa - Frecuencia de productos con defectos por problemas ajenos a la empresa - Porcentaje de reparaciones con defectos - Porcentajes de entrega atrasadas - Frecuencia de problemas en servicio por problemas de la empresa - Frecuencia de problemas en servicio por problemas ajenos a la empresa - Frecuencia de disminucin de tiempos solicitados - Volumen de reparaciones por lnea de producto
Volumen Servicio Tcnico Calidad
Puntualidad
Volumen
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Actividad primaria: SERVICIO DE POST VENTA

REA Garanta FACTORES CRTICOS DE XITO Volumen INDICADORES DE GESTIN - Frecuencia de uso de garanta - Costo de las reparaciones por garanta
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Actividad de apoyo: INFRAESTRUCTURA

REA Sistemas y tecnologa FACTORES CRTICOS DE XITO Procesos automatizados INDICADORES DE GESTIN - Frecuencia de mejoras de sistemas de informacin - Cantidad de sistemas aislados los - Frecuencia de respaldos - Frecuencia de cambios de llave de acceso la - Oportunidad de la informacin - Frecuencia de errores en la informacin - Indice de liquidez - % de deudas de corto plazo sobre el total de endeudamiento - % endeudamiento sobre el total del pasivo - Intereses pagados versus percibidos (reales versus plan) - Estado de saldo de caja mensual versus plan - Monto de sobregiros mensual y acumulados - Frecuencia de uso de lnea de crdito - Tiempo de uso de lnea de crdito - Monto de la lnea utilizada (mximo) - Das deudores real, ultimo mes, igual mes ao anterior, versus plan - Ranking de empresas deudoras por montos
Procesos integrados Confiabilidad sistemas de
Confiabilidad informacin
de
Contabilidad y Finanzas
Endeudamiento
Flujo de fondo
Cobranzas
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Actividad de apoyo: INFRAESTRUCTURA

REA FACTORES CRTICOS DE XITO Acreedores INDICADORES DE GESTIN - Das acreedores real, ultimo mes, igual mes ao anterior, versus plan -Ranking de empresas acreedoras por montos Calidad de la informacin - Oportunidad de la informacin - Frecuencia de errores en la informacin Cobertura de riesgo - Frecuencia de uso de instrumentos de cobertura - Porcentaje cubierto - Frecuencia que se producen ganancias por instrumentos de cobertura Manejo de costos Frecuencia de estndares actualizacin de costos relevantes Frecuencia de actualizacin, otros costos Costeo ABC Costos por producto Costos por proceso Costo por canal
Control de costos
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Actividad de apoyo: RECURSOS HUMANOS

REA Remuneraciones FACTORES CRTICOS DE XITO Remuneraciones base INDICADORES DE GESTIN - Variacin del promedio de rentas por cargo, respecto a rentas del mercado. - Porcentaje de sobre tiempo sobre remuneracin base. - Porcentaje de utilizacin de los beneficios - Porcentaje promedio respecto al sueldo total - Monto de beneficios otorgados adicional a la remuneracin base versus plan - Balance social (becas, bonos sociales, salud, etc.) trimestral versus plan. - H/h de capacitacin desarrollada real versus plan para el mes - Capacitacin planeada por tipo de trabajadores versus la realizada - Frecuencia de capacitacin por empleado - Porcentaje pagado por la empresa - Tiempo laboral utilizado para la capacitacin - Monto de utilizacin de franquicia tributaria - Proceso de evaluacin - Definicin de recompensas - Rotacin del personal,
Beneficios
Desarrollo de personal actual
Capacitacin y entrenamiento
Planes de desarrollo
Clima laboral
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Actividad de apoyo: RECURSOS HUMANOS

REA FACTORES CRTICOS DE XITO INDICADORES DE GESTIN respecto al mismo mes anterior. - Das de licencias medicas del personal, respecto al mismo mes anterior y al mes y trimestre anterior. - Das de ausentismo del personal, respecto al mismo mes anterior y al mes y trimestre anterior - Frecuencia de incorporacin de personal nuevo - Tiempo de integracin - Porcentaje de candidatos seleccionaos
Incorporacin de nuevo personal
Seleccin e integracin
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Actividad de apoyo: INVESTIGACIN Y DESARROLLO

REA FACTORES CRTICOS DE XITO Desarrollo de productos y En las mismas lneas de servicios nuevos negocio INDICADORES DE GESTIN - Cantidad de proyectos comenzados - Cantidad de proyectos terminados con xito - Cantidad de proyectos terminados sin xito En nuevas lneas de - Cantidad de proyectos negocio comenzados - Cantidad de proyectos terminados con xito - Cantidad de proyectos terminados sin xito Mejoras de productos y Mejoras realizadas - Cantidad de proyectos servicios existentes comenzados - Cantidad de proyectos terminados con xito - Cantidad de proyectos terminados sin xito Crecimiento del mercado - Participacin de mercado - Participacin de mercado respecto a principales competidores Nuevos mercados - Cantidad de nuevos mercados - Participacin de mercado en cada uno de ellos Desarrollo y/o mejoras de Frecuencia de los - Cantidad de proyectos procesos cambios comenzados - Cantidad de proyectos terminados con xito - Cantidad de proyectos terminados sin xito Impacto de los cambios - VAN o EVA estimado a priori - VAN o EVA real - Diferencia VAN o EVA real vs. estimado Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Actividades de apoyo: ADQUISICIONES

AREA Compras nacionales FACTORES CRTICOS DE EXITO Volumen INDICADORES DE GESTIN - Cantidad de proveedores totales - Cantidad de proveedores alternativos para productos crticos - Cantidad de contratos de largo plazo - Valor total de los descuentos - Valor de los descuentos de pronto pago, respecto a tasas de inters - Porcentaje de pagos anticipados - Porcentaje de pagos con crditos directos - Cantidad de proveedores totales - Cantidad de proveedores alternativos para productos crticos - Cantidad de contratos de largo plazo - Valor total de los descuentos - Valor de los descuentos de pronto pago, respecto a tasas de inters - Porcentaje de pagos anticipados - Porcentaje de pagos con crditos directos Porcentaje de compras de intanibles Porcentaje de valor comprado en intangibles
Descuentos
Formas de pago
Importaciones
Volumen
Descuentos
Formas de pago
No tangibles
Frecuencia
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Actividades de apoyo: ADQUISICIONES

AREA FACTORES CRTICOS DE EXITO Descuentos INDICADORES DE GESTIN - Valor total de los descuentos - Valor de los descuentos de pronto pago, respecto a tasas de inters - Porcentaje de pagos anticipados - Porcentaje de pagos con crditos directos
Formas de pago
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Actividad de apoyo: MARGEN

REA Relaciones con proveedores FACTORES CRTICOS DE XITO Relaciones de largo plazo INDICADORES DE GESTIN - Cantidad de contratos de largo plazo - Porcentaje de compras en estos contratos - Porcentaje de compras que se realizan para pedidos especficos de clientes - Cantidad de proyectos para simplificar el flujo de informacin o productos - Mejora en la calidad de los proveedores - Desarrollo conjunto de productos o servicios Cantidad de contratos de largo plazo Porcentaje de ventas en estos contratos - Porcentaje de ventas que se realizan para pedidos especficos de clientes del cliente - Cantidad de proyectos para simplificar el flujo de informacin o productos - Mejora en la calidad de los proveedores - Desarrollo conjunto de productos o servicios - Posicionamiento propio vs. necesidades de clientes - Posicionamiento propio vs. competencia - Cantidad de fortalezas agregadas - Cantidad de debilidades eliminadas
Integracin de la cadena de valor
Desarrollo proveedores
de
Relaciones con clientes
Relaciones plazo
de
largo
Integracin de la cadena de valor
Desarrollo conjunto
Anlisis estratgico
Anlisis de competencia
la
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Actividad de apoyo: MARGEN

REA FACTORES CRTICOS DE XITO Anlisis del mercado INDICADORES DE GESTIN - Frecuencia de anlisis de fuerzas de Porter - Frecuencia de anlisis FODA - Cantidad de nuevos competidores - Cantidad de competidores que salen del mercado - Porcentaje de productos que se canibalizan - Frecuencia de cambio de la estrategia - Porcentaje de personal interno involucrado en el cambio de estrategia - Cantidad de personal externo, involucrado en el cambio de estrategia - Porcentaje de personal interno comunicado formalmente de la nueva estrategia - Cantidad de actividades de difusin externa de la nueva estrategia
Anlisis de la estrategia
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CAPTULO 7.
7.1.
Componentes bsicos del modelo
Introduccin
El modelo ciberntico tiene como objetivo generar una serie de informacin automatizada, basada en la base de datos reales que conforman los sistemas de informacin computacional y a los datos-metas determinados en los diferentes planes operativos que se deben desarrollar, en funcin de la operacin normal de la empresa y/o por los nuevos proyectos que surjan de un plan de desarrollo competitivo. Cuando se habla de informacin automatizada, se refiere a que el sistema est programado para que la informacin fluya directamente a la persona que debe interiorizarse de la situacin real y tomar las medidas correctivas, si es que son necesarias. Lo anterior se produce, sin que haya interferencia humana que pueda obstruir el flujo de la informacin hacia quien realmente debe percatarse y hacer uso de ella. Un estado ms avanzado del modelo, pero que en esta investigacin no se abordar, es incorporar una base de conocimiento, de modo que basado en esta inteligencia artificial, se pueda desarrollar un modelo de sistema experto, que pueda sugerir alguna explicacin sobre la desviacin producida entre los valores reales y los planeados.
7.2.
Unidades autnomas
7.2.1. Cargos vs. Centros de responsabilidad Como se sabe todas las empresas se organizan funcionalmente, definiendo para cada funcin los cargos que se deben desarrollar y la descripcin de sus obligaciones. El conjunto de todos los cargos y la dependencia jerrquica de cada uno de ellos, conforman la estructura administrativa de la empresa, tambin conocida como la pirmide organizacional de la misma. Por otro lado las empresas tambin se organizan por reas de negocios, siendo una de sus principales caractersticas la autonoma que se les otorga para administrar las metas que se le propusieron. En ambos casos el xito de la organizacin se basa en un buena formulacin de planes y presupuestos, con metas bien precisas a cumplir por los diferentes
Pgina 101 responsables de la organizacin que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las operaciones de la empresa. Las metas son valores cuantitativos como cualitativos. Los primeros a su vez pueden estar expresados en unidades de medida o valorizados monetariamente. Estas metas representan y son la expresin de una variable que se debe controlar. Para los efectos del modelo en cuestin, el control de gestin se podr ejercer en la medida que se disponga de una informacin que compare la realidad con lo planeado, en un momento del tiempo. El modelo de gestin debe estar diseado de modo que sea operativo y que la informacin que arroje, pueda ser asimilada oportunamente por los encargados de cada Centro de Responsabilidad, de modo que stos, puedan tomar las medidas correctivas que sean necesarias, sobre las variables crticas que debe controlar. A objeto de cumplir esta premisa, es que las variables que se incorporan al modelo, son aquellas que representen los factores crticos de xito. Los factores crticos de xito, son los objetivos y metas precisas que deben estar bajo control, a objeto de velar por una buena gestin y de este modo llevar al xito a la empresa. Los objetivos deben forman parte de aquellos proyectos de desarrollo estratgico, que la empresa ha identificado como vitales y sobre los cuales volcar todo su accionar. Estos proyectos obviamente deben estar a cargo de algn responsable, cuya unidad pasa a denominarse Centro de Responsabilidad. De lo planteado, podemos distinguir dos estructuras organizativas, a saber: a) una, que es la clsica y que est representada por los cargos identificados y que se organizan jerrquicamente segn unidades funcionales y dependencia. b) otra, representada por los centros de responsabilidad, los cuales se identifican por proyectos estratgicos y los factores crticos de xito que deben controlar. Se ordenan tambin jerrquicamente segn la desagregacin que se defina de la variables a controlar.
Pgina 102 7.2.2. Definicin En el punto anterior se utilizaron una serie de conceptos que es necesario, explicar con ms detalle. a.- Plan Estratgico de Desarrollo: Es un conjunto de proyectos, planes y programas de accin, con su respectivos objetivos y metas que se deben cumplir, distribuidos cronolgicamente, valorizados en un presupuesto, asignado a diferentes responsables que deben llevarlos a cabo y que disponen de la autonoma suficiente para auto controlarse (hacer gestin), por un perodo determinado segn la criticidad de las variables bajo su control. b.- Centros de Responsabilidad: Los centros de responsabilidad es una unidad econmica, que tiene asignada recursos (humanos, materiales, bienes de capital), que los utiliza en el cumplimiento de su objetivo, el cual podra ser, generar ingresos. Cuando se da que el centro, tambin es un generador de ingresos, se transforma en un Centro de Resultado. El Centro est dirigida por un ejecutivo, que ha recibido la autoridad, para administrar dentro de ciertos lmites, las metas de un plan estratgico de desarrollo, las cuales son propias de las variables que son medibles e identificables a los factores crticos de xito. Los centros de responsabilidad se organizan de manera de disponer de unidades operativas y unidades de apoyo, stas ltimas facilitan al ejecutivo a cargo, de disponer de funciones de: programacin de actividades, de coordinacin y control; y de auditoria interna. Para ello debe disponer de un sistema de informacin. La autoridad que recibe el ejecutivo, es para que realice, entre otras actividades, una autogestin de su quehacer, cuando los valores reales de las variables estn fuera de los lmites de confianza y no superen en forma consecutiva la criticidad definida para dicha variable.
Pgina 103 En la figura siguiente se muestra la estructura tpica de un centro de responsabilidad.
Ejecutivo
Plan estratgico
Auditora Interna
Coord. y Control. S.I.
Unidad Operativa 1
Unidad Operativa 2
Unidad Operativa 3
Mundo externo, con el cual interacta el Centro de Responsabilidad. El externo, puede ser un ente ajeno a la empresa (cliente, proveedor u otro) como una unidad dentro de la empresa (otro centro de responsabilidad)
c.- Jerarquizacin de los Centros de Responsabilidad Cuando un centro de responsabilidad estima que una de sus unidades operativas, puede autonomizarse, esto es, se la define e identifica con las mismas caractersticas del centro al cual perteneca, significa que el centro madre pasa a tener un centro dependiente, establecindose una jerarqua. Estos niveles jerrquicos que se van formando, se identifican como nivel n, el centro madre y de nivel n-1, el centro hijo.
Pgina 104 En el cuadro siguiente se muestra la jerarquizacin de los centros de responsabilidad.
1.1
1.2
1.3
Centro Responsabilidad de nivel n+1

