1 Introduccin

"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y orientados al cliente, consumidor o usuario". (J.A. Schumpeter) Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contar con una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de innovacin bien definido y estructurado. De esta manera, la organizacin funciona sin costuras y la innovacin se produce de una forma natural (J.A. Schumpeter) En el mundo de las Startup y de los emprendedores, las palabras innovacin y creatividad suelen estar muy presentes. En efecto, ambos trminos suelen prodigarse con tremenda frecuencia y, en ocasiones, no llegan a diferenciarse con claridad. Casi todos entendemos que la creatividad y la innovacin son requisitos imprescindibles para cualquier organizacin que pretenda alcanzar la competitividad y la excelencia, pero el primer paso es el de comprender su significado y su papel desde el momento mismo en el que se concibe una idea de negocio o se trazan las primeras lneas de planificacin de la actividad. Para que la innovacin irrumpa de lleno en una empresa es necesario que aparezcan ideas valiosas, y estas solo pueden nacer como fruto de un proceso creativo, o bien, de una investigacin previa. Innovacin es sinnimo de cambio y no puede articularse cambio productivo alguno si no logramos que la creatividad nos proporcione ideas que le sirvan de gua y soporte. La creatividad sirve para fabricar ideas y la innovacin sirve para que estas adquieran la condicin de soluciones tiles para la consecucin de los objetivos de una organizacin. En el captulo anterior sobre creatividad, hablbamos ya sobre la unin de creatividad e innovacin, y definamos la creatividad como una de las fuentes de la innovacin. Me gustara incidir de nuevo en los matices de ambos conceptos a travs de estas sencillas definiciones:

Llamamos creatividad a un proceso individual o colectivo que tiene como objetivo la generacin de ideas nuevas. Llamamos innovacin al proceso que permite el desarrollo y ejecucin prctica de ideas nuevas. Estas ideas nuevas habrn de solucionar problemas del mercado aportando un valor real. (Ms adelante veremos una definicin ms exacta)

Queda claro que creatividad e innovacin son trminos estrechamente vinculados entre s, pero claramente diferenciados en su significado. Expresado de otro modo, diremos que difcilmente podremos calificar a una idea, a un producto, a una empresa o a un modelo de negocio como innovador, si no se ha registrado un proceso previo de creatividad. Si consideramos creatividad e innovacin desde la ptica de la gestin de la calidad, parece lgico afirmar que ambos conceptos han de impregnar los procesos de mejora continua, tan necesarios para la competitividad de una organizacin. Para ello, es imprescindible crear espacios de comunicacin y procedimientos de ejecucin que propicien la aparicin de nueva ideas de valor, su evaluacin y su posterior implantacin en la empresa. El resultado o consecuencia de la innovacin es la obtencin de una ventaja competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo y defendible ante los competidores.

Figura. Secuencia de la Innovacin.

En la gran mayora de las ocasiones, las ventajas competitivas de una empresa no es otra cosa que el conocimiento o la informacin para realizar un producto de forma ms eficientes, o bien, un nuevo producto. Este conocimiento ser que ser la materia prima para nuevos procesos creativos que vuelvan a conducirnos a innovar. As quedar configurada la secuencia operativa bsica que nos facilitar la gestin de la innovacin.

Figura. Secuencia de la innovacin. En la medida que una organizacin sea capaz de sistematizar esta secuencia de procesos y convertirlos en prctica habitual de su da a da, podr operar un acercamiento relevante a la gestin de la innovacin como valor aadido. Es cierto que sin un sistema de gestin no puede existir la innovacin, pero tal estructura de gestin debe ser lo suficientemente flexible y abierta para impulsar la creatividad, el flujo de nuevas ideas. La excesiva rigidez de un sistema inevitablemente nos conduce a centrarnos en las tareas y no producir nuevas ideas que nos acerquen a mejores y mayores objetivos. De ah la tremenda dificultad que conlleva conciliar la creatividad, la innovacin y la excelencia en el da a da de cualquier empresa de cualquier sector y de cualquier tamao. El reto no es fcil, pero es imprescindible para la supervivencia de nuevos proyectos empresariales en un mercado tan competitivo y saturado como el actual.

