TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Desde la aparicin de la Teora General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el anlisis y la estructuracin de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales caractersticas referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teora un verdadero fenmeno en las ciencias sociales.

I.

La Teora General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales.

Desde su aparicin, la Teora General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una verdadera revolucin en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy (1968/1992) seala al respecto de su aplicacin en el campo de la psicologa, lo siguiente: ... En psicologa la concepcin bsica sola ser el modelo robot. Haba que explicar la conducta con el esquema mecanicista estmulo-respuesta (E-R); el

condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, apareca como fundamento de la conducta humana; tena que reemplazarse el significado por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del comportamiento humano, etc. La psicologa de la Gestalt fue la primera en enfrentarse al esquema mecanicista...

Como se seala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la psicologa, fue justamente romper el modelo de explicacin lineal que imperaba en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicacin de los acontecimientos (los hechos, la ciencia estudia hechos).

Casi dos dcadas antes de la aparicin de la TGS, se dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepcin del trabajo y de la organizacin, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol. Generndose

en la dcada de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo, cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias reas del conocimiento e influye profundamente en la forma de hacer organizacin. Segn esto, seala Von Bertalanffy (1968/1992). ... la sociologa (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teora de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejrcito, la burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teora est enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el nico modo significativo de estudiar la organizacin es estudiarla como sistema, y el anlisis de sistemas trata de la organizacin como sistemas de variables mutuamente dependientes...

Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas, como bien se seala, las partes estn en constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinmicas entre las partes es el sistema.

Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las organizaciones como sistemas, as tenemos a Tirst&Bamforth de la clnica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas socio-tcnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelacin entre los dos subsistemas organizativos: el Tcnico: compuesto por las condiciones fsicas inmediatas, la dimensin espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especializacin y de automatizacin, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc.

Se han mencionado estas consideraciones, a sabiendas de que existen ms, con el fin de tener un panorama general de la influencia que ha tenido la TGS para los enfoques que estudian la organizacin, como son la del comportamiento y la teora formal de organizacin.

II.

Organizaciones y sistemas.

El ser humano en s es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, como bien lo sealaba Von Bertalanffy, la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene el pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin.

Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades, que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn; as mismo, afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o ms personas.

Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestas a actuar conjuntamente. Desean obtener un objetivo en comn.

Segn este mismo autor, una de las caractersticas de los sistemas organizacionales, es la disposicin de las personas que lo forman, de contribuir en accin; es decir, disposicin de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinacin para alcanzar el objetivo que los une. Esta razn es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.

Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, ya sea para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organizacin, es natural que la organizacin crezca, en trminos de estructura, para poder satisfacer a dicha demanda existente. Este caso no es solo para las salidas del sistema, el crecimiento afecta tambin las entradas del sistema.

Segn Chiavenato (2000) las principales caractersticas de la complejidad de un sistema son las siguientes:

Complejidad: Referente a la estructura, diferenciacin vertical y horizontal existente entre las organizaciones. Anonimato: Referido al nfasis que se hace en las tareas u operaciones ms no en las personas. Lo importante es que la actividad se realice no quien la ejecuta. Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicacin. Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal. Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones: El objetivo es separar las lneas de autoridad formal de la competencia profesional o tcnica. Tamao: Nmero de personas y dependencias que conforman la organizacin.

Las organizaciones, al ser organismos sociales vivos es de naturaleza cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdera el dinamismo y la actividad, necesarias para mantener la relacin con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ah la importancia de la gestin del cambio planificado.

Los sistemas deben ser abiertos; su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en conceptualizacin, ya que es necesaria la interaccin con el medio ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinmico en la medida que mantiene su capacidad de transformacin de energa o trabajo.

CAPTULO II

RELACIONES INTERPERSONALES

Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin social. (Bisquerra) Trabajar en un ambiente laboral ptimo es sumamente importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente en el desempeo que estos tengan y su bienestar emocional. (Fernndez)

I.

Relaciones interpersonales en la organizacion Hay conciencia entre los gerentes, de que el factor que ms influye el desarrollo eficiente de sus organizadores es la calidad de las relaciones interpersonales de sus colaboradores. Existe toda una industria alrededor de ayudar a gerenciar un

ambiente de colaboracin dentro de la organizacin conformada por consultores,

entrenadores especializados, encargada de generar una adecuadamente relacin en el centro de trabajo. Cuando una relacin se rompe, no se encuentra suficiente orientacin sobre lo que hay q hacer para reconstruir tal conexin y mientras la tensin contine la productividad de la empresa se ver afectada. Las Relaciones Interpersonales en el Trabajo

Las relaciones interpersonales en el trabajo (y fuera, tambin) constituyen un papel crtico en una empresa agrcola. Aunque la calidad de las relaciones interpersonales en s no basta para incrementar la productividad, s pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para mal. Los capataces necesitan comprender qu es lo que representa una relacin interpersonal correcta con los trabajadores.

