Caso Organizacin1

Compaa de Minas Tonsiyoc SA, Tonsa

Antecedentes:

Tonsa fue fundada hace 74 aos, el 20 de julio de 1936, por cuatro jvenes entusiastas, tres de ellos ingenieros graduados en la antigua Escuela de Ingenieros, y el cuarto, el mayor de todos, Don Arstides Silva, el topgrafo senior de la primera mina en donde les toc operar. Los cuatro sacaron adelante el proyecto y ahora, 74 aos despus, Tonsa se considera una de las empresas mineras nacionales de mayor prestigio. Ellos se auto-impusieron una cultura de siempre cuestionarlo todo y preguntarse si estaban hacindolo bien, ms all de los resultados contables (ganancias o prdidas), muchas veces consecuencia de las vicisitudes de los precios. Don Arstides sostena que una situacin de precios altos podra resultar ms peligrosa que una de precios bajos si no se aprenda a poner los pies en la tierra, porque la plata tapa todos los errores; tambin, que las personas siempre fueron la base del progreso. Tonsa, en toda su vida, trabaj bajo el paraguas de estos dos valores que se podra decir estaban en el fundamento de la relativa prosperidad que haba gozado en sus casi tres cuartos de siglo de vida. Tonsa era famosa en el ambiente minero por su record de cero accidentes fatales y por las relaciones armoniosas con la comunidad laboral y con las comunidades adyacentes a sus centros de operaciones. En toda su existencia tuvieron slo una huelga y, en apoyo a la Federacin de Trabajadores Mineros por un caso legal que no le incumba directamente, y por slo tres das.
Los antiguos recuerdan que no se les descont los das de huelga y la superintendecia orden que siguieran gozando de todos los servicios colaterales que se les proporcionaba.

Don Arstides y sus socios se ocupaban personalmente del reclutamiento del personal de todos los niveles y del seguimiento de sus comportamientos. Se saban de memoria la historia de cada uno: en esos primeros tiempos eran pocos. Segn ellos, un conserje poda llegar a ser el presidente de la empresa as que tambin deban ser reclutados con la misma meticulosidad que a los gerentes. Pero, esa prctica se fue perdiendo con el crecimiento y la consiguiente burocratizacin. La empresa cuenta, en la actualidad, con un departamento de Recursos Humanos, RR HH, que se encarga del reclutamiento, y con un departamento de Organizacin cuya principal tarea es preparar los manuales de funciones y los perfiles de las personas requeridas para los diferentes puestos.

Para su discusin en la clase Gestin Empresarial, profesor Aarn Morales F, Facultad de Minas, UNI.

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En los primeros tiempos, en relacin con el reclutamiento, la filosofa era, si nos encontramos en el camino con un buen muchacho, lo contratamos y despus le buscamos la tarea concreta, porque no nos podemos dar el lujo de dejarlos escapar; las personas son el alma de la organizacin y sin personas adecuadas los planes se quedan en sueos. En esos das, las relaciones entre las personas era directa en red y las decisiones se tomaban con rapidez y eficacia y en medio de un intenso debate informal. Cada uno saba lo que le tocaba y el trmino supervisores no se conoca. Pero con el correr de los tiempos la empresa se fue llenando de intermediarios que slo producan demoras a la vez que iban adquiriendo cada vez ms poder (y menos responsabilidad por las decisiones que entorpecan), como empezaba a descubrir el nuevo CEO que conoca las tradiciones de la empresa y que escuch de sus abuelos. El nuevo CEO era el nieto menor de uno de los fundadores, vena con un doctorado en historia por una de las universidades del Ivy League. El doctorado en Yale lo obtuvo cum laude. Fue escogido porque el directorio entenda que se necesitaba un cambio de rumbo que no se poda lograr con la misma gente de la misma cultura que se pretenda cambiar. Juan Carmona, 36 aos, haba pasado tres meses estudiando la organizacin mientras lo haca se abstuvo, en lo posible, de tomar decisiones, vena de una de las importantes consultoras de los EE UU que dej para dirigir el negocio de la familia. JC invit (escogi) personalmente a los ejecutivos, funcionarios y trabajadores de los distintos niveles para una reunin de trabajo que llam Hacia el Siglo XXI. Previamente, haba estado sosteniendo reuniones informales con casi todos los ejecutivos, funcionarios y empleados en busca de una idea central que se pareciera a algo como un cdigo de valores, una estrategia central o ambos. Slo encontr excesiva reglamentacin y, entre los antiguos, la aoranza de los tiempos en que las cosas se hacan directamente sin tanto papeleo porque todos entendan cmo comportarse y qu hacer. En esos tiempos, cada uno saba lo que le corresponda para aportar al resultado global. En la actualidad la empresa estaba tan departamentalizada que se haba perdido la perspectiva global: para qu trabajaban, y el aporte personal.

