OE00812C

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores
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Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y

sus indicadores
Los nuevos sistemas de gestin de la empresa, que como sabemos se mueven en un contexto ms flexible
y complejo, tanto por lo que se refiere al mbito externo (entorno y, en especial, los mercados) como al
interno (sistema de produccin), precisan para su correcta ejecucin de *indicadores+ de la gestin y su
desenvolvimiento, que van ms all de los meramente econmicos y financieros, para abarcar tambin
el terreno de los indicadores *operativos+.
Entenderemos por indicadores las magnitudes cuantitativas (y en ocasiones cualitativas), sean absolutas
o relativas (ratios), que permiten cuantificar un factor crtico que caracteriza una situacin, su causa o
su efecto, para obtener informacin de la empresa y su previsible evolucin.
Son pues herramientas que permiten acceder a una informacin completa acerca de la situacin
competitiva de una empresa, para lo que, como se ha dicho, interesa que dicha informacin tenga un
componente financiera (magnitudes y ratios clsicas de gestin econmico-financiera), pero que vaya
ms all y tambin se refiera a aspectos operativos.
Como ya se dijo en la presentacin de lo que suponan las nuevas tcnicas de gestin de la empresa, lo
que importa es la competitividad y con ello la capacidad de generar beneficio. Es cierto que ello puede
depender de las siguientes variables financieras:
- Resultados contables.
- Activo de la empresa.
- Composicin de sus recursos financieros (pasivo).
- Fondo de maniobra.
- Endeudamiento.
- Situacin de la tesorera.
- Etc.
Pero tambin es cierto que puede depender de sus:
-
Productos.
Variedad de los mismo (modelos).
Plazos de entrega o lead-times.
Calidad de sus productos.
Prestigio de marca.
Red de ventas y distribucin.
Etc.
Todos ellos podrn ser medidos por medio de indicadores operativos o no financieros.
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
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Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa
17.1 Caractersticas de los indicadores

Veamos, ante todo, las caractersticas de un buen indicador, sea o no financiero. Bsicamente le
exigiremos, ante todo, que sea:
-
Relevante, es decir, que se refiera a algn factor o magnitud, medida de alguna situacin, causa o
efecto, que sea realmente significativo e importante para la gestin y la correspondiente toma de
decisiones.
Concreto, para que permita definir claramente la situacin que trata de representar, y obtener fcil
y rpidamente las conclusiones oportunas.
Evaluable (cuantificable si es de carcter numrico), es decir, que pueda medirse sin problemas ni
errores.
Accesible, es decir, que exista informacin o medios (por ejemplo, electrnicos) que permitan
obtenerlo fcilmente.
Objetivo, es decir, que el valor que presenta est lo menos posible sujeto a subjetividades.
Evidente, para que la informacin que transmite y las conclusiones que permita extraer, puedan
obtenerse de forma fcil y directa.
Fiable, para que refleje realmente la situacin que trata de representar, con exactitud (su valor se
acerque lo ms posible al real) y precisin (que diversas mediciones no den lugar a valores
dispersos).
Los buenos indicadores permiten prever, diagnosticar, corregir y mejorar los elementos de todo sistema
de gestin, para encaminarla hacia metas que siten a la empresa en una posicin global cada vez mejor
y ms competitiva. El posicionamiento supondr la fijacin de objetivos y el anlisis de su consecucin.
De hecho, una de las tareas ms comprometidas y diferenciables de una empresa a otra es la de definir
qu indicadores concretos deben utilizarse para lograr cuanto se expuesto. Es ms, deben obtenerse por
acuerdo entre los responsables y con la participacin de todo el equipo humano involucrado en la
empresa. Para lo cual deber decidirse:
-
Qu es lo que deben medir los indicadores, y sobre qu productos y variantes.
Determinar qu deben representar y descomponer las magnitudes adecuadas en sus componentes ms

elementales y fciles de medir.
Qu unidades se utilizarn en cada caso.
Estudiar las relaciones entre los distintos indicadores de forma que se puedan establecer conclusiones
para unos con la informacin de otros (ello ya se hizo con la clsica pirmide de ratios).
Distribuir las correspondientes responsabilidades acerca de sus valores y evolucin y seguimiento.
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.
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Establecer una sistemtica para definir y determinar los indicadores, para lo que puede servir de
ayuda, establecer algn cuestionario tipo (qu se pretender controlar o seguir, qu magnitudes pueden
ser las ms representativas y por supuesto relevantes, cmo debe valorarse, qu mediciones pueden
ser ms simples y cmo llevarlas a cabo, etc.).
17.2 Implantacin y utilizacin de los indicadores de gestin. Benchmarking

La matriz que se representa a continuacin, puede sintetizar por medio de su doble entrada, los tipos de
indicadores que pueden ser la base de un sistema adecuado de los mismos que pueda llegar a tener un
alcance amplio y completo.
Magnitudes <<
? Objeto ?
VALOR-COSTE
CALIDAD
TIEMPOFLEXIBILIDAD
Contabilidad
Balances / ctas. res
Presupuestos
Producto-gama
Coordinacin
Prestigio-solvencia
Lead-Times
Flexibilidad
Servicio
MEDIOS
Y
PROCESOS
Actividades
Cost Drivers
Stocks
Implantacin
Fiabilidad
Enlaces-coordinacin
Tiempos procesado
Equilibrado Flujos
Nivelado
RECURSOS
HUMANOS
Retribucin-incentivo
Productividad
Condiciones trabajo
FormacinPolivalencia
Motivacin
Participacin
Capacidadexperiencia
Productividad
Flexibilidad
ORGANIZACIN
Los sistemas tradicionales de indicadores (financieros) centran su anlisis en la primera columna, es