1.3
2.1
2.2
2.3
Centro Responsabilidad de nivel n
2.1
3.1
3.2
3.3
Centro Responsabilidad de nivel n-1 Como se ve en la figura anterior, se han distinguido tres centros de responsabilidad, jerarquizados en tres niveles. El nivel n-1, si bien es autnomo, tiene una dependencia del nivel n y ste a su vez del nivel n+1. El ejecutivo a cargo de cada uno de estos centros es el mismo que estaba a cargo de la unidad operativa que se autonomiz. El encargado de la unidad 1.3, pasa a ser el ejecutivo del centro de responsabilidad n y el encargado de la unidad 2.1, Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 105 pasa a ser el ejecutivo del centro de responsabilidad n-1 y de este modo se logra la integracin entre las partes.El ejecutivo de cualquiera de estos centro de responsabilidad autnomos, deben asumir la gestin de sus propios centros. Pierden esa calidad cuando no fueron capaces de corregir las desviaciones que se produjeron durante la accin operacional de su centro y por lo tanto asume esa responsabilidad el ejecutivo del nivel superior. Esas carencias pueden ser por motivos propios como tambin por factores externos no controlables por ellos. d.- Variables: Como su nombre lo indica es la expresin del factor crtico de xito que se puede medir, ya sea cuantitativa, como cualitativamente. La medicin implica definir el momento de la medicin, el cual est referido a una fecha, que puede ser, por ejemplo: cada cierto tiempo, diaria, semanal, mensual, trimestral, etc. Estas fechas deben coincidir con las metas fijadas en los planes y presupuestos. Cuando la medicin es cuantitativa, la medicin implica una acumulacin de transacciones realizadas en el perodo que va desde la ltima medicin hasta la nueva. Cuando es cualitativa, por lo general se refiere a la expresin a la fecha que se defini. Un factor crtico de xito, como sera por ejemplo las VENTAS, pueden tener varias variables, como seran: en un nivel ms alto, el monto total de ventas del centro de responsabilidad; a un nivel ms bajo, podran ser: Monto de ventas por zona, por local; y a un nivel ms bajo, las variables a controlar podran ser: cantidades vendidas de cada artculo, montos vendidos por artculo, montos vendido por vendedor, etc. e.- Lmites de confianza: Como la administracin es una ciencia que se enmarca en la disciplina social, las variables a controlar deben definirse con una margen de tolerancia, el cual debe ser armnico para el conjunto de las variables y para la empresa como un todo. Al definirse el valor de la meta, se determina el valor ms probable que se espera y se determinan los niveles de confianza, los cuales son un porcentaje, ms menos del valor esperado. Para algunas variables estos valores se pueden calcular estadsticamente segn la desviacin estndar de la serie que representa a la variable y el nivel de confianza que se desea introducir.
Pgina 106 La diferencia entre el valor ms alto y el ms bajo, es el que se identifica como limite de confianza o bandas taxonmicas. Al estar en operaciones, los valores reales pueden tomar tres situaciones, que son: - cuando el valor real al medirse est dentro de las bandas taxonmicas, se dice que es un valor normal y por lo mismo el encargado de controlar dicha variable no debe preocuparse. - cuando el valor real al medirse est fuera de las bandas taxonmicas, se dice que es una valor de excepcin y por lo tanto el ejecutivo a cargo de ese centro de responsabilidad, debe hacer gestin, esto es debe analizar las causas de la desviacin y tomar una decisin correctiva. - cuando el valor real al medirse est fuera de las bandas taxonmicas y esta situacin se ha repetido reiterativamente, esto es no ha vuelto a la normalidad en toda esas mediciones, se dice que es un valor algednico y por tener esa condicin, dicho valor debe saltar al nivel jerrquico superior. El ejecutivo de ese centro de responsabilidad, primero se entera y segundo debe iniciar la gestin pertinente y deducir, si la repeticin se debe a falencias del encargado del centro del cual dependa dicha variable o son otros factores que hacen que los valores reales se escapan del control y gestin del responsable directo de dicha variable que est con anomala reiterada. Por lo tanto, deber decidir en consecuencia, en funcin al anlisis e investigacin que efecte de la situacin. En la figura siguiente, se muestra como se representa una variable a controlar, donde en el eje de la abscisas se sealan los perodos de medicin y en las coordenadas los valores.$oQ
x ---------x-------------------- Lmite superior x Valor esperado x ------------------------------ Lmite inferior Tiempo X = valores reales, al momento de la medicin
Banda taxonmica
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f.- Grado de autonoma: El grado de autonoma, es las veces consecutivas, que un encargado de una variable puede actuar independientemente del nivel superior, esto es, analizar una informacin por excepcin y tomar una decisin para corregir la desviacin que se produjo, respecto a la meta y margen aceptado para dicha variable. Dependiendo de la variable, esto es de la criticidad del factor que se est midiendo, el grado de autonoma que se le entrega a un encargado, ser mayor o menor. Se recomienda que este grado debiera ir de 1 a 4, es decir: - si se dispone de un grado de libertad, quiere decir que el encargado de la variable puede actuar autnomamente solo una vez. Si la informacin por excepcin se repitiese a la prxima vez, dicho encargado pierde la autonoma y sta pasa al nivel superior; - si se dispone de 3 grados de libertad, la autonoma del encargado de la variable es de tres perodos consecutivos para actuar frente a una informacin por excepcin. g.- Relaciones entre los centros de responsabilidad La relacin entre los centros de responsabilidad, es tanto a nivel vertical, como horizontal. En efecto: Relacin vertical: es la dependencia jerrquica que se produce por la desagregacin de una unidad autnoma en unidades autnomas ms pequeas, dentro de una misma funcin o actividad. Relacin horizontal: se produce por el principio holstico de toda empresa y que significa que todos dependen de todos. Esto es, un centro de responsabilidad X es proveedor de otro centro de responsabilidad Y, que pasa a ser cliente del primero. El resultado de este ltimo va a depender del cumplimiento de compromisos que asuma el primero, significando esto, que el encargado de Y, puede no cumplir sus metas no por culpa endgena sino por causas exgenas.
Es por esto, que cuando se produce una informacin por excepcin y/o algednica, el anlisis no slo debe abarcar la funcin propia de la cual depende esa variable que se est midiendo, sino que se debe tambin estudiar las causas externas, que pueden ser de la propia empresa (relacin horizontal), como tambin puede deberse a factores exgenos no controlables por la empresa, propiamente tal.
Pgina 108 De lo anterior se concluye que cuando se est analizando una informacin con caractersticas algednica, esta revisin debe ser compartida a nivel gerencial, donde participen deferentes funcionalidades de la empresa, de modo de poder resolver en dicho acto, por donde se est produciendo la desviacin, quin es el responsable y qu medidas correctivas se pueden tomar. h.- Retroalimentacin: En el sistema ciberntico, como se vio en captulos iniciales, se deben dar las siguientes condiciones: un objetivo a cumplir, un sensor, un detector de errores, un efector, y dos procedimientos, uno, que permita comparar lo real con el estado ideal, y otro para que dada una instruccin correctiva, el sistema acte sobre el medio, para llegar al estado ideal. Lo anterior es lo que se produce en toda empresa, sea consciente, porque aplican un modelo, o inconsciente, porque lo realizan segn experiencia o por inercia. Esto es lo que se denomina el ciclo operacional, que queda representado por las siguientes acciones que se desarrollan en cada momento, esto es: - existe la definicin de un estado ideal (objetivo/meta), - se toma la decisin de actuar, se acta (donde hay sensores, que captan los datos de la realidad), - se producen resultados, los cuales se comparan con lo previsto (procedimiento y detector de errores) - se analizan y se toma una nueva decisin consecuente con lo analizado (procedimiento y efector) - y se acta nuevamente y as sucesivamente.
Pgina 109 En la figura siguiente se muestra, este ciclo.
Objetivo/ Metas
Actuar en la realidad
Realidad
Sensores que captan datos
Analiza y efector, segn procedimie nto
Compara resultados real vs plan, segn procedimiento y detector de errores
Sistemas de informacin, producen resultados
La importancia de este modelo es que se puede ir aprendiendo de lo que est sucediendo y sacar conclusiones para el prximo ciclo operacional.
7.3- Sistemas de Informacin