2 Innovacin
2.1. Definicin y tipos 2.2. Fuentes de la innovacin 2.3. Innovacin y estrategia

2.1 Definicin y tipos

Si no entiendes la innovacin, no entiendes los negocios (P.Drucker) La innovacin trata acerca de soltarse del mundo de ayer para ganar la libertad de crear el maana. (P. Drucker) Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de la innovacin existiendo mltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es simple pero a la vez es ambiguo. La gran mayora de las definiciones provienen de la realizada por el economista austriaco Schumpter en la cual la innovacin se define a travs de los cinco siguientes puntos: 1. Introduccin en el mercado de un nuevo producto o servicio, con el cual los consumidores no estn an familiarizados. (Parte externa de la innovacin) 2. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa. (Parte interno de la innovacin) 3. Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados 4. Apertura de un nuevo mercado en un pas. 5. Implantacin de una nueva estructura en un mercado. An con estos cinco puntos, la mayora de expertos o autores convergen en dos de ellos de forma unilateral: 1. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovacin. 2. La innovacin es el elemento clave de la competitividad. As pues, nos vamos a quedar con que innovar es crear un nuevo producto o servicio, o modificar sustancialmente uno existente, e introducirlo en el mercado. Ahora bien, las empresas incorporan la innovacin de formas muy diversas, pudiendo hacerlo para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costes, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o ser ms rpidas en su introduccin en el mercado. Cualquiera que sea el caso, su nica exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organizacin. El establecimiento de tipologas de innovacin ha atrado el inters de numerosos estudiosos e investigadores, cuyos trabajos han conducido a diferentes clasificaciones, entre las que destacamos dos: primera, aquella que utiliza como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovacin y segundo, la que atiende a su naturaleza.

Tipos de innovacin segn su grado de novedad de la innovacin (incremental / disruptiva): Innovacin incremental. Se trata de pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. As, se observa cmo el crecimiento y el xito experimentado por las empresas de automocin en los ltimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemtica y continua mejora en el diseo de productos y procesos. Innovacin radical o disruptiva. Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilizacin de un principio cientfico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologas anteriores (Un ejemplo puede ser la mquina de vapor, el microprocesador o iTunes). Tipos de innovacin segn el objeto de la innovacin (producto / proceso): Producto. Fabricacin y comercializacin de nuevos productos o mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologas nuevas o mediante nuevas utilizaciones de tecnologas existentes. Proceso. Instalacin de nuevos procesos de produccin para mejorar la productividad o racionalizar la fabricacin, ya sea para la fabricacin de productos nuevos o para la fabricacin ms eficiente de productos existentes. Tipos de innovacin segn la naturaleza de la innovacin (tecnolgica / comercial / organizativa) Innovacin tecnolgica. Surge tras la utilizacin de la tecnologa como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de innovacin tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos ms directamente relacionados con los medios de produccin. La tecnologa puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier suministrador, pblico o privado, nacional o extranjero. El nico agente imprescindible para que exista innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de su utilizacin para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de tecnologa, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento.

Innovacin comercial. Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El xito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de dominio

comercial destacan: nuevos medios de promocin de ventas, nuevas combinaciones esttica-funcionalidad, nuevos sistemas de distribucin y nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercializacin es el sistema de franquicias o el comercio electrnico. Innovacin organizativa. En este caso el cambio ocurre en la direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovacin que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicacin en la empresa distinguimos dos: las que actan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno.

A nivel externo, las que en los ltimos aos han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitucin de redes entre empresas y otros agentes del sistema econmico para favorecer la cooperacin entre ellos, y las que abordan la proyeccin de los negocios y actividades productivas en el mbito internacional. A un nivel interno, destacan aqullas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien a travs de la gestin de interfaces o del funcionamiento interno del equipo. No debemos pensar en estos tipos de innovaciones como si de sucesos independientes se tratase, sino ms bien de sucesos interrelacionados entre s, de tal forma que muchas veces las innovaciones tecnolgicas implican o promueven innovaciones organizativas o comerciales y viceversa. Prueba de esta interrelacin son los robots industriales, maquinas programables capaces de realizar tareas repetitivas de acuerdo con una secuencia establecida, que, a su vez, han permitido la optimizacin de las lneas de ensamblaje y la organizacin de la produccin de acuerdo con los sistemas just in time, que adems, han sido la inspiracin para la creacin de nuevas metodologas para emprendedores, como es el caso del mtodo Lean Startup de Eric Ries que estudiaremos en el presente Mster.

2.2 Fuentes de la innovacin

Ya habris visto que me gusta comenzar algunos apartados con algunas frases clebres de verdaderos gurs de cada una de las materias. Pues en innovacin y management el verdadero gur fue Peter Drucker del que os recomiendo la lectura de varias de sus obras. Pues bien, Peter Drucker propone siete fuentes de innovacin y que consideramos que son tiles para emprendedores y grandes empresas, independientemente de su tamao. De estas siete fuentes, las cuatro primeras estn relacionadas con el sector en que desarrollamos nuestra actividad empresarial, y las tres restantes tienen que ver con el entorno social que nos rodea.