decir en el valor aadido de la empresa, y por tanto en el anlisis de valor econmico de la produccin
y su coste. Por contra, los indicadores de calidad y flexibilidad del sistema productivo y la organizacin
de la empresa, los medios que utiliza y los recursos humanos y su papel, constituirn la base de los
llamados indicadores operativos.
El estudio y establecimiento de indicadores conviene llevarlo a cabo, distinguiendo entre las actividades
primarias (los procesos ante todo), y las actividades de soporte de la organizacin, y determinar las
relaciones entre las que componen cada uno de estos conjuntos, su secuenciacin y/o simultaneidad, y
en todo caso identificar los procesos crticos y las actividades que aporten escaso o nulo valor, para
actuar ante todo sobre stos.
La especialidad funcional de la actividad productiva de la empresa podr indicar cules deben ser los
procesos que la estrategia de la empresa aconseja controlar ms fuertemente y probablemente se
encontrarn ah los puntos crticos (por ejemplo, para la empresa especializada en ofrecer calidad y
prestaciones, stos constituirn los aspectos que se debern controlar mejor, o aqulla para la que
importan los costes, pues su estrategia de ventas se basa en los costes, la productividad ser un elemento
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central a controlar). Todo ello no hace ms que reforzar el hecho de que no hay indicadores ms
importantes si no se define la empresa, su entorno y su estrategia.
En esta lnea, es preciso identificar los procesos (internos) ms relevantes en la empresa y su sistema
productivo, los aspectos susceptibles de medicin e inters de la misma, y la forma de efectuarla. Los
procesos y sus rendimientos deben poder evaluarse de manera que puedan compararse internamente,
respecto a otros productos, otros departamentos e incluso otros momentos, y tambin externamente,
respecto al sector y a las empresas destacadas del mismo, lo que en la actualidad est constituyendo una
importante disciplina denominada benchmarking, que puede llevarse a cabo de una forma global
(organizacin, productos, etc.), que por cierto es la modalidad de benchmarking que ms impera, a nivel
de procesos, de cada proceso en particular, que es el autntico camino de la mejora.
La mejora consiste en mirar hacia adelante, marcarse objetivos (ah ya deben haber indicadores),
analizar a la luz de los mismos los propios procesos (nuevos indicadores), marcarse pautas de actuacin
controlables y medibles como resultados de los citados estudios (indicadores de evolucin) o a la luz de
ideas tomadas *prestadas+ de otras empresas lderes o representativas del buen hacer en el sector
(indicadores de benchmarking). Las comparaciones con los objetivos permitirn evaluar la mejora real
(nuevos indicadores), y las que pueden hacerse con los valores acometidos por empresas imitables
tambin (esta vez sern nuevamente indicadores de benchmarking). En ambos casos, debe resolverse o
mejorarse el dnde actuar, qu hacer, por qu y cmo hacerlo.
De una forma ms o menos general, el anlisis centrado en los aspectos estratgicos y sus puntos crticos,
as como en las actividades con escaso o nulo valor aadido, llevar a delimitar los procesos
correspondientes dentro de la cadena de valor acometida por la empresa y su produccin; a partir de ah,
deber distinguir el *producto+ (qu se obtiene o aumenta de valor en ellos) y el *cliente+ de cada uno
(quin lo recibe; por ejemplo, otro proceso), para evaluar los resultados a tener en cuenta, y hacerlo a
la luz de los tres aspectos generales que hemos destacado para los indicadores: valor-coste, calidad y
tiempo-flexibilidad. El anlisis de las actividades de los procesos, elemento que como sabemos ha
adquirido un gran protagonismo en los sistemas de gestin actuales, deber, siempre que sea posible,
llevarnos a eliminar las que sea posible (y sobretodo en funcin del valor aadido) o al menos
simplificarlas.
Identificados los procesos que deben estar sometidos a un estudio ms exhaustivo, debern establecerse
los indicadores correspondientes, de acuerdo con las posibles fuentes de informatizacin utilizable. El
cuadro de doble entrada que sigue podra ilustrar los tipos de indicadores y las fuentes que podran
utilizarse, y definir as los ms idneos en cada caso (que obviamente aqu no se ha hecho ya que
variarn en cada caso).
Tipos indicadores <
? Fuentes ?
OBJETIVOS
EVOLUCIN
CLIENTES
INFORMACIN PROPIA
ENCUESTASMUESTREOS
BENCHMARKING
RESULTADOS
353
Para cada proceso podra crearse un cuadro de indicadores como el anterior. Identificados los procesos
crticos y las actividades a controlar, conocidas las fuentes de informacin, definidos los parmetros que
se podr medir y los indicadores correspondientes, estar abierto el camino hacia la implantacin de las
estrategias competitivas y la consecucin de la mejora continuada.
17.3 La utilizacin de indicadores financieros y operativos y la implantacin de la mejora

Como ha quedado claro en el apartado anterior, ante todo debern definirse los objetivos que convenga
establecer y ser identificados los procesos que forman parte de la organizacin empresarial; a
continuacin deber identificarse la situacin y carencias de cada uno y, en especial, los que estn en el
centro de la estrategia de la empresa y su produccin, y en cualquier caso, sean o no de stos, los factores
crticos a controlar.
Por otra parte, las modificaciones (se supone que mejoras) a que d lugar esta metodologa, y otros
elementos que introduzcan alteraciones, causarn un impacto en la organizacin, sus procesos, la
tecnologa y los recursos humanos, que deber poderse medir.
Para definir los objetivos y tendencia de la empresa, ser conveniente:
-
Identificar las necesidades y expectativas de las agrupaciones o centros de la empresa: propietarios,

clientes, proveedores, personal y direccin.
Determinar las estrategias que se debern implantar a nivel de productos y su especializacin

funcional, mercado, competencia, procesos, medios, planificacin, etc.
Organizacin: tipo, centralizacin, dependencia funcional, responsabilidades, etc.
Estilo: imbricaciones de los elementos, riesgo asumido, papel de los recursos humanos y su
formacin, comunicaciones, estrategia competitiva, etc.
Establecimiento de polticas bsicas (y sus indicadores): capacidad y volumen de produccin, calidad

de productos, calidad de medios y recursos, Lead-Times y estructura de costes.
Adems, la mejora continua puede lograrse combinando diferentes niveles y horizontes en los cambios,
como puede apreciarse en el cuadro que sigue.
Horizonte planificacin <

? Tipo de cambio ?
CORTO
PLAZO
TCTICO
Mejoras procesos localizadas
Mejora de mtodos
Reestructuracin
Innovacin
ESTRATGICO
LARGO
PLAZO
A largo plazo, como puede apreciarse en el mismo, la implantacin de la mejora puede provenir de una
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acumulacin de cambios a corto plazo en los mtodos de trabajo (mejora paulatina en la organizacin)
o por innovacin (mejora tecnolgica e inversin econmica). De hecho son compatibles y pueden
utilizarse de forma complementaria, una y otra, reforzndose mutuamente (vase cuadro), aunque como
puede apreciarse el impacto de la innovacin es ms fuerte y rpido.
CAMBIO / MEJORA
Mejora
Innovacin
Mejora
TIEMPO
Las etapas para la implantacin de la mejora continuada en los procesos y el comportamiento global de
la empresa podran resumirse en la cadena:
ALTERNATIVAS < EVALUACIN < REINGENIERA < REDISEO < ELABORACIN < IMPLANTACIN
Las etapas clave son las de replanteo de la organizacin y sus estructuras y procesos (reingeniera) y la
del nuevo diseo fruto de ello.
La reingeniera basar su actuacin en:
-
Establecimiento de la situacin de partida.