Para que el sistema funcione, se requiere, por una parte, que la empresa disponga de un sistema de informacin, que mantiene los datos de lo planeado; y por otra, de procedimientos y sistemas que faciliten la captura y el procesamiento de datos de los sucesos con los que se est trabajando en la realidad. Ambos sistemas mantienen una base de datos, el primero lo conforman las variables que identifican los factores crticos de xito y el segundo, formado por los datos que representan los sucesos de la realidad. Obviamente que ambos son imprescindibles, para que funcione el modelo.
Pgina 110 7.3.1 Sistema con datos ex antes (crticos): Este sistema es el que constituye la referencia sobre el cual se compararn los datos reales. Estos datos de referencia, pueden estar constituidos, por tres componentes, a saber: a) datos planeados, estos se refieren a los valores de las variables que se van a controlar. Son metas cuantitativas, que se pueden medir en trminos de la unidad de medida que la representa, como tambin por su valor monetario. Otros atributos propios de la variable, aparte de su valor cuantitativo, son: - Periodo de referencia, esto es, representa lo acumulado en el da, en la semana , en el mes u otro perodo, - Centro de responsabilidad que debe controlar dicha variable - Dependencia del centro de responsabilidad - Grado de autonoma que tiene el responsable de dicho centro Estos valores van de lo ms agregado a lo ms desagregado y siguen el orden en que se dividieron los centros de responsabilidad jerrquicamente. Como valor cuantitativo, por ejemplo, - en unidades de medida, se tiene = nmero de cajas a producir en el mes - en valores monetarios, se tiene = miles de pesos, que representan esas mismas cajas en el mes. b) datos histricos, esto es datos reales pero de perodos anteriores. Tambin son valores que se miden similarmente a los valores planeados. c) Datos del mercado, son datos similares a los planeados o histricos pero referidos a la competencia o a la industria. Obviamente que estos valores sern ms reducido en variedad y por lo general son datos ms macro. Esta opcin, permite que se puedan hacer ejercicios de benchmarking entre nuestro desempeo y la industria en general. Este sistema, contiene los objetivos, que a su vez estn representados en las metas que se quiere lograr para cada una de las variables que son propias de los factores crtico de xitos que se quieren controlar.
7.3.2. Sistemas con datos reales: El sistema de informacin que se disponga debe tener un diseo y estructura de datos, que facilite la individualizacin de atributos y la agrupacin de los mismos, Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 111 segn exigencias de los valores que se han identificado como variables ex antes. Esto quiere decir, que se deben registrar, al menos: - los datos expresados en la unidad de medida de dicha variable, - la expresin monetaria de las mismas - la fecha en que ocurri el suceso y/o transaccin - responsable de dicha transaccin Tambin este sistema de informacin real, debe tener la facilidad para procesar peridicamente esos datos base, segn los requerimientos del sistema planeado, de modo de ir generando datos reales anlogos con los valores planeados, que son con los que se va a comparar. Estos sistemas, con su elementos sensores, que no son otros que los programas computacionales, que capturan los datos contenidos en las transacciones que se producen durante la operacin y realizacin de actividades, que est desarrollando la empresa.
7.3.3. Sistema comparador: Este sistema es el que permite comparar los datos planeados con los reales, segn procedimientos que se hayan definidos, generando una desviacin. En otros trminos es el detector de errores. Desviacin = Dato real Datos planeado Este desviacin, puede ser normal, excepcional o algednica, segn est comprendida entre los valores de la banda taxonmica, o est fuera de ellas, o est fuera de ellas en forma consecutiva y supere el grado de libertad, respectivamente. Para poder determinar si la desviacin por excepcin se trasforma en algednica, este sistema adems debe disponer de una base de datos donde vaya acumulando las comparaciones realizadas en cada perodo. Este sistema por lo tanto funciona teniendo como entrada el sistema con datos ex antes, el sistema con datos reales y el archivo histrica de las comparaciones anteriores. Este sistema es el que hace las veces de Comparador, segn procedimientos definidos.
Pgina 112 7.3.4. Sistema efector: En la mayora de las empresas y especialmente en la PyMEs, el que analiza la desviacin y decide la accin a realizar, es una persona. En nuestro modelo es el encargado del Centro de responsabilidad en primera instancia y el ejecutivo de nivel superior cuando el responsable directo de la variable, pierde su autonoma, porque se le acabaron los grados de libertad, debido a que su esfuerzo no alcanz para llevar nuevamente la variable a su nivel normal. En casos ms avanzados y utilizando sistemas expertos basados en inteligencia artificial (que disponen de una base de conocimiento), este sistema efector podra decidir una nueva accin, transformando el sistema y a la empresa, a una proceso de gestin automatizado. Si bien podra ser factible definirlo y disearlo para algunas variables de algn factor crtico, no est al alcance de lo que nos propusimos en esta investigacin y lo dejamos planteado para un prximo trabajo. Por lo tanto, nuestro planteamiento ser, que la empresa disponga de un sistema, que basado en avanzados sistemas de TIC, pueda disponer de una serie de indicadores que presentados en un tablero de mando para cada Centro de Responsabilidad, sea el propio encargado de dicha unidad, realizar el anlisis de la desviacin y tomar una decisin adecuado, como asimismo que el sistema s, pueda automticamente saltar de nivel, una vez que detecte una desviacin de tipo algednico.
7.4- Variables a controlar en cada nivel de responsabilidad

En funcin de los factores crticos de xito y los indicadores de gestin, que se explicaron en el captulo anterior, se deben seleccionar aquellas variables que mejor representan dichos factores y el indicador que permita reducir en variedad a la misma y generar un guarismo fcil de comprender y de asimilarlo por la vista de una persona. Es as, que se dispondr de dos conjuntos de datos, uno planeado y otro real, ambos desagregados. El primero estar desagregado segn el nivel de control que se quiere llevar y que se defini en la instancia de la formulacin de la estrategia de desarrollo. La desagregacin de los datos reales, se deber tener Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 113 considerada en el diseo de los registros de entrada, de modo que en l se tengan contemplados todos los atributos pertinentes, para posteriormente poderlos procesar y agrupar segn la desagregacin en que est definido lo planeado. El dato real que corresponde a una variable, tiene su respaldo en un registro computacional, que se form cuando se registr la transaccin. Ese registro es perfectamente individualizado y constituye por lo mismo un registro base que contiene un dato base. El conjunto de registro de un mismo formato y que representen los sucesos (transacciones) anlogos, van a constituir una serie histrica. En las respectivas series histricas de las variables, se encontrarn almacenados (registrados) los valores (dato base) del o los atributos que se han definido, para registrar la transaccin que permite posteriormente formar indicador de gestin que son propios del factor crtico de xito que se desea controlar. El procesamiento de esos bases datos, esto es, la agrupacin de los mismos, se har en funcin a la dimensin con la que se defini las meta a lograr en cada variable, de modo que se pueda comparar, bajo la misma dimensin, el dato real y el planeado. Como ejemplo de lo anterior, se tiene lo siguiente: Factor crtico de xito Indicadores de gestin Transaccin / documento de respaldo Principales datos del registro Ventas Total de ventas (p*q), mensual Factura - Fecha - Nombre del cliente - Cdigo de artculo - Cantidad vendida (p) - Precio de venta (q) - Monto de venta (p*q) La cantidad de registro que se han formado, segn nmero de facturas emitidas - Fecha - Monto de venta (p*q) Considerar todos los registros del mes n y sumar el atributo monto de ventas (p*q) Comparar el total de venta planeado, del mes n, con el valor real determinado en la casilla anterior.
Serie histrica de registro
Datos base para indicador sealado Regla para formar el indicador
Comparacin para evaluar gestin
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PARTE C: FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO, PARA UNA EMPRESAS PyMEs
CAPTULO 8. de Desarrollo
8.1.
Presentacin del Plan Estratgico