1. Lo inesperado: un hecho inesperado, ya sea un fracaso o un xito inesperado, puede ser sntoma de una oportunidad nica. Tanto los xitos como los fracasos constituyen oportunidades para la innovacin. 2. Lo incongruente: la discrepancia entre la realidad y lo que todo el mundo asume que es lo real, o entre lo que es y lo que debera ser, pueden crear tambin oportunidades innovadoras. 3. Las innovaciones basadas en la necesidad de un proceso: cuando existe un punto dbil dentro de un determinado proceso, pero aun as las personas siguen trabajando en l en vez de hacer algo para solucionarlo, surge una oportunidad para aquella persona o empresa con la intencin de solucionar ese punto del proceso. 4. Cambios en la estructura del mercado o del sector : las oportunidades para desarrollar un producto, servicio o negocio innovador surge con el propio dinamismo de un determinado mercado o sector, que puede hacer cambiar la estructura del sector donde competimos de forma radical de la noche a la maana. 5. Cambios demogrficos: cambios en el tamao de la poblacin, en la edad, natalidad o distribucin geogrfica, en las tasas de empleo, el nivel educativo, el ratio de ingresos, etc. pueden dar lugar a nuevas oportunidades de innovacin. 6. Cambios en la percepcin de la realidad: otra fuente de oportunidades para la innovacin tiene lugar cuando la percepcin de la realidad a nivel general cambia, o cuando cambian las creencias y las actitudes ante determinados sucesos. No se trata de cambios en los hechos, sino en la forma de verlos, en el punto de vista. 7. Nuevo conocimiento y tecnologa: los avances en el conocimiento, tanto en el mbito cientfico como en el que no lo es, y en la tecnologa pueden dar lugar a nuevos productos o nuevos mercados. Hasta hace algunos aos, el periodo desde que surga un nuevo conocimiento hasta que se materializaba en un producto podan pasar varias dcadas. Sin embargo hoy en da, en determinados sectores, como el tecnolgico, los periodos de maduracin han disminuido de forma brutal, por lo que es necesario estar al tanto de las ltimas novedades en el mercado y estar abierto a nuevos campos de conocimiento para poder originar innovaciones exitosas en este terreno. Deberemos estar vigilantes a estas fuentes de innovacin de Peter Drucker, puesto que de ellas partir la innovacin a travs de la creatividad de nuestros equipos, y de colaboracin con agentes de la I+D (Investigacin y desarrollo) Adems de estas Drucker invita a reflexionar sobre cules son las fuentes de innovacin menos prometedoras y determina que son las cientficas y las tecnolgicas, ya que conseguir llevar a cabo novedades en estos campos llevan ms tiempo, al igual que el conseguir sacar algn beneficio de ellas y adems son las ms costosas de poner en marcha. Es por ello que recomienda a las empresas aprovecharse ms de los cambios inesperados de la sociedad

o del mercado como las ms rpidas, fciles, o con ms probabilidades de xito.

2.3 La innovacin en la estrategia empresarial

Si se reflexiona sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en comn: la innovacin. La innovacin no puede ser un elemento aislado dentro de la estrategia de la empresa, sino que tenemos que realizar un trabajo de reflexin sobre qu tipo de empresa nos gustara tener, puesto que una empresa ms o menos innovadora provocar cambios en la organizacin del equipo, en los procesos, en los mecanismo de venta, en el desarrollo de nuevos productos, etc., es decir, en todos los componentes relacionados con nuestra empresa. Las actividades de innovacin se pueden establecer en trminos de producto y mercado, pero a menudo es ms interesante el considerar la estrategia como la forma que tiene la organizacin de comportarse en el mercado a partir de la explotacin de su grado de innovacin. Cabe distinguir entre seis tipos de estrategias innovadoras, de las que se hablar en las clases de estrategia empresarial del presente mster. En este punto, nos vamos a referir a dos tipos de estrategia que estn estrechamente ligadas al uso que hagamos de la innovacin. Estrategia innovadora ofensiva o de lder tecnolgico Permite actuar a la organizacin como lder tecnolgico gracias a la introduccin permanente de nuevos productos y procesos, accediendo as a nuevos mercados. Se busca la supremaca tecnolgica que permita la comercializacin permanente de nuevos productos. Parte de la identificacin de nuevas necesidades del mercado y busca la manera de satisfacerlas; o, tambin, de encontrar aplicaciones econmicamente rentables a base de realizar actividades de I+D, pero no necesariamente espera a que dichas necesidades estn explcitas por parte del mercado. La estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o las cubre en primer lugar. La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologas. Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos especficos de la tecnologa