Objetivos de mejora y de estructura de cada proceso.
Reorganizacin-reestructuracin (reingeniera propiamente dicha) de los procesos.
Evaluacin de los procesos mejorados, su valor aadido, los costes y los niveles de riesgo.
Implantacin y paso a la fase de diseo.
Los indicadores que se establezcan para medir los cambios en la implantacin de mejoras tratarn de
obtener medidas absolutas y relativas (respecto a la situacin anterior) de la capacidad y funcionalidad
de los procesos mejorados, su adaptacin a las necesidades de sus *clientes+ y a la estrategia competitiva
de la empresa.
El ABM (Activity Based Management), ya abordado anteriormente, est entre las tcnicas que han de
permitir la implantacin de mejora en los procesos y organizacin de la empresa. El benchmarking
puede utilizarse como referencia de la orientacin a implementar.
355
17.4 La integracin de los indicadores financieros y los no financieros u operativos

De acuerdo con lo que hemos dado en llamar la gestin tradicional, las empresas miden su eficiencia y
su competitividad fundamentalmente a partir de su resultado (indicador financiero); en trminos
relativos el indicador, en este caso la ratio, ms adecuada es la de la rentabilidad del capital propio o
sobre el total (del activo); finalmente su capacidad de seguir funcionando adecuadamente puede medirse
a partir del fondo de maniobra y desde el punto de vista operacional, por la situacin de la tesorera. Pero
todo ello son indicadores financieros.
Sin embargo, tal y como se ha visto, los distintos procesos que componen la operativa de la empresa
precisan de otros indicadores para dilucidar determinados planteamientos y tomar las decisiones ms
adecuadas; ste sera el caso de decidir el producto y sus modalidades, su especialidad funcional, el tipo
de proceso y la tecnologa a emplear, la capacidad a implantar y las inversiones a realizar, el tamao de
las series a programar, la poltica comercial y de descuentos, etc. En muchas de estas decisiones, cuanto
menos, la llamada gestin tradicional hubiera decidido en funcin de indicadores econmicos
exclusivamente; muy especialmente, por ejemplo, ste hubiera sido el caso de:
-
Volumen de las series: determinacin del llamado *lote econmico+ de produccin, en funcin
exclusivamente de la determinacin y la minimizacin del coste global de la produccin, su
preparacin y el mantenimiento de los stocks generados.
Sin embargo, bajo una amplitud de miras mayor, de acuerdo con las nuevas directrices de gestin
flexible, este volumen estar sujeto a las necesidades reales del cliente, a la evitacin de despilfarros
en forma de excesos de produccin y stocks, y dar lugar a un replanteo de los procesos para ajustarse
a la flexibilidad necesaria, sin perjuicio de la productividad, pero sin que ste sea el nico objetivo
como ocurra con la gestin convencional.
Volumen de inversiones: bajo una visin *financiera+, se determinara su rentabilidad, que se

optimizara y se decidira en funcin de este ptimo.
La mayor amplitud de miras de la nueva gestin, en cambio, supeditar el volumen de inversiones
a sus consecuencias en toda la lnea, que comprendern no slo la rentabilidad pura, sino tambin
la capacidad de produccin y la flexibilidad de dicha capacidad a variantes de produccin; en este
sentido, ser preferible, por ejemplo, disponer de varias unidades de pequeos equipos que pueden
cada uno de ellos dedicarse a tareas distintas, que un solo gran y costoso equipo con una capacidad
muy elevada y una gran productividad, pero que distorsionara los procesos para utilizarlo sin
desocupacin.
Poltica de descuentos sobre el precio de venta: el anlisis del incremento de las ventas en funcin
de los mismos y, por tanto, el ingreso total a obtener decidira asimismo un ptimo de carcter
exclusivamente econmico.
Las nuevas directrices de gestin, por contra, concentran su estrategia de marketing en producir lo
que demanda el mercado, con las caractersticas, calidad, variantes y plazos que requiera, antes que
en forzar la venta con descuentos (filosofa pull frente a la push).
En definitiva, tan importantes como el resultado contable, la rentabilidad, el fondo de maniobra o la

tesorera, todos ellos indicadores financeros, sern el servicio al cliente, la flexibilidad de los procesos,
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la calidad, los plazos de ejecucin, la poltica de personal, etc., que son indicadores operativos. Un
indicador-puente tiene una significacin especial: el coste, que podramos considerarlo a caballo ente
ambos tipos de indicadores y, de alguna forma, enlace o nexo entre ellos; en efecto, aunque medida en
trminos econmicos el coste permite medir a su vez la eficacia del sistema considerado globalmente,
y ana la eficiencia econmica con la operativa, ya que permite obtener el resultado de ambos tipos de
estrategias: por una parte la consideracin de los consumos de recursos en funcin de los lotes
procesados, pero de otro la operativa flexible, adaptada a la demanda, sin despilfarros, ajustando la
capacidad a las necesidades del cliente que, a su vez, sean de tipo dependiente o independiente, han
tenido que evaluarse previamente.
Para emprender la integracin de los indicadores financieros y operativos, puede utilizarse el coste como
indicador, que obtenido en funcin de una visin no exclusivamente econmico-financiera, d lugar al
establecimiento de los procesos, las capacidades y la utilizacin de los mismos, con una evaluacin
integradora de estrategias econmicas y operativas. Ello podr llevarse a cabo *explosionando+ el
indicador en otros varios que respondan a diferentes aspectos del coste. En el esquema siguiente,
sintetizamos un posible enfoque de ello, en el que partiendo de los indicadores financieros clsicos ya
enumerados ms arriba, pasamos a indicadores de coste decisivos en cada uno, que a su vez
descomponemos en componentes financieros y no financieros que contemplara un tratamiento ms
completo que el tradicional.
Los indicadores operativos utilizados conjuntamente con los financieros, conviene que no sean
numerosos, tengan asignados los responsables de su evolucin, se gestionen permanentemente y que
dirijan su atencin prioritariamente a los factores crticos.
Indic. financieros <
RESULTADO
RENTABILIDAD
TESORERA
Indicadores coste <
VOLUMEN DE
PRODUCCIN
VOLUMEN DE
STOCKS
CONSUMO DE
RECURSOS
(GASTOS)
Componentes por
gestin financiera <
Coste contable
minimizado
Lote econmico
de mnimo coste stock
Distrib. a centros y
asignacin productos
Componentes por
gestin operativa <
Demanda ajustada y
flexibilidad proceso
Proceso pull y
gestin sistema JIT
Distrib. por actividades y asignacin productos
Un procedimiento para su gestin puede basarse en un diagrama de Ishikawa sobre el que se vayan
indicando en distintas entradas, los problemas u objetivos, y a cada uno se le vayan *colocando+
soluciones. Adjunto al mismo, un diagrama de evolucin del correspondiente indicador nos ir
visualizando la mejora obtenida (ver figura 17.1).
Este sistema tiene las ventajas de actuar directamente por la relacin causa-efecto, permite volcar y an
acumular experiencias de cualquier fuente que puedan ser tiles, y permite plasmar en resultados todas
las *terapias+ ensayadas, de forma inmediata y proseguir o no con su aplicacin. Por supuesto que,
adems, responde directamente a los requerimientos de una mejora continua.
357
Objetivo:
REDUCCION DEFECTOS
DE ACABADO SUPERFICIAL
Problemas
detectados
( Causas )
Plasmacin
Resultado
Soluciones
aportadas
DIA
Fig. 17.1
17.5 La eficiencia empresarial y los indicadores de gestin

