ELIZABETH GMEZ MARTNEZ

GERENCIA DE PROYECTOS

Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

INTRODUCCIN. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una tarea. Se han escrito muchos libros sobre administracin, pero pocos tienen un enfoque sobre cmo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y la importancia de lograr que se haga el trabajo. La lectura de este libro pretende proporcionar ideas comprobadas que ahorrarn tiempo, irritacin y dinero. Cmo lograr que se haga el trabajo! y Cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo. EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO. Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacin del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras organizacionales ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo que vienen y se van con los problemas y las oportunidades les permite infundir espritu empresarial en toda la organizacin. La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitacin en liderazgo para los gerentes de hoy en da. Entre los requisitos distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a travs de funciones y disciplinas, poder enfocar la atencin de las personas hacia una meta comn, mantener una presencia aunque se est ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificacin. CMO CONVERTIRSE EN UN EFECTIVO LDER DE PROYECTOS/CONTINGENTES DE TRABAJO. Es conveniente empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovacin y en los equipos de gente organizados, aunque en ocasiones sea temporalmente, para un fin especfico. Es necesario tener una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas: Un enfoque nico, de una sola vez.

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ Un resultado final especifico. Un comienzo y un final. Un cronograma para llevarlo a cabo. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional. Recursos limitados. Una secuencia de actividades interdependientes. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Es en este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, donde los lderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y segn las normas de calidad deseadas, se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese plan. Los lderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben tambin cundo dejar de planear y pasar a la accin. Han desarrollado un sentido de cundo la fase de planeacin ha agotado las preguntas "Qu pasa si? Saben cmo encontrar un terreno comn permitiendo que los participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos. Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo A lo largo de los aos y partiendo de los esfuerzos se han desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo: 1. Fije una meta clara. 2. Precise los objetivos. 3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo. 4. Ilustre grficamente el programa de trabajo. 5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo. 6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. 7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. 8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos. 9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems. 10. Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas. Importante es mencionar que las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta la lnea final, es necesario que el plan este bien dirigido, por su parte las seis reglas siguientes permiten esto de acuerdo con las exigencias que se presenten durante el proyecto.

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REGLA NUMERO UNO Fije una meta clara Cuando se realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego devolverse. Entre ms claro tenga el resultado final de su proyecto, as este tenga una que otra variacin, podr planear mejor la forma de llevarlo a cabo, solo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Dado que la mayor parte de los proyectos exige la participacin de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, as el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotacin, no podr asegurar el xito si carece de una meta clara. Es importante que se dedique tiempo a sealar a la gente la direccin correcta, si no se les provee de un diagrama, se ver encerrado en una trampa de activismo, la gente estar muy ocupada movindose y haciendo cosas pero sin lograr nada significativo. Al establecer las metas de un proyecto, se est tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este proceso el que consume tiempo, energa y dilogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la direccin que debe llevar el proyecto. La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados, Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del usuario, si usted no define sus metas en funcin de los verdaderos intereses del usuario final, el proyecto podra llevarse a cabo por motivos errneos. Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cul es el punto de vista del usuario, sta es la perspectiva del cliente. Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atencin y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser:

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ Especifica. La meta debe ser bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qu es lo que usted intenta lograr. Medible. Toda meta debe poder medirse, uno debe dedicarle la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las metas ms ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podran orientarse. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla. Consensual. Tanto el gerente del proyecto como su cliente tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. El consenso se basa en compartir la informacin y crear compromiso alrededor del proyecto. Realista. Uno de los beneficios que se derivan del dilogo en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus recursos, se est hablando de una meta realista. Realismo significa tambin que, aunque el proyecto sea nico y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en el. Marco de tiempo (costo). Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos. Ningn nfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo y la energa necesarios en el proceso de establecer las metas. Una vez el proyecto tenga una meta inteligente, usted debe hacer que se convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo. Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. Tambin debe recordar constantemente a su gente que sta es la meta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del lder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visin global de las meta