La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que est involucrado personal de la alta direccin, as como de marketing y de produccin adems del propio de la unidad de I+D. Las interrelaciones con produccin se harn ms intensas a medida que se avance desde la idea hasta la realizacin de un prototipo, adems el personal de marketing velar porque en todo momento se tenga en cuenta la visin y previsible aceptacin por parte del mercado al que se dirija Ser lder tecnolgico supone asumir un gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se alcanza con el xito. Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnolgico Esta estrategia es adoptada por las organizaciones que siguen al lder tecnolgico y en consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse fuera de l. Permite solventar los riesgos especficos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones radicales, a cambio deber optimizar las funciones de marketing, finanzas, y produccin para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al lder. As esta estrategia la asume a menudo el lder econmico del mercado, con altas cuotas de mercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia constante que le permite reaccionar adecuadamente en tiempo y forma. Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitacin creativa de la versin del lder tecnolgico y lo comercializan a un precio menor e incluso superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa. Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia y de patentes. Su competencia tcnica se especializar en ser capaz de mejorar los diseos y aprovecharse de los errores iniciales del lder para lo que se apoyar en el departamento de marketing estratgico.

3 Claves de una empresa innovadora

A continuacin pasamos a describir los cuatro puntos fundamentales que deben conocer las Startups para crear empresas altamente innovadoras.

El equipo de trabajo

Por lo primero que debemos comenzar para crear una empresa innovadora es sin duda por los innovadores, por el equipo de trabajo. No hay innovacin sin innovadores. Independientemente del sector, del tipo de organizacin o del producto, el factor definitivo para que la innovacin tenga lugar es la energa de las personas innovadoras. Sin menospreciar la importancia de los grupos, que la tienen, apostar por innovar es en gran parte apostar de nuevo por el individuo como eslabn fundamental y necesario para el proceso de innovacin. Estas personas deben ser grandes individualidades pero que saben trabajar en equipo.

El conocimiento como universo

En segundo lugar, esta empresa innovadora no tendra que estar basada en un conocimiento especfico, sino entender el conocimiento como un universo por el que moverse en su globalidad, capaces de combinar diferentes experiencias, productos y servicios, de una forma multidisciplinar y transversal, con el objetivo de ir siempre ms all. Recordemos que slo existe innovacin si el mercado lo acepta, lo que significa que tienes que estar pendiente de lo que el entorno necesita y est dispuesto a asumir. Por eso es ideal que esta empresa est enfocada a la oportunidad. Es decir, de momento ya sabemos que para nuestra empresa innovadora ideal necesitamos un equipo de personas constantemente vigilantes de los movimientos del entorno, los cambios sociales, y las posibilidades del mercado para encontrar una oportunidad y nuevos modelos de negocio.

Estructura organizacional

En tercer lugar tenemos que hablar de estructura organizacional. Una empresa no puede innovar sino cambia de alguna forma su organizacin. Se tienen que cambiar las estructuras para que las ideas puedan fluir. Esto significa que las propias oficinas y edificios tienen que estar edificados para que, por ejemplo, los ingenieros puedan hablar con los comerciales. Se tienen que cruzar y conocer en su da a da. Una empresa con una estructura organizacin clsica y muy jerarquiza no invita a la innovacin. Tendremos que introducir estructuras ms contemporneas, como por ejemplo, estructuras de red o virtuales.

La dimensin del tiempo

Otra cuestin, y en cuarto lugar, est el tema de los plazos de tiempo. Como deca Peter Drucker gestionar el corto plazo es sencillo, gestionar el largo es fcil, lo complicado es la gestin de ambos.

Nuestra empresa innovadora ideal tiene que entender que debe innovar pensando en el largo plazo, pero entendiendo que el mercado evoluciona muy rpido y que necesitamos ser sostenibles durante ese periodo de tiempo. Por ello, cobra especial importancia la figura del management. Esta persona no tiene, e incluso no debe ser, la creativa, porque lo que necesitamos de ella es su frialdad en la gestin, sin ilusionarse en demasa por las nuevas ideas y proyectos, pero sin llegar a plantear barreras a la innovacin. Podramos acabar comentando el acrnimo VERS, acuado en Infonomia para sintetizar las cuatro claves imprescindibles para innovar que corresponden a: 1. Tener una intuicin sobre algo que nadie ha hecho: una Visin. 2. Para llevarla a cabo ser necesario que apliques toda tu Energa. 3. Para hacer lo que nadie ms ha hecho hay que asumir un lgico Riesgo. 4. Y todo ello, contando con coyunturas y dems, que podramos llamar Suerte.

