The human equation Autores: Jeffrey Pfeffer El planteo de Pfeffer es claro: la conexin entre la gente y las ganancias de la empresa

es real y poderosa. La investigacin, la experiencia y el sentido comn indican ue el !xito de una organi"acin depende de la gente y de una pol#tica de management ue la recono"ca como un $activo$ en un sentido muc%o m&s amplio ue el estrictamente financiero. 'am(i!n es contundente la evidencia de ue gran parte de la $po(lacin$ empresaria no lo reconoce o, cuando lo %ace, se resiste a ponerlo en pr&ctica. )espu!s de una (reve rese*a de las pr&cticas ue caracteri"an el enfo ue estrat!gico del mane+o de los recursos %umanos por parte de las empresas exitosas ue se destacan por su orientacin %acia $la gente$, Pfeffer se preocupa por identificar a uellas, a veces inexplica(les ra"ones, por las ue el comn de las empresas no las imita. ,u o(+eto es promover una toma de conciencia. El valor de la gente es estrat!gico por ue es el factor determinante de las venta+as competitivas sosteni(les. -ada impide tratarlo segn las leyes del mercado, salvo la vocacin de !xito. . el largo pla"o. Las personas, sus ideas, su compromiso, su conocimiento t&cito %acen de la organi"acin lo ue es. /&s de un gerente, team-leader o 0E1, se sentir& identificado con alguna de las situaciones, muc%as veces en lo ue piensa, algunas otras en lo ue %ace o no %ace. Pfeffer insiste en se*alarlo: la implementacin es la ue %ace la diferencia. Las meras enunciaciones, no por ser ciertas, significan algo para uien las pronuncia. Experto en el tema, Jeffrey Pfeffer es profesor de 0omportamiento 1rgani"acional en la ,tanford 2raduate ,c%ool of 3usiness y autor de oc%o li(ros so(re el tema, entre los ue se cuentan /anaging 4it% Po4er y 0ompetitive Advantage '%roug% People. /anagement centrado en la gente y el !xito organi"acional El !xito en el lugar e uivocado Entre los e+ecutivos, la industria y la estrategia son las respuestas m&s comunes a una pregunta clave: la ra"n del !xito de las empresas exitosas. Presumen ue estar en la industria $correcta$ 5una industria con (arreras de entrada, competencia limitada y poder frente a consumidores y proveedores5 es una condicin. Eso cree el sa(er convencional. ,egn la creencia generali"ada, elegir el nic%o competitivo adecuado se convierte en la tarea m&s cr#tica del top management. ,e supone ue las estrategias (rillantes %acen el resto. Pero en realidad el !xito depende del valor ue se entregue a los clientes, y de la %a(ilidad para entregar valor, de una concepcin slida de lo ue el cliente uiere y valora, y de la forma en ue se organi"a y mane+a a la gente ue produce ese valor. 6o(ert 7aterman aporta una visin interesante de la conexin entre estrategia y mane+o efectivo de los recursos %umanos. 6econoce ue la organi"acin 5gente, cultura, capacidad5 es una fuente clave de venta+as competitivas a tal punto ue la gente es la estrategia. $1rgani"ar para anticiparse y responder a las necesidades de los clientes es el cora"n de lo ue de(i!ramos entender por estrategia$. . es una caracter#stica de las empresas ue (uscan una venta+a competitiva sustenta(le $persistir donde otras a(andonan. Por eso, logran reali"ar lo m&s dif#cil, la implementacin, es decir, %acer