De cuanto se ha expuesto puede deducirse que el logro de la eficiencia de acuerdo con los nuevos
enfoques de gestin es ms amplio y complejo que con el empleo de tcnicas clsicas de gestin de
enfoque claramente financiero, y ello es debido precisamente al creciente peso que tienen los aspectos
operativos, por la creciente influencia y complejidad de los condicionantes internos (que determinan el
coste) y externos o de entorno de la empresa (que a partir de la satisfaccin del consumidor determinan
el valor del producto de la empresa, el otro gran componente, junto al coste, de la eficiencia).
Para afrontar con indicadores la eficiencia de la empresa como sistema completo, deber evaluarse qu
debe medirse y qu tipos de indicadores sern adecuados. En principio, el grado de acercamiento y
cumplimiento de los deseos del consumidor, que no olvidemos que es quien decide el valor aadido de
la empresa y, por tanto, un importante componente de la eficiencia. Tres son los posibles niveles de
satisfaccin del cliente, que pueden darse simultneamente en un nico producto que adquiere. Son:
-
Insatisfaccin: elementos que le imponen un sacrificio que no desea pero que es preciso asumir para
alcanzar una satisfaccin mayor posterior (si sta no existe, el producto est condenado al fracaso).
Pongamos por ejemplo el caso de la adquisicin de un ordenador personal; el usuario no est ducho
en informtica, y debe pasar por el trance de leer un grueso manual, aprender y practicar.
Es evidente que la mejor poltica para este caso es la de minimizar esta faceta, facilitando al mximo
su superacin (producto muy bien dotado, cursos de aprendizaje, servicio de ayuda posterior a la
venta, etc.).
Satisfaccin: lo que el consumidor espera del producto, que lgicamente ste debe aportar en la
mayor medida. En el ejemplo del ordenador, permitir al usuario que lo utilice con provecho para todo
cuanto tena programado resolver con l.
La poltica aqu es clara: dotar al producto de aquellos elementos funcionales que le permitan
satisfacer al consumidor en lo que ste espera exactamente.
358
Entusiasmo: Se trata de aquellos elementos *sorpresa+ que el producto incorpora, ms all de las
expectativas del consumidor. El ordenador de nuestro ejemplo, puede venir dotado de complementos
adicionales, como un filtro protector, programas adicionales, etc.
En este aspecto la poltica que debe llevar a cabo la empresa es, asimismo, clara: lograr el mximo
excedente entre el valor aadido (producto del *entusiasmo+ del cliente) y el coste que cualquier
elemento adicional que ello comporte suponga tener que arrostrar.
Cualquiera de los tres elementos citados puede ser fuente de ventaja competitiva para la empresa, sea
maximizando los resultados positivos (satisfaccin y entusiasmo junto a valoracin) o minimizando los
negativos (insatisfaccin y costes), es decir, una vez ms nos hallamos ante una integracin de factores
de ndole econmica y operativa.
En el esquema que sigue, pueden apreciarse los elementos que componen el sistema productivo (en el
centro) y de gestin global de la empresa, los factores determinantes de cada caso, y los elementos
determinantes de un resultado ptimo con la mxima satisfaccin de los clientes. Debajo tenemos los
indicadores generales que podrn evaluar, controlar y medir el resultados.
Capital
Productos
Informacin
Servicios
Medios
Retribuciones
Recursos humanos
Dividendos
Materiales
Formacin
* INDICADORES SOCIALES
* EFICACIA
* EFICIENCIA
* RENDIMIENTO* PRODUCTIVIDAD
* INNOVACION* RENTABILIDAD
Los indicadores generales de satisfaccin y nivel de consecucin de objetivos que se obtienen en el

esquema anterior, se descompondrn en otros con mayor nivel de detalle, como por ejemplo los que
presentamos a continuacin, a fin de medir y explicar su mayor o menor nivel de correccin (igual que
ocurra con la pirmide de ratios financieros):
1. Eficacia: determinacin a partir de magnitudes generales que podrn particularizarse en indicadores
de detalle.
Resultados reales
EFICACIA '
Resultados previstos
Como indicadores de detalle, podran utilizarse:
EFICACIA VENTAS '
Cuota actual
Cuota potencial
EFICACIACUOTA '
EFICACIAPROGRAMAS '
EFICACIAENTREGAS '
EFICACIAPREVISIONES '
Ventas reales
Ventas previstas
Programas implantados
Programas previstos
Ventas con entrega en plazo

Ventas entregadas
Ventas con previsin correcta
Ventas totales
2. Rendimiento: determinacin a partir de magnitudes generales.

RENDIMIENTO '
Valor consumo final

Valor inicial o previsto
Como indicadores de detalle, podran utilizarse:

RENDIMIENTO MATERIALES '
Materiales producto final

Materias primas
RENDIMIENTO TIEMPOS '
Tiempo medio ciclo actual

Ciclo previsto
RENDIMIENTO EQUIPOS '
Tiempos operacin equipos

Tiempos operacin % paros
RENDIMIENTO VALOR '
Tiempo dedicado para aadir valoracin

Tiempo total produccin
359
360
Personal indirecto
Personal directo
RENDIMIENTO PERSONAL '
RENDIMIENTO ESPACIO '
Espacio utilizado
Espacio previsto
3. Eficiencia: determinacin a partir de magnitudes generales.

EFICIENCIA '
Valor objetivo obtenido

Valor objetivo previsto
Indicadores de detalle:
CALIDAD '
Producto rechazados
Total produccin
CALIDAD APROVISIONMIENTO '
GRADO SATISFACCIN '
Materiales rechazados
Total aprovisionamientos
Cantidad reclamaciones
Cantidad ventas
4. Productividad: indicador general.

PRODUCTIVIDAD '
Resultado
Consumo factores
PRODUCTIVIDAD VENTAS '
PRODUCTIVIDAD TRABAJO '
PRODUCTIVIDAD SERVICIO '
Ventas
Personal ventas
Produccin total
N trabajadores
N servicios asistencia
Cantidad personal asistencia
5. Indicadores sociales: indicador general.

INDICADOR SOCIAL '
Cantidad Eventos
Cantidad personal
ABSENTISMO '
ROTACIN '
Personal ausente
Total personal
Cantidad tareas distintos trabajadores

Cantidad trabajadores
NDICE SUGERENCIAS '
NDICE ACCIDENTES '
Cantidad sugerencias
Cantidad accidentes
6. Innovacin: Indicador general.