A los nuevos supervisores, sobre todo a aquellos que han arribado a sus puestos desde abajo, a menudo se les aconseja mantener cierta distancia social con los trabajadores. Sin embargo, un capataz debe ser abordable y amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un capataz eficaz necesita mostrar inters en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen sentido de humor siempre ayuda.

La concepcin acerca de las relaciones humanas que tienen la gran mayora de los administradores esta ciertamente sesgada, debido a que los conceptos de humanidad y de ser humano no han sido entendidos a plenitud. Ello se debe a que desde el propio inicio de la administracin los esfuerzos por procurar el bienestar de los trabajadores se enfocaron, como hemos podido constatar, en el mejoramiento de las condiciones laborales en funcin del salario para los trabajadores, y en el incremento de las eficiencia para la organizacin, una especie de marco conductista de estimulo-respuesta en el que a mayor salario resulta esperable una mayor productividad, y en el que el bienestar del trabajador es un resultado colateral.

La teora de las relaciones humanas habla sobre crear las condiciones ambientales adecuadas para el trabajador pueda adaptarse de la mejor manera al trabajo y que a su vez el trabajo se adapte al trabajador. Tal vez lo ms

positivo de esta teora estriba en el hecho de que por fin se reconoce y se difunde la influencia de los factores psicolgicos y sociales en el rendimiento de los trabajadores. Lo negativo es que todo se da, una vez ms, y particularmente en la prctica del discurso, en funcin de elevar los niveles de productividad, adems, se hace ms nfasis en el grupal o social y por lo tanto no hay una Base de la interaccin humana

La unidad ms bsica de una sana interaccin humana es la caricia psicolgica. Por medio de sta le hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado de su presencia. Este reconocimiento generalmente abarca una cierta dosis de aprobacin. El saludo es la caricia psicolgica ms comn. La caricia psicolgica promueve el valor o dignidad de cada persona y puede tener una expresin verbal o fsica. Cuando estos saludos (o caricias psicolgicas) son correspondidos, se habla de ritos psicolgicos o de saludos preliminares (el intercambio social que se lleva a cabo antes de hablar sobre asuntos laborales o de negocios). Antes de "irse al grano".

El hombre es un todo complejo (Morin, 1999) cuyo anlisis se constituye en un reto para quien decide explorar su naturaleza, sin embargo comnmente resulta fcil caer en el reduccionismo de simplificarlo con el nimo de entenderlo, de olvidar la multiplicidad de elementos que lo componen y que no pueden separarse de el por cuanto estn interrelacionados unos con otros configurando integralmente apartarnos de esta concepcin derivada de la simplicidad y entender la verdadera complejidad del ser humano.

Si hemos dicho que el ser humano es complejo, y que se desenvuelve socialmente en un medio determinado, para el caso que nos ocupa el entorno organizacional, vale la pena entonces sealar tambin con un poco mas de detalle la forma en que el hombre interacta con este entorno. En primera instancia, debemos sealar que lo hace a travs de su personalidad, claro est, si lo observamos desde la perspectiva psicolgica, la cual esta indudablemente marcada por factores biolgicos, socio-culturales y de aprendizaje, que se

manifiestan en el comportamiento del hombre.

 TRABAJO EN EQUIPO

En todos los equipos de trabajo se presenta algo en comn, esto es el conflicto, depender de las caractersticas de cada persona, o sea la personalidad, el grado que se llegue de conflicto. El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final.

Cuando se trabaja en equipo es complicado controlar las emociones, van a haber momentos de desesperacin, en estos casos se debe tratar de mantener la calma y no estresarse, si no se tratan los a tiempo el equipo puede no llegar a lograr los objetivos propuestos.

Fracasos del trabajo en equipo: No existe un clima agradable de trabajo Se planifica incorrectamente Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua Los objetivos a cumplir no estn claros

CLIMA ORGANIZACIONAL Expresa que el clima organizacional es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado, y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin y factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin.

Es necesario resaltar que el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral, puesto que es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

II.

Como mejorar las relaciones interpersonales en la empresa Una empresa no slo es un lugar de trabajo, es tambin, un lugar humano en el que existen personas, por tanto, debes tener una actitud de apertura hacia los dems. No intentes aparentar ser quien no eres ni tampoco quieras agradar a todo el mundo, debes tener buenos modales para dar las gracias a tus compaeros o para pedir perdn cuando cometas un error. En la medida en que se mejoran las relaciones interpersonales tambin se trabaja mejor, el nivel de productividad tambin aumenta. La buena relacin con los compaeros de trabajo fomenta la ilusin, la motivacin y aporta energa y evita generar rumores falsos, criticar a un compaero ante una tercera persona.

III.

Bases y limitaciones para crear buenas relaciones interpersonales La conversacin Prcticamente todas las personas que disfrutan de xito y felicidad en la vida suelen ser buenos conversadores. Esto se debe a que han desarrollado la habilidad de comunicarse en una forma natural y espontanea con casi toda las personas que se encuentran.