ue lo ue generalmente es una idea simple se %aga y se %aga (ien$. Esa capacidad de implementacin deriva, en gran medida, de la gente ue integra la organi"acin, de la forma en ue es tratada, de sus %a(ilidades y competencias y de sus esfuer"os en (eneficio de la organi"acin. 8na cuestin de perspectiva Los l#deres consideran ue las condiciones competitivas y las oportunidades de negocios condicionan el estilo de gerenciamiento de los recursos %umanos y, en consecuencia, los resultados econmicos. Pero no es !se el orden ya ue una estrategia centrada en la gente puede ser una fuente de !xito, siempre y cuando los e+ecutivos resistan la tentacin de ver a la gente exclusivamente como un costo, a la tecnolog#a como la salvacin y al servicio al cliente como una carga. Este tipo de estrategia le permitir& a la empresa competir so(re la (ase del conocimiento, las relaciones y el servicio. Por la misma ra"n, la falta de atencin y compromiso respecto de los recursos %umanos contri(uye a la declinacin organi"acional. 'anto en el caso negativo como en el positivo, el feed(ac9 genera, por un lado, un c#rculo virtuoso ue aumenta el compromiso y el rendimiento, promueve altos niveles de motivacin y lealtad, y (uenos resultados, o, por el otro, una espiral descendente, potenciada por las respuestas insatisfactorias a los pro(lemas, ue mina la motivacin %asta destruirla y contri(uye no slo a los malos resultados sino tam(i!n a la p!rdida de talentos, con la consiguiente acentuacin del ciclo negativo. Apple 0omputers es un claro e+emplo de esa espiral descendente. :undada en ;<=> por ,tep%en 7o"nia9 y ,tep%en Jo(s, Apple apunta(a a llevar el poder de la computacin al usuario individual. Esta(a construida so(re una cultura nica. El e uipo ue dise* el sistema operativo /acintos% tra(a+a(a en un edificio separado, con una (andera pirata flameando en lo alto. 0on el mismo compromiso ue se asume respecto de un culto, la gente tra(a+a(a con la idea de ue ayudar#a a cam(iar el mundo. Apple era m&s ue una empresa, era una causa. ,u estrategia innovadora le exig#a contar con una fuer"a de tra(a+o talentosa y creativa. )e all# ue, cuando tom medidas ue implicaron perder a esa gente, su %a(ilidad para implementar su estrategia y recon uistar el lidera"go ued irrepara(lemente da*ada. 1(viamente, la forma en ue mane+ a su gente no fue la nica causa de la de(acle. Aun ue su venta+a competitiva esta(a en un sistema operativo nico, la empresa, en forma consistente, se neg a licenciarlo a otros fa(ricantes, limitando enormemente su participacin en el mercado de las computadoras personales. )espu!s de los primeros despidos, en ;<?@, fue pionera en la aplicacin del $nuevo contrato$. La compa*#a sostuvo ue su responsa(ilidad frente a los empleados no era darles seguridad o una carrera profesional sino simplemente asignarles una serie de desaf#os ue les permitan aprender y desarrollarse y, de tal modo, %acerse f&cilmente emplea(les. En medio de un (oom en el mercado, alent a la gente a desarrollar talentos en Apple y luego usarlos en otro lugar. En ;<<;, despidieron el ;A por ciento del personal. En ;<<B, /ic%ael ,pindler reempla" a Jo%n ,culley, ue siempre %a(#a sido considerado un l#der visionario, y despidi a C.@AA personas, otro ;D por ciento. En ;<<=, de+aron fuera de la compa*#a una tercera parte de la planta ue ueda(a. /&s per+udicial ue los despidos en s# mismos fue la forma en ue se los organi", por $olas$, tentando as# a los me+ores a irse antes del telegrama, y generando incertidum(re en los ue ueda(an. A su ve", por temor a ser despedidos al terminar el proyecto, muc%os empe"aron a retrasar los procesos, con los consiguientes resultados negativos. Estas patolog#as no son exclusivas de Apple: en todos los casos producen id!nticos resultados.