INNOVACIN '
Cantidad innovaciones
Magnitud base innovacin
INNOVACIN GESTION ' Cantidad tcnicas gestin implantadas
INNOVACIN MTODOS ' Cantidad mtodos implantados

7. Rentabilidad econmica: ratio bsica y ms relevante.
RENTABILIDAD CAPITAL '
Beneficio
Capital
INNOVACIN PRODUCTOS ' Cantidad productos(servicios) nuevos
361
362
Otros indicadores de detalle:

RENTABILIDAD VENTAS '
EFICACIA PRESUPUESTARIA '
AJUSTE PRESUPUESTARIO '
Beneficios
Volumen ventas
Resultado obtenido
Resultado presupuestado
Cantidad partidas sobrepasando lmites

Cantidad partidas presupuesto
ENDEUDAMIENTO '
Exigible
Capital total
Y, como resulta lgico, podramos extendernos mucho ms con las ratios de tipo financiero, que ya nos
son conocidas.
Por otra parte, la consecucin de los objetivos globales a perseguir con una accin completa de gestin
a todos los niveles y de acuerdo con unos objetivos econmicos y operativos, tratar de alcanzar una
triple meta:
- mejora de los productos,
- mejora de los medios y procesos,
- mejora de la explotacin y su resultado.
Las acciones que podrn llevarse a cabo, abarcan todos los frentes posibles, pero tambin pueden tener
efectos enlazados. As:
- Las inversiones de nuevos medios reducirn los tiempos de ejecucin.
- Las inversiones en sistemas de preparacin reducirn los tiempos de preparacin.
- La reduccin de tiempos de preparacin reducir los Lead-Times de entrega al cliente.
- La reduccin de tiempos de preparacin aumentar la gama de productos posible.
- La reduccin de Lead-Times aumentar las ventas.
- El aumento de la gama aumentar las ventas pero tambin aumentar los costes.
- El aumento de las ventas aumentar los beneficios.
- El aumento de costes reducir las ventas.
- Las inversiones/mejoras en produccin mezclada y la combinacin productos reducirn
nuevamente los costes.
- Las ventas aumentarn de nuevo.
363
Para medir estos efectos concatenados y sus causas, pueden preveerse ratios-indicadores en cascada, que
configurarn una pequea pirmide de ratios. Por ejemplo:
Tiempo preparacin
Inversiones preparacin
Lead - Time entrega
Tiempo preparacin
Presentaciones - Gamas
Tiempo preparacin
Ventas ( resultados )
Lead - Time entrega
Ventas ( resultados )
Prestaciones - Gama
Costes ( resultados )
Prestaciones - Gama
...y as sucesivamente.
Por lo que a la produccin y su valor aadido se refiere, los indicadores bsicos son el coste, el tiempo
y la calidad. Como indicadores complementarios para alcanzar aqullos, destacan por encima de otros
(de hecho ya se han expuesto los ms importantes) los que permiten lograr el control del flujo de
produccin y su equilibrado, la duracin del ciclo, la flexibilidad de la produccin, aumentar el valor
aadido (control de coste, tiempo y calidad sobretodo), y todos cuantos permitan medir los niveles de
simplificacin de procesos logrados.
INDICADOR
Inversiones realizadas
Inversiones programadas
1,5
2,2
Lead - Time ejecucin medio

Lead - Time ejecucin previsto
2,5
Lead - Time entrega medio

Lead - Time entrega previsto
3,5
1,5
Ventas programadas
Ventas reales
1,5
Beneficios previstos
Beneficios reales
Tiempo de preparacin medio

Tiempo de preparacin previsto
Gama de modelos prevista
Gama de modelos actual
Ordenes de produccin entregadas
Ordenes de produccin programadas
Fig. 17.2
A partir de ah, podran definirse indicadores especficos, y utilizar tcnicas que permitan diagnosticar
la situacin y las acciones de mejora. Una de ellas, cuya utilizacin en la actualidad se ha generalizado,
y que ser til siempre que se desee analizar una familia de indicadores comparativamente, vamos a
364
aplicarla a continuacin al conjunto de indicadores de evolucin relativa de las magnitudes concatenadas

que hemos presentado anteriormente. Se trata de una tcnica de tipo grfico, que puede apreciarse en
la figura 17.2.
Se define una familia de indicadores, concretamente los 8 que figuran en el cuadro. Los resultados se
disponen radialmente alrededor de un punto y de acuerdo con su valor relativo ajustado a la escala que
figura sobre crculos concntricos, y los puntos representativos de cada ratio se unirn por segmentos
de recta que en conjunto darn un perfil de comportamiento del proceso, que por sus *puntas+
conoceremos dnde puede y debe mejorarse y luego podremos medir la mejora (con el nuevo diagrama
que se haga). Por supuesto interesar que la magnitud de cada inicador sea comparable con los otros para
dar sentido al grfico, lo que se facilitar al operar con valores relativos, que en este caso son porcentajes
de aumento o reduccin.
17.6 La gestin por indicadores y los sistemas de gestin basados en las actividades
(ABM)
Para terminar, veamos cmo los nuevos sistemas de gestin basados en las actividades y su control estn
en la lnea de las nuevas metodologas de gestin, y pueden incorporar indicadores de tipo financiero
y operativo, en la misma lnea ya expuesta de mejorar los resultados.
En efecto, centrar el control en las actividades supone centrarlo en el comportamiento del sistema de
procesos operativos mismo y determinar la relacin causa-efecto, para lo cual ser lgico utilizar
indicadores operativos.
A travs del sistema ABM, se descompone la organizacin en sus procesos a todos los niveles
(productivos y estructurales), los cuales se descomponen en sus actividades, que se analizan como causa
directa del resultado que son, y luego se deducen las mejoras que se debern implantar. Para ello, y con
referencia a las actividades, debern:
-
Identificarse y definirse correctamente.

Determinar los recursos utilizados por cada una y los outputs que arroja.
Estudiar las causas que originan los consumos (Cost Drivers).
Establecer los correspondientes indicadores que permitan medir el comportamiento y mejora de las
actividades, con lo que entramos ya en la utilizacin de indicadores financieros u operativos.
As pues, convendr:
-
Centrar la gestin directamente sobre las actividades.

Los requerimientos de los clientes delimiten las actividades
Ajustar las actividades a las especificaciones del mercado.
Eliminar actividades sin valor aadido o muy escaso.
Analizar y mejorar continuamente la gestin y sus resultados a travs de las actividades.
Los indicadores mejores para analizar los procesos y sus resultados a travs de las actividades nos los
puede proporcionar el ABC, que al determinar el coste a partir de las mismas, define los llamados Cost
Drivers que en definitiva pretenden ser la verdadera y mejor medida de la causa del consumo de recursos
u origen del coste. As pues, estas magnitudes sern muy buenos indicadores financieros en unos casos,
365
operativos en los ms (recordemos que ya hemos utilizado cantidad de series, cantidad de pedidos,
volumen de produccin, horas de trabajo, etc.).
En todo caso, y una vez ms puede interesar su medida relativa (ratio) respecto a sus propios valores en
otros momentos o lugares, o respecto a medidas globales. Por ejemplo, puede interesar utilizar:
PEDIDO MEDIO '
Volumen ventas
Cantidad pedidos
RENDIMIENTO PREPARACIONES '
Total horas trabajo

,
Horas preparacin
y as sucesivamente.
Tambin puede ser de inters relacionar las unidades fsicas con sus costes, como por ejemplo, cantidad
de preparaciones de series respecto al coste de las mismas, etc.
Y muy especialmente consideraremos un indicador de rendimiento global de las actividades:
RENDIMIENTO ACTIVIDADES '
Total actividades con valor aadido

Total actividades
y an mejor expresado en trminos de coste:

RENDIMIENTO ECONMICO ACTIVIDADES '
Total coste actividades con valor aadido

Total coste actividades
Los valores de los Cost Drivers o los indicadores a construidos a partir de ello, darn una eficaz medida
de la posible mejora, para lo cual pueden establecerse, adems, objetivos a alcanzar para cada uno de
ellos y medir el grado en que se logran.
Apendice I Tablas financieras a inters compuesto
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
APENDICE I
TABLAS FINANCIERAS A
INTERS COMPUESTO
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
367
368
Tabla para N de Aos [n] >> 1