Hacia el Siglo XXI

JC abri el cnclave invocando que cada uno se despojara de cargos, jerarquas y prejuicios para aprovecharla al mximo. Empez comentando que el accionar de la empresa siempre se bas en las personas, desde su contratacin, que fue una actividad no delegable de la gerencia, hasta cmo desarrollarlas y mantenerlas. En pocas de vacas flacas Tonsa nunca despidi un solo trabajador, prctica comn en las empresas del sector.

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Personal siempre se consider la tarea ms importante de los principales directivos. Los recursos humanos fueron el concepto pivot en Tonsa, lo que se haba ido perdiendo con el crecimiento y que consideraba urgente recuperar. Creer que el incremento de la burocracia resolva los problemas de complejidad administrativa derivada del crecimiento se demostr que era equivocado, el incremento de la burocracia acrecentaba la complejidad que, a su vez, exiga ms burocracia, y as, y se entraba en un crculo vicioso que haba que romper de alguna manera, ya no podemos seguir perdiendo ms tiempo, agregaba el nuevo CEO. Indic, tambin, que vena de una sociedad con instituciones ms desarrolladas que la nuestra, y que en ellas, la persona era el principal referente en la organizacin, como haba sido en los inicios la caracterstica de Tonsa que, evidentemente, se adelant a su tiempo, de all su relativo xito. JC sostena que nunca se debieron abandonar los valores iniciales. Agreg que el mundo estaba cambiando drsticamente a partir de la revolucin en las comunicaciones lo que haca imposible vivir desconectado, como antes, que la competencia actual es de todos con todos y que los triunfadores sern los que lograren organizaciones ms giles, pequeas y conectadas y capaces de comunicarse a voluntad (en red) entre sus clulas constitutivas. El mundo exige, entre otras, organizaciones sin jerarquas, como en el ente biolgico, que ha llegado a esa conclusin despus de millones y millones de aos de prueba y error. A continuacin, agreg que, algunos, no estbamos entendiendo an los cambios que se estn dando en el mundo y seguimos aferrados a paradigmas organizacionales que ya perdieron vigencia: jerarquas, especialidades, etc. En Tonsa insistimos en seguir buscando profesionales con experiencia sin entender que en la actualidad la experiencia es ms un pasivo que un activo. No entendemos que, justamente, para un mundo diferente no podemos seguir insistiendo en gente atrapada en la cultura de la primera mitad del siglo anterior. Y, que habr de requerirse de mucha voluntad para olvidar lo antiguo y aprender a crear lo nuevo en funcin de las exigencias actuales. Algunos de los oyentes estaban de acuerdo con l, especialmente los jvenes y los viejos que haban vivido con la filosofa inicial. Otros, murmuraban que el jovencito de Yale ha venido con ideas que podrn ser buenas en Estados Unidos pero aqu, no. Y comenz el debate. El superintendente de minas, don Vctor Vera, mostr un aviso del departamento de RR HH de Tonsa que solicitaba personal, en completo contrasentido con lo que haba aludido JC al abrir la reunin:

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Adems de los errores de redaccin, que deja sin piso la autocalificacin de prestigiosa empresa, la exigencia de 10 aos del ejercicio en labores similares, adems de estar diametralmente en contra del cambio cultural que se desea contina con la costumbre de confundir tiempo con experiencia o sabidura, adems, recordemos que tiempo es una dimensin personal y ms notorio en estos tiempos en que los acontecimientos se mueven a la velocidad de la luz. Un puesto de Planeamiento en un sitio no es igual que en otro, slo se pareceran en el nombre. Entonces, cmo buscar gente con experiencia en Planeamiento si no se sabe exactamente qu es? En mi opinin, planeamiento es slo una copia que deriva del informe de algn asesor que a su vez calc de algn libro probablemente mal traducido y que proviene de un error de criterio que se comete en todas partes porque planeamiento no es una funcin sino una dimensin del acto de hacer. Esos encargos slo han servido para que se vayan soltando de la mano responsabilidades inherentes a los cargos ejecutivos que producen demoras por las que nadie se responsabiliza ni por los resultados totales que ya nadie conoce. Mi sugerencia es descontinuar el cargo de Planeamiento y sin ms debate; ese puesto sobra, no aporta y, es negativo porque se quita compromiso a los responsables naturales. Don Vctor Vera haba puesto un dedo en una llaga (haban muchas ms) que motiv murmullos que se fueron elevando de tono. Y remat: el nuevo vendr con ideas que de repente fueron tiles en otras realidades (aunque lo dudo) y tratar de aplicarlas tal cuales: traer a su gente, sacar a la que est, y fracasar, y a buscar un nuevo y volver a empezar, y lo digo porque ya nos ha pasado; los ejecutivos deberan salir de la propia empresa, como fue la tradicin en Tonsa. Una empresa no es un mecano que se puede armar con piezas de cualquier sitio, es espritu y ese se tiene que respetar. Una empresa que no forma sus lderes fracasa. Y termin
PRESTIGIOSA EMPRESA MINERA REQUIERE Superintendente de Planeamiento e Ingeniera
Un profesional con cualidades de liderazgo y capacidad analtica y organizativa para cubrir la posicin de referencia. El perfil del puesto es el de un profesional graduado en Ingeniera de Minas o Geologa con cursos de postgrado en planeamiento minero y proyectos de ingeniera, procedente de una buena formacin acadmica, con experiencia mnima deseable de 10 aos desempeando labores similares en empresa del sector. Es requisito indispensable poseer dominio sobre el manejo de Equipos PC y aplicativos en ambiente WINDOWS (AutoCad, Excel, Word, Access, Power-Point, MS Project y otros aplicativos de la especialidad).

La posicin reporta a la Gerencia de Operaciones, teniendo la responsabilidad de asistir en la organizacin, planeamiento, evaluacin, direccin, supervisin y control sobre las actividades tanto administrat ivas como operativas principalmente delegadas por la direccin; con el fin de lograr mantener un adecuado planeamiento de las operaciones.
Se ofrece remuneracin acorde a evaluacin dentro del promedio del mercado Seguro Mdico Familiar, Programas de Capacitacin, entre otros beneficios, adems de la excelente oportunidad de incorporarse a una prestigiosa organizacin dentro del Sector Minero con amplias perspectivas de desarrollo profesional. Favor remitir curriculum vitae, sin certificados, incluyendo referencias de los ltimos empleos (indispe nsable) a El Comercio, Jr. Tinta 645 Lima consignando el cdigo SRR-001. Se guardar absoluta reserva.