4 Gestin de la innovacin
La capacidad de innovar constituye un recurso ms de la empresa al igual que sus capacidades financieras, comerciales y productivas y debe ser gestionado de una manera rigurosa y eficiente (Pavn e Hidalgo) Se puede definir la gestin de la innovacin como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. En definitiva, la organizacin de los procesos internos de la empresa para que se genere innovacin. Toda buena gestin de la innovacin debe contener una serie de funciones bsicas que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una innovacin potente y slida. Entre estas funciones bsicas encontramos la investigacin de mercados, vigilancia tecnolgica, la inteligencia competitiva y por ltimo, la gestin del conocimiento.

4.1 Investigacin de mercados

Como ya se ha dicho en lneas anteriores, no existir innovacin sino introducimos el producto o servicio desarrollado en el mercado. Por tanto, para

generar innovacin necesitaremos un claro enfoque de mercado, un mercado que habr que investigar y analizar para trazar las lneas generales sobre su comportamiento actual, y lo ms importante, sobre su comportamiento futuro. En cuanto a orientacin de mercado, debemos quedarnos con dos ideas principales. La primera es que en una organizacin fuertemente orientada hacia el mercado la funcin de marketing adquiere una relevancia especial, al favorecer el desarrollo de relaciones entre la misma y los diferentes agentes del entorno. Y en segundo lugar, que una organizacin fuertemente orientada al mercado, estar fuertemente orientada al consumidor. De tal forma que mediante un perfecto conocimiento del mismo, tratar de ofrecerle productos novedosos y totalmente adaptados a sus necesidades y deseos, generando de esta forma la tan deseada innovacin. Si investigamos el mercado, conoceremos ms a fondo a nuestro consumidor y por tanto, podremos intuir que es lo que estos quieren o necesitan. Ahora bien, esta intuicin deber ser validada lo antes posible para no desperdiciar nuestra fuerza y energa en un producto que a nosotros nos gusta, pero que el consumidor no valora. Generalmente se utilizan tres herramientas clsicas para realizar una investigacin de mercados: La observacin: La observacin es una tcnica de obtencin de informacin primaria, cuantitativa y con fines descriptivos. Se observan personas, acciones y situaciones que nos permitan inferir conclusiones. La misma resulta imprescindible en la investigacin de tipo exploratoria. La encuesta: Es una tcnica de obtencin de informacin primaria y cuantitativa con fines descriptivos, consiste en la recoleccin de informacin de una muestra representativa de un conjunto objeto de estudio, mediante un cuestionario. Para la realizacin de una encuesta pueden adoptarse dos enfoques distintos: cuantitativo y cualitativo: Enfoque cuantitativo: Bajo este enfoque se investiga cuantas personas hacen tal cosa, cuantos productos de tal tipo se adquieren, etc, lo que interesa son los hechos, es decir, el que, el donde y el cundo, ms que el porqu. Enfoque cualitativo: Si nos interesa conocer el comportamiento futuro de nuestros clientes y por que actuaron antes de determinada manera ser necesario formular preguntas de tipo cualitativo. La entrevista: Es una tcnica que sirve para obtener informacin primaria, el entrevistador se rene con una persona, para que exprese sus opiniones respecto a algn tema. Hoy da, existen multitud de herramientas online para investigacin de mercados. A continuacin os propongo una lista de los que considero esenciales:

Google Trends La ms conocida y utilizada es el que ofrece Google, Google Trends. Se basa en el estudio de las keywords o palabras claves para descubrir aquellas tendencias de consumo. Se puede estudiar el crecimiento de cada producto/servicio, analizar los picos estacionales de trfico y otras muchas cosas ms. Es un servicio gratuito y fcil de utilizar. Adems, si conocemos las ventajas de posicionar nuestros servicios en la bsqueda de Google por medio de Adwords podemos consultar la Herramienta de palabras claves, Keyword Tool External. Su objetivo es estimar volmenes de trfico teniendo en cuenta las palabras ms usadas en el buscador de Google. Estos datos se pueden complementar con los que nos ofrece Google Analytics referentes a nuestro trfico interno. Links: Google y Adwords Feebbo Feebbo permite crear estudios de mercado sin intermediarios segmentando por pblicos en 54 campos diferentes y geoposicionndolos. Se basa en la generacin de informes a travs de encuestas online entre sus miles de usuarios. Es un servicio que no supera los 3 euros por persona consultada y genera resultados rpidos con muestras muy segmentadas. Link: Feebbo TrendWatching TrendWatching publica mensualmente un estudio de tendencias de los consumidores de forma gratuita. Aunque sus datos son a gran escala ayudan a obtener una visin global del mercado. Sus informes se traducen a ocho idiomas y su versin premium proporciona informacin ms detallada de sectores especficos. Link: Trendwatching Tus Encuestas y Encuesta fcil Tus Encuestas y Encuesta fcil son dos herramientas para realizar encuestas online. La primera es gratis y no tiene publicidad ni lmites de preguntas ni de usuarios. Se pueden realizar diferentes tipos de encuesta definibles por el cliente con opciones y estilos avanzados, dependiendo de las necesidades. Encuesta fcil es un servicio gratuito hasta las 100 primeras respuestas. Es posible disear cuestionarios a medida, recopilar los resultados y analizarlos a tiempo real. Existen diferentes tipos de plantillas y es posible consultar el historial de encuestas realizadas por cliente.

Links: Tusencuestas y Encuestafacil Encuestas con Google Drive Existen muchas aplicaciones para realizar encuestas online pero normalmente stas son de pago. De forma gratuita tenemos una herramienta que no tiene nada que envidiar al resto. Se trata de opcin de formularios que tiene Google Drive, antes incluido en Google Docs. Link: Google Drive Socilyzer Socilyzer que permite hacer anlisis bsicos a travs de cuestionarios. Existe una versin gratuita que limita a diez cuestionarios respondidos, creacin de proyectos ilimitados, visualizacin de estadsticas y extraccin de estadsticas. Link: Socilyzer

4.2 Vigilancia tecnolgica

La Vigilancia Tecnolgica es una forma sistemtica de captacin y anlisis de informacin que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones. La informacin a vigilar puede ser de varios tipos, como por ejemplo: Vigilancia Tecnolgica: vigilar las evoluciones tecnolgicas, los avances cientfico-tcnicos y los nuevos sistemas de informacin. Vigilancia competitiva: controlar la competencia actual y potencial, as como los productos y servicios que desarrollan y comercializan. Vigilancia comercial: identificar nuevas oportunidades de negocio, nuevas necesidades de la clientela actual y potencial, nuevos productos de proveedores, mercados, mano de obra, etc. Vigilancia del entorno socio-econmico: cambios en el entorno asociados a los aspectos econmicos, legales, sociales y/o culturales, aspectos medioambientales, y cualquier otro factor que pueda afectar directa o indirectamente a la empresa. A travs de los estudios de Vigilancia Tecnolgica, se detectan fuentes de informacin esenciales para hacer frente a las decisiones tecnolgicas y de estrategia, se extrae informacin relevante sobre tendencias tecnolgicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnolgicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el xito de una innovacin tecnolgica. Toda esta informacin codificada y analizada brinda al emprendedor la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnolgicas, minimizando la incertidumbre alrededor de nuestra Startup.

De hecho, el gran problema al que se enfrentan los directivos de cualquier empresa es la enorme cantidad de informacin a la que tienen acceso, pero que muchas veces ralentiza la toma de decisiones, al no estar correctamente gestionada. Es lo que se conoce como el big data dilema. An ms, el social m edia, los dispositivos mviles y sobre todo, el Internet de las cosas van a disparar el volumen de datos gestionados. El proceso de vigilancia tecnolgica debe incluir acciones de identificacin de las fuentes, seguimiento, anlisis y toma de decisiones al respecto. Existen multitud de herramientas hoy da que podemos utilizar para nuestro proceso de vigilancia tecnolgica. Algunas de estas herramientas intentan aglutinar toda la informacin a analizar desde una sola aplicacin, pero cada vez ms a menudo, vemos necesario el uso de varias herramientas para analizar la informacin buscada. A continuacin os propongo algunas de ellas: Hontza Hontza es una plataforma en cdigo abierto y licencia GPL que pretende democratizar la prctica de la Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva en las organizaciones a travs de Internet. De descarga gratuita, pretende ser un Servicio de Inteligencia Competitiva y Estratgica online, capaz de automatizar el proceso y fomentar el trabajo colaborativo en equipos. Link: Hontza FlipBoard Flipboard es una aplicacin que emula a una revista de toda la vida. Pero no es una revista cualquiera, sino, una revista que se arma en base al contenido que t elijes. El contenido de la revista depende de lo que el usuario elija como fuente de contenido, y esto puede ser: una lnea de tiempo de Facebook, una cuenta de Twitter u cualquier otra URL vlida que publique contenido. Link: Flipboard Google Alert Las alertas de Google son mensajes de correo electrnico que recibes cuando Google encuentra nuevos resultados (por ejemplo, pginas web, noticias, etc) que coinciden con tus consultas anteriores.