Una habilidad importante para ser un buen conversador, es saber tomar y pasar turnos al hablar. En interaccin social, la persona que siempre habla del mismo tema o es excesivamente negativa suele constituir una compaa aburridora. El buen conversador mantiene los comentarios cortos y se asegura que la otra persona no pierda inters. En una conversacin ideal, los individuos toman turnos tanto para hablar como para escuchar. La conversacin se deteriora cuando una persona habla demasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa que no le escuchan, o padece de falta de autoestima. Algunas personas necesitan ser el foco de la atencin, o temen que una vez que suelten su turno, no lo volver a conseguir. Cualquiera sea el motivo, el monopolio de una conversacin terminar en alienar a otros. Es importante escuchar bien. Adems, ms vale escuchar con inters y atencin por un tiempo corto que medio escuchar por uno ms largo. A continuacin analizramos conversacin: Es el simple placer de la autoexpresin y la interaccin con otras personas. Es llegar a conocer mejor a la otra persona. Es fomentar la confianza y credibilidad entre dos personas. El lenguaje del cuerpo y receptividad El lenguaje corporal comunica mucho mas sobre la disposicin de sentimientos de las personas mucho antes que un intercambio verbal, tambin proyecta nuestro nivel de receptividad hacia los dems. El lenguaje inadecuado es la causa central de las conversaciones cortas e inadecuadas. 3 propsitos u objetivos que tiene la

Las personas solemos concentrarnos en buscar las palabras adecuadas para nuestros discursos, para con nuestros compaeros de trabajo, lderes, jefes y personal que tenemos a cargo. Cuando saludas a una persona con una sonrisa, demuestra que te has fijado en la persona de una manera positiva y se sentir bien. Sin embargo, es bien sabido que aunque la persona tenga una dialctica muy desarrollada, sus mensajes pueden interpretarse mal, o

simplemente, desagradar. Lo ms interesante, es que cuando aprendemos a comunicarnos mejor en el ambiente.

Corporativo, tambin lo hacemos en el contexto de nuestra familia. La familia y el trabajo son los dos sistemas ms importantes para las personas, porque pasan muchas horas interactuando en ellos, y esto a su vez hace que muchas veces la comunicacin comience a tomar cdigos y lecturas mentales inadecuadas. Por ejemplo: Se que cuando pone esa cara est de mal humor. La timidez En el mundo de los negocios a veces se da la situacin en que las personas son tmidas y no pueden interactuar con otras, en el mundo de los negocios el intercomunicador, en ingles networking, es sumamente necesario si se quiere mantener dentro del mundo de los negocios. Consejos para poder interactuar con otras personas siendo an tmidos: Reconocer que todas las personas somos seres sociales. Interactuar con personas cercanas en orden de prioridad, primero con familiares, amigos, luego pasar a los compaeros de estudio. Deje de pedir disculpas. Cuando una persona est hablando con otra no es una imposicin as que no debemos llegar y decirle perdona que te moleste, eso lo hace proyectar una personalidad insegura Renase con grupos que comparte sus intereses. No necesariamente tiene que ser cosas relacionadas a su labro dentro de la empresa, puede ser grupos que compartan algn gusto que tengas. La autoestima La autoestima es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia la manera de ser y de comportamiento, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carcter. El concepto que tenemos de nuestras capacidades y nuestro potencial no se basa slo en nuestra forma de ser, sino tambin en nuestras experiencias a lo

largo de la vida. Lo que nos ha pasado, las relaciones que hemos tenido con los dems (familia, amigos, etc.), las sensaciones que hemos experimentado, todo influye en nuestro carcter y por tanto en la imagen que tenemos de nosotros mismos. El auto concepto deriva de la comparacin subjetiva que hacemos de nuestra persona frente a los dems, as como de lo que stos nos dicen y de las conductas que dirigen hacia nosotros. Tambin los xitos y los fracasos personales influyen en nuestra forma de valorarnos. Mecanismos mediante los cuales se forma la autoestima. Por comparacin entre autoimagen real y ideal. Por interiorizacin y evaluacin que los otros realicen del individuo. Por comparacin entre aspiraciones y logros o xitos personales alcanzados.

CAPTULO III

EL COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS

I.

Definicin Qu es un grupo? Un grupo es un conjunto de individuos que interactan entre si durante un periodo determinado y que se consideran independientes en relacin con el logro de una o ms metas. Los elementos clave di dicha definicin son interaccin, tiempo y sentimientos de mutua independencia para el logro de las metas.

II.

Factores que influyen en el comportamiento del grupo

a. Estructura

La organizacin interna y los procedimientos del grupo, orientados a la tarea o al proceso. * Autocrtica

* Paternalista * Permisiva * Participativa y democrtica

b. Normas

Las normas son reglas de conducta de comportamiento que han sido establecidas por los mismos grupos, les proporcionan una base para predecir el comportamiento de los miembros que lo integran.