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Pepe Ugas, el gerente de Operaciones COO agreg, Todos lo hacen, es un clsico en la empresa minera traer al nuevo que viene con su tropa y sacar a los antiguos, por eso es que la movilidad en las empresas del sector es tan grande que hace imposible formar verdaderas organizaciones. Pero, esta situacin se da porque, en el fondo, para las empresas mineras la nica riqueza es el mineral y el resto es secundario, incluida la organizacin (las personas). La atingencia del negro Ugas podra ser el tema de una prxima reunin. El cargo de Planeamiento e ingeniera se tiene desde hace algn tiempo en las empresas ms prestigiosas de la minera, retruc el gerente de Administracin y Finanzas, CFO, ante el cual reportaba RR HH. Nosotros no hemos inventado la plvora y lo que hacemos es copiar lo que hacen otras empresas importantes para no quedarnos rezagados y aislados. Un joven ingeniero, Albert Camusso, reclutado hace dos meses, se anim a intervenir: Justamente copiar es quedar rezagado, el que copia slo recoge las sobras, y dej pensando a la asamblea, era un joven que nadie conoca pero lo que dijo hizo recapacitar a ms de uno. Justamente esta empresa se construy descubriendo sus propios caminos. Siempre entendimos que la organizacin es la respuesta a una estrategia y cada ente debe tener una que le procure diferenciarse de las otras, copiar nunca fue una maniobra inteligente porque copiar es imposible y slo sirve para hacer el ridculo, agreg don Vctor, y continu, La organizacin no es un fin sino una herramienta que debe ser diseada a la medida de las necesidades, de la estrategia. Es posible tener idea del aporte de Planeamiento a los resultados empresariales?, No creo, se contest l mismo, pero s de su contribucin al incremento de los gastos, por lo que cuesta en s y por el tiempo que hace perder. A don Vctor le falt poco para repetir eso de los viejos a la tumba. Tom la palabra nuevamente el COO, Pepe Ugas, para plantear algo diferente pero relacionado con el tema organizacin. Dijo que su puesto, as como el de los otros gerentes funcionales ya no aada valor; que, en la prctica, se haban convertido en simples coordinadores y mesas de partes; que esas gerencias funcionales ya haban perdido importancia con el advenimiento de los sistemas de informacin digitales que permiten a todos estar informados en red. Dijo que la empresa tena que organizarse con otro enfoque, no saba cmo, pero que se tena que dar un cambio para que la gente se sienta que realiza algo y que est aportando a los resultados y a la vez que se estn desarrollando como personas. Termin sugiriendo que el primer paso debera ser suprimir todas esas gerencias funcionales que ya haban probado su inutilidad. Obviamente un cambio de enfoque exigir una revisin completa de forma y fondo, que ser muy traumtico, por lo

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cual se deba aprovechar de hacer los cambios ahora que la empresa estaba en buenas condiciones financieras. Slo se deben hacer cambios cuando se est sano y fuerte. Termin as, Los tiempos de la organizacin en nichos separados han concluido porque ese invento se hizo para la era industrial en que los acontecimientos eran ms previsibles y una herramienta fija era lo ideal pero no cuando estn ms guiados por el azar y mostr un aviso en la que la empresa vecina, Minera Vicus, solicitaba un jefe de Relaciones Comunitarias.
COMPAA MINERA VICUS

Jefe de Relaciones Comunitarias

1. competencias: Habituado a trabajar y desarrollar equipos, liderazgo proactivo, dispuesto a enfrentar nuevos retos. Con iniciativa, compromiso con sus metas y desarrollo personal, as como disposicin permanente para aprender y aportar nuevos conocimientos. Responsable por: programar, mantener y mejorar con el rea de Operaciones las actividades de desarrollo com unitario. Elaborar el presupuesto anual de los proyectos y programas de desarrollo y evaluar su gasto. Supervisar la implementacin de los programas, obras de infraestructura con el fin de que se cumplan los objetivos en los plazos y costos presentados. Propiciar la contratacin de mano de obra local y compra de productos locales para promover un movimiento econmico en el rea de influencia de la Mina. Representar a la compaa en las asambleas y reuniones con comunidades aledaas y autoridades locales para atender reclamos o dar informacin que sea requerida. Los candidatos debern cubrir los siguientes requisitos, competencias y habilidades 2. Principales retos: Liderar y garantizar el cumplimiento de las polticas de desarrollo sostenible y relaciones comunitarias de la co mpaa, que permita sostener un equilibrio social con las comunidades aledaas a la mina a fin de obtener una produccin sostenida. Difundir en los grupos de inters local como a las propias reas de la Compaa el Plan de Relaciones Comunitarias. 3. Requisitos: Graduado como Ingeniero Ambiental, Forestal o Agrnomo, Antroplogo, Socilogo. Experiencia mnima de 5 aos en proyectos de desarrollo en el mbito de comunidades Experiencia de trabajo de campo en comunidades campesinas Conocimiento en proyectos y/o programas de desarrollo en comunidades nativas y/o campesinas Conocimiento de ingls Evitar presentarse si no cubre la totalidad de los puntos mencionados.