El negocio de %acerlo (ien Los e+ecutivos suelen excusarse exigiendo evidencias del efecto de privilegiar a la gente. Afortunadamente la investigacin demuestra la fuerte relacin existente entre am(os. Aun ue es importante reconocer desde el principio ue mane+ar efectivamente a la gente no es la nica (ase del !xito competitivo. ,egn la mayor#a de los estudios anali"ados, se pueden o(tener ganancias de %asta el DA por ciento si se implementan pr&cticas de alto rendimiento en la administracin de los recursos %umanos. Esos resultados se o(tienen por ue esas pr&cticas garanti"an un rendimiento organi"acional me+orado: ;. La gente tra(a+a m&s de(ido al mayor involucramiento y compromiso derivado de tener control y derec%o a la opinin so(re su propio tra(a+o. C. La gente tra(a+a me+or por ue estas pr&cticas alientan el desarrollo de %a(ilidades y competencias, y canali"an los esfuer"os de la gente en me+orar los resultados aplicando su experiencia y energ#a. B. Los costos del control y los costos indirectos derivados de la mala relacin con el personal se reducen por ue la responsa(ilidad (a+a en la pir&mide. La cuestin de la contingencia El sa(er convencional indica ue la pol#tica de recursos %umanos depende necesariamente de la estrategia de la empresa en particular. En s#ntesis: una empresa con una estrategia (asada en el servicio, la calidad y la diferenciacin de(e seguir una filosof#a de alto compromiso e involucramientoE las ue tra(a+en por la minimi"acin de los costos de(er&n orientar su pol#tica %acia el control, fiel al taylorismo. Pero la realidad y la lgica demuestran ue no es as#: es escasa la evidencia en tal sentido. -o slo ,ingapore Airlines o Firgin Atlantic, ue persiguen la diferenciacin por el servicio, valoran a sus empleados. ,out%4est Airlines, con los costos 5y tarifas5 m&s (a+os en el mercado dom!stico norteamericano, tam(i!n lo %ace. Enfati"a la capacitacin, el reclutamiento selectivo, la participacin en las ganancias y la propiedad de acciones. -unca %a producido despidos masivos en su %istoria. Las caracter#sticas t#picas de un sistema de tra(a+o de alto compromiso. 'anto -ordstrom como 7al-/art tienen una fuerte cultura de servicio al cliente y comparten pr&cticas encuadra(les en un sistema de ese tipo, aun ue la ltima compita por precio. )e all# ue el argumento de la $correspondencia estrat!gica$ sea nada m&s ue una t&ctica de distraccin cuando son conscientes de ue el gerenciamiento de los recursos %umanos es una de(ilidad ue de(en corregir. ,iete pr&cticas de empresas exitosas Los distintos estudios, la literatura so(re el tema y la simple o(servacin de la realidad permiten identificar un con+unto de siete dimensiones ue parecen compartir las empresas exitosas. ;. ,eguridad en el empleo La mayor parte de las investigaciones so(re los efectos de los sistemas de alto rendimiento incluye la seguridad en el empleo como una dimensin importante por ue se afirma ue los empleados temen ue, al aumentar la productividad, terminen siendo los responsa(les de su propio despido por innecesarios. ,a(er ue tienen el puesto asegurado los li(erar#a de ese temor. Pero %ay otros (eneficios. El ue no %aya un

compromiso m&s directo en la retencin de los empleados, evita ue las empresas se vean tentadas a despedir demasiado r&pido y f&cilmente ante el primer indicio de pro(lemas econmicos. 8na pol#tica ue, adem&s, se traduce en costos si la empresa %i"o un (uen tra(a+o de seleccin y capacitacin de la fuer"a de tra(a+o, ue, adem&s, con demasiada li(eralidad pone en manos de la competencia. ,out%4est sostiene una estrategia de crecimiento cuidadosa precisamente para evitar la expansin exagerada y la posterior necesidad de recortar personal. La seguridad en el empleo tam(i!n contri(uye a fomentar una contratacin m&s estricta ya ue la gerencia sa(e ue no puede despedir a la gente por %a(er so(reestimado la demanda de tra(a+o. . ayuda a pensar en el largo pla"o tanto al empleador como a los empleados. Eso no significa ue la empresa se vea o(ligada a conservar a los ineficientes: los resultados de(en considerarse. ,e trata de una pol#tica de empleo general ue no pretende proteger a los empleados de las consecuencias de su desempe*o individual. Aun ue pare"ca anacrnica, es un pilar fundamental para el desarrollo de otras pr&cticas de alto rendimiento como la contratacin selectiva, la delegacin o la capacitacin extensiva. C. 0ontratacin selectiva Las organi"aciones ue creen en la relacin entre la gente y los resultados se ocupar&n de ar(itrar los medios para, en primer t!rmino, reclutar a la gente indicada. Para eso %ace falta una (uena (ase de datos. En segundo lugar, la empresa de(e determinar las %a(ilidades y atri(utos cr#ticos ue de(e reunir esa (ase. Las frases am(iguas o generales son intiles. 