Las normas varan en lo que respecta al grado en lo que son aceptadas por el grupo y no varan en lo concerniente a la gama de desviacin permisiva. Conformidad de las normas: Los individuos se conforman a las normas del grupo por muchas razones. Algunas de las principales causas incluyen factores personales, (sexo, inteligencia y autoerotismo), ambigedad (explica la conformidad), factores de situacin (tamao y estructura del grupo) y relaciones intragrupos (relaciones entre los miembros del mismo grupo).

c. Papeles

Se espera que todos los miembros de un grupo se comporten en formas especficas. Estas conductas esperadas constituyen un papel. Los problemas que se presenta el papel dentro de la empresa es la ambigedad; que se da cuando el individuo o el grupo se sienten confusos respecto a su autoridad, responsabilidad y deberes en el trabajo.

Es necesario que los individuos o grupos dentro de las organizaciones no deban asumir dos papeles importantes simultneamente, ya que el

desempeo de uno excluye al del otro; adems es necesario que adopte una conducta que valla de acuerdo con el rol que est jugando en la empresa.

d. Autoridad

Poder:

Habilidad de una persona para lograr que la otra se conduzca hacia el inters , usando medios adecuados. Autoridad: Es el uso legitimo de este poder, dado por el rol , estatus , edad , conocimientos.

e. Cohesividad

Se utilizado para describir la intimidad o las atracciones interpersonales que existen entre los miembros de un grupo. Las dos variables ms sobresalientes en la cohesin del grupo son:

Cohesin e interaccin grupo; La cohesin es un factor importante dentro de la interaccin del con un alto grado de cohesividad, se tiende a producirse una

notable interaccin verbal. Cohesin y productividad Los miembros de un grupo muy cohesivos trabajan arduamente

para alcanzar las metas que se han propuestos. Uno de los resultados ms comunes es una gran productividad. Sin embargo esto no siempre es

cierto, ya que existes grupos que tienen mucha cohesividad pero nada de produccin. III. Formacin de grupos dentro de las organizaciones y su importancia Un grupo de trabajo es aquel que se crea por autoridad formal de una organizacin, con el fin de transformar los recursos para el trabajo en productos terminados. Muchas personas ven a las organizaciones como redes de grupos de trabajo interconectadas. Los grupos de trabajo pueden ser temporales o permanentes, adems pueden variar de tamao pero comparten una

caracterstica: son creados para que colaboren con los propsitos de produccin de la organizacin. El ser humano desde que nace pertenece al grupo familiar y a lo largo de su vida se va integrando a diversos grupos, de tal manera que encontramos como grupos

primarios de socializacin: La familia, la iglesia y los amigos, as como la escuela. Posteriormente, cuando crece su principal grupo lo constituye la escuela y el trabajo. Las personas forman grupos por diversos motivos, tales como la satisfaccin de necesidades, la cercana, la atraccin, las metas y la economa. Los grupos se forman para: a. La satisfaccin de las necesidades: Una motivacin importante para formar grupos puede ser el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. b. De Seguridad: Algunos empleados podrn sentirse desamparados ante la Gerencia y ante toda la organizacin al no contar con un grupo en quien apoyarse cuando se aportan las exigencias gerenciales; esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado miembro de un grupo puede participar en las actividades de ste y discutir las exigencias de la gerencia.

c. De Tipo Social: La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de afiliacin; el deseo de formar parte de un grupo resalta la intensidad de las necesidades sociales.

d. De estima: A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a un grupo de esta naturaleza puede proporcionarles satisfaccin.

e. Cercana y Atraccin: Cuando las personas trabajan muy cerca de otros tienen oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes acerca de actividades de trabajo y ajenas a l.

f. Las Metas de los Grupos: Las metas de un grupo pueden constituir las razones para que una persona se sienta atrado hacia l. Pero no siempre es posible identificar las metas de los grupos. La suposicin de que los grupos formales cuentan siempre con metas claras se debe moderar mediante la compresin de que la percepcin, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje pueden distorsionar las metas.

g. La Economa: En muchos casos los grupos se integran porque los individuos piensan que si se organizan pueden obtener mayores beneficios econmicos de su trabajo.

CAPTULO IV

MTODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES INTER GRUPALES

I.

Contribucin de los equipos No es sorprendente que los enfoques de trabajo basados en equipos despierten tanto alboroto. Utilizados adecuadamente, pueden resultar efectivos como:

Bloques para la estructura de una organizacin. Fuerza para la productividad Fuerza para la calidad Fuerza para la reduccin de costos Fuerza para la velocidad Fuerza para el cambio Fuerza para la innovacin

II.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo Estrategia de la organizacin La creacin de equipos de alto desempeo y que estos interacten generando beneficios para la organizacin y para s mismos hace que se convierta en una ventaja competitiva ante sus competidores. Estructuras de autoridad Las organizaciones tiene estructuras que definen quin informa a quin, quin toma decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn facultados para tomas. Esta estructura tpicamente determina dnde colocar un grupo de trabajadores dado en la jerarqua de la organizacin, el lder formal del grupo y las relaciones formales entre los grupos.

Fundamentos de diseo: COORDINACIN: existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms complejas.

Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en un conjunto de normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollarse).

Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. DIVISIN DE TRABAJO: es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales, aprovechando las habilidades de cada uno, en este caso, aprovechando la especializacin de cada grupo. Regulaciones formales Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del grupo. Mientras ms formales sean las regulaciones que las

organizaciones impongan en todos sus empleados, ms consistente y predecible ser el comportamiento de sus integrantes de los grupos de trabajo. Recursos organizacionales Algunas organizaciones son grandes y lucrativas, con una gran abundancia de recursos. Cuando las organizaciones tienen recursos limitados, as tambin lo son los equipos de trabajo. Lo que un grupo realmente logra est determinado, en gran medida, por lo que es capaz de hacer. La presencia o ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo tiene gran carga del comportamiento del grupo. Proceso de seleccin de recursos humanos Los integrantes de cualquier grupo de trabajo son, en primer lugar, miembros de la organizacin de la cual el grupo es parte. Los miembros de un equipo de tarea cuyo objetivo es reducir los costos en Boeing, primero tuvieron que ser contratados como empleados de la compaa. De manera que los criterios que una organizacin aplica en su proceso de seleccin determinarn los tipos de personas que habr en los grupos de trabajo.

 Evaluacin del desempeo y recompensas La organizacin proporciona a los empleados objetivos de desafo, de desempeo especfico? Ya que los grupos de trabajo son parte de gran sistema organizacional, el comportamiento de los miembros del grupo estar influenciado por el modo en que la organizacin evala el desempeo y los comportamientos que se recompensan. Cultura organizacional Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Funciones de la cultura: Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los grupos de la organizacin. Facilita le generacin de un compromiso, ms grande que el inters del grupo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los grupos. Ambiente del trabajo fsico Para que un grupo de trabajo rinda, para que alcance su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta tambin que se sienten cmodos en su trabajo, en el medio, con sus compaeros de trabajo, los miembros de otro grupo, con sus jefes o lderes. III. Integracin de equipos efectivos

La efectividad de un equipo se define por tres criterios. Primero: el rendimiento productivo del equipo cumple o satisface las normas de cantidad y calidad; el rendimiento del equipo es aceptable para esos clientes, dentro o fuera de la organizacin, quienes reciben los productos o servicios del equipo. Segundo: los miembros del equipo alcanzan la satisfaccin de sus necesidades personales. Tercero: los miembros del equipo mantienen el compromiso de trabajar juntos de nuevo; es decir, el grupo no se consume ni se desintegra tras un proyecto difcil.

En retrospectiva, los miembros estn contentos de haber participado. En otras palabras, los equipos efectivos continan siendo viables y tienen buenas probabilidades para un xito repetido en el futuro. Enfoque en el desempeo El elemento clave del equipo de trabajo efectivo es el compromiso con un objetivo comn. Los mejores equipos son los que han recibido de la direccin un reto de desempeo importante y que luego has llegado a un entendimiento y apreciacin comunes de su propsito. Sin ambas cosas, un grupo sera nicamente un montn de personas. Los mejores equipos tambin trabajan duro para desarrollar un entendimiento comn sobre cmo trabajarn juntos para alcanzar su objetivo. Discuten y acuerdan sobre cosas, por ejemplo, cmo se asignarn las tareas y funciones y cmo tomarn decisiones. Motivacin del equipo de trabajo En ocasiones, las personas trabajan menos duro y son menos productivas cuando son miembros de un grupo. Esa holgazanera social se da cuando las personas creen que: sus contribuciones no son importantes, otros harn el trabajo por ellos, su falta de esfuerzo no ser detectada, o sern el tonto solitario que trabaja duro cuando los otros no lo hacen. Por otro lado, a veces las personas trabajan ms duro cuando pertenecen a un grupo que cuando trabajan solas. El efecto de facilitacin social se da porque las personas generalmente se motivan ms cuando otros estn presentes, les preocupa lo que piensen de ellos y desean mantener una autoimagen positiva. Contribuciones de los miembros Los miembros del equipo se deben seleccionar y capacitar para que sean colaboradores eficaces. A menudo son los equipos quienes contratan a sus nuevos miembros. Algunas empresas estn desarrollando sistemas de computacin en los que se combinan las redes de computadoras personales con las bases de datos y las videoconferencias para ayudar a los equipos a identificar y encontrar a la gente adecuada.