REEMBOLSO NICO
REEMB. POR ANUALIDADES DE VALOR CONSTANTE
TIPO
Valor Futuro
DE INTERES
funcin
(%)
Valor Actual
funcin
Valor Actual Valor Futuro
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
13
13.5
14
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
1.010000
1.015000
1.020000
1.025000
1.030000
1.035000
1.040000
1.045000
1.050000
1.055000
1.060000
1.065000
1.070000
1.075000
1.080000
1.085000
1.090000
1.095000
1.100000
1.105000
1.110000
1.115000
1.120000
1.125000
1.130000
1.135000
1.140000
1.145000
1.150000
1.155000
1.160000
1.165000
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1.180000
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1.190000
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1.200000
1.210000
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1.230000
1.240000
1.250000
0.990099
0.985222
0.980392
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0.970874
0.966184
0.961538
0.956938
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0.947867
0.943396
0.938967
0.934579
0.930233
0.925926
0.921659
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0.913242
0.909091
0.904977
0.900901
0.896861
0.892857
0.888889
0.884956
0.881057
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0.873362
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0.865801
0.862069
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0.843882
0.840336
0.836820
0.833333
0.826446
0.819672
0.813008
0.806452
0.800000
Valor Futuro Anualidad Valor Actual

Anualidad
funcin
funcin
funcin
funcin
Anualidad Valor Futuro Anualidad Valor Actual
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
1.000000
0.990099
0.985222
0.980392
0.975610
0.970874
0.966184
0.961538
0.956938
0.952381
0.947867
0.943396
0.938967
0.934579
0.930233
0.925926
0.921659
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0.913242
0.909091
0.904977
0.900901
0.896861
0.892857
0.888889
0.884956
0.881057
0.877193
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0.869565
0.865801
0.862069
0.858369
0.854701
0.851064
0.847458
0.843882
0.840336
0.836820
0.833333
0.826446
0.819672
0.813008
0.806452
0.800000
i(1%i)n
(1%i)n&1
1.010000
1.015000
1.020000
1.025000
1.030000
1.035000
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1.105000
1.110000
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1.125000
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1.150000
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1.190000
1.195000
1.200000
1.210000
1.220000
1.230000
1.240000
1.250000
369

REEMBOLSO NICO
TIPO
Valor Futuro
DE INTERES
funcin
(%)
Valor Actual
funcin
Valor Actual Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
(1%i)n&1
i
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
13
13.5
14
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
1.020100
1.030225
1.040400
1.050625
1.060900
1.071225
1.081600
1.092025
1.102500
1.113025
1.123600
1.134225
1.144900
1.155625
1.166400
1.177225
1.188100
1.199025
1.210000
1.221025
1.232100
1.243225
1.254400
1.265625
1.276900
1.288225
1.299600
1.311025
1.322500
1.334025
1.345600
1.357225
1.368900
1.380625
1.392400
1.404225
1.416100
1.428025
1.440000
1.464100
1.488400
1.512900
1.537600
1.562500
0.980296
0.970662
0.961169
0.951814
0.942596
0.933511
0.924556
0.915730
0.907029
0.898452
0.889996
0.881659
0.873439
0.865333
0.857339
0.849455
0.841680
0.834011
0.826446
0.818984
0.811622
0.804360
0.797194
0.790123
0.783147
0.776262
0.769468
0.762762
0.756144
0.749611
0.743163
0.736798
0.730514
0.724310
0.718184
0.712137
0.706165
0.700268
0.694444
0.683013
0.671862
0.660982
0.650364
0.640000
2.010000
2.015000
2.020000
2.025000
2.030000
2.035000
2.040000
2.045000
2.050000
2.055000
2.060000
2.065000
2.070000
2.075000
2.080000
2.085000
2.090000
2.095000
2.100000
2.105000
2.110000
2.115000
2.120000
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2.130000
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2.140000
2.145000
2.150000
2.155000
2.160000
2.165000
2.170000
2.175000
2.180000
2.185000
2.190000
2.195000
2.200000
2.210000
2.220000
2.230000
2.240000
2.250000
Anualidad Valor Actual Anualidad

funcin
funcin
funcin
Valor Futuro Anualidad Valor Actual
i
(1%i)n&1
0.497512
0.496278
0.495050
0.493827
0.492611
0.491400
0.490196
0.488998
0.487805
0.486618
0.485437
0.484262
0.483092
0.481928
0.480769
0.479616
0.478469
0.477327
0.476190
0.475059
0.473934
0.472813
0.471698
0.470588
0.469484
0.468384
0.467290
0.466200
0.465116
0.464037
0.462963
0.461894
0.460829
0.459770
0.458716
0.457666
0.456621
0.455581
0.454545
0.452489
0.450450
0.448430
0.446429
0.444444
(1%i)n&1
i(1%i)n
1.970395
1.955883
1.941561
1.927424
1.913470
1.899694
1.886095
1.872668
1.859410
1.846320
1.833393
1.820626
1.808018
1.795565
1.783265
1.771114
1.759111
1.747253
1.735537
1.723961
1.712523
1.701221
1.690051
1.679012
1.668102
1.657319
1.646661
1.636124
1.625709
1.615412
1.605232
1.595167
1.585214
1.575373
1.565642
1.556018
1.546501
1.537088
1.527778
1.509460
1.491535
1.473990
1.456816
1.440000
i(1%i)n
(1%i)n&1
0.507512
0.511278
0.515050
0.518827
0.522611
0.526400
0.530196
0.533998
0.537805
0.541618
0.545437
0.549262
0.553092
0.556928
0.560769
0.564616
0.568469
0.572327
0.576190
0.580059
0.583934
0.587813
0.591698
0.595588
0.599484
0.603384
0.607290
0.611200
0.615116
0.619037
0.622963
0.626894
0.630829
0.634770
0.638716
0.642666
0.646621
0.650581
0.654545
0.662489
0.670450
0.678430
0.686429
0.694444
370

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro Valor Actual Valor Futuro Anualidad

funcin
funcin
funcin
funcin
Valor Actual Valor Futuro Anualidad Valor Futuro
(1%i)n&1
i
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
13
13.5
14
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
1.030301
1.045678
1.061208
1.076891
1.092727
1.108718
1.124864
1.141166
1.157625
1.174241
1.191016
1.207950
1.225043
1.242297
1.259712
1.277289
1.295029
1.312932
1.331000
1.349233
1.367631
1.386196
1.404928
1.423828
1.442897
1.462135
1.481544
1.501124
1.520875
1.540799
1.560896
1.581167
1.601613
1.622234
1.643032
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371

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372

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(1%i)n&1
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(1%i)n&1
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0.371847
373

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)

funcin
funcin
funcin
funcin
(1%i)n&1
i
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
1
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2
2.5
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3.5
4
4.5
5
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6
6.5
7
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8.5
9
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10
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13
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14
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15
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16
16.5
17
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18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
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funcin
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(1%i)n&1
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0.338819
374