1(viamente esas cualidades y capacidades de(en guardar estrec%a relacin con los re uerimientos del puesto y el enfo ue con ue la empresa a(orda el mercado. 0ontratar a los me+ores y m&s (rillantes no siempre tiene sentido. Por otra parte, en cual uiera de los casos, no se suele prestar demasiada atencin a un factor generador de pro(lemas: los atri(utos dif#ciles de cam(iar con la capacitacin. Es m&s efectivo en t!rminos de costos seleccionar en funcin de los atri(utos dif#ciles o imposi(les de modificar y entrenar en las conductas y %a(ilidades ue se ad uieren m&s f&cilmente. Por su parte, las empresas serias someten a los candidatos a una serie de entrevistas en un proceso de seleccin riguroso. Los (eneficios son varios. Asegura ue los $so(revivientes$ %ayan sido (ien evaluados y genera cierto grado de compromiso del candidato %acia la empresa, lo ue aumenta el nivel de motivacin al ingreso. B. E uipos autogestionados y descentrali"acin Los e uipos presentan diversas venta+as. En primer lugar, reempla"an el control +er&r uico por el control de los pares, en principio m&s efectivo. Luego, promueven el intercam(io de ideas y, por lo tanto, multiplican las posi(ilidades de encontrar soluciones m&s creativas. El tercer efecto, y tal ve" el m&s importante, es la eliminacin de capas gerenciales en la pir&mide, con la consiguiente reduccin de costos. Aun ue los e uipos formales no sean posi(les o via(les, puede recurrirse a la descentrali"acin de la toma de decisiones. El 6it"-0arlton Gotel da li(ertad a sus empleados para gastar %asta 8,H C.@AA a discrecin cuando se trata de resolver ue+as de los %u!spedes. Ga(r& uienes piensen ue es dinero perdido, pero en el 6it"-0arlton se +ustifican con una proporcin inapela(le: un cliente satisfec%o %a(la con die" personas, uno insatisfec%o, con cien. D. Altas compensaciones contingentes o varia(les Aun ue los mercados la(orales distan de ser perfectamente eficientes, existe una relacin entre lo ue una empresa paga y la calidad de los empleados ue convoca. A menudo se afirma ue las altas compensaciones son el resultado del !xito de la

organi"acin y no su causa y ue son posi(les slo en determinadas industrias con poca competencia o con personal altamente especiali"ado. -o es as#. Gome )epot se concentra en una estrategia de precios (a+os y paga sueldos m&s altos ue el promedio de la industria. La compensacin contingente o varia(le puede ar(itrarse por distintos medios: participacin en la renta(ilidad o las utilidades, acciones u otras modalidades de incentivos individuales y colectivos. 7al-/art, ,out%4est Airlines y /icrosoft son algunas de las empresas ue prefieren las acciones. ,e sostiene ue cuando los empleados son propietarios, piensan y actan como propietarios. Aun ue se %an puesto de moda, en parte por ue son f&ciles de implementar, no %ay demasiados datos acerca del efecto de la $propiedad$ so(re el rendimiento de la organi"acin. :unciona me+or como parte de una filosof#a o cultura m&s amplia ue incluya otras pr&cticas. En segundo lugar, %ay ue tener en cuenta ue las opciones y las acciones, aun ue muc%as veces se utilicen como e uivalentes tienen un impacto psicolgico muy diferente. La opcin implica una pro(a(ilidad de ad uirir acciones en un determinado momento a un precio dado: si el precio es m&s (a+o se cae. La sensacin de reconocimiento no es la misma. 1tras empresas emplean la participacin en las utilidades, con (uenos resultados, en especial, cuando alcan"a a toda la organi"acin. En Ge4lett-Pac9ard los pagos trimestrales de la participacin se saludan con anticipacin y entusiasmo. Este sistema %ace a la compensacin m&s varia(le permitiendo a+ustes en los costos la(orales sin despidos. La participacin en la mayor productividad, en cam(io, se calcula so(re la (ase de las me+oras incrementales en una unidad espec#fica. Levi ,trauss, por e+emplo, usa este sistema en sus plantas de los Estados 8nidos. ,i una f&(rica resulta m&s eficiente en el uso de las %oras de tra(a+o y de los materiales, la gente comparte los (eneficios econmicos o(tenidos en consecuencia, aun cuando las ganancias de la empresa en general sean (a+as. -o %ay ra"n para ue los empleados ue aumentaron su eficiencia sean castigados por los pro(lemas de la econom#a ue afectaron las ventas o por el rendimiento de otras unidades de la empresa so(re las cuales no tienen control. 