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Introduccin
Una vez evaluado y aprobado el plan estratgico que se llevar a cabo, es recomendable disponer de un modelo para poder controlar la ejecucin de cada proyecto y posteriormente su explotacin. La ejecucin del proyecto se refiere al control del mismo durante la construccin, en cambio la explotacin comienza desde el momento que el proyecto est operativo, esto es genera ingresos y gastos. Un plan de desarrollo estratgico puede abarcar uno o ms proyectos a desarrollar, los cuales se ejecutan durante la operacin que es propia de la empresa. Es recomendable para los efectos del control de cada proyecto, que en el modelo de formulacin se mantengan separados. Un modelo de informe del Plan Estratgico de Desarrollo, para una empresa PyME, debiera responder a una estructura que permita comunicarlo fcilmente. Lo anterior, se puede ilustrar, bajo la imagen de un edificio, tal como el Partenn griego. En l los cimientos son el anlisis FODA, los datos complementarios y la declaracin sobre la visin, misin, valores y principios; y las columnas las lneas estratgicas que se hayan identificado.
En algunos casos, esta actividad se considera como la ltima etapa en la formulacin del Plan Estratgico. Sin embargo, nosotros hemos preferido destacarla como una actividad aparte, por los siguientes motivos: - Su nivel de presentacin y detalle es mayor, por lo que frecuentemente su preparacin es encargada a personal especializado en el tema. - Se transforma en un documento, donde est registrado el plan y los responsables de llevarlo a cabo y por lo mismo, es la base sobre la cual se debe ir confrontando la realidad. - Es un documento, sintetizado, que sirve de base para ser presentado al Directorio de la empresa, a los organismos financieros y otros, para fines especficos.
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Lneas Estratgicas
L.E.1
L.E.2
L.E.3
L.E.4
L.E.2
Bases, sobre Las cuales se Define la Estrategia
VISION, MISIN, VALORES Y PRINCIPIOS Factores de Matriz FODA, considerados Factores macro econmicos y de la industria
Por ltimo, en esta primera parte se deben Identificar los objetivos especficos que se pretenden alcanzar, con el plan. Estos se deben expresar en trminos cualitativos, como ser: - Bajar el costo de produccin y/o de distribucin - Incorporacin de nuevos productos o servicios - Aumentar la participacin de mercado Con lo anterior se termina de construir el edificio, ya que con la identificacin de los objetivos, podemos definir el techo de nuestro Partenn.
OBJETIVOS
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8.2.
Metodologa de preparacin del Plan Estratgico
En a Parte B se describi en detalle el concepto de Plan Estratgico y su contenido. Sin embargo, no se describi un apoyo metodolgico para realizar esta tarea. A continuacin se describe una forma de hacerlo basado en la metodologa presentada. Sin perjuicio del apoyo que puedan brindar las planillas que se describen, es conveniente considerar algunas guas generales: El desarrollar y con mayor razn la implementacin de un Plan Estratgico en una empresa requiere la firme decisin y compromiso de la Alta Gerencia, en particular de los dueos en el caso de las PYMEs. Sin este compromiso, el resto de los empleados de la empresa considerar que el Plan no se desarrollar completamente. En general en las PYMEs no tienen la experiencia (y en muchos casos la capacidad) para disear e implementar el Plan Estratgico sin una asesora externa. Esta asesora externa es experta en estos procesos y puede simplificar profundamente el trabajo. Finalmente, el diseo de un Plan Estratgico es una tarea que requiere de mucha concentracin y debe ser desarrollado con un alto grado de seriedad. Se aconseja disponer de uno o ms das para este diseo lejos de las labores rutinarias.
La metodologa de preparacin se basa en completar una serie de planillas, que se presentan en el anexo a este captulo. Planilla N 1: Descripcin general de la empresa: Se debe indicar la informacin general de la empresa tal como los productos que ofrece, la zona geogrfica en que se ofrecen, cules son los clientes ms importantes, el volumen de ventas, y otros similares. Breve historia de la empresa: Se describe la formacin y los hitos ms importantes que han permitido que la empresa llegue a la posicin que tiene actualmente. Unidades Estratgicas: En caso que la empresa tenga definidas Unidades Estratgicas se deben identificar. En algunos casos pueden ser lneas de productos diferentes.
Planilla N2:
Planilla N3:
Pgina 118 Planilla N4: Organigrama: Se presenta el organigrama de la empresa, identificando las principales funciones que realiza cada persona. El nivel de detalle que se utiliza en este organigrama debe ser el mismo que se ha definido para construir el modelo de administracin ciberntica. Visin: Se describe la visin de la empresa, es decir, de la forma en que se ve a la empresa en el mediano o largo plazo. Misin: Se describe la misin de la empresa. Para ello se identifican los mbitos de Producto, de Clientes Objetivos y Geogrfico as como los elementos diferenciadores que tiene la empresa. Objetivos: Se describen los objetivos que se espera cumplir por la empresa. Debe recordarse que los objetivos deben cumplir las condiciones de: Forma clara de medirlo Horizonte de tiempo para cumplirlo Responsable de su cumplimiento Recursos para su cumplimiento Variables externas: Se identifican las variables externas que tienen influencia en el quehacer de la empresa. Estas variables pueden ser econmicas, polticas, tecnolgicas, sociales, ambientales o de cualquier otro tipo. Junto con su identificacin se debe identificar su valor actual y su proyeccin o tendencia futura. Antecedentes internos: Ac se describen las caractersticas que posee la organizacin en su interior. Es importante considerar la situacin de: Los recursos humanos, tanto en cantidad como en preparacin; Los recursos financieros y su proyeccin; Los recursos productivos y tecnolgicos, tanto en su capacidad como en su calidad; Recursos comerciales y su proyeccin. Mtodo de las cinco fuerzas de Porter Competidores potenciales: Se describen la amenaza que aparezcan nuevos participantes en el mercado. Es decir, se analizan las barreras de
Planilla N5:
Planilla N6:
Planilla N7:
Planilla N8:
Planilla N9:
Planilla N10:
Pgina 119 entrada que impiden a estos potenciales competidores ofrecer productos competitivos. Planilla N11: Mtodo de las cinco fuerzas de Porter Consumidores: Se analiza el poder de negociacin que poseen los consumidores. Mtodo de las cinco fuerzas de Porter Sustitutos: Se identifican los posibles sustitutos (directos e indirectos) de los productos que ofrece la empresa. Mtodo de las cinco fuerzas de Porter Proveedores: Se analiza el poder de negociacin que poseen los proveedores de la empresa. Mtodo de las cinco fuerzas de Porter Competidores actuales: Se analiza la rivalidad que poseen los actuales competidores en trminos de la colaboracin / rivalidad que tienen y de las barreras de salidas que tiene el mercado. Mtodo de los factores externos Factores de mercado: Se describen las caractersticas relevantes del mercado en que participa la empresa: Dimensin del mercado Tasa de crecimiento Diferenciacin de productos Sensibilidad al precio Ciclo econmico del producto, industria y economa Estacionalidad Mercado cautivo Rentabilidad de la industria Mtodo de los factores externos Factores competitivos: Se describen las caractersticas relevantes del ambiente competitivo en que participa le empresa: Intensidad de la competencia Barreras de entrada Barreras de salida Grado de integracin Sustitutos Utilizacin de capacidad instalada Concentracin de empresas
Planilla N12:
Planilla N13:
Planilla N14:
Planilla N15:
Planilla N16:
Pgina 120 Planilla N17: Mtodo de los factores externos Factores econmicos: Se describen las caractersticas de la(s) economa(s) en que se desenvuelve la empresa, tanto con sus proveedores como con sus clientes: Tasa de inflacin Crecimiento del PIB Ingreso per capita Crecimiento del sector industrial Crecimiento poblacional Tasa de desempleo Tasa de inters Mercado cambiario Mtodo de los factores externos Polticas econmicas y sociales: Se describen las polticas que se estn impulsando en los diferentes mbitos que influyen en el quehacer de la empresa: Vivienda Salud Empleo, remuneraciones y sindicalizacin Capacitacin y recursos humanos Acuerdos comerciales Tributarias Etc Mtodo de los factores externos Factores tecnolgicos: Se describe cmo los avances de la tecnologa impactan en la empresa y sus mercados; por ejemplo: La demanda que tiene el sector industrial y la empresa en particular por elementos tecnolgicos de ltima generacin Dependencia de patentes industriales que se deben actualizar permanentemente Dependencia de la investigacin y desarrollo de productos y procesos Balance contable: Se reproduce el ltimo balance contable de la empresa. Es importante considerar el balance financiero y no el tributario, ya que refleja mejor el estado de la empresa. Estado de resultados: Se reproduce el estado de resultados de la empresa que corresponde al balance de la planilla anterior.
Planilla N18:
Planilla N19:
Planilla N20:
Planilla N21:
Pgina 121 Planilla N22: Razones financieras: Se calculan las razones financieras que corresponden al balance y estado de resultados anteriores. El ideal es presentar estas razones y su evolucin en los ltimos aos.
Planilla N 23: Cadena de valor de la empresa Logstica de materias primas: Se identifican los procesos utilizados en esta logstica, s como la infraestructura disponible. Un punto importante es la calidad (y su control) que poseen estas materias primas. Planilla N24: Cadena de valor de la empresa Operaciones: Se describe el proceso productivo de la empresa, considerando especialmente las unidades utilizadas y los procesos asociados.
Planilla N 25: Cadena de valor de la empresa Logstica de productos terminados: Se identifican los procesos utilizados en esta logstica, s como la infraestructura disponible. Un punto importante es el proceso de entrega de los productos, tanto en los plazos utilizados como en la factibilidad de predecir este plazo. Planilla N 26: Cadena de valor de la empresa Marketing y ventas: Se describen las diferentes acciones de venta, especialemnte: Las actividades de venta Las promociones utilizadas La publicidad empleada Planilla N 27: Cadena de valor de la empresa Servicio pos venta: Se consideran todas las actividades que se desarrollan despus de concretada la venta; entre estas actividades pueden considerarse: Instalaciones Servicio tcnico Garanta Contactos peridicos Planilla N 28: Cadena de valor de la empresa Infraestructura: Se describe la infraestructura de apoyo que posee la empresa. Esta infraestructura considera las reas de administracin y finanzas y de los sistemas de informacin utilizados.
Pgina 122 Planilla N 29: Cadena de valor de la empresa Recursos humanos: Se describen los procesos asociados al recurso humano, por ejemplo: Seleccin y contratacin Capacitacin Desarrollo Anlisis de retencin Planilla N 30: Cadena de valor de la empresa Investigacin y desarrollo: Se describen la necesidad de realizar innovacin propia, dentro de la empresa; las innovaciones realizadas en el pasado tanto por la empresa como por la competencia. Adicionalmente se debe tener en cuenta que en muchos casos innovaciones realizadas en un sector industrial ha influido fuertemente en otros. Planilla N 31: Cadena de valor de la empresa Adquisiciones: Se describen los procesos de adquisiciones de insumos, activos fijos y materias primas. Planilla N 32: Cadena de valor de la empresa Margen: Se describen dos aspectos relacionados. Por una parte, se describe la cadena de valor competa, considerando los proveedores y los clientes a fin de determinar el valor agregado que se le aporta al consumidor final. Por otra parte, se analizan las caractersticas de eficiencia de la empresa en el desarrollo de las actividades de la cadena, en su estructura de costos y en la mantencin de elementos diferenciadores. Planilla N 33: Matriz FODA Fortalezas: Se describen los aspectos ms fuertes del interior de la empresa. Planilla N 34: Matriz FODA Debilidades: Se describen los aspectos ms dbiles del interior de la empresa. Planilla N 35: Matriz FODA Oportunidades: Se describen los aspectos externos a la empresa que pueden ser provechosos para la empresa. Planilla N 36: Matriz FODA Amenazas: Se describen los aspectos externos a la empresa que pueden ser perjudiciales para la empresa. Planilla N 37: Matriz de estrategias: Para cada combinacin de la matriz FODA se establecen las estrategias a desarrollar: Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 123 Estrategia Max Max: Utilizando las fortalezas se aprovechan las oportunidades Estrategia Max Min: Se utilizan las fortalezas para hacer frente a las amenazas Estrategia Min Max: Se superan las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategia Min Min: Se superan las debilidades o las amenazas pueden hacer un dao importante
Planilla N 38: Area comercial: Se definen las actividades especficas que debe desarrollar y las medidas de desempeo con que se controlar su gestin. Las medidas tpicas son por ejemplo: Tasa de crecimiento Participacin de mercado Amplitud de lneas de productos Eficiencia de distribucin Planilla N 39: Area operaciones: Se definen las actividades especficas que debe desarrollar y las medidas de desempeo con que se controlar su gestin. Las medidas tpicas son por ejemplo: Nivel de costo Nivel de calidad Tiempos de entrega Flexibilidad de produccin Planilla N 40: Area adquisiciones: Se definen las actividades especficas que debe desarrollar y las medidas de desempeo con que se controlar su gestin. Las medidas tpicas son por ejemplo: Nivel de rechazo aceptado Cumplimiento de entrega Contratos a largo plazo Planilla N 41: Area administracin y finanzas: Se definen las actividades especficas que debe desarrollar y las medidas de desempeo con que se controlar su gestin. Las medidas tpicas son por ejemplo: Rentabilidad esperada Nivel de endeudamiento de corto y largo plazo Riesgo
Pgina 124 Planilla N 42: Area personal: Se definen las actividades especficas que debe desarrollar y las medidas de desempeo con que se controlar su gestin. Las medidas tpicas son por ejemplo: Rotacin Ausentismo Motivacin Nivel de capacitacin Clima laboral Planilla N43: Estrategias de accin Identificacin: Se describen cada una de las estrategias de accin que permitirn obtener los objetivos planteados (y por consiguiente se cumple la misin y se realiza la visin). Esta planilla se debe repetir tantas veces sea necesario, segn la cantidad de estrategias definidas. Para cada estrategia se debe definir: Objetivo: Indicando los que se deben cumplir tanto en el corto plazo como en el largo plazo Plan general de accin: Descripcin general de la estrategia de accin Programas especficos: Identificacin de cada uno de los programas que conforman la estrategia Programas Identificacin: Por cada uno de los programas identificados en cada estrategia se debe identificar completamente. Esta planilla se debe repetir tantas veces sea necesario. Su contenido es: Objetivos Cualitativos Cuantitativos Prioridad Responsable Duracin Fecha de inicio Fecha de termino Requerimientos Capital Insumos Materiales Mano de obra Otros Impacto
Planilla N44:
Pgina 125 Planilla N45: Programas Valorizacin: Por cada uno de los programas identificados en cada estrategia se debe identificar la inversin a realizar y los beneficios y costos que se esperan. Estos beneficios y costos pueden ser cualitativos o cuantitativos, pero se debe definir el flujo de caja esperado. Esta planilla se debe repetir tantas veces sea necesario. Programas Presupuesto de caja: Por cada uno de los programas identificados en cada estrategia se debe realizar el presupuesto operacional. Esta planilla se presenta en formato PowerPoint por simplicidad, pero es preferible utilizar una planilla Excel para esto. Cada programa tiene una planilla diferente.
Planilla N46:
Planilla N47:
Puntos de control: Se identifican los momentos en que se controlar que el Plan se est cumpliendo de acuerdo a lo estimado. Para cada uno de estos puntos de control se debe identificar el aspecto que se controlar y el objetivo mnimo que se debe haber alcanzado. Alternativas de financiamiento: Se identifican las alternativas que existen para obtener el financiamiento del plan estratgico. Para cada alternativa se deben identificar sus ventajas y desventajas y si existen momentos o situaciones en que conviene aplicarlos. Estas fuentes pueden ser, pero no estn limitados a: Reinversin de utilidades Aumento de capital Deuda Uso de beneficios y crditos fiscales
Planilla N48:
Planilla N 49: Presupuesto de inversin: Se identifica detalladamente la necesidad de inversin para cada programa, consolidndolos todos en los diferentes meses en que se desarrollar el Plan. Planilla N 50: Gastos generales varios: Se identifican los gastos generales en que se incurrirn para el desarrollo del Plan. Entre estos gastos se consideran: Arriendo Servicios: agua, luz, gas Comunicaciones: telfono, celulares, internet Seguros Combustibles Artculos de oficina Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 126 Fotocopias Gastos legales Patentes Depreciacin Provisiones Manutencin
Planilla N 51: Gastos de comercializacin: Se detallan los gastos que se incurrirn para la comercializacin de los productos o servicios. Se debe detallar los gastos por cada mes, por cada canal de distribucin, por cada lnea de productos y por los medios que se utilizan. Adems, se debe identificar lo que corresponder a promocin y lo que corresponda a publicidad. Planilla N 52: Remuneraciones: Para cada cargo y actividad (idealmente identificando la persona) se indica la remuneracin que se pagar. Debe considerarse el costo empresa y no slo la remuneracin bruta. En este cuadro se excluyen las remuneraciones del personal de ventas y de operaciones que se incluyen en otras planillas. Planilla N 53: Costo de produccin y servicio: Por cada lnea de productos, e idealmente por cada producto, se identifican los costos de produccin en trminos de materias primas, remuneraciones, depreciacin y otros gastos generales de fabricacin. Es conveniente considerar tanto las unidades fsicas (kilos, litros, cajas, etc.) y su valorizacin monetaria. Planilla N54: Ventas: Por cada lnea de productos, e idealmente por cada producto, se identifican el precio de ventas esperados y los descuentos que se aplicarn. Es conveniente considerar tanto las unidades fsicas (kilos, litros, cajas, etc.) y su valorizacin monetaria. Resumen analtico: Se resumen las planillas anteriores (N 49 a 54) con un formato de Estado de Resultados Presupuesto de caja consolidado: Se consolidan todos los presupuestos de caja anteriores (de cada uno de los programas identificados) junto a las planillas anteriores. En esta consolidacin se debe tener presente que los diferentes programas comenzarn en fechas diferentes.
Planilla N55:
Planilla N56:
Pgina 127 Planilla N57: Factores crticos de xito: Se identifican estos factores para cada una de las reas de la cadena de valor de la empresa. Adicionalmente para cada factor se identifican sus respectivos Indicadores de Gestin. Esta planilla debe repetirse al menos 10 veces (una por cada rea). Centros de responsabilidad: Se identifican los centros o reas de la empresa que tendrn la autonoma en el modelo ciberntico. Para cada uno de estos centros se debe sealar: Definicin o descripcin Responsable del centro Jerarquas de supervisin; es decir, cul es el centro de responsabilidad inmediatamente superior Cadena cliente proveedor; es decir, qu centros le entrega informacin y/o productos y a cules le entrega Debe construirse una copia de esta planilla para cada uno de los centros de responsabilidad. Adicionalmente es til construir una planilla que muestre las relaciones de dependencia y otro conjunto que muestre las cadenas cliente proveedor que se forman. Variables de control: Para cada uno de los centros identificados se identifican sus variables de control (luego, se usarn tantas copias de esta planilla como se requiera). Para cada variable se debe identificar: Definicin o descripcin Regla de formacin (algoritmo de clculo) Base de informacin (sistema de informacin, encuesta, dato externo, etc) Medio magntico; es decir, dnde se encuentra la informacin que permite calcular la variable Respaldo fsico; si corresponde qu documentos (facturas, voucher contable, pago de remuneraciones, etc.) pueden ser usados como respaldo de los clculos Objetivo o meta:, que se debe cumplir en los perodos futuros de control Lmites de confianza; entre estos valores la variable puede fluctuar sin alertar al nivel jerrquico superior Grado de autonoma:; es decir, la cantidad de perodos (consecutivos o no) que la variable puede estar fuera
Planilla N58:
Planilla N59:
Pgina 128 de los lmites de control sin alertar al nivel jerrquico superior
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8.3.
Anexo: Planillas para preparar el Plan Estratgico
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PARTE D: APLICACIN CIBERNTICO