REGLA NMERO DOS Precise los objetivos Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para dnde va el proyecto o contingente de trabajo sin embargo se debe agregar la segunda pieza al plan: precisar los objetivos. Los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribucin para alcanzar la meta del proyecto. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ del proyecto. La realizacin de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comnmente se llama la estructura de divisin del trabajo. Los objetivos establecen blancos para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el proyecto, un objetivo debe ser especfico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo. De otra manera, los objetivos no podrn guiar en forma efectiva la conducta de los participantes del proyecto. Cada persona debe entender en qu forma su responsabilidad est articulada con la meta global del proyecto. Un ejemplo es el de No y su arca quien acept la meta global de construir un arca y empez por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que deban contribuir a su realizacin. Problemas en el establecimiento de objetivos. Como bien se sabe, en ocasiones no se hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Por qu? En seguida las razones: Un enfoque demasiado estrecho Los objetivos por s solos no son suficientes. Se debe observar qu tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Sin embargo es muy comn que las personas se salgan fcilmente por la tangente o acometan sus objetivos de tal manera que hacen ms difcil para los dems miembros del grupo cumplir con ellos. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto, es necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente cul es la meta del proyecto. Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales En muchas organizaciones los sistemas de retribucin tienden a disgregar a los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperacin para llegar a la meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de retribuciones se orienta tpicamente a que cada grupo operativo cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Como gerente de un proyecto, si se quiere que las personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendr que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecucin de la meta del proyecto. Responsabilidad sin suficiente autoridad La idea de relacionar las recompensas con los objetivos tambin puede ayudarle a entender por qu a menudo los gerentes de proyecto tienen responsabilidad, pero carecen de autoridad. Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ al xito, cada persona o grupo funcional que est comprometido con el xito del proyecto debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera que a ningn empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Tal como pasa cuando algunas personas tienen responsabilidades con el gerente de proyecto pero de igual modo con el gerente de departamento, lo que pasa es que el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluacin del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen que ver en la evaluacin de su desempeo, estarn ms motivados para hacer lo que ambos digan.

REGLA NMERO TRES Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo Junto con las metas y objetivos es necesario definir, iniciar y revisar los puntos de control, las actividades, las relaciones entre las mismas y los estimativos de tiempo, que conforman el cuerpo del proyecto. Los puntos de control sirven para medir el avance del proyecto, hay puntos tanto de largo como de corto plazo. Los mojones son los puntos de control a largo plazo, miden el progreso real frente a lo planeado; son eventos que dan medida de si el proyecto est dentro del tiempo programado, retrasada o adelantado. Los eventos son los puntos de control de corto plazo, parecidos a los mojones pero se presentan con mayor frecuencia y son ms numerosos. Proveen una retroalimentacin ms regular y continua, generalmente son tiles en las operaciones.

Las actividades son las tareas que debe realizarse para poder completar el proyecto, por eso cuando se define un proyecto se identifican las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. Las metas, los objetivos, los puntos de control y las actividades estn altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgicamente nuevos eventos y mojones en los que uno haba pensado en un principio. Ejemplo, como el de la Regla nmero 2: El proyecto del arca de No Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las especificaciones dadas. Los mojones y los eventos detallan ms el objetivo; lo dividen en partes ms manejables. Podran considerarse como muestras de los mojones un primer plan del arca, la construccin del esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Cada mojn era un acontecimiento importante. RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ Combinando los mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, No poda saber si estaba adelantado, retrasado o cumpla con el itinerario. Enumerar los eventos tambin le ayud a definir las acciones que deban completarse en el transcurso de la construccin del arca. Una vez determin los eventos y las actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que deba seguir. Al agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Supervisin y motivacin Los mojones y los eventos son tiles para supervisar el progreso del proyecto, pues permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto avanza dentro del tiempo asignado; adems ayudan a motivar a las personas que trabajan en el proyecto. Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se les est proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Los mojones y los eventos proveen el mapa ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si est o no dentro del programa y dan una retroalimentacin. Determinacin de las relaciones entre actividades Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultneamente, es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Ayuda a identificar la forma ms eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas de una manera creativa. Estimativos de tiempo, costos y otros recursos Para completar la estructura de divisin del trabajo, tambin debe cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y dems recursos que demanda cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar ms cabalmente el plan del proyecto. Existen tres tipos de estimativos. El primero es un estimativo optimista; por ejemplo, el mnimo de tiempo si todo sale bien. El segundo es pesimista: el tiempo que le tomara si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. El tercero es el ms probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas.

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos.