0ual uiera sea el caso, la compensacin contingente o varia(le tiene implicancias importantes. En primer lugar, es una cuestin de e uidad y transparencia. ,i una organi"acin o(tiene me+ores retornos al devolver poder a su gente, es +usto ue alguna proporcin de esas ganancias corresponda a uienes fueron los principales responsa(les de lograrlas. Luego, contri(uye a motivar un mayor esfuer"o ya ue sa(en ue se compartir&n los resultados. Adem&s, los distintos sistemas de incentivos de este tipo contrarrestan un eventual efecto negativo de la seguridad en el empleo: ue la gente se limite a cumplir el %orario. Este tipo de retri(uciones ayuda a la organi"acin a li(erar la fuer"a poderosa del e uipo, ue as# se encolumna en pos de altos niveles de rendimiento econmico. @. 0apacitacin Firtualmente todas las pr&cticas ue aspiran al alto rendimiento enfati"an el papel de la capacitacin, so(re todo, cuando se (asa en el compromiso y no en un es uema de control. ,u importancia radica en la dependencia de la organi"acin de las %a(ilidades e iniciativa de los empleados de la primera l#nea para identificar y resolver pro(lemas, iniciar cam(ios y asumir su responsa(ilidad por la calidad. -o o(stante, todav#a con demasiada frecuencia, las empresas consideran a la capacitacin un o(+eto suntuario a ser recortado en tiempos dif#ciles. Pero la capacitacin puede ser una fuente de venta+as competitivas y, por lo tanto, de(e ser calificada de inversin antes ue gasto. Aun ue ser#a interesante calcular de alguna manera el retorno de esa inversin, la mayor#a de las

empresas no lo %ace y adscri(e a la capacitacin por ra"ones intuitivas o por la simple conviccin de ue existe una relacin entre la gente y las ganancias. >. 6educcin de las diferencias -i los individuos ni los e uipos se sienten estimulados para contri(uir con sus ideas o energ#a f#sica a la organi"acin, si detectan en !sta se*ales de ue no son valorados. Gay formas de demostrar ue el esfuer"o y el compromiso se reconocen y aprecian. ,im(licamente, a trav!s del uso del lengua+e y las $eti uetas$ o la disposicin del espacio f#sicoE sustancialmente, con la reduccin de las desigualdades salariales. En ,u(aru-Isu"u, por e+emplo, todos en la compa*#a, desde el presidente para a(a+o, son $asociados$. En 7%ole :oods /ar9ets, es regla de la empresa ue las compensaciones anuales a sus e+ecutivos no superen los oc%o salarios ue en promedio reci(en los empleados de tiempo completo. Ger( Jelle%er, el 0E1 de ,out%4est Airlines, cuando en ;<<@ negoci con los pilotos un congelamiento de los salarios por cinco a*os a cam(io de opciones y (onos por productividad, tam(i!n acord congelar el suyo en 8,H B<@.AAA por cuatro a*os. 'odos sa(en ue los altos e+ecutivos o los propietarios de las empresas son ricos, pero ue su fortuna se mueva con los vaivenes de los resultados igual ue la de los empleados tiene un impacto importante so(re toda la organi"acin. La com(inacin de esta pol#tica con es uemas de remuneracin varia(le es productiva siempre y cuando se apli ue un criterio generali"ado para evitar ue, al alcan"ar a unos pocos con incentivos individuali"ados, se aumente la dispersin de los salarios. =. 0ompartir la informacin 0ompartir informacin so(re los resultados financieros, los planes estrat!gicos y las medidas operativas con la gente es un signo de confian"a. En 7%ole :oods van m&s le+os: se comparte tam(i!n la informacin salarial individual con cual uier empleado ue est! interesado. Aun ue pare"ca una idea extra*a, se +ustifica a partir de datos de la realidad. 0uando los sueldos son secretos, en !pocas de aumentos, la gente especula y pasa muc%o tiempo, ue resta a otras actividades tiles, tratando de descifrar ui!n se llev cu&nto. Lo ue es peor, a menudo, asumen el peor escenario. 8na segunda ra"n para compartir la informacin es ue la gente no puede contri(uir a me+orar los resultados si no cuenta con la informacin necesaria y la capacitacin para interpretarla y usarla. Fale la pena preguntarse por u! los gerentes son reticentes a %acerlo. 