Por este motivo es una herramienta muy poderosa que te permitir tener vigilada las innovaciones de tu sector, la competencia, hasta lo que dicen de ti o tu compaa. Link: Google Alert

4.3 Gestin del conocimiento

Otro proceso de la gestin de la innovacin es la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento est orientada generalmente a la clasificacin y el almacenamiento de los conocimientos de la organizacin, mirando al pasado y con el objetivo de compartirlos. Incluso hay quien incluye la gestin del conocimiento dentro de la inteligencia competitiva. Ambos conceptos son claramente complementarios y no es descabellado pensar que la opcin ms lgica sera unirlos en una nica gestin o sistema integral del conocimiento, que podramos definir como el proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de la informacin externa y el conocimiento interno con el objeto de mejorar el proceso de toma de decisiones en cualquier tipo de entidad. A esta definicin podramos incorporar la idea de Open Innovation incluyendo la opcin de compartir parte de la informacin. Aunque de esta parte se hablar en la prxima clase. Gestionar el conocimiento consiste en formalizar los procesos, polticas y herramientas orientados a la gestin y el desarrollo de los activos intelectuales de la organizacin, con el objetivo de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles para la organizacin y sus accionistas. Por este motivo, la gestin del conocimiento es un elemento fundamental para la innovacin ya que se entiende que ambos conceptos persiguen un mismo fin: la generacin de beneficios para la organizacin y/o la sociedad a travs de mejoras en procesos, productos y servicios generados gracias al conocimiento. Para comenzar un proceso de gestin del conocimiento deberamos comenzar por inventariar nuestros activos de conocimiento. Desarrollando una Base de Datos de Conocimiento de nuestra organizacin donde intentemos catalogar: Qu sabemos hacer? Quin sabe hacerlo? y qu deberamos saber para hacer frente a los retos de futuro? (tendencia, cambios en el mercado, tecnologas, entre otros).

El siguiente paso sera plasmar estos resultados en anlisis y definir e implementar acciones de mejora. La mayor dificultad estriba en que, para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento hacen falta cambios de actitudes bsicas, mientras que para conseguir que trabajadores manuales sean ms productivos, simplemente debemos decirles cmo deben hacer su trabajo. Lo ms sensato es comenzar con una experiencia piloto. Debemos selecci onar un rea de nuestra organizacin en la que se cumplan dos condiciones: Uso intensivo del conocimiento. Un grupo de personas receptivas al cambio. A partir de aqu es cuando vamos trabajando con este grupo durante un perodo de tiempo razonable. Entendiendo por razonable aqul que nos permita medir los resultados y compararlos con aquellos obtenidos antes de la experiencia piloto. Slo despus de que esta experiencia haya aumentado de forma notable la productividad de este grupo de trabajadores debemos ampliarla a otros departamentos, e incluso a toda la organizacin. Prescindir de esta etapa piloto nicamente significar hacer los errores (que seguro vamos a cometer) pblicos y mantener los xitos ocultos. Por tanto, como veis, una estrategia de la gestin del conocimiento va ms all de la utilizacin de un software concreto. Aun as ser necesario algn tipo de herramienta y aqu os dejo dos de ellas. Alfresco Alfresco es la plataforma de cdigo abierto para la colaboracin y gestin de documentos crticos para la empresa. Al automatizar los procesos empresariales que utilizan muchos documentos y permitir la colaboracin a gran escala, Alfresco ayuda a las empresas a mejorar la prestacin de servicio a los clientes y a adaptarse con mayor rapidez a los cambios del mercado. Link: Alfresco OpenKM OpenKM es una aplicacin web de gestin documental que utiliza estndares y tecnologas Open Source. OpenKM proporciona capacidades completas de gestin de documentos incluyendo el control de versiones, metadatos, escaneo, comentarios, foros sobre el documento, workflow, etc.. Esto per-

mite que las actividades sociales en torno al contenido se utilicen para conectar a las personas a otras personas, la informacin a la informacin, y las personas a la informacin., ayudando a gestionar, de forma ms eficiente, la inteligencia colectiva que reside en los recursos humanos de la compaa. Link: OpenKM