REGLA NMERO CUATRO Ilustre grficamente el programa de trabajo Un programa de trabajo se define como una herramienta que ayuda a la representacin de las ideas e impulsa el xito de un proyecto. Realizarlos ofrece ciertas ventajas cuando de proyectos se trata, por ejemplo tener un plan ms realista, la capacidad para pronosticar pasos, poder centrar la atencin en donde se requiera, anticipar cuellos de botella y dems problemas de coordinacin, por tanto aumentar la coordinacin y la comunicacin entre las personas que participen, fortalecer el compromiso en cada una de ellas y completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde a las normas de calidad. Es necesario entonces, para que todo ello se logre, plasmar esas ideas en un grfico o tabla que relacione toda la informacin del proyecto y que adems de esto sea fcil de interpretar por todos los involucrados. Los programas de trabajo son de dos tipos bsicos: 1) Grficos de barras (o grficos de Grantt). Consta de tres partes bsicas: una lnea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad. Dan una visin general muy til y constituyen una herramienta gil para supervisar el progreso del proyecto. Puede analizar las situaciones de qu sucedera si? y determinar cul es el mejor plan para el proyecto. Tambin puede elaborarse un grfico de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignacin de otros recursos. 2) Diagramas de flujo. Tambin llamados CPM (Mtodo de la ruta crtica o Critical Path Method) o PERT (Tcnica para evaluacin y revisin del programa o Program Evaluation and Review Technique) son un poco ms complejos a elaborar, pero muy tiles para identificar las actividades crticas de un proyecto. Tambin posee tres componentes bsicos: flechas que representan las actividades, pequeos crculos que sealan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La longitud de la ruta crtica determina la cantidad mnima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado todas las dems secuencias. Generalmente se encuentran estos programas en proyectos medianos y grandes, normalmente hechos con ayuda de un computador. Es posible acoplar estos diagramas de acuerdo a nuestras necesidades, el anlisis qu pasara si? permite determinar el

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ mejor plan para un proyecto e identificar las cuestiones que puedan salir mal ayuda a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad tendr sobre el proyecto. Realizar estos programas en proyectos medianos o grandes resulta un tanto complicado, pero gracias a programas computarizados se pueden determinar las mejores alternativas y puntos crticos en la realizacin de un proyecto. Para hacer una seleccin efectiva de programa de computador se requiere saber qu es lo que desea obtener de este y las funciones que tenga. REGLA NMERO CINCO Capacite a las personas individualmente y como equipo Todo se puede lograr pero la victoria de un campeonato solo se hace con un equipo, porque para alcanzar el xito en administracin, equipos de proyectos, la regla bsica y fundamental es que uno no pude hacer las cosas solo. De acuerdo a los estudios, un proyecto fracasa por que el gerente no desarrolla un equipo competente. El xito como gerente o como lder no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento de sentido comn, sino que debe comprender la naturaleza fundamental del comportamiento humano y valorar las motivaciones de los dems. Concete a ti mismo! Para comprender qu es lo que motiva a las dems personas, en primer lugar se debe comprender a uno mismo, la forma de conseguirlo es reflexionando sobre las propias experiencias pasadas. En qu pruebas se he sido victorioso? Qu me llev al xito? Qu sent? Cules fueron las frustraciones? Qu cosas hara de otra manera hoy en da?

El revisar un proyecto y preguntarse qu aprendimos?, lleva a acumular conocimientos y experiencia. Al hacer la revisin se sabe qu se hizo bien y que no, para as incorporar al programa las nuevas lecciones. Es decir tratar de no cometer los mismos errores en el futuro. Aunque no se debe suponer que lo que a la persona como gerente lo motiva, ser lo mismo que motive a las otras personas. Aunque se persiga un mismo fin, hay diferencias de importancias por hacer las cosas. Cuando se adquiere una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se abre un nuevo panorama de comenzar a entender y apreciar las incontables razones de por qu la gente hace lo que hace. Las expectativas pesan mucho, puesto que puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el comportamiento de los dems. Tambin influyen en el comportamiento de perspectiva de comportamiento y actitudes de los dems. Dicha tendencia se llama: Profeca que se cumple por s misma, cuando nos comportamos con los dems segn el RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ patrn de respuesta que esperamos de ellos, a menudo actuarn como lo esperbamos a razn de nuestra propia actitud. Capacite a las personas individualmente y como equipo Los supuestos que los gerentes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales, pero a su vez estos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. La nica diferencia son las expectativas. Es importante que se conozca a uno mismo y que conozca sus propias expectativas antes de conocer las de alguien ms, especialmente si es para motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto. El xito que pueda tener al motivar a los dems, probablemente sea el resultado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos preguntas: Ha hecho alguna vez algo estpido en su vida? S o no? Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? S o no?