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
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2
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5
5.5
6
6.5
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7.5
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8.5
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10.5
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16.5
17
17.5
18
18.5
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19.5
20
21
22
23
24
25
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Anualidad
funcin
Valor Actual
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(1%i)n&1
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375

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
2.5
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3.5
4
4.5
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7
7.5
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10.5
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23
24
25
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Anualidad
funcin
Valor Actual
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(1%i)n&1
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0.300399
376

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
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3
3.5
4
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5
5.5
6
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7
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9
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14
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18.5
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19.5
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24
25
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Anualidad
funcin
Valor Actual
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(1%i)n&1
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0.288756
377

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
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14
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17
17.5
18
18.5
19
19.5
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21
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23
24
25
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378

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
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Valor Futuro
Valor Futuro
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Anualidad
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379

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
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Valor Futuro
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i
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380

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
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1
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2
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3
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4
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5
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6
6.5
7
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9
9.5
10
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11
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14
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15
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16
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17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
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23
24
25
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381

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
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1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
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2
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3.5
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16.5
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19.5
20
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0.252423
0.261501
382

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
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6.5
7
7.5
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17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
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383

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
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Anualidad
[i]
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1
(1%i)n
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i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
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(1%i)n&1
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384

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
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[i]
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1
(1%i)n
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i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
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25
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385

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
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Valor Futuro
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25
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386

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
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(1%i)n
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i
i
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387

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
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funcin
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Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
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Anualidad
Anualidad
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1
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i
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18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
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(1%i)n&1
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388

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
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2
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4
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7
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funcin
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(1%i)n&1
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0.250948
389

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
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10.5
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16.5
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17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
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23
24
25
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0.140745
0.145647
0.150562
0.155488
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0.165368
0.170319
0.175277
0.180240
0.185208
0.190181
0.195157
0.200136
0.210103
0.220077
0.230058
0.240044
0.250033
392

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5648
1.5
1.9542
2
2.4379
2.5
3.0379
3
3.7816
3.5
4.7024
4
5.8412
4.5
7.2482
5
8.9850
5.5
11.1266
6
13.7646
6.5
17.0111
7
21.0025
7.5
25.9048
8
31.9204
8.5
39.2951
9
48.3273
9.5
59.3793
10
72.8905
10.5
89.3928
11
109.5302
11.5
134.0816
12
163.9876
12.5
200.3842
13
244.6414
13.5
298.4103
14
363.6791
14.5
442.8401
15
538.7693
15.5
654.9216
16
795.4438
16.5
965.3096
17 1170.4794
17.5 1418.0907
18 1716.6839
18.5 2076.4705
19 2509.6506
19.5 3030.7892
20 3657.2620
21 5313.0226
22 7694.7122
23 11110.4082
24 15994.6902
25 22958.8740
0.639055
0.511715
0.410197
0.329174
0.264439
0.212659
0.171198
0.137964
0.111297
0.089875
0.072650
0.058785
0.047613
0.038603
0.031328
0.025448
0.020692
0.016841
0.013719
0.011187
0.009130
0.007458
0.006098
0.004990
0.004088
0.003351
0.002750
0.002258
0.001856
0.001527
0.001257
0.001036
0.000854
0.000705
0.000583
0.000482
0.000398
0.000330
0.000273
0.000188
0.000130
0.000090
0.000063
0.000044
56.48107
63.61420
71.89271
81.51613
92.71986
105.78167
121.02939
138.84997
159.70016
184.11917
212.74351
246.32459
285.74931
332.06452
386.50562
450.53040
525.85873
614.51936
718.90484
841.83613
986.63856
1157.23090
1358.23003
1595.07373
1874.16463
2203.03905
2590.56480
3047.17282
3585.12846
4218.84880
4965.27391
5844.30082
6879.29065
8097.66093
9531.57711
11218.75946
13203.42423
15537.38076
18281.30994
25295.34577
34971.41905
48301.77472
66640.37577
91831.49616
0.017705
0.015720
0.013910
0.012268
0.010785
0.009453
0.008262
0.007202
0.006262
0.005431
0.004700
0.004060
0.003500
0.003011
0.002587
0.002220
0.001902
0.001627
0.001391
0.001188
0.001014
0.000864
0.000736
0.000627
0.000534
0.000454
0.000386
0.000328
0.000279
0.000237
0.000201
0.000171
0.000145
0.000123
0.000105
0.000089
0.000076
0.000064
0.000055
0.000040
0.000029
0.000021
0.000015
0.000011
36.094508
32.552337
29.490160
26.833024
24.518713
22.495450
20.720040
19.156347
17.774070
16.547726
15.455832
14.480228
13.605522
12.818629
12.108402
11.465312
10.881197
10.349043
9.862808
9.417271
9.007910
8.630799
8.282516
7.960077
7.660864
7.382585
7.123217
6.880978
6.654293
6.441762
6.242143
6.054328
5.877327
5.710256
5.552319
5.402802
5.261061
5.126513
4.998633
4.761008
4.544864
4.347435
4.166406
3.999826
Anualidad
funcin
Valor Actual
i(1%i)n
(1%i)n&1
0.027705
0.030720
0.033910
0.037268
0.040785
0.044453
0.048262
0.052202
0.056262
0.060431
0.064700
0.069060
0.073500
0.078011
0.082587
0.087220
0.091902
0.096627
0.101391
0.106188
0.111014
0.115864
0.120736
0.125627
0.130534
0.135454
0.140386
0.145328
0.150279
0.155237
0.160201
0.165171
0.170145
0.175123
0.180105
0.185089
0.190076
0.195064
0.200055
0.210040
0.220029
0.230021
0.240015
0.250011
393