 Normas Las normas son creencias compartidas respecto a cmo debe pensar y comportarse la gente. Desde el punto de vista de la organizacin, las normas pueden ser positivas o negativas. En algunos equipos todos trabajan duro; en otros, los empleados no acatan las normas y hacen lo menos posible. Una norma puede dictar que los empleados hablen favorablemente de la empresa en pblico, o que la critiquen. Roles Es posible desempear dos conjuntos importantes de funciones. Los roles de especialista de tarea los realizan personas que tienen ms habilidades relacionadas con el trabajo y aptitudes que otros miembros. Estos empleados tienen ms responsabilidades de toma de decisiones y proporcionan instrucciones y asesora. Cohesin Este elemento es importante por dos razones fundamentales. Primero, contribuye a la satisfaccin de los miembros. En un equipo que la tiene, los miembros se comunican y se llevan bien. Se siente bien por ser parte del equipo. Incluso si sus trabajos son poco satisfactorios o si la organizacin es opresora, la gente logra cierta satisfaccin cuando disfruta de sus compaeros de trabajo. Segundo, la cohesin tiene un impacto fundamental en el desempeo. En un estudio reciente sobre la creacin de equipos de manufactura se lleg a la conclusin de que las mejoras de desempeo tanto en calidad como en productividad se daban en la unidad con ms cohesin, mientras que el conflicto dentro de otro equipo impeda cualquier mejora en calidad y productividad. Consolidacin de la cohesin y normas de desempeo alto Los gerentes deben consolidar equipos con cohesin y normas de desempeo alto. Las acciones siguientes pueden ayudar a crear equipos as:

1) Reclutar miembros con actitudes, valores y antecedentes similares. 2) Mantener estndares elevados de entrada y socializacin. 3) Mantener pequeo el equipo. 4) Ayudar al equipo a tener xito, y dar publicidad a sus triunfos. 5) Sea un lder participativo. 6) Presente al equipo un reto del exterior. 7) Relacione las recompensas con el desempeo del equipo. IV. Manejo de relaciones laterales

Los equipos constituyen sistemas abiertos. No son sistemas cerrados que funcionen en el vaco; son interdependientes con otros equipos. a. ADMINISTRACIN HACIA FUERA Los diversos roles vitales relacionan a los equipos con sus ambientes externos, es decir, con otros individuos y otros grupos tanto dentro como fuera de la organizacin. La estrategia del equipo dicta la mezcla de funciones enfocadas hacia fuera y hacia dentro del grupo y la manera en que la mezcla se modifica con el tiempo. Las estrategias generales de equipo incluyen informar, desfilar y sondear. b. RELACIONES DE ROLES LATERALES El manejo de relaciones con los gerentes de otros grupos y equipos significa participar en una toma de decisiones dinmica que asegure una coordinacin adecuada en todo el sistema administrativo. Para muchos gerentes, este proceso a menudo parece catico. Es til identificar los distintos tipos de relaciones de rol lateral y adoptar un enfoque estratgico con respecto a la edificacin de relaciones constructivas. Los equipos diferentes, al igual que las personas diferentes, tienen funciones que desempear. A medida que los equipos cumplen con sus roles, se desarrollan diversos patrones de relaciones de trabajo.

V.

Conflictos inter grupales

La compleja maraa de interdependencia a los largo de las organizaciones proporciona oportunidades sin lmite para que surja el conflicto entre grupos y equipos. Algunos conflictos son constructivos para la organizacin. Pero muchas cosas tienen gran potencial para un conflicto destructivo: la mera cantidad y variedad de contactos, ambigedades en la jurisdiccin y en responsabilidad, diferencias en las metas, competencia inter grupal por recursos escasos, perspectivas distintas sostenidas por miembros de unidades distintas, horizontes de tiempo variables en los que algunas unidades atienden consideraciones de largo plazo y otras se centran en las necesidades de corto plazo, y otros factores. Es probable que surjan tensiones y ansiedades en equipos demogrficamente diversos, o en equipos procedentes de diversas partes de la organizacin, o en los que se integran con personalidades contrastantes. Estas tensiones no tienen por qu ser influencias destructivas. En realidad, pueden ser una fuente importante de informacin, perspectivas nuevas y vitalidad. El equipo debe aprender no solamente a aceptar diferencias y conflictos, sino a utilizarlos en su provecho, y estar dispuesto y ser capaz de enfrentarse al desacuerdo en formas directas, honestas y sinceras.

Los conflictos inter grupales son: Son inevitables Hay desconfianza de uno hacia otro grupo El otro se convierte en el malo o el villano Cada grupo ve lo mejor de s mismo y niega las virtudes y defectos del otro grupo A medida que el conflicto aumenta, cada grupo gana en cohesin En conflicto el grupo acepta un liderazgo ms autocrtico.

VI.

Manejo del conflicto

Los grupos inevitablemente se enfrentan a conflictos y deben decidir cmo manejarlos. El objetivo es hacer productivo el conflicto, esto es, para los involucrados en considerar que se han beneficiado y no que han perdido a resultas