Todo comportamiento tiene sentido! Hay que preguntarse de qu manera dicho comportamiento tiene sentido para esa persona., con esta perspectiva se puede ser analtico y descriptivo sobre lo que los dems hacen en lugar de evaluativos generales. Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada uno de los integrantes debe comprender los puntos de vista de los dems integrantes del equipo. Todas las personas tienen motivacin! Toda accin tiene sentido para quien la ejecuta. Se debe considerar la motivacin como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y las metas de la persona. Todas las personas tienen motivacin. La pregunta es: Para qu estn motivadas? Cualquier comportamiento est orientado a la satisfaccin de necesidades individuales. Averige cules son las necesidades, deseos, carencias y metas de las personas que participan en el equipo del proyecto y as tendr alguna oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayudar a satisfacer sus necesidades. Aunque no deja de ser complicado ya que la gente no se preocupa por sus necesidades ms elevadas mientras no haya satisfecho las bsicas. Las personas son diferentes entre s No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y ser sensible a las diferencias individuales. Todos compartimos por igual necesidades bilgicas, psicolgicas bsicas, pero diferimos en cuando al grado en que queremos ser aceptados y de aceptar a los dems. Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones con la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un

RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ equipo de proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a menudo mucho ingenio. Comprender el proceso de percepcin ayuda a explicar esto. Los individuos varan en trminos de la importancia que dan a las recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que prefieren, de su propia necesidad de interaccin y contacto interpersonal y de su tolerancia y aceptacin de la responsabilidad del trabajo. Algunos tal vez necesiten, ms que otros, saber que su trabajo es apreciado. No hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes Toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen un equipo". Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros del proyecto es un buen punto de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un equipo. Las etapas son las siguientes: Establecimiento de metas y objetivos. All puede estar el potencial para que se conviertan en un equipo muy efectivo, pero todava no son un "equipo". Orientacin. Los miembros se preguntan que trata realmente el proyecto y cul ser su rol. Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el lder del proyecto o del contingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales de los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pensaron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su desarrollo como grupo. Nota: El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un equipo. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espritu de cohesin. Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene orientacin y est motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin, a menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa establecido. Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.

REGLA NMERO SEIS

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas, sino tambin con suficiente energa para comenzar. As no solo tiene uno sus brazos y piernas, sino tambin el corazn y la mente de todos. Piense en la diferencia entre trabajar con gente que est en sus cargos "por tener algo que hacer", frente a aquellos que estn en sus puestos "por hacer algo". En el proyecto del diseo del computador, Data General hizo grandes esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no siempre ser necesario este grado de compromiso para la realizacin de un trabajo. En cambio, lo que s debe hacer, es asegurarse de que su equipo est tras el proyecto, trabajando en la misma direccin para conseguir las metas, en lugar de interponerse actuando como obstculo para el progreso. Para lograrlo, ms que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros del equipo se sienta participes de una gran aventura y que guiados por una visin compartida sientan que sus esfuerzos los llevarn al xito. Las compaas excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valores articulados de manera clara que les indican la forma cmo han de desarrollar sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupo un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores y adherirse a ellos les llevar al xito. Las investigaciones han demostrado que el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organizacin, as como la productividad organizacional estn directamente relacionados con la claridad, el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. La correspondencia entre valores individuales y los organizacionales afecta significativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntad para el trabajo duro, el vnculo con los clientes y los niveles de satisfaccin y efectividad en el trabajo. Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el xito de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo auto dirigido. Los programas de calidad total en compaas como Motorola, Hewlett-Packard, Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la aceptacin de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de cmo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse utilizndolas. Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazn" de los miembros del equipo de su proyecto. No cometer el error de creer que a las personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto plazo, usted no puede comprar el RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ compromiso de las personas. Los gerentes de proyecto que tienen xito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no financieros). El reconocimiento verbal del desempeo ante los dems y las recompensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son formas poderosas para lograr la atencin de la gente. Un alto ejecutivo bancario colg una gran campaa en la mitad de la oficina. Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusiasme. He aqu las cinco de mayor xito: 1. 2. 3. 4. 5. Crear posibilidades desafiantes. Inspirar en el equipo una visin compartida. Hacer visibles las realizaciones. Dar ms poder a su personal. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen".

REGLA NMERO SIETE Informe a las personas relacionadas con el proyecto. Es claro que el xito de un proyecto se debe principalmente a las personas que participan en l. La comunicacin del personal es un factor muy importante, debido a que eso logra un buen desempeo. Aunque a veces no nos mantenemos informados entre los integrantes de un equipo de trabajo, o a nuestros colegas y a veces ni siquiera a nosotros mismos. Los problemas de comunicacin son ms frecuentes de lo que cualquiera quisiera admitir. All nos damos cuenta cmo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente. Existen varias razones que encajan en dos categoras de barreras personales y organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones preocupaciones, experiencias pasadas, entorno fsico (como el ruido de las mquinas o las interrupciones telefnicas), soar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadas de informacin. Muchas veces los integrantes de los equipos de trabajo de un proyecto en una empresa le dan mucha importancia a las barreras que tienen para desarrollarse y lograr un buen desempeo. Esto a veces se debe a que un grupo de trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a personas de diferentes departamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes objetivos y que han tenido distintos tipos de capacitaciones o entrenamiento. Pero aun as, todos ellos deben trabajar juntos en una misma actividad. Entre las barreras organizacionales que impiden la comunicacin se encuentran una estructura organizacional que se encarga de separar los departamentos, informacin incompleta o de su transmisin defectuosa y las presiones de tiempo. Podramos encontrar