CAPTULO 9.
9.1.
DEL
MODELO
Construccin del modelo
Alcances al modelo
Dada las caractersticas de las PyMEs chilenas, que se definieron en el captulo 2, el sistema que se construy, tiene las siguientes caractersticas: 1. Se definieron tres niveles de recursividad, en el primer nivel solo existe una unidad autnoma, sta se puede desagregar hasta cinco unidades autnomas y cada una de stas, a su vez, se puede desagregar hasta cinco unidades autnomas. 2. En cada unidad autnoma, se pueden identificar varios Factores Crticos de xito, y para cada uno de ellos, los Indicadores de Gestin correspondientes. 3. El modelo valida la consistencia del monto de las variables, cuando existe relacin entre una unidad autnoma y otra. As si en el nivel n hay variables que son la suma de la misma variable que esta desagregada en el nivel n-1, haya consistencia entre ellas, aunque se considere de varias unidades autnomas independientes entre s. Por ejemplo, si en el nivel n el valor esperado de la variable VENTA es 2000 unidades y en el nivel recursivo n-1 se controlan tres variables de venta, la suma de ellas debe ser igual a las 2000 unidades del nivel superior. Este criterio es valido para cualquier variable que se desagrega y para cualquier nivel, a partir del penltimo de recursividad. 4. El prototipo del sistema se construy utilizando como herramienta, las funciones de la planilla Excel. El uso de esta herramienta implica que: Cada Unidad Autnoma posee una planilla diferente Cada Indicador de Gestin posee una hoja diferente Existe una hoja con todos los grficos y alarmas Las planillas deben estar en una carpeta compartida para todos los responsables de las Unidades Autnomas Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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5. El modelo est construido de manera que los valores reales ingresados actualicen automticamente, los grficos correspondientes y la tabla de alarmas, considerando los parmetros ingresados, en cuanto a: mrgenes de confianza definidos para cada variable, el grado de autonoma (algedona) que se haya definido y el nivel de recursividad. 6. El modelo considera que a partir del penltimo nivel de recursividad, los centros de responsabilidad, adems de sus propias variables que debe controlar, pueden tener las variables del nivel mas bajo que se encuentran en grado lgido y que pasan a ser responsabilidad de este nivel. Para las variables que saltan de nivel, se debe definir tambin su grado de algidez, ya que cuando se sobrepase, suba al nivel superior siguiente, hasta llegar al mximo. Se ha supuesto, para simplificar, que el grado de algidez se mantiene tambin para el nivel superior, desde el momento que le llega en ese estado.
7. El sistema est diseado y construido para que cada responsable pueda accesar la planilla que le compete, segn el nivel de recursividad en que se encuentre. La hoja que muestra los grficos de las variables de la unidad autnoma en cuestin, contiene tambin las variables de nivel inferior que se encuentra en grado de algidez. 8. Para todas las variables monetarias y financieras, su valor se asume desde el punto de vista de su anotacin contable y no por su efecto en la tesorera. Por ejemplo si una venta se realiza al crdito, su valor tanto como variable de venta como su efecto en la variable ingresos, se asume como se registr el dato contable 17 . 9. En la determinacin de los valores estimados, cuando son medidos por periodos semanales y/o mensuales, en su monto no se consideran si hubo das feriados o de otra naturaleza. 10. Para efectos de simplificar el modelo el ejercicio que se presenta en esta investigacin, se asumi un mismo valor para los porcentajes de nivel de confianza de las, siendo ste: 5%.
17
As se defini en la empresa utilizada como prototipo; en otras implementaciones puede utilizarse un criterio diferente.
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9.2.
Definicin lgica del sistema computacional
El prototipo construido considera que cada Unidad Autnoma posee una planilla de clculo Excel. Esta planilla est formada por las siguientes hojas: 1. Parmetros: Donde se identifican los Factores Crticos de xito, los Indicadores de Gestin y los parmetros asociados: Periodicidad, factor algednico, valor esperado, mximo, mnimo y perodos a graficar. 2. Ingreso: Permite el ingreso de los valores reales para cada variable. Se diferencia el ingreso de variables diarias, semanales y mensuales. 3. Grficos y Alarmas: Presenta los grficos de todas los indicadores de gestin y el estado actual de todos ellos. Adems presenta el estado de los indicadores de las Unidades que dependen directamente de sta; para esto se tiene una frmula que direcciona el contenido de la celda a la planilla del nivel inferior 18 . 4. Una hoja por Indicador: Presenta los valores histricos de cada Indicador. Este valor se presenta incluso en aquellos casos donde este indicador se calcula a partir de otros. En la hoja ingreso se tiene un botn que permite ingresar o grabar los datos reales. Existe un botn para cada una de las periodicidades posibles segn la Unidad (diaria, semanal o mensual). Este botn ejecuta el siguiente proceso a travs de Macros de Excel: 1. Insertar una nueva lnea en las hojas correspondientes a cada Indicador con esa prioridad. Esta lnea posee la fecha y el dato real ingresados, as como una copia del valor esperado, mximo y mnimo 19 . En el caso que el indicador se calcule a partir de otros, se realiza este clculo. 2. Actualizar los grficos asociados a los indicadores de esa periodicidad, para eliminar el dato ms antiguo e incorporar el nuevo dato. Este grfico incluye el valor real, junto al valor esperado, el mximo y el mnimo 3. Actualizar las alarmas del nivel, presentando los estados: Normal: El valor real est en el intervalo definido Excepcin: El valor real est fuera del intervalo definido, pero an no es algednico Algednico: El valor real ha estado fuera del intervalo definido por todos los perodos que caracterizan esta situacin para ese indicador 4. Posicionar al usuario frente a las alarmas de la unidad.
De esta forma, al modificarse la alarma en la planilla de la Unidad subordinada, se actualiza en la del nivel superior. 19 Estos tres valores se copian para facilitar su despliegue en el grfico del indicador.
18
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9.3.
Forma de operar
Para que el sistema opere, se deben ingresar primero los parmetros del mismo y una vez en rgimen, se ingresan segn periodicidad de medicin de cada variable, los datos reales. El sistema constar de tantas planillas como Unidades autnomas se hayan definidos. Cada una de estas planillas deben actualizarse por separado. En cada planilla hay varias hojas, las cuales tienen el siguiente significado: 1. Parmetros: Contiene las variables que son propios de esa Unidad autnoma. Por cada una de estas variables, se debe ingresar: a. Periodicidad: Esto es como se mide y por ende, cuan agregado deben ingresar los datos reales. b. Factor de algedona: Se ingresa el nmero de veces que se permite que el responsable pueda actuar sin perder autonoma. c. Valor esperado: Es el valor que se determina ex ante y debiera corresponder al plan de negocio resultante de los proyectos de desarrollo estratgico que se hayan definidos. d. Valores mximos y mnimos: Se ingresa el intervalo de confianza para esa variable, para determinar la banda de taxonomia o normalidad. e. Periodo a graficar: se determina e ingresa los periodos de medicin que se desea que aparezcan en el grfico correspondiente a la variable. Estos datos parmetros slo se ingresan una vez, en el momento que se pone en marcha el sistema 2. Ingreso de datos reales: Esta hoja esta estructurada segn periodicidad de medicin de las variables de esa Unidad autnoma. Las variables se encuentran ordenadas segn su periodicidad. a. Periodicidad diaria: i. Se ingresa el da, en formato dd/mm/aaaa ii. Se ingresa el monto real, medido para ese da. b. Periodicidad semanal: i. Se ingresa el da de comienzo de la semana, en formato dd/mm/aaaa ii. Se ingresa el monto real semanal, que debe corresponder a la suma de los valores diarios de dicha variable. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 134 c. Periodicidad mensual: i. Se ingresa el mes, en formato mm/aaaa ii. Se ingresa el monto real mensual, que debe corresponder a la suma de los valores diarios de dicha variable. En esta hoja aparecen tres botones, uno por cada periodicidad, lo cual al accionarlos, automatizan los datos de todas las otras hojas de esta Unidad Autnoma. En el caso de los indicadores que son producto de un clculo, tambin se actualizan los valores. Por este motivo, en los casos que una Unidad slo posea indicadores calculados para una determinada periodicidad es necesario presionar este botn con dicha periodicidad. Esta es la nica hoja de la planilla que se opera en estado de rgimen y su actualizacin depende de la periodicidad en que se mide la variable de cada Unidad autnoma. 3. Almacenamiento de datos reales: Se tienen tantas hojas como variables controla la Unidad autnoma. En estas hojas se van almacenando automticamente los datos reales que se ingresaron segn periodicidad de medicin de cada variables. Se almacenan los siguientes datos: a. Fecha b. Monto c. Valor esperado d. Valor mnimo e. Valor mximo Estas hojas solamente son de referencia y sirven para rastrear una situacin especfica o para exportar los datos numricos a otra aplicacin (por ejemplo para hacer anlisis estadstico de los resultados). . 4. Grficos y Alarmas: Esta es la hoja que le da sentido al modelo, ya que permite desplegar tantos grficos como variables administra una Unidad autnoma. Cada grafico muestra, en colores diferentes, la banda taxonmicas (valor esperado, mnimo y mximo) y los valores reales. Se grafican tantos puntos con datos reales, como se hayan definidos en la hoja parmetro. Al final de la hoja se muestra en una tabla, todas las variables y su estado, esto es: a. en Verde = el valor real de la variable est en estado normal b. en amarillo = el valor real de la variable est en estado excepcin c. en rojo = el valor real de la variable est estado algednico Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
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Si la Unidad autnoma est en un nivel superior al mas bajo, a continuacin de la tabla anterior le aparece otra tabla con el estado de todas las variables de las unidades autnomas que estn bajo su dependencia, mostrando el estado de las variables.
Esta es la hoja que cada encargado de una unidad autnoma debe desplegar todos los das sobre su computador y de esta manera poder visualizar el estado de sus variables y corregir las desviaciones que se presenten. Esto es hacer CONTROL DE GESTION.
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CAPTULO 10. Aplicacin del modelo a una empresa