del conflicto. La gente piensa que se ha beneficiado de un conflicto cuando se implementa una nueva solucin, se resuelve el problema y es poco probable que vuelva a surgir; y se han reforzado las relaciones de trabajo y la gente considera que puede trabajar productivamente en conjunto en el futuro. Cmo se puede manejar el conflicto? En un estudio reciente de los gerentes de recursos humanos y de los conflictos a los que se enfrentan se obtuvieron algunos datos interesantes. Los gerentes de RH se enfrentan a cualquier tipo de conflicto imaginable: dificultades interpersonales que van desde irritaciones menores hasta celos y peleas; asuntos de operaciones que comprenden problemas sindicales, asignaciones de trabajo, tiempos extras y permisos por enfermedad; disciplina ante las infracciones, que van desde uso de drogas y robo hasta dormirse en el trabajo; prejuicios raciales y acoso sexual; problemas relativos a sueldos y ascensos, y dificultades o conflictos estratgicos entre divisiones o personas en los ms altos niveles de la organizacin. En el estudio, los gerentes de RH resolvieron con xito la mayora de las disputas. Estos gerentes usualmente siguen una estrategia de cuatro etapas. Investigan entrevistando a los involucrados y renen ms informacin. Deciden cmo resolver la disputa, a menudo con los jefes de los participantes. Actan explicndoles sus decisiones y razonamientos y los aconsejan o capacitan para evitar esos incidentes en el futuro. Y hacen un seguimiento documentado del conflicto y la resolucin y supervisan los resultados verificando con los implicados y con sus jefes. A todo lo largo, los objetivos de la gente de RH son estar totalmente informados para entender el conflicto, ser activos y asertivos en el intento de resolverlo, ser tan objetivos, neutrales e imparciales como sea humanamente posible, y ser flexibles al modificar sus enfoques de acuerdo con la situacin. VII. Creacin de equipos de alto desempeo Distribucin de papeles y promocin de la diversidad. Compromiso como un propsito comn. Metas especficas. Liderazgo y estructura. Responsabilidad. Desarrollo de una confianza mutua. Habilidades de los miembros.

VIII.

Compatibilidad inter personal Necesidad de inclusin Necesidad de afecto Necesidad de control

CAPTULO V

CONFLICTO Y NEGOCIACION

I.

Conflicto a. Concepto: Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e interaccin. b. Punto de vista interaccionista: Acepta los conflictos, esta teora argumenta que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico e insensible a las necesidades de innovacin. Esta teora alienta los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, los suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico. c. Punto de vista tradicional: Defenda la idea de que todo el conflicto es malo, que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad y que por tanto haba que evitarlo porque afectaba negativamente a las personas grupos u organizaciones.

II.

Las tres p del conflicto

P= Persona > Protagonistas - Directos Secundarios P= Proceso > Dinmica del conflicto, relacin entre las partes. Que o vincula al otro y los antecedentes. P = Problema > Diferencias que separan las partes, causas y efectos; pensamientos individuales.

III.

Proceso del conflicto El proceso del conflicto se puede dividir en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones,

comportamiento y resultados. a. Oposicin o incompatibilidad potencial: es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. o conducen forzosamente a l, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. b. Cognicin y personalizacin: Si las condiciones lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qu versa su conflicto. c. Intenciones: Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Las dimensiones de las intenciones de manejo de conflicto son dos: cooperacin y egosmo y se identifican cinco intenciones: competir (egosta y no cooperador), colaborar (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egosmo y la cooperacin. d. Conducta: es en la que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en

conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. e. Resultados: La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias. Estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo,o disfuncionales, si lo obstaculizan.

IV.

Manejo de conflicto en la empresa Los conflictos de baja intensidad en el lugar de trabajo pueden poner a prueba ideas, mejorar la productividad y promover la innovacin. Pero cuando el conflicto escala puede ser muy perjudicial para la empresa. Cuando no se maneja bien el conflicto en una empresa el recambio de personal aumenta y los empleados estn insatisfechos, dice Steve Joiner, Director Asociado del Centro para el Manejo de Conflictos de la Universidad de Lipscomb.

V.

Conflicto funcional vs conflicto disfuncional Cuando el conflicto se sita dentro de los mrgenes beneficiosos para los participantes en el canal de empresa se denomina COFLICTOS FUNCIONAL y su existencia se fundamenta en que nivel moderado de desacuerdo da lugar a la aparicin de mejores ideas, la asuncin de posturas ms adaptativas y aprovechamiento flexible de las oportunidades. Adems, si no existieran conflictos, los miembros de los canales de distribucin se tornaran pasivos e incapaces de innovar. No obstante es evidente que a partir de cierto nivel de conflicto, La relacin se ve seriamente afectada y los resultados comienzan a ser claramente negativos, en cuyo caso se habla de CONFLICTO DISFUNCIONAL.

VI.

Causas del conflicto:

a. Las diferencias de percepcin: La manera de solucionar un problema puede ser percibida negativamente por otro grupo lo cual contribuye a las interacciones problemticas entre estos grupos. b. Las orientaciones: Las diferentes orientaciones o enfoques influye en la forma en que un grupo ve las actividades del otro. Puede existir diferentes orientaciones en cuanto a metas (objetivos), tiempo (rapidez para realizar un trabajo) y sociales (diferentes contratos: sindicalizados, novatos, jubilados) c. Las Actitudes: Una actitud distinta ocasiona una percepcin distinta y por ende un conflicto, un jefe debe conocer las actitudes de sus empleados para evitar el posible conflicto.