4.4 Inteligencia competitiva

Se podra decir que la inteligencia competitiva es la parte humana a aplicar sobre la informacin obtenida en los procesos anteriores, es decir, aplicar la inteligencia a la informacin de que disponemos de forma externa, informacin obtenida por la investigacin de mercados y la vigilancia tecnolgica, y de forma interna, que es el caso de la informacin que disponemos de la empresa a travs de la gestin del conocimiento. Hasta hace bien poco, este proceso era completamente manual y consista en analizar toda la informacin disponible para tomar las decisiones estratgicas adecuadas y producir innovacin. A da de hoy existe una tecnologa asociada a este proceso. Se trata de los sistemas de Business Intelligence. Podramos definir el Business Intelligence como una herramienta estratgica para llegar a implementar las acciones que se vayan a tomar por medio de un mapa estratgico de enlaces causa-efecto. Si bien, en este momento de crisis mundial, vender, reducir costes y plantilla puede ser absolutamente necesario en algunas empresas, ahora tambin es el momento de realizar una fuerte inversin para reforzar la herramienta de business intelligence con el objetivo de conocer exactamente las circunstancias de lo que ha ocurrido y ocurre en la empresa y sus causas. Evidentemente es una tarea bastante compleja y no se trata solo de presentar una hoja Excel o comprar un componente grfico bonito o una presentacin de PowerPoint, sino que a partir de todos los datos que tenemos en la empresa de los pasos anteriores del proceso de gestin de la innovacin, llegar a convertirlos en conocimiento que nos sirva para la toma de decisiones apropiadas y de forma gil, un trmino fundamental en las empresas de xito de hoy da. Actualmente el mercado de herramientas de Business Intelligence se encuentra constituido por dos sub segmentos: suites de Business Intelligence empresarial (EBIS, por sus siglas en ingls) y plataformas de BI. La mayora de las herramientas de Business Intelligence son:

Las plataformas de Business Intelligence se usan cuando hay una necesidad de analizar aplicaciones complejas con muchos clculos (por ejemplo, rentabilidad de un producto) o para crear aplicaciones amigables para usuarios ocasionales.

En cambio las herramientas de BI empresarial, contienen una funcionalidad estndar. Una vez que una o ms fuente de datos es mapeado por las herramientas de suites de BI empresarial (EBIS), la funcionalidad toma vida. Los EBIS son usualmente utilizados cuando hay muchos usuarios de diversos niveles de habilidad tcnica, cada uno con requerimientos de reportes y vistas que son menos

A continuacin os indico algunas de las herramientas principales del BI:

Business Objects: Ofrece a los usuarios el acceso constante y de manera sencilla y clara a los datos relevantes, para facilitar el anlisis de la informacin que ha sido almacenada, y el posterior desarrollo de distintos informes para mejorar los procesos globales de la empresa. Cognos: Este brinda un sistema efectivo para llevar a cabo evaluaciones correctas de la informacin y una posterior toma de decisiones adecuada. Cabe destacar que Cognos cuenta adems con una herramienta especial, que ha sido desarrollada para permitir la realizacin de modelos, pronsticos y simulaciones de negocios, con el fin de ofrecer la posibilidad de planificar el futuro de las operaciones. Microstrategy: Es otra de las herramientas ms difundidas, cuya caracterstica fundamental reside en que provee de las soluciones necesarias a los clientes de cualquier tipo de empresa o sector funcional de las mismas, con el objetivo de brindar un marco de ayuda que les permitir acceder a un mayor conocimiento de la informacin que est siendo manejada por la empresa. Oracle BI: Al igual que las diversas aplicaciones de su tipo, ofrece la posibilidad de tener acceso a la informacin, compartir esos datos con los diversos sectores de la compaa, y permitir el anlisis de dicha informacin para llevar a cabo las tomas de decisiones correctas, que estarn basadas en datos obtenidos de manera sencilla y rpida. WorkMeter: Recopila informacin sobre el uso de las aplicaciones informticas y de otros dispositivos (PBX, mviles,) para determinar el nivel de carga y el esfuerzo de las personas. sta informacin es agrupada y presentada tanto al gestor como al mismo empleado, generando un ambiente de objetividad y transparencia. Workmeter ofrece la base objetiva necesaria para facilitar procesos de evaluacin y mejora, permitiendo asimismo medir el impacto positivo de los cambios.

Como ltimo apunte os quera comentar que desde algunos enfoques el Big Data podra ser el sustituto de las aplicaciones BI para generar inteligencia competitiva. La diferencia entre ambas tecnologas radica en que para el BI existen unas estructuras predefinidas para buscar la informacin que necesitamos, sin embargo, en el Big Data estas estructuras no son necesarias con lo que no perderemos ningn tipo de informacin.