10.1. Aplicacin del modelo
a) El modelo se aplic a una empresa industrial, que tiene tres lneas de negocio, una referida al rea de las confecciones, otra al rea de la construccin y una tercera al hogar. b) Es una empresa de carcter familiar, pero que las responsabilidades funcionales las tienen bien definidas. Uno de los fundadores acta como Gerente General y Gerente de Finanzas. c) La empresa desde hace un tiempo se administra en forma sistmica, esto es, se distinguieron tres niveles jerrquicos, a saber: - Primer nivel: Gerencia General - Segundo nivel: o Finanzas o Ventas o Planta industrial - Tercer nivel: o Canal de distribucin interno o Canal de distribucin externo
Pgina 137 La recursividad y dependencia de estas unidades autnomas, es la siguiente:
Finanzas
Planta industrial
GERENCIA GENERAL
Ventas Canal Distribu cin Interno Canal Distribu cin Externo
Pgina 138 d) En el primer nivel se definieron como factores crticos de xito y como indicadores, los siguientes: Unidad autnoma: GERENCIA GENERAL Factores crticos xito Ventas en $ de Indicadores de gestin
1. Monto venta total 2. Monto venta industria confeccin 3. Monto venta industria construccin 4. Monto ventas hogares Gastos operacionales y 5. Costo de venta no operacionales 6. Gastos generales 7. Gastos no operacionales Resultado 8. Resultado operacional 9. Resultado no operacional 10. Resultado antes de impuestos Nmero de clientes 11. N de empresas constructoras atendidas 12. N de empresas de confecciones 13. N tiendas de artculos de hogar Comisin vendedores 14. Total comisiones Se debe validar que el valor que se asigne a los indicadores (variables) 1 2 3, sean consistentes con los que se definan en la unidad autnoma de ventas del segundo nivel. Lo mismo para los otros indicadores que estn desagregados. En el segundo nivel, se definieron los siguientes factores crticos de xito y sus indicadores correspondientes, para las siguientes unidades autnomas: Unidad Autnoma: FINANZAS Factores crticos de xito Fondos disponibles Indicadores de gestin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ingresos Giros Saldo en banco Saldos en cuenta por cobrar Das cobranza Monto cuentas vencidas Endeudamiento con proveedores Endeudamiento con bancos
Cobranza
Endeudamiento
Pgina 139 Como se explico en el captulo anterior, los valores para estos indicadores, se consideraron segn el registro contable de las ventas. As para las: - Ventas, se asume que lo que ingresa por venta es el equivalente a la venta del mes anterior, ya que se vende a 30 das. - Giros, equivalentes a los ingresos - Saldo en cuanta por cobrar, se asume un mes de venta
Unidad autnoma: PLANTAS DE RODUCCIN Factores crticos de xito Existencias materias primas Indicadores de gestin 1. Saldo Unid. Materia prima planta A 2. Saldo Unid. Materia prima planta B 3. Saldo Unid. Materia prima planta C 4. Valor materia prima 5. Saldo Unid. Art. Terminados planta A 6. Saldo Unid. Art. Terminados planta B 7. Saldo Unid. Art. Terminados planta C 8. Valor artculos terminados 9. Unidades producidas en planta A 10. Unidades producidas en planta B 11. Unidades producidas en planta C 12. Monto Remuneraciones jornada normal 13. Monto Remuneraciones extraordinarias 14. Monto de Gastos generales
Existencias artculos terminados
Produccin en unidades
Remuneraciones Gastos generales
Para las existencias de artculos terminados, se asumi que se mantena como saldo dos semanas de produccin. Unidad autnoma: VENTAS Factores crticos de xito Monto de venta Indicadores de gestin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Monto venta canal interno Monto venta canal externo Monto venta para industria confecciones Monto venta art. const. Ind. Construc. Monto venta art. const. otros Clientes Monto venta art. hogar, Gdes. Tiendas Monto venta art. hogar, Otros Monto en gastos de publicidad
Publicidad
Pgina 140 Factores crticos de xito Clientes Indicadores de gestin 9. Satisfaccin clientes Confeccionistas 10. Satisfaccin clientes Constructoras 11. Satisfaccin clientes Grandes tiendas 12. Participacin en sector confecciones 13. Participacin en sector construccin 14. Participacin en sector grandes tiendas
Mercado
En esta unidad autnoma, se debe validar que la suma de los indicadores del 1 al 7, sean consistentes con los valores definidos para las variables del tercer nivel, esto es los canales de distribucin. En el tercer nivel de desagregacin, se definieron los siguientes factores crticos de xito y los indicadores correspondientes, para las siguientes unidades autnomas: Unidad autnoma: CANAL DE DISTRIBUCIN INTERNO Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1. Monto de vta. industria confecciones 2. Monto vta. tipo A, industria construccin 3. Monto vta. tipo A, no construccin 4. Monto vta. tipo B, industria construccin 5. Monto vta. tipo B, no construccin 6. Monto vta. tipo A, hogares, Gdes. Tienda 7. Monto vta. tipo B, hogares, Gdes. Tienda 8. Monto vta. Hogares, no Gdes. Tienda 9. Unidades vendidas industria confecciones 10. Unidades vendidas para ind. construccin 11. Unidades vendidas hogares, Gdes tiendas 12. N clientes atendidos, Confecciones 13. N clientes atendidos, Constructoras 14. N de grandes tiendas atendidas 15. Monto de comisiones
Unidades de ventas
Nmero clientes
Comisiones
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Unidad autnoma: CANAL DE DISTRIBUCIN EXTERNO Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1. Monto vta. tipo A, industria construccin 2. Monto vta. tipo A, no construccin 3. Monto vta. tipo B, industria construccin 4. Monto vta. tipo B, no construccin 5. Monto vta. tipo A, hogares, Gdes. Tienda 6. Monto vta. tipo B, hogares, Gdes. Tienda 7. Monto vta. Hogares, no Gdes. Tienda 8. Unidades vendidas para ind. construccin 9. Unidades vendidas hogares, Gdes tiendas 10. N clientes atendidos, Constructoras 11. N de grandes tiendas atendidas 12. Monto de comisiones
Unidades de ventas Nmero clientes Comisiones
e) A continuacin se indican para cada variable identificada en los diferentes unidades autnomas, la periodicidad de medicin, (obviamente se tiene el dato planeado para ese mismo periodo de tiempo), y entre parntesis se establece el numero de veces que la variable en forma consecutiva puede estar fuera de los niveles de confianza antes de transformarse en una variable lgida. Se ha supuesto, para simplificar, que el grado de algidez se mantiene tambin para el nivel superior, desde el momento que le llega en ese estado. Unidad Autnoma: GERENCIA GENERAL Variables 1. Monto venta total 2. Monto venta para Confecciones 3. Monto venta para Construccin 4. Monto ventas hogares 5. Costo de venta 6. Gastos generales 7. Resultado operacional 8. Gastos no operacionales 9. Resultado no operacional industria industria
X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X(2) X (2)
Diaria Semanal Mensual Valor esperado % variacin
X(2)
119.00 0 2.000 25.250 2.500 59.500 30.000 29.500 5.000 7.500
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Pgina 142 Variables 10. Resultado antes de impuestos 11. N de empresas constructoras atendidas 12. N de empresas de confecciones 13. N tiendas de artculos de hogar 14. Total comisiones
X (2) X (2) X (2) X (2) X(2)
37.000 100 200 35 5.950
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Monto Venta Total = 20* (Venta interna diaria a Industria Confeccin) + 4* (Venta interna semanal de producto A y B a Industria Construccin o Grandes Tiendas) + 4* (venta externa semanal de producto A y B a Industria Construccin o Grandes Tiendas) + (Venta interna mensual de producto A y B a Industria NO Construccin y venta de productos de Hogar NO a Grandes Tiendas) + (Venta externa mensual de producto A y B a Industria NO Construccin y venta de productos de Hogar NO a Grandes Tiendas) Monto Venta Ind. Confecciones = 5* (Venta interna diaria a Ind. Confeccin) Monto Venta Ind. Construccin = (Venta interna semanal de producto A y B a Industria Construccin) + (venta externa semanal de producto A y B a Industria Construccin) + (Venta interna mensual de producto A y B a Industria NO Construccin) /4 + (Venta externa mensual de producto A y B a Industria NO Construccin) /4 Monto Venta Hogar = (Venta interna semanal de producto A y B a Grandes Tiendas) + (venta externa semanal de producto A y B a Grandes Tiendas) + (Venta interna mensual a Hogar NO a Grandes Tiendas) /4 + (Venta externa mensual a Hogar NO a Grandes Tiendas) /4 Resultado Operacional = Monto de Venta Total Costo de Venta Gastos Generales Resultado Antes de Impuesto = Resultado Operacional + Resultado No Operacional N Empresas Ind Confeccin Atendidas = N Empresas Ind Conf Atendidas en Canal Interno Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 143 N Empresas Ind Construccin Atendidas = N Empresas Ind Const y no Const Atendidas en Canal Interno o Externo N Grandes Tiendas Atendidas = N Grandes Tiendas Atendidas en Canal Interno o Externo Total Comisiones = Comisiones en Canal Interno o Externo
Unidad Autnoma: FINANZAS Variable 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ingresos Giros Saldo en banco Saldos en cuenta por cobrar Das cobranza Monto cuentas vencidas Endeudamiento con proveedores Endeudamiento con bancos
X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2)
29.750 30.000 1000 119.00 0 30 12.000 45.000 100
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Ingresos = Venta total en Canal Interno + Venta total en Canal Externo
Unidad Autnoma: PLANTA INDUSTRIAL Variables

Diaria Semanal Mensual Valor % esperado variacin
1. Saldo Unid. Materias primas planta A 2. Saldo Unid. Materias primas planta B 3. Saldo Unid. Materias primas planta C 4. Valor materia prima 5. Saldo Unid. Art. Terminados planta A 6. Saldo Unid. Art. Terminados planta B 7. Saldo Unid. Art. Terminados planta C 8. Valor artculos terminados X (5 ) 9. Unidades producidas en planta A X (5) 10. Unidades producidas en planta B X (5) 11. Unidades producidas en planta C 12. Monto Remuneraciones jornada normal
X (3) X (3) X (3) X (2) X (4) X (4) X (4) X (3)
X (3)
1.000 2.000 1.500 45.000 2.500 8.300 1.870 60.000 250 830 187 7.500
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Pgina 144 Variables 13. Monto Remuneraciones extraordinarias 14. Monto de Gastos generales
X (2) X (3)
1.000 5.000
+/- 5% +/- 5%
Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Saldo de Unidades Planta A = 10* Unidades producidas en Planta A semanal Saldo de Unidades Planta B = 10* Unidades producidas en Planta B semanal Saldo de Unidades Planta C = 10* Unidades producidas en Planta C semanal
Unidad autnoma: VENTAS Variables 1. 2. 3. 4. Monto venta canal interno Monto venta canal externo Monto venta industria confecciones Monto venta art. Const., ind. Construccin 5. Monto venta art. Const., Otros 6. Monto venta art. Hogar, Gdes. Tiendas 7. Monto venta art. Hogar, Otros 8. Monto en gastos de publicidad 9. Satisfaccin clientes Confeccionistas 10. Satisfaccin clientes Constructoras 11. Satisfaccin clientes Grandes tiendas 12. Participacin en sector confecciones 13. Participacin en sector construccin 14. Participacin en sector grandes tiendas
X (4) X (4) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (4) X (4) X (4) X (4) X (4) X (4) X (4)
15.625 14.125 8.000 80.000 21.000 8.500 1500 10.000 75% 90% 90% 80% 45% 5%
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
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Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Monto Venta Canal Interno = 5* (Venta interna diaria a Industria Confeccin) + (Venta interna semanal de producto A y B a Industria Construccin o Grandes Tiendas) + (Venta interna mensual de producto A y B a Industria NO Construccin y venta de productos de Hogar NO a Grandes Tiendas) /4 Monto Venta Canal Externo = (Venta externa semanal de producto A y B a Industria Construccin o Grandes Tiendas) + (Venta externa mensual de producto A y B a Industria NO Construccin y venta de productos de Hogar NO a Grandes Tiendas) /4 Monto Venta Ind. Confecciones = 20* (Venta interna diaria a Ind. Confeccin) Monto Venta Artculos de Constr a la Ind. Construccin = (Venta interna semanal de producto A y B a Industria Construccin) + (venta externa semanal de producto A y B a Industria Construccin) Monto Venta Artculos de Constr a la otros clientes = (Venta interna semanal de producto A y B a Industria NO Construccin) + (venta externa semanal de producto A y B a Industria NO Construccin) Monto Venta Hogar en Grandes Tiendas = 4* (Venta interna semanal de producto A y B a Grandes Tiendas) + 4* (Venta externa semanal de producto A y B a Grandes Tiendas) Monto Venta Hogar NO en Grandes Tiendas = (Venta interna mensual a No Grandes Tiendas) + (Venta externa mensual a No Grandes Tiendas)
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Unidad Autnoma: CANAL DE DISTRIBUCIN INTERNO Variables 1. Monto ventas industria confecciones 2. Monto vta. tipo A, industria construccin 3. Monto vta. tipo A, no construccin 4. Monto vta. tipo B, industria construccin 5. Monto vta. tipo B, no construccin 6. Monto vta. tipo A, hogares, G. Tiendas 7. Monto vta. tipo B, hogares, G. Tiendas 8. Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 9. Unidades vendidas industria Confecciones 10. Unidades vendidas industria construccin 11. Unidades vendidas hogares Gdes. tiendas 12. N clientes atendidos, empresas confecc. 13. N clientes atendidos, empresas construc. 14. N de grandes tiendas atendidas 15. Monto de comisiones
X (5) X (4) X (2) X (4) X (2) X (4) X (4) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2) X (2)
400 3.750 8.000 5.000 5.000 750 750 500 5.000 4.000 2.500 100 75 25 3.125
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Comisiones = 5% de las ventas; donde Ventas = (5*4)* venta diaria industria de confeccin + 4* (venta semanal de tipo A Ind Construccin + tipo B Ind Construccin + tipo A y B Grandes tiendas) + venta mensual de tipo A y B Ind no Construccin + venta mensual hogares No Grandes tiendas
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Unidad Autnoma: CANAL DE DISTRIBUCIN EXTERNO Variables 1. Monto vta. tipo A, industria construccin 2. Monto vta. tipo A, no construccin 3. Monto vta. tipo B, industria construccin 4. Monto vta. tipo B, no construccin 5. Monto vta. tipo A, hogares, G. Tiendas 6. Monto vta. tipo B, hogares, G. Tiendas 7. Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 8. Unidades vendidas industria construccin 9. Unidades vendidas hogares Gdes. tiendas 10. N clientes atendidos, empresas construc. 11. N de grandes tiendas atendidas 12. Monto comisiones
X (4) X (2) X (4) X (2) X (4) X (4)

X (2)
5.000 5.000 6.250 3.000 250 375 1.000
+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
X (2) X (2) X (2) X (2) X(2)
12.500 +/- 5% 1.250 125 10 2.825