Existen actitudes competitivas (individualistas) y colaboradoras o cooperadoras (trabajo en equipo). El Estatus: El rango y posicin en relacin con otros o estatus en ocasiones resulta el principal motivo de conflictos. La diferencia econmica siempre ah sido fuente de conflictos as como el poder.

VII.

Actitudes ante el conflicto a) La competicin (gano-pierdes): Es una situacin en la que conseguir lo

que yo quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas, constituye lo ms importante. b) La acomodacin (pierdo-ganas): Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos c) La evasin (pierdo-pierdes): Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos d) La cooperacin o colaboracin (gano-ganas): Conseguir los propios objetivos es muy importante, pero mantener la relacin tambin lo es. e) La negociacin o el compromiso: Aqu se trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al 100%.

VIII.

Cundo es pertinente cada estilo?

Competitivo: Cuando acciones rpidas y decisivas son necesarias En asuntos en donde uno est convencido de que esta en lo correcto Para protegerse a si mismo En asuntos donde necesitan ser implementados cursos de accin Colaborar: Cuando su objetivo es aprender Hacer que surjan diferentes prospectivas Para encontrar una solucin integrativa Compromiso Para alcanzar arregles temporales a problemas complejos Cuando se trabaja bajo presin de tiempo Cuando oponentes con igual poder tienen objetivos opuestos Evitar: Cuando un problema es trivial o pasajero Cuando el problema parece tangencial o sistemtico Cuando otros pueden resolver el conflicto efectivamente Cuando estamos frente a algo que nos seria muy dificl de cambiar (polticas, estructura de personalidad, etc.) Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer sus propios intereses. Acomodarse Para permitir que la posicin de otros sea escuchada Para construir crditos sociales Cuando es importante preservar la armona Cuando es problema es ms importante para la otra persona que para usted

IX.

Consecuencias del conflicto Positivo: El conflicto estimula el anlisis crtico El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. El conflicto es un precursor de cambio. El conflicto a veces limpia la atmsfera.

El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos.

Negativo: Menor cohesin Las ideas se pueden distorsionar Las relaciones se tornan difciles

X.

Prevencin Ofrezca lecciones sobre manejo de la ira Capacite a los trabajadores que se vean ms inestables Dicte cursos sobre manejo del estrs Pide feedbacks sobre problemas en el lugar de trabajo nfasis en el grupo como un todo Estimular la interaccin y comunicacin Evitar situaciones de ganancia y perdida

XI.

Negociacin: Negociacin se puede definir como el proceso mediante el cual dos o ms personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. CARACTERSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR Es entusiasta Es muy observador Es persuasivo: Es un gran comunicador Es sociable Es respetuoso: Es honesto Es profesional Es slido Es meticuloso Tiene autoconfianza Es gil: Es expeditivo

Acepta el riesgo Es paciente Es creativo

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Hay dos enfoques generales para la negociacin. A. Acuerdos distributivos Las partes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que define lo que le gustara lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto de resistencia que marca el resultado ms bajo que es aceptable: el punto por debajo del cual romperan las negociaciones y no aceptaran un acuerdo menos favorable: el punto por debajo del cual romperan las negociaciones y no aceptaran un acuerdo menos favorable. El rea entre estos dos puntos constituye el rango de aspiraciones de cada uno. En tanto hay cierto traslape entre los rangos de aspiracin de A y B, existe un rango de acuerdos en los que se cumple aquello que pretende cada uno.

Cuando est involucrado en acuerdos distributivos, una de las mejores cosas que puede hacer es planear la primera oferta, y que sea agresiva. Las investigaciones demuestran de manera consistente que los mejores negociadores son aquellos que hacen la primera oferta, y cuyo planteamiento inicial tiene trminos muy favorables. Otra tctica de acuerdo distributivo es revelar un plazo final ya que obtienen concesiones de sus contrapartes, lo que hace reconsiderar su posicin. Y aun cuando los negociadores duros no piensan que esta tctica funcione, en realidad los negociadores que fijan plazos finales obtienen mejores resultados.

B. Acuerdos integradores En trminos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es preferible el acuerdo integrador al distributivo porque el primero construye relaciones de largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de negociaciones con la sensacin de que lograron una victoria. Sin embargo, el acuerdo distributivo deja a una parte como la perdedora.

Caractersticas acuerdo Meta

del Acuerdo distributivo

Acuerdo integrador

Obtener la tajada ms Expandir el pastel de grande que sea modo partes satisfechas que ambas queden

posible del pastel

Motivacin Centro

Ganar / Perder

Ganar / Ganar (me

Posiciones (en este Intereses ms all)

asunto no puedo ir puedes explicar por qu es tan importante para ti este asunto) Intereses Compartir informacin Opuestos Bajo (el Congruente compartir Mucho (permitir

informacin hara que encontrar formas de la otra parte sacara satisfacer ventaja) Duracin de la relacin Corto plazo intereses) Largo plazo ambos

EL MTODO DE NEGOCIACIN DE ROGER FISHER Y WILLIAM URY 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.