Se poda escuchar el silencio. A ms de uno lo hizo saltar del asiento, pero nadie se anim a rebatir su propuesta de eliminar las gerencias funcionales. Para JC la reunin estaba resultando un xito, haba colmando sus expectativas. El negro Ugas se reafirm en su comentario luego de exhibir el aviso, dijo que justamente esa era la clase de organizacin que ya no funcionaba, en la que la empresa se divida en partes que luego se juntaban para obtener el todo; que esa teora ya haba sido rebasada y que la empresa se tena que manejar como un todo en todas las circunstancias, en todo su espaciotiempo. Era urgente entender que el ente empresa era un entretejido de relaciones en el que el todo y las partes constituan lo mismo, por lo que las

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relaciones comunitarias en este caso eran la responsabilidad de todos, desde el que hace las compras hasta los que estn en las zonas de operaciones y, fuera y dentro del sitio de trabajo el comportamiento con la comunidad debera ser el mismo. Si no se trabaja con ese criterio lo desembolsado por las relaciones con las comunidades ser echar dinero en un saco sin fondo, sin resultados, fondo perdido. Las relaciones comunitarias deberan ser una fuente de valor empresarial para que sean sostenibles. Critic tambin lo ampuloso de los avisos y dijo que en ellos haba un error de fondo. Termin manifestando que el cargo slo servira para individualizar en un encargo burocrtico una responsabilidad que es de todos, con lo cual esos todos se quitaran una responsabilidad inherente, pero, como entendi que se estaba desviando del tema principal, sugiri dejarlo para otra reunin. Haba puesto una pica en Flandes. Albert Camusso, el recin ingresado, pidi la palabra, quin es el superhombre que posee todos los requisitos que sugiere el aviso? Cmo es posible comprobar la capacidad de alguien ex ante? Por qu se exige slo el ingls si en la zona slo se habla quechua? Cmo es posible comprobar una experiencia de x aos? Qu es experiencia, es una condicin til per se? Una persona de primera clase, como la que propone el aviso, creen que contestar a una demanda por peridico? Cmo saber si la persona que se escoja encajar en la cultura de Tonsa? Por qu no buscar dentro de la empresa? Si esa una tan importante empresa no ha podido formar ese ejecutivo, se puede pensar que lo que no hizo con los de adentro lo har con los de fuera? Es posible, en una o ms entrevistas, conocer a una persona como para tomar una decisin tan relevante? Por qu se insiste en buscar titulados en tal o cual especialidad si lo que se necesita son personas inteligentes y ejecutivas? Era un resumen de lo anteriormente debatido. Nadie levant la mano para contestar las preguntas que dejaron meditando a ms de uno, especialmente a JC. Nuevamente el joven haba puesto en entredicho la base de los valores de la empresa y, por qu no decirlo, de las empresas del sector, la mayora de las cuales importaban sus gerentes. Fracasados de un lado iban rotando por las diferentes empresas del sector, porque en realidad nadie saba en qu consista el trabajo gerencial, lo cual tena sus bases en lo dicho por Pepe Ugas cuando se refiri a lo que en el sector se considera la verdadera fuente de valor. Albert aprovech el silencio para contar una ancdota personal asociada con el tema. Estando por egresar fue seleccionado para una entrevista con funcionarios de RR HH de una de una de las empresas mineras de bandera. La entrevista se realiz en un aula de la UNI. La primera pregunta fue por su experiencia laboral (sabiendo que recin egresaba). El joven Camuso haba hecho prcticas, cuatro aos, en una empresa de asesora en flotacin fue escogido directamente por el gerente de esa empresa y estaba ubica7/9