REEMBOLSO NICO
TIPO
DE INTERES
(%)
Valor Futuro
funcin
Valor Actual
Valor Actual
funcin
Valor Futuro
Valor Futuro
funcin
Anualidad
Anualidad
funcin
Valor Futuro
Valor Actual
funcin
Anualidad
[i]
(1%i)n
1
(1%i)n
(1%i)n&1
i
i
(1%i)n&1
(1%i)n&1
i(1%i)n
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
13
13.5
14
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
1.6446
2.1052
2.6916
3.4371
4.3839
5.5849
7.1067
9.0326
11.4674
14.5420
18.4202
23.3067
29.4570
37.1897
46.9016
59.0863
74.3575
93.4773
117.3909
147.2699
184.5648
231.0699
289.0022
361.0989
450.7359
562.0735
700.2330
871.5139
1083.6574
1346.1678
1670.7038
2071.5540
2566.2153
3176.0939
3927.3569
4851.9634
5988.9139
7385.7612
9100.4382
13780.6123
20796.5615
31279.1953
46890.4346
70064.9232
0.608039
64.4632
0.475005
73.6828
0.371528
84.5794
0.290942
97.4843
0.228107
112.7969
0.179053
130.9979
0.140713
152.6671
0.110710
178.5030
0.087204
209.3480
0.068767
246.2175
0.054288
290.3359
0.042906
343.1797
0.033948
406.5289
0.026889
482.5299
0.021321
573.7702
0.016924
683.3684
0.013449
815.0836
0.010698
973.4448
0.008519
1163.9085
0.006790
1393.0464
0.005418
1668.7712
0.004328
2000.6078
0.003460
2400.0182
0.002769
2880.7909
0.002219
3459.5071
0.001779
4156.0997
0.001428
4994.5213
0.001147
6003.5444
0.000923
7217.7163
0.000743
8678.5022
0.000599 10435.6488
0.000483 12548.8124
0.000390 15089.5017
0.000315 18143.3936
0.000255 21813.0937
0.000206 26221.4239
0.000167 31515.3363
0.000135 37870.5705
0.000110 45497.1908
0.000073 65617.2016
0.000048 94525.2793
0.000032 135992.1536
0.000021 195372.6442
0.000014 280255.6929
0.015513
0.013572
0.011823
0.010258
0.008865
0.007634
0.006550
0.005602
0.004777
0.004061
0.003444
0.002914
0.002460
0.002072
0.001743
0.001463
0.001227
0.001027
0.000859
0.000718
0.000599
0.000500
0.000417
0.000347
0.000289
0.000241
0.000200
0.000167
0.000139
0.000115
0.000096
0.000080
0.000066
0.000055
0.000046
0.000038
0.000032
0.000026
0.000022
0.000015
0.000011
0.000007
0.000005
0.000004
39.196118
34.999688
31.423606
28.362312
25.729764
23.455618
21.482185
19.762008
18.255925
16.931518
15.761861
14.724521
13.800746
12.974812
12.233485
11.565595
10.961683
10.413707
9.914814
9.459140
9.041653
8.658020
8.304498
7.977845
7.675242
7.394229
7.132656
6.888638
6.660515
6.446820
6.246259
6.057680
5.880061
5.712487
5.554141
5.404291
5.262279
5.127511
4.999451
4.761559
4.545236
4.347687
4.166578
3.999943
Anualidad
funcin
Valor Actual
i(1%i)n
(1%i)n&1
0.025513
0.028572
0.031823
0.035258
0.038865
0.042634
0.046550
0.050602
0.054777
0.059061
0.063444
0.067914
0.072460
0.077072
0.081743
0.086463
0.091227
0.096027
0.100859
0.105718
0.110599
0.115500
0.120417
0.125347
0.130289
0.135241
0.140200
0.145167
0.150139
0.155115
0.160096
0.165080
0.170066
0.175055
0.180046
0.185038
0.190032
0.195026
0.200022
0.210015
0.220011
0.230007
0.240005
0.250004
Apendice II Tablas financieras a inters compuesto de una suma de valores actualizados
395
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
APNDICE II
TABLAS FINANCIERAS A INTERS
COMPUESTO DE UNA SUMA
DE VALORES ACTUALIZADOS
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
396
TABLAS FINANCIERAS PARA OBTENER LA SUMA DE LOS VALORES

ACTUALES DE LA PERCEPCION DE UNA UNIDAD MONETARIA ANUAL
[ Para los tipo de interes <i> y un total de <n> aos ]
__________________________________________________________________________________
SUMA DE VALORES ACTUALIZADOS DE LA PERCEPCION DE
UNA UNIDAD MONETARIA DURANTE EL NUMERO DE AOS:
VALOR
DE i:
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
13
13.5
14
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
19
19.5
20
21
22
23
24
25
0.9901
0.9852
0.9804
0.9756
0.9709
0.9662
0.9615
0.9569
0.9524
0.9479
0.9434
0.9390
0.9346
0.9302
0.9259
0.9217
0.9174
0.9132
0.9091
0.9050
0.9009
0.8969
0.8929
0.8889
0.8850
0.8811
0.8772
0.8734
0.8696
0.8658
0.8621
0.8584
0.8547
0.8511
0.8475
0.8439
0.8403
0.8368
0.8333
0.8264
0.8197
0.8130
0.8065
0.8000
1.9704
1.9559
1.9416
1.9274
1.9135
1.8997
1.8861
1.8727
1.8594
1.8463
1.8334
1.8206
1.8080
1.7956
1.7833
1.7711
1.7591
1.7473
1.7355
1.7240
1.7125
1.7012
1.6901
1.6790
1.6681
1.6573
1.6467
1.6361
1.6257
1.6154
1.6052
1.5952
1.5852
1.5754
1.5656
1.5560
1.5465
1.5371
1.5278
1.5095
1.4915
1.4740
1.4568
1.4400
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4.5439
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3.9995
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Bibliografa
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AMAT, ORIOL, *El Cash Management o gestin de tesorera+ (1985)
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Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

17.1 Caractersticas de los indicadores

Qu es lo que deben medir los indicadores, y sobre qu productos y variantes.

Determinar qu deben representar y descomponer las magnitudes adecuadas en sus componentes ms

Qu unidades se utilizarn en cada caso.

Distribuir las correspondientes responsabilidades acerca de sus valores y evolucin y seguimiento.

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

17.2 Implantacin y utilizacin de los indicadores de gestin. Benchmarking

Los sistemas tradicionales de indicadores (financieros) centran su anlisis en la primera columna, es

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

17.3 La utilizacin de indicadores financieros y operativos y la implantacin de la mejora

Identificar las necesidades y expectativas de las agrupaciones o centros de la empresa: propietarios,

Determinar las estrategias que se debern implantar a nivel de productos y su especializacin

Organizacin: tipo, centralizacin, dependencia funcional, responsabilidades, etc.

Establecimiento de polticas bsicas (y sus indicadores): capacidad y volumen de produccin, calidad

Horizonte planificacin <

Mejoras procesos localizadas

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

Establecimiento de la situacin de partida.

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

17.4 La integracin de los indicadores financieros y los no financieros u operativos

Volumen de inversiones: bajo una visin *financiera+, se determinara su rentabilidad, que se

En definitiva, tan importantes como el resultado contable, la rentabilidad, el fondo de maniobra o la

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

Indic. financieros <

Indicadores coste <

Distrib. por actividades y asignacin productos

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

17.5 La eficiencia empresarial y los indicadores de gestin

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

Los indicadores generales de satisfaccin y nivel de consecucin de objetivos que se obtienen en el

Como indicadores de detalle, podran utilizarse:

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Los nuevos sistemas de gestin en entorno flexible y cambiante y sus indicadores

EFICACIA VENTAS '

Ventas con entrega en plazo

2. Rendimiento: determinacin a partir de magnitudes generales.

Valor consumo final

Como indicadores de detalle, podran utilizarse:

Materiales producto final

RENDIMIENTO TIEMPOS '

Tiempo medio ciclo actual

RENDIMIENTO EQUIPOS '

Tiempos operacin equipos

RENDIMIENTO VALOR '

Tiempo dedicado para aadir valoracin

los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

Gestin, diagnstico y control econmico-financiero de la empresa

RENDIMIENTO PERSONAL '

RENDIMIENTO ESPACIO '

3. Eficiencia: determinacin a partir de magnitudes generales.

Valor objetivo obtenido

CALIDAD APROVISIONMIENTO '