+/- 5% +/- 5% +/- 5% +/- 5%
Para esta Unidad se han definido que las siguientes variables son calculadas: Comisiones = 5% de las ventas; donde Ventas = (5*4)* venta diaria industria de confeccin + 4* (venta semanal de tipo A Ind Construccin + tipo B Ind Construccin + tipo A y B Grandes tiendas) + venta mensual de tipo A y B Ind no Construccin + venta mensual hogares No Grandes tiendas
Pgina 148
10.2.
Resultado de la aplicacin
A continuacin se muestra una serie de cuadros, donde se muestran los resultados obtenidos en la aplicacin del modelo, para cada uno de las unidades autnomas que se definieron para esta empresa Para todas las variables se tiene una frecuencia de 10 periodos, esto es, si se mide en forma diaria, se tiene 10 das, si es semanal se tienen 10 semanas y si e mensual se muestran 10 meses. Los ltimos valores reales estn tomados del mes de Julio de 2003. En los prrafos siguientes se hace un breve comentario de los resultados obtenidos. En el anexo se muestra el resultado grfico de aplicar el modelo a cada una de las Unidades Autnomas de la empresa.
CANAL INTERNO En el cuadro de alarmas de esta Unidad se ve que en esta ultima medicin, el encargado debe poner atencin en varias variables ya que se encuentran en estado de excepcin y como la razn de algidez es dos, si no se corrige, se transforman en lgida y de este modo el control pasa al nivel superior.
Alarmas Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1.- Monto ventas tipo A, para industria construccin 2- Monto ventas tipo A, para clientes no construccin 3.- Monto ventas tipo B, para industria construccin 4.- Monto ventas tipo B, para clientes no construccin 5.- Monto vta. tipo A, hogares, G. Tiendas 6.- Monto vta. tipo B, hogares, G. Tiendas 7.- Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 8- Unidades vendidas industria construccin 9- Unidades vendidas hogares Gdes. tiendas 10-N clientes atendidos, empresas confecciones 11.- N de grandes tiendas atendidas 12.- Monto comisiones Alarma Excepcin Normal Normal Normal Normal Normal Algednico Normal Normal Excepcin Normal Normal
Pgina 149
Se puede ver en el grafico siguiente, que el encargado de esa unidad ha mantenido en forma normal la variable de venta diaria para la industria de confecciones y cuando ha tomado el estado de excepcin, rpidamente se tomaron las acciones para normalizarla.
Monto de ventas industria confecciones
440 420 400 380 360 340
01 /0 7/ 02 200 3 /0 7/ 2 0 03 /0 03 7/ 04 200 3 /0 7/ 05 200 3 /0 7/ 06 200 3 /0 7/ 07 200 3 /0 7/ 08 200 3 /0 7/ 09 200 3 /0 7/ 10 200 3 /0 7/ 20 03
Miles de pesos
Da
En cuanto a la variables de medicin semanal, la situacin es un poco distinta al comentario anterior. En efecto, cuando ellas han estado como excepcin la normalizacin ha sido brusca y en algunos casos en sentido contrario, lo que podra estar demostrando, que son variables que deben ser controladas muy estrechamente.
Monto ventas tipo A, para industria construccin
4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 05/05/2003 12/05/2003 19/05/2003 26/05/2003 02/06/2003 09/06/2003 16/06/2003 23/06/2003 30/06/2003 07/07/2003
Miles de pesos
Sem ana
En cuanto a las variables de medicin mensual, el anlisis es similar al anterior, como se puede ver en el grafico siguiente, referido a la variable N clientes atendidos, empresa confecciones. Modelo de Administracin Ciberntica para las PyMEs Franco Di Biase Aldo Di Biase Universidad Central de Chile
Pgina 150
N clientes atendidos, em presas confecciones 108 106 104 102 100 98 96 94 92 sep-02
Cantidad
dic-02
mar-03 Meses
jun-03
oct-03
CANAL EXTERNO En el cuadro de alarmas referentes a la ultima medicin, se aprecia que hay varias variables en estado normal, pero hay una que esta en estado algednico. Esta variable especifica se refiere a Monto venta art. Hogares, no grandes tiendas, como se puede ver en el grafico respectivo. Esta situacin se refleja en el cuadro de mando de la Unidad de Venta que es la de nivel superior a este canal, de modo tal que su encargado se informa de la situacin en forma automtica.
Alarmas Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1.- Monto ventas tipo A, para industria construccin 2- Monto ventas tipo A, para clientes no construccin 3.- Monto ventas tipo B, para industria construccin 4.- Monto ventas tipo B, para clientes no construccin 5.- Monto vta. tipo A, hogares, G. Tiendas 6.- Monto vta. tipo B, hogares, G. Tiendas 7.- Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 8- Unidades vendidas industria construccin 9- Unidades vendidas hogares Gdes. tiendas 10-N clientes atendidos, empresas confecciones 11.- N de grandes tiendas atendidas
12.- Monto comisiones
Unidades de ventas Nmero clientes

Comisiones
Alarma Excepcin Normal Normal Normal Normal Normal Algednico Normal Normal Excepcin Normal
Normal
Pgina 151
Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 1080 1060 1040 1020 1000 980 960 940 920 sep-02
Miles de Pesos
dic-02
mar-03 Meses
jun-03
oct-03
En el anexo, se puede apreciar el comportamiento de todas las variables de esta Unidad para las ultimas mediciones. En efecto, al revisar la secuencia de las variables semanales para esta Unidad, se puede ver que ellas se mantienen dentro del nivel de confianza, salvo algunas mediciones de excepcin pero que al periodo siguiente, el encargado de la Unidad logr llevarla nuevamente a la normalidad. Las variables que se controlan semanalmente estn ligada al nicho mas importante de la empresa y que se refiere a la venta de artculos para la industria de la construccin y artculos para el hogar a travs de las grandes tiendas. Al revisar la secuencia de la variables con medicin mensual, se nota una tendencia bastante fluctuante pero dentro de los niveles normales. An ms, hay variables que muestran momentos de algidez, por lo cual tuvo que pasar la responsabilidad sobre ella al nivel superior.
VENTA Esta unidad como tiene un nivel superior de recursividad, respecto a los dos canales de distribucin que se mostraron anteriormente, el cuadro de alarmas contiene adems del que le es propio, el correspondiente al de las unidades de nivel inferior. Se dejo sin colores para diferenciar, un nivel del otro. En los cuadros siguientes, se muestra que esta unidad en cuanto a las variables que estn bajo su control, se ha excedido en los gastos de publicidad, ya que en la ultima medicin esta en estado algednico y tiene otras cuatro variables que se encuentran en excepcin.
Pgina 152 El encargado de esta unidad, al recibir en su pantalla el estado de alarma de las unidades de recursividad inferior dependientes de l, se entera del estado de dichas variables y al mismo tiempo de aquellas que se encuentran en estado lgido y sobre esta debe tomar accin, ya que el encargado de nivel inferior no pudo normalizarla. Es el caso de la variable Monto venta art. Hogares no grandes tiendas de la unidad Canal Externo.
Alarmas
Factores crticos de xito Monto de venta Indicadores de gestin 1.- Monto venta canal interno 2.- Monto venta canal externo 3.- Monto venta para industria confecciones 4.- Monto venta art. const. Ind. Construc. 5.- Monto venta art. const. otros Clientes 6.- Monto venta art. hogar, Gdes. Tiendas 7.- Monto venta art. hogar, Otros 8.- Monto en gastos de publicidad 9.- Satisfaccin clientes Confeccionistas 10.- Satisfaccin clientes Constructoras 11.- Satisfaccin clientes Grandes tiendas 12.- Participacin en sector confecciones 13.- Participacin en sector construccin 14.- Participacin en sector grandes tiendas Alarma Normal Normal Normal Normal Normal Normal Excepcin Algednico Excepcin Excepcin Normal Excepcin Normal Normal
Publicidad Clientes
Mercado
Estado Canal Interno

Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1.- Monto de ventas industria confecciones 2.- Monto ventas tipo A, para industria construccin 3- Monto ventas tipo A, para clientes no construccin 4.- Monto ventas tipo B, para industria construccin 5.- Monto ventas tipo B, para clientes no construccin 6.- Monto ventas tipo A, para hogares 7.- Monto ventas tipo B, para hogares 8.- Monto ventas Hogares no Grandes Tiendas 9.- Unidades vendidas para industria confecciones 10.- Unidades vendidas para industria construccin Alarma Normal Excepcin Normal Normal Excepcin Normal Normal Excepcin Excepcin Excepcin
Unidades de ventas
Pgina 153
11.- Unidades vendidas Art. Hogares en grandes tiendas 12.- N clientes atendidos, empresas confecciones 13.- N clientes atendidos, empresas constructoras 14.- N de grandes tiendas atendidas 15.- Monto de comisiones
Nmero clientes
Comisiones
Normal Excepcin Normal Normal Normal
Estado Canal Externo

Factores crticos de xito Monto de ventas Indicadores de gestin 1.- Monto ventas tipo A, para industria construccin 2- Monto ventas tipo A, para clientes no construccin 3.- Monto ventas tipo B, para industria construccin 4.- Monto ventas tipo B, para clientes no construccin 5.- Monto vta. tipo A, hogares, G. Tiendas 6.- Monto vta. tipo B, hogares, G. Tiendas 7.- Monto vta. art. Hogares, no G. Tiendas 8- Unidades vendidas industria construccin 9- Unidades vendidas hogares Gdes. tiendas 10-N clientes atendidos, empresas confecciones 11.- N de grandes tiendas atendidas 12.- Monto comisiones Alarma Excepcin Normal Normal Normal Normal Normal Algednico Normal Normal Excepcin Normal Normal
Respecto a las variables que son propias de esta Unidad autnoma, se muestra a continuacin el grafico referente a la variable gastos de publicidad, que se encuentra en estado lgido.
Monto en gastos de publicidad 10800 Miles de Pesos 10600 10400 10200 10000 9800 9600 9400 sep-02 dic-02 mar-03 Meses jun-03 oct-03
Pgina 154 PLANTA INDUSTRIAL El cuadro de mando de esta Unidad autnoma es el que se muestra a continuacin. Se puede apreciar que hay varias variables que se encuentran en estado de excepcin y entre estas hay que poner atencin en la unidades producidas, ya que estas tienen un control diario y se debe actuar de inmediato. Se muestra tambin el grafico correspondiente a una de estas variables de medicin diaria, donde se puede apreciar su tendencia.
Alarmas
Factores crticos de xito Existencias materias primas Indicadores de gestin 1.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta A 2.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta B 3.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta C 4.- Valor materia prima 5.- Art. Terminados de la planta A (en unidad uniforme) 6.- Art. Terminados de la planta B (en unidad uniforme) 7.- Art. Terminados de la planta C (en unidad uniforme) 8.- Valor artculos terminados 9.- Unidades producidas en planta A 10.- Unidades producidas en planta B 11.- Unidades producidas en planta C 12.- Monto Remuneraciones jornada normal 13.- Monto Remuneraciones extraordinarias 14.- Monto de Gastos generales Alarma Normal Normal Normal Excepcin Excepcin Excepcin Normal Normal Excepcin Excepcin Normal Excepcin Normal Excepcin
Existencias artculos terminados
Produccin en unidades
Remuneraciones Gastos generales
Unidades producidas en planta B 900 Unidades 850 800 750 700