do en el quinto superior de su clase. Fue preseleccionado para la entrevista final con el jefe de planta y recibi la misma observacin, no tena experiencia y no fue contratado. Tomaron a uno con experiencia; luego, se enter que tomaron a otro con experiencia, y, actualmente siguen buscando a otro experimentado: los con experiencia hasta ahora no han podido dar la talla. Albert fue contratado en Tonsa como superintendente de planta concentradora de una de las operaciones; slo tiene dos meses en la empresa. Fue la nica decisin importante que tom JC a los pocos das de hacerse cargo del puesto de CEO. JC segua con la tradicin: a un joven brillante no lo podemos perder. JC demor casi un mes en decidir la contratacin: tuvo 6 reuniones con l, convers con profesores, con el gerente de la empresa consultora, conoci a su familia, etc., se lo tom en serio, como una demostracin de la diligencia con la que se debera realizar esa labor. Nuevamente el CFO intervino para mostrar los cuadros de resultados de los ltimos cuatro aos y dijo no entender la razn de ese inters por cambios, que slo se deban intentar cuando las cosas iban mal, para qu cambiar si tenemos los mejores resultados de la historia. Se levantaron tres manos para rebatir lo dicho, y alguien indic que nos estaramos desviando. La gente estaba cansada, eran las 8.45 PM, hasta que don Josu Chaupn, un viejo capitn de minas que tramitaba su jubilacin, se permiti hacer un resumen: 1. Poner en observacin la organizacin jerrquica, y reemplazarla por un enfoque diferente que toca descubrir. Eliminar las gerencias funcionales, reubicar al personal y retirar a los gerentes. 2. Discontinuar la elaboracin de manuales de organizacin y reubicar al personal que se dedica a esos menesteres. 3. Retomar el reclutamiento como la tarea indelegable de la alta direccin. 4. Reestablecer las comunicaciones directas entre las personas, sin tener en cuenta las jerarquas. 5. Discontinuar el uso de avisos periodsticos para la contratacin de personas. Empezar a organizar una base de datos de jvenes brillantes. 6. Sistematizar las relaciones con jvenes brillantes, estn o no en planilla. Empezar con pasantas, becas, reuniones informales peridicas, etc., que permitan una relacin activa con ellos. 7. No contratar ejecutivos formados, stos debern ser producto de la empresa, slo se contratarn jvenes, sin experiencia pero con una base cientfica slida. 8. Promover el aprendizaje del idioma quechua. JC agradeci manifestando que en una reunin no se poda pretender definir el detalle de los urgentes cambios de cultura. Que la discusin debera

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ser permanente. Que se deba retomar la costumbre de encontrar caminos propios. Que haba tres temas que se quedaron en el tintero y que ameritaban reuniones especiales para cada uno. Y, que se felicitaba haber tenido un debate sin medias tintas. Que todos haban expresado sus ideas y que de esa manera confiaba en que ser posible encontrar el camino que permita a Tonsa nuevamente adelantarse a su tiempo. Preguntas: 1. Cul ha sido el tema central de caso? Por qu? 2. Podra agregar un nuevo valor a los dos mencionados por JC? 3. Cules son los tres temas que se deberan tocar en una prxima reunin? Podra usted agregar otro? 4. Cul cree que sera el error de fondo de los avisos que insina don Vctor Vera? 5. Cmo refutara usted al gerente de Administracin y Finanzas, CFO, la declaracin de para qu cambiar si estamos bien? 6. Por qu el reclutamiento no es una tarea central de la mayor parte de los ejecutivos peruanos, especialmente en las empresas mineras? 7. Qu filosofa de organizacin recomendara para situar a la empresa en el Siglo XXI, como pretende JC? 8. Qu significa el aserto, una empresa es un entretejido de relaciones? Cmo utilizarlo para plantear el nuevo esquema de organizacin? 9. Si los ejecutivos slo debieran provenir de las canteras, Cmo promover los cambios culturales que siempre sern necesarios? 10.Cree que la contratacin del nuevo CEO, que provino de fuera no contradice la tradicin y la tesis de buscar a los ejecutivos del interior de la empresa?

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