8na de las ra"ones es ue en las empresas la informacin sigue siendo poder, ergo, compartirla de(ilita. En segundo lugar, algunos temen ue la informacin se pierda, salga de la organi"acin y genere alguna desventa+a. Pero el sentido comn dicta ue, aun en el secreto m&s a(soluto, la informacin se filtra, y la competencia ya conoce lo ue la empresa cree ue es confidencial. La implementacin aislada de cual uiera de estas pr&cticas puede tener un impacto relativo y, en algunos casos, ser contraproducente. Por e+emplo, aumentar el compromiso de la organi"acin %acia la capacitacin no reportar& demasiados (eneficios si no se le permite a la gente aplicar sus nuevos conocimientos. ,i adem&s los salarios son (a+os y no %ay un programa de incentivos, la me+or gente, a%ora entrenada, terminar& por irse a la competencia. 0ual uiera fuera la configuracin de la pol#tica general, las distintas pr&cticas de(en estar alineadas y ser consistentes con su ar uitectura para ue produ"can resultados efectivos so(re el rendimiento. 0mo alinear estrategia y pr&cticas

El dise*o de un es uema de tra(a+o (asado en el alto rendimiento de(e ir m&s all& de la filosof#a, la ar uitectura y la forma de pensar 5aun ue sean factores cr#ticos5 y considerar otras cuestiones m&s relacionadas con lo ue se de(e %acer y cmo %acerlo, es decir, la implementacin. El primer paso en tal sentido es el diagnstico. La premisa de este proceso de diagnstico es ue las organi"aciones utili"an determinadas %erramientas para mane+ar las relaciones la(orales y ue esas %erramientas de(en ser, primero, internamente consistentes, es decir, de(en estar alineadas y, segundo, externamente consistentes, en cuanto la organi"acin a trav!s de ellas de(e producir los comportamientos y competencias necesarias para competir exitosamente en funcin del mercado y la estrategia de diferenciacin elegida. 'al alineacin es de f&cil enunciacin pero dif#cil concrecin por ue son pocas las empresas ue %an desarrollado un con+unto de pr&cticas consistente. Por eso, muc%as organi"aciones no actan en l#nea con los valores ue consagran. Por e+emplo, no todos sostienen una cultura de compromiso, a(ierta, despu!s de ue como resultado de ella algunos empleados causan con su participacin una p!rdida de valor de mercado. /uc%os gerentes creen ue la delegacin y la preeminencia de la gente son excelentes pol#ticas salvo en los tiempos de crisis cuando se desesperan por retomar las riendas y el control. Estas actitudes no son infrecuentes, de all# ue sea altamente recomenda(le %acer ese diagnstico previo y, o(viamente, en la implementacin aplicar sus conclusiones. El diagnstico El proceso se inicia con el an&lisis de la estrategia y de las competencias diferenciadoras ue procura desarrollar. La mayor#a de las organi"aciones tiene un conocimiento adecuado de su entorno y de lo ue %ace falta para tener !xito en !l. Ga(r& ue especificar entonces las capacidades y comportamientos clave para la implementacin de la estrategia con !xito. Luego, anali"ar las pr&cticas vigentes y el ltimo paso lgico es esta(lecer el grado en ue dic%as pr&cticas se relacionan entre s# y con los o(+etivos de la empresa. ;. )eterminar el propsito estrat!gico ,e de(e tomar como punto de partida el an&lisis de la estrategia ya ue muc%as veces, por las m&s variadas ra"ones, no todos en la organi"acin tienen clara la visin y o(+etivos estrat!gicos y, en algunos casos, ni si uiera existen en el plano consciente. Adem&s, es importante por ue ayuda a tener presente u! esperan los clientes, u! uiere la empresa y u! puede entregar de manera eficiente en t!rminos de costo. ., en mayor medida, ayuda a encontrar una forma de entregar valor ue no sea f&cilmente duplicada por la competencia, generando una venta+a sosteni(le. C. )efinir las %a(ilidades y conductas necesarias 8na estrategia (asada en un ciclo r&pido ue depende de salir primero al mercado exige empleados con sentido de la urgencia y capacidad de innovar. Lo ideal es enumerar todas las capacidades y conductas espec#ficas re ueridas y concentrarse en las seis o siete cr#ticas ue, para empe"ar la construccin del es uema, de(er&n consignarse como enca(e"amiento de las columnas de una futura matri". Asignarles prioridad es til. B. Enumerar las pr&cticas vigentes Para completar las filas de la matri", es necesario consignar cu&les son las pol#ticas actuales de la organi"acin en la materia. Eso implica verificar: - 