01 /0 7/ 02 200 3 /0 7/ 2 0 03 /0 03 7/ 04 200 3 /0 7/ 05 200 3 /0 7/ 06 200 3 /0 7/ 07 200 3 /0 7/ 08 200 3 /0 7/ 09 200 3 /0 7/ 2 0 10 /0 03 7/ 20 03
Da
Pgina 155 Tambin se muestra el grafico respecto a la variable Valor artculos terminados donde se observa segn la tendencia que hay varias mediciones de excepcin, lo cual es digno de observarse ya que esto tiene que ver con el calculo de costos y por lo mismo una situacin excepcional debe estar ocurriendo, ya que la composicin de este valor debiera mantenerse.
Valor artculos term inados 66000 Miles de Pesos 64000 62000 60000 58000 56000 54000 sep-02 dic-02 mar-03 Meses jun-03 oct-03
FINANZAS A continuacin se muestra el cuadro de alarma de esta unidad. Se destaca que la variable das cobranza se encuentra en estado algednico. Esta situacin se reporta automticamente al nivel superior, que en este caso es la Gerencia General, como se ver mas adelante. Deber ser preocupacin inmediata del responsable de finanzas las dos variables que se muestran en estado de excepcin y en especial las cuentas por cobrar, lo cual explica tambin la algidez de los das de cobranza.
Alarmas
Factores crticos de xito Fondos disponibles Indicadores de gestin 1.- Ingresos 2.- Giros 3.- Saldo en banco 4.- Saldos en cuenta por cobrar 5.- Das cobranza 6.- Monto cuentas vencidas 7.- Endeudamiento con proveedores 8.- Endeudamiento con bancos Alarma Normal Normal Excepcin Excepcin Algednico Normal Normal Normal
Cobranza
Endeudamiento
Pgina 156
Se muestran los grficos correspondientes a las variables comentadas, donde se puede observar la tendencia de los mismos.
Saldos en cuenta por cobrar 130000 Miles de Pesos 125000 120000 115000 110000 sep-02
dic-02
mar-03 Meses
jun-03
oct-03
Das cobranza 33 Miles de Pesos 32 31 30 29 28 27 sep-02 dic-02 mar-03 Meses jun-03 oct-03
Pgina 157 GERENCIA GENERAL En la pantalla de esta Unidad aparece el cuadro de alarmas de todas las unidades del nivel recursivo inmediatamente inferior. Se puede observar por lo mismo que a esta instancia, cuyo responsable es el Gerente General, se dispone de una visin global de la empresa y el estado de los indicadores definidos para los factores crticos de xito determinados para esta compaa. Toda la informacin en estos cuadros de alarma son automticos y por lo mismo es el sistema lo que las representa. Lo importante que esta caracterstica hace que ningn responsable, puede esgrimir que no sabia el estado de un variable y por lo tanto no queda exento de responsabilidad.
Alarmas
Factores crticos de xito Indicadores de gestin 1.- Monto venta total 2.- Monto venta industria confeccin 3.- Monto venta industria construccin 4.- Monto ventas hogares 5.- Costo de venta 6.- Gastos generales 7.- Gastos no operacionales 8.- Resultado operacional 9.- Resultado no operacional 10.- Resultado antes de impuestos 11.- N de empresas constructoras atendidas 12.- N de empresas de confecciones 13.- N tiendas de artculos de hogar 14.- Total comisiones
Ventas en $
Gastos operacionales y no operacionales Resultado Nmero de clientes
Comisin vendedores
Alarma Normal Normal Normal Normal Normal Algednico Algednico Algednico Excepcin Algednico Normal Excepcin Normal Normal
Ventas
Factores crticos de xito Monto de venta Indicadores de gestin 1.- Monto venta canal interno 2.- Monto venta canal externo 3.- Monto venta para industria confecciones 4.- Monto venta art. const. Ind. Construc. 5.- Monto venta art. const. otros Clientes 6.- Monto venta art. hogar, Gdes. Tiendas 7.- Monto venta art. hogar, Otros Alarma Normal Normal Normal Normal Normal Normal Excepcin
Pgina 158
Publicidad Clientes 8.- Monto en gastos de publicidad 9.- Satisfaccin clientes Confeccionistas 10.- Satisfaccin clientes Constructoras 11.- Satisfaccin clientes Grandes tiendas 12.- Participacin en sector confecciones 13.- Participacin en sector construccin 14.- Participacin en sector grandes tiendas Algednico Excepcin Excepcin Normal Excepcin Normal Normal
Mercado
Finanzas
Factores crticos de xito Fondos disponibles Indicadores de gestin 1.- Ingresos 2.- Giros 3.- Saldo en banco 4.- Saldos en cuenta por cobrar 5.- Das cobranza 6.- Monto cuentas vencidas 7.- Endeudamiento con proveedores 8.- Endeudamiento con bancos Alarma Normal Normal Excepcin Excepcin Algednico Normal Normal Normal
Cobranza
Endeudamiento
Planta Industrial
Factores crticos de xito Existencias materias primas Indicadores de gestin 1.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta A 2.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta B 3.-Materia prima (en unidad uniforme), para planta C 4.- Valor materia prima Existencias artculos terminados 5.- Art. Terminados de la planta A (en unidad uniforme) 6.- Art. Terminados de la planta B (en unidad uniforme) 7.- Art. Terminados de la planta C (en unidad uniforme) 8.- Valor artculos terminados Produccin en unidades 9.- Unidades producidas en planta A 10.- Unidades producidas en planta B 11.- Unidades producidas en planta C Remuneraciones 12.- Monto Remuneraciones jornada normal 13.- Monto Remuneraciones extraordinarias Gastos generales 14.- Monto de Gastos generales Alarma Normal Normal Normal Excepcin Excepcin Excepcin Normal Normal Excepcin Excepcin Normal Excepcin Normal Excepcin
Pgina 159
De los cuadros anteriores, se puede observar que el Gerente General debe preocuparse de cuatro variables que son de su incumbencia, porque estn en estado lgido y el ya es el nivel superior de recursividad. Esta situacin si continuara en este estado debiera ser motivo de presentarla a nivel de un Directorio y hacer una proyeccin para estimar lo que viene, de modo de tomar una decisin a tiempo. Respecto a la informacin que le lleg en forma automtica de las Unidades de recursividad inferior, debe preocuparse en ventas, porque existe una variable en estado algednico y en Finanzas que ocurre algo similar. A continuacin se muestran los grficos de las variables Gastos Generales y Resultado Operacional, de modo de poder analizar su tendencia.
Gastos generales 33000 Miles de Pesos 32000 31000 30000 29000 28000 27000 sep-02 dic-02 mar-03 Meses jun-03 oct-03
Pgina 160
Resultado Operacional 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 sep-02
Cantidad
dic-02
mar-03 Meses
jun-03
oct-03
En anexo se muestran los grficos de todas las variables de esta Unidad, como tambin el de las otras cinco Unidades autnomas de esta empresa.
Pgina 161
10.3.
Anexo: Resultados del Modelo
En los cuadros siguientes se muestran los resultados del ejercicio desarrollado. Por cada una de las Unidades autnomas, se incluye: 1. Parmetros de la Unidad 2. Los datos ingresados para la ultima medicin 3. El cuadro de alarma para la Unidad especifica y los cuadros de alarma de las unidades recursivas de nivel inferior y dependiente 4. Los graficas correspondientes a las variables que son de responsabilidad de esa Unidad, donde se muestra la serie histrica de los ultimas 10 mediciones.
Pgina 162 Unidad autnoma: GERENCIA GENERAL
Pgina 163 Unidad autnoma: FINANZAS
Pgina 164 Unidad autnoma: PLANTA INDUSTRIA
Pgina 165 Unidad autnoma: VENTAS
Pgina 166 Unidad autnoma: CANAL DE DISTRIBUCION INTERNO
Pgina 167 Unidad autnoma: CANAL DE DISTRIBUCION EXTERNO
Pgina 168
PARTE E: Conclusiones
CAPTULO 11. Conclusiones
11.1. Resultado de la aplicacin del modelo
La primera conclusin de esta investigacin se refiere a la propia implementacin del modelo. En efecto, a travs del uso de la administracin ciberntica en esta empresa es posible concluir: El modelo es perfectamente vlido para una PyME; es decir, no se requiere de una organizacin muy compleja para ser til. La definicin de las Unidades Autnomas debe surgir de la estrategia de la empresa. Por lo tanto, no tiene que responder, necesariamente, a una estructura funcional o a la que actualmente posea la empresa. Adems, la aplicacin del modelo puede variar en el tiempo, al modificarse la estrategia. Los Factores Crticos de xito y los Indicadores de Gestin asociados deben tambin emanar de la estrategia de la empresa. Adems, como una forma de consolidar las diferentes dimensiones de la empresa, se deben basar en las cuatro perspectivas definidas en el Balanced ScoreCard. En la empresa se debe tener conciencia de la forma de operar del modelo. Esto se debe traducir en que cada Unidad tiene la responsabilidad y los recursos para administrarse y cumplir con los objetivos trazados. Los encargados de las Unidades de un nivel inferior no deben sentirse atacados o cuestionados cuando el nivel superior toma acciones en su mbito de responsabilidad. Esto es necesario para mantener la coherencia entre todas las Unidades interrelacionadas de la organizacin. Los directivos superiores de la empresa deben apoyar la implementacin del modelo.
Pgina 169 Para que el modelo pueda ser eficazmente implementado debe estar integrado con los sistemas de informacin de la empresa a fin de facilitar el ingreso de los datos y su presentacin en a los usuarios que corresponda 20 .
11.2.
Rplica del modelo a otras empresas
El modelo desarrollado se podr aplicar a cualquier empresa, de preferencia PyMEs, siempre que haya definido aplicar una administracin sistmica. Un modelo de administracin de este tipo es posible si se parte de la definicin de un plan de desarrollo estratgico, como esta explicado en detalle en la parte B y C de esta investigacin. El resultado de dicha formulacin estratgica es que se define un plan de negocio el cual para llevarlo a cabo, es aconsejable organizar la empresa en Unidades autnomas, de modo de definir en cada una de ellas los elementos que son propios de una administracin ciberntica. Las condiciones para llevar a cabo lo anterior, son: que definan unidades autnomas que asigne en cada unidad un responsable con atribuciones para administrar, esto es, que pueda planificar y programar su trabajo, organizarlo, dirigirlo y controlar los resultados, teniendo la facultad de corregir desviaciones que las unidades estn organizadas recursivamente que en cada unidad se hayan definido los factores crticos de xito y los indicadores de gestin correspondiente que por cada indicador se determine el valor ms probable en una unidad de tiempo, como asimismo los mrgenes entre los cuales se pueden mover los valores reales, en esa misma unidad de tiempo que se asigne a cada indicador, el perodo, continuo, de autonoma que dispone el encargado, para corregir desviaciones. Para facilitar esta labor de aplicacin del modelo a una empresa completa en la parte C se construyeron una serie de planillas que guan el proceso.
20
El prototipo desarrollado en Excel durante la investigacin permiti obtener las conclusiones requeridas; pero no es sustentable en el largo plazo en una empresa.

Modelo de Administracion Cibernetica para Pymes

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MODELO DE ADMINISTRACION CIBERNETICA PARA EMPRESAS PYMES

Universidad Central de Chile

Franco Di Biase De Lillo Aldo Di Biase Fridmann

PARTE A: MARCO DE REFERENCIA

La empresa como sistema

Unidad Funcional 2 ... Unidad Funcional n

Subsistema Subsistema Subsistema

Ejemplo de Variable a controlar

Fidelidad del cliente Entrega puntual

Procesos internos Calidad del proceso Ciclo temporal

Habilidad de los empleados

1.5. Aplicacin de la Administracin Ciberntica a una empresa

Aplicacin actual de la Administracin Ciberntica

CAPTULO 2. TIPIFICACIN DE LAS EMPRESAS PYMES CHILENAS

Las empresas y su insercin en la sociedad

CAPTULO 3. LA ADMINISTRACIN BASADA EN LA INFORMACIN

INFORMACIN PREDICTIVA - GESTIN = INFORMACIN DE SUPERVISIN - OPERATIVA = INFORMACIN OPERATIVA

Cmo se forma la Informacin?

La necesidad de mejorar la gestin

3.4. La tecnologa como herramienta para mejorar la competitividad

Seleccionar proveedores: Se busca en las pginas amarillas o se recurre a pedidos anteriores.

CAPTULO 4. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA INVESTIGACIN

4.2. Descripcin bsica del modelo de Administracin Ciberntica

Objetivos generales y especficos:

PARTE B: MODELO DE PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO

Cul es la estrategia correcta?

Pgina 44 En la figura siguiente se muestra este proceso de comparacin y de correccin:

Fija estrategia de desarrollo y la lleva a cabo

Metas reales obtenidas, por responsables

Accin correctiva, segn resultados de la comparacin entre metas y realidad

Ventajas de un plan estratgico de desarrollo

Descripcin de un plan estratgico

Normas estratgicas a seguir

6.4. Anlisis de la industria y anlisis interno por reas de negocio

Pgina 57 Tasas de inters Mercado cambiario, Balanza comercial, entre otras.

SERVICIOS DE POST VENTA

LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS

LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES: 1. 2. 3. 4. 5.

Areas Funcionales Unid. Est. de Negocio UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4

Gerencia General Gerencia de Gerencia Produccin Personal

6.6. Programas especficos a nivel de reas de negocio y funcional

Valorizacin de los programas de accin

Formular el flujo de fondo

Financiamiento y otros factores

Fijar los factores crticos de xito

Actividad primaria: LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS

Actividad primaria: LOGSTICA DE MATERIAS PRIMAS

Actividad primaria: OPERACIONES

Actividad primaria: OPERACIONES

Actividad primaria: LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS

Actividad primaria: LOGSTICA DE PRODUCTOS TERMINADOS

Actividad primaria: MARKETING Y VENTAS

Actividad primaria: MARKETING Y VENTAS

Actividad primaria: SERVICIO DE POST VENTA

Volumen Servicio Tcnico Calidad

Actividad primaria: SERVICIO DE POST VENTA

Actividad de apoyo: INFRAESTRUCTURA

Procesos integrados Confiabilidad sistemas de

Actividad de apoyo: INFRAESTRUCTURA

Actividad de apoyo: RECURSOS HUMANOS

Desarrollo de personal actual

Actividad de apoyo: RECURSOS HUMANOS