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TRABAJO COLABORATIVO 2 GESTION DE PERSONAL ACTIVIDAD 10

PRESENTADO POR: OMAR YESID GAMBOA ROMERO CODIGO: 11.445.394 PRESENTADO A: GILBERTO SILVA GRUPO: 102012_24

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD CEAD FACATATIVA 2013

INTRODUCCION La realizacin de este trabajo busca enfatizar la temtica vista durante la segunda unidad del modulo de Gestin de Personal, en conceptos fundamentales como el modelo de competencias, la evaluacin de desempeo y la remuneracin e incentivos.

ACTIVIDADES A REALIZAR 1. Investigacin sobre el modelo de competencias para los procesos de evaluacin y remuneracin en diferentes sitios web y la bibliografa aportada en esta gua. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: 1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. 2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos 3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. 4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. 5. Ajustar los niveles de sueldo. PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 1. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables. 2. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. 3. las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto. B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de cargos. 2. Categoras predeterminadas. Mtodos cuantitativos: 3. Comparacin por factores. 4. Evaluacin por puntos. Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.

BASE DE COMPARACION

ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES

Cargo versus Cargo

1. Escalonamiento de 4. Comparacin cargos factores 2. Categoras 3. Comparacin por predeterminadas puntos

por

Cargo versus Criterio

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan 1. MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". es el mtodo mas rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial. A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin constituido por ellos. 3. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. 2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS. Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES De supervisin De ejecucin ( No de supervisin) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS Especializados Calificados No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales: CATEGORIA 1 CARGOS NO Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia

CALIFICADOS CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS

limitada. Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.

CATEGORIA 3

CARGOS ESPECIALIZADOS

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE ASEADOR ESCALONAMIENTO DE FACTORES RECEPCIONISTA

1 2 3 4 5

Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Individuales

Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la practica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdpbla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos fsicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio B. REQUISITOS FISICOS 1. esfuerzo fsico necesario 2. concentracin mental o visual C. RESPONSABILIDAD POR 1. Supervisin de personal 2. Material o equipo 3. Mtodos o procesos 4. Informaciones confidenciales D. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2. ponderacin de los factores de evaluacin

la ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. 1. montaje de la escala de puntos: Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente. 2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. PASO 3: AGRUPAR REMUNERACION LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE

5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: a. Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.

b. Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. 6. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc. Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. Bibliografa: http://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htm

2.De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento y los procesos relacionados en el trabajo colaborativo 1, el grupo debe completar el proceso de gestin humana basado en competencias para esa empresa, la propuesta debe contener: a. Polticas de evaluacin de desempeo, tcnica a utilizar con los correspondientes formatos, flujo grama del proceso. Recuerden que se deben evaluar competencias. Para Lcteos Caseros el proceso de evaluacin de desempeo es vital en el desarrollo y progreso de la compaa. Las etapas a seguir son: Plan comunicacional: Concientizacin sobre las necesidades y ventajas de la utilizacin de una herramienta que evale el desempeo Capacitacin: Conformando el contenido de poltica y del procedimiento, administrando la herramienta, rol del evaluador y rol del evaluado, retroalimentacin.

Planeando tareas: Objetivos del perodo, fijando metas, determinando claves de xito, acordando con el colaborador metas y propsitos. Ejecutando tareas: Seguimiento de actividades, monitoreo de aspectos del desempeo, analizando novedades crticas, indagando datos del desempeo para clientes externos e internos. Preparacin de la evaluacin: Anlisis de causas de bajos desempeos, autoevaluacin del colaborador, compartir resultado con el nivel jerrquico superior, consolidacin en formato formal de evaluacin. Preparacin de la entrevista: Preparas aspectos importantes, elaborando una gua, planificando lugar y horario, y citando al evaluado. Entrevista de evaluacin: comunicar resultados, especificar puntos fuertes y logros, dar a conocer reas de mejoras, escuchar argumentos, entender motivaciones del colaborador, acordar compromisos, resumir conclusiones, mostrar confianza en futuro desempeo. Anlisis final: Seguimiento a compromisos mutuos, analizar reacciones emotivas, generar ambiente de comunicacin vertical y horizontal.

Formato de evaluacin:

b. Plan de remuneracin e incentivos especificando para cada cargo, es muy importante justificar bien los objetivos de este plan, porque se elige determinado incentivo y la coherencia econmica de este para las caractersticas de la empresa. PLAN DE REMUNERACION E INCENTIVOS CARGO DESCRIPCION Gerente General Secretaria General Vendedor Operario 3. Cada estudiante puede hacerse responsable de por lo menos una parte los puntos solicitados, pero todos deben interactuar al respecto para acordar la propuesta final, los aportes deben ser coherentes, se trata de un proceso y por tanto depende del otro, al igual que estos dependen del trabajo colaborativo 1, deben tener en cuenta las caractersticas de la empresa para que la propuesta sea coherente con la realidad del entorno y con la disponibilidad de presupuesto. 4.