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ otros motivos ya sean negativos o positivos para la comunicacin entre un equipo de trabajo, pero el asunto es saber cmo superar las barreras que cada uno tiene y para esto nos necesitamos hacer unas preguntas: Qu se necesita para hacer llegar el mensaje con ms efectividad? Qu debe hacerse para llegar a ser un mejor escucha? como emisor del mensaje, para lograr que el mensaje llegue a los dems, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche con atencin lo que se le est diciendo. Para transmitir un mensaje de manera eficiente: Toque a los dems all donde estn. Nos debemos dar cuenta lo que a las dems personas les pasa por su mente, por ejemplo Qu necesidades o problemas estn pensando?, Qu palabras sern ms significativas para ellos?, esto es para que las ideas se transmitan de tal manera que para los dems sea fcil captarlas. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. La gente percibe el mundo a su alrededor segn sus propios puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de uno. Por lo que, es necesario entender los intereses y necesidades de las dems personas con quien tratamos de comunicarnos. La mejor forma de cautivar su atencin es haciendo uso de lo que los publicistas llaman venta de beneficios. Mantenga viva la atencin de su interlocutor. Podemos lograr ser mejores comunicadores cuando mantenemos informacin de manera regular, ya sea de manera formal e informal. Por ejemplo los errores que cometen los gerentes de un proyecto es la falta de comunicacin con los integrantes del equipo de manera coherente y permanente. Podramos decir que a nadie le gustan las sorpresas, ni al jefe, ni a los miembros del equipo, por lo que debemos mantenernos informados y mantenerlos informarlos. Comunquese en forma afirmativa y comprensiva. Hay muchas personas que piensan que ser afirmativos es querer imponer su punto de vista y hacer que se cumpla, pero este tipo de comunicacin es en realidad agresiva.

La diferencia entre una comunicacin que es afirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa, es que cuando se es agresivo uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los dems, cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden y cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas, pero asimismo trata de escuchar las de los dems. El resultado de esto es una comunicacin real y una mejor capacidad de solucin de problemas puesto que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma atencin. En un trabajo en equipo, el mejor resultado es que se mejora la comunicacin y la capacidad de solucin de problemas.

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ Escuchar suele ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas que se han realizado de comprensin de lenguaje oral muestran que normalmente omos apenas una cuarta parte de la informacin que nos llega. Para lograr escuchar mejor debemos seguir las siguientes disciplinas; preprese para escuchar, pare de hablar, escuche con comprensin, escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle, este atento a lo que no se dice, preste atencin a la forma como se dicen las cosas, haga pausa y por ultimo retroalimente. Escuchar es an ms importante que hablar. Los pasos crticos para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las seales verbales tanto como en las no verbales. Cualquiera puede hacerlo. No es necesario esperar a que alguien haga algo distinto. REGLA NMERO OCHO Estimule al personal estableciendo acuerdos Aun cuando se planee o se hagan estrategias en un proyecto lo ms detalladas posibles, siempre habr sucesos no previstos en el desarrollo del mismo. Coordinar e integrar el trabajo de varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es fuente potencial de conflicto. Hay conflictos porque hay inters. Los conflictos son la fuerza que libera la imaginacin de la gente. El conflicto es un proceso vigorizante que debe manejarse, no eliminarse. 1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vista sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. 2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la forma de manejar un proyecto (requisitos operacionales, los acuerdos interdepartamentales, los niveles de apoyo administrativo). 3. Opiniones tcnicas. Cuando hay menos rutinas se presentan ms las diferencias sobre como ejercer las tareas. Se pueden solucionar pero en cuanto a las especificaciones, ventajas y desventajas tcnicas pueden seguir presentes. 4. Asignacin de personal y recursos. Pueden surgir conflictos de como asignar las tareas del proyecto, ya que puede presentarse quejas ante responsabilidades que aparentan no ser equitativos o que no van de acuerdo a perfiles de los colaboradores del proyecto. 5. Costos y presupuestos. Siempre habr diferencias en cuanto al manejo del presupuesto y de la forma en que se gasta el mismo, ya que es la parte principal de todo proyecto (plan de negocios). 6. Programas de trabajo. Siempre se pregunta Qu tanto tiempo nos llevar esto? Esto surge porque no siempre podemos estimar con certeza el tiempo en el futuro sino ms bien acercarnos muy bien a una estimacin.

RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ 7. Enfrentamientos interpersonales o de personalidad. Esto es en los asuntos de estilo, posicin social, poder, control que ejercen, autoestima y amistades. Manejo de conflicto durante el ciclo de vida del proyecto Tener clara la meta contribuye a reducir al mnimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas las partes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posibles fuentes de conflictos y tambin a cimentar el espritu de grupo, necesario para resolver las diferencias que se presenten. Los conflictos inician cuando el proyecto tambin lo hace, incluso en la fase temprana de programacin, por ejemplo sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombramientos de personal y los problemas tcnicos. Los puntos de tensin se presentan por razones que varan a lo largo de la vida del proyecto. Entre ms opiniones hay sobre la forma correcta de hacer el trabajo, mayor ser la necesidad de emplear tcnicas de solucin de problemas. En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen que ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos conflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atencin de la gente y supervisar el desarrollo del trabajo. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientos y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedad y la agitacin. Hacer saber cmo ser la vida cuando termine el proyecto tambin ayuda a mantener la atencin de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensin y el estrs que se generan cuando se acercan las fechas lmites previstas. Cmo establecer acuerdos El hecho de persuadir a otra persona o departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para que acoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que usted generalmente no tiene el "poder de la jerarqua". La expresin del conocimiento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lgica de su razonamiento. El problema ms importante cuando se trata de fundamentarse en la lgica y la razn para manejar las diferencias es simplemente que no siempre prevalece la razn. La lgica, los datos y la razn no siempre apuntan a encontrar una solucin aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados no pueden resolverse lgicamente cuando ambos estn fundamentados en racionalidades slidas. Hay cuatro aspectos que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes. 1. Trabajar para establecer un terreno comn. El paso ms importante para tratar de lograr acuerdos es construir unas bases slidas. Lo que hay que tener en

RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ mente son los aspectos comunes, no los desacuerdos, es muy difcil esperar que se genere una atmsfera de cooperacin si desde el comienzo del dilogo se hace a un lado a las personas. Los puntos de vista encontrados no slo se resuelven con lgica. Hay que buscar los puntos en comn. 2. Ampliar las reas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las reas en las que hay acuerdo. La clave para pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. Lo que hay que hacer es formular planteamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: Si usted estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estara dispuesto a hacer Y. El proceso de establecer se facilita si: se permite a cada persona exponer su posicin sin interrupciones se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones y se hace la pregunta: "Cmo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?"

3. Recoger informacin. Trabajar con asuntos fundamentales -"quines estn en conflicto?", "quin puede resolver los conflictos?" y "est disponible toda la informacin?"- ayuda a crear las bases del dilogo. Los desacuerdos acerca de "lo que debera hacer sucedido" a menudo entran en esta categora. Analizar quin debe estar incluido en las negociaciones es una forma de determinar qu tipo de informacin se requiere para llegar a un acuerdo. Esta tcnica obliga a reflexionar sobre, "quin se ver afectado por este acuerdo?" 4. Concntrese en los problemas, no en las personas. Cuando usted siente que tiene que defenderse de ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dos formas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el desacuerdo y hace mnimas las posibilidades de llegar a un terreno comn, o se retira. Dado que los buenos gerentes y lderes de los contingentes de trabajo deben ser hbiles como negociadores, en su repertorio debe figurar cada una de las nueve tcnicas siguientes: 1. 2. 3. 4. Sea directo. Seale el comportamiento. Evite las disputas. Tenga en cuenta las limitaciones de la lgica. RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ 5. 6. 7. 8. 9. Sepa qu es lo que quiere y pdalo. Insista en sus expectativas con firmeza. No se justifique. Evite las expresiones que puedan irritar a los dems. Propicie las soluciones alternativas.

REGLA NMERO NUEVE Aumente el poder: tanto el suyo como el de los dems El xito de un trabajo efectivo y un grupo de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus facultades y las de los dems. Aumentar el poder de las personas genera la energa necesaria para poder lograr continuamente el xito. La mayora de las personas pensamos que lo que nos hace falta para ser exitosos es el tener ms poder, sin importar el nivel en el que se trabaje consideran que se hubiera hecho algo mejor si tuviera ms poder. Es un hecho que a todos nos han enseado que el poder est asociado con la autoridad y con la posicin en la jerarqua que ocupamos, siendo que esta es una visin muy limitada, pues se cierra a pensar que el poder es una cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana el otro lo pierde, cuando que el poder es algo dinmico y cuyo potencial es algo infinito. El reto de cualquier empresa o persona es encontrar las formas de aprovechar esta fuente de energa, capturarla y canalizar sus fuerzas, haciendo con esto sentirse ms ricas y ms fuertes a las personas. La palabra poder significa ser capaz de, es decir lo importante de tener el poder es ser capaz de lograr que algo se haga y que esto dependa tanto del esfuerzo personal como de los recursos asociados con la posicin que se ocupa. Fuentes de poder Segn se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis fuentes siguientes: 1. Poder de retribucin, basado en la apreciacin de que otra persona tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos. 2. Poder de coercin, sustentado en la apreciacin de la capacidad que tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos. 3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona digamos el "jefe", posee el derecho legtimo de exigirnos cierto tipo de acciones y

RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ de que nosotros tenemos la obligacin social de cumplir con ellas; se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal". 4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitar una relacin interpersonal favorable y cimentar el respeto mutuo. 5. Poder de experto, nacido en la percepcin de que otra persona dispone del conocimiento o de la informacin relevante para ejecutar la tarea o resolver el problema que tenemos. 6. Poder de la relacin, basado en la conviccin de que existe una relacin de trabajo de mutuo inters entre nosotros y otra persona. Las primeras tres fuentes de poder: de retribucin, de coercin y de legitimidad, constituyen las bases del poder que da la posicin. Dependen de la posicin que la persona tenga. En cambio los ltimos tres: de referencia, de experto y de la relacin son las fuentes del poder personal, hacen parte de las caractersticas personales de quien tienen la posicin. La manera de cmo puede usarse el poder de acuerdo a la posicin, es limitada ya que no siempre el superior en la jerarqua es el que manda o se encarga de aspectos tales como el aumento de sueldos o despidos de trabajadores. Como se distribuye el poder Se ha visto de manera sistemtica que las unidades menos eficientes son aquellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto rendimiento, los gerentes comparten el poder teniendo como consecuencia que en las unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sientan que pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere, en el pensamiento gerencial contemporneo se sostiene que lo que genera corrupcin es la falta de poder y no lo contrario. Guas para el empleo efectivo del poder Cuando se emplea el poder, las personas pueden responder de tres formas. 1. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pide de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. 2. Pueden cumplir: siguen sus instrucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no hagan ms de lo mnimamente necesario. 3. Pueden resistirse no haciendo lo solicitado o rebelndose. Desarrollo y empleo del poder de referencia El poder de referencia se desarrolla cuando los dems participantes en el proyecto le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la manera como usted trate a los dems. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo. Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo con nuestro actuar.

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Desarrollo y empleo del poder de las relaciones El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso de su habilidad para escuchar, para la mayora de las personas es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer ms por un amigo que por un conocido. En la medida en que se conoce a los miembros del equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida que ellos lo conocen a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo.

Desarrollo y empleo del poder de experto Una persona no puede influir en los dems siendo solamente un tcnico experto, ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiable de informacin y asesora. Hay muchos factores que facilitan este proceso; asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse la imagen de experto a menos que conozca los ltimos avances en su campo y se mantenga activo profesionalmente. Empleo del poder de la legitimidad La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se encontrar con una menor resistencia al facilitarles a los dems el camino para cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de condicin social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer una solicitud corts se utiliza la expresin por

favor.
Empleo del poder de retribucin La forma ms comn de usar el poder de retribucin es dar a la gente beneficios tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentan las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribucin. Muchos gerentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultan el uso de incentivos individuales. Adems, para muchos tipos de tareas no existen indicadores de desempeo y el comportamiento de las personas no es fcilmente observable. Empleo del poder de coercin Solo cuando sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivos evitan usar el poder de coercin porque pueden crear resentimiento y erosionar la base de su poder personal. Con la coercin no hay forma de lograr que la gente se comprometa; aun

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difcil. La coercin es ms apropiada para detener los comportamientos que van en detrimento de la organizacin (por ejemplo, robo, sabotaje, violacin, de reglas de seguridad o insubordinacin). Las estrategias de "disciplina positiva" ms que asustar a la gente con amenazas o castigos, estn dirigidas a hacer que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos problemas. He aqu algunas guas para hacer uso de una disciplina positiva: Haga saber a las personas cules son las reglas y cules las sanciones por violarlas. Aplique la disciplina rpidamente y en forma coherente. Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos. Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos. Permanezca calmado y evite mostrarse hostil. Haga uso de las sanciones apropiadas. Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.

REGLA NMERO 10 Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas No existe una va rpida para llegar al futuro. Toda organizacin que quiera ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir innovaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y alientan la creatividad. El tema de la creatividad y la innovacin puede mirarse tanto desde la perspectiva de la organizacin como desde la perspectiva de los integrantes de su equipo. No obstante, resulta til explorar primero cules son los factores que impiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cmo usted podra ejercer control sobre esos factores. Escollos para la creatividad El comportamiento creativo es la expresin de la capacidad creadora. Una de las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podra ser la inhibicin que experimentan las personas del equipo del proyecto o contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos escollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prcticas gerenciales y las polticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultan la expresin del talento creativo. La inestabilidad organizacional tambin puede inhibir las expresiones creativas. Las organizaciones sin estabilidad RESUMEN

ELIZABETH GMEZ MARTNEZ resultan impredecibles a los ojos de sus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicaciones entre unidades y desestimula la experimentacin o bsqueda de nuevas alternativas o mtodos. La centralizacin restringe el libre intercambio de informacin y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo, incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se pierda o distorsione la informacin. Cmo propiciar la creatividad y la innovacin Los estudios sealan a los refuerzos, metas, fechas lmites (como los mojones), esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la creatividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles ms altos de innovacin, promoviendo polticas y prcticas que estimulen la creatividad individual. El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento, est influido por sus resultados. Las fechas lmites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto. Es claro que la imposicin de fechas lmites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptacin de las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios estudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solucin. Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solucin de lado y encontraran una segunda. Invariablemente sta fue mejor que la primera, que era ms convencional. Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la autonoma pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirse libre de hacer el ridculo y de experimentar temor, as como lo es tener la oportunidad y el tiempo para comprometerse en la preparacin, incubacin, reflexin, y dems elementos del proceso creativo. Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como lder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas lmites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonoma para alentar la creatividad. Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden a ofrecer metas y fechas lmites que propician la creatividad y la innovacin. Se confirma la mxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva". Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones innovadoras y creativas cuando no saben qu se necesita. Las firmas exitosas de alta tecnologa estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos que "salgan al terreno". Si no se hace as, se corre el riesgo de que no se les comunique adecuadamente la identificacin de una determinada oportunidad de mercadeo.

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Cmo desarrollar mejores ideas Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el proyecto se detenga, o se pierda la armona o, cuando para solucionar un problema, se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las expresiones creativas. Hay que estar en guardia contra el sinnmero de "observaciones destructivas" que afloran y tienden a ahogar las energas creativas ya que resultan ilgicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lgicas Podran desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad y la de los dems en las cuatro reas siguientes: 1. La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones errneas y con otros obstculos que ocultan la percepcin del verdadero problema. 2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones alternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de los grandes nmeros de la teora estadstica, aplicada a la solucin de problemas. En otras palabras, cuantas ms ideas tenga, mayor ser la probabilidad de tener buenas ideas. 3. La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la prctica diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o completa originalidad. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificacin de algo para que se ajuste a una condicin existente. 4. La flexibilidad es la disposicin que se tenga para considerar una amplia gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, tcnica o punto de vista particular, usted debera empezar por recordar que si una solucin no funciona, el problema podr enfrentarse desde un ngulo distinto. Ocasionalmente

Camino a la meta final En resumen, despus de leer sobre estas diez reglas se dice que las primeras cuatro permitirn desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez slido y suficientemente

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ELIZABETH GMEZ MARTNEZ flexible como para manejar los problemas inesperados pero inevitables. Ser un plan con el que los miembros del equipo puedan comprometerse. Por su parte las ltimas seis reglas estn diseadas para ayudar a manejar el plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Permitirn enfrentar los problemas antes que de que stos se vuelvan tan graves que saquen a uno del proyecto. Se reducirn al mnimo los inconvenientes inesperados y el equipo los manejar con mayor eficiencia. La clave para ir rpido es empezar despacio. Hay que tomarse el tiempo necesario para construir un plan slido.

Es importante recordar que para cada uno de los proyectos y contingentes de trabajo debe determinar: Las metas del proyecto Los objetivos del proyecto Los puntos de control para supervisar el progreso Las actividades que deben completarse Las relaciones entre las actividades Los estimativos de tiempo para las actividades El programa de trabajo para el proyecto

Adems es necesario tener en cuenta desarrollar y fortalecer nuestra capacidad como director para que el proyecto y el desempeo del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita cuando se: Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas Informa a aquellos que estn relacionados con el proyecto Anima a las personas, estableciendo acuerdos Aumenta su poder y el de los dems Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad

Estas son las diez reglas aplicadas por los lderes exitosos de equipos de proyecto y contingentes de trabajo. Se nos dice que ahora que ya las conocemos y sabemos cmo aplicarlas, lo nico que falta es empezar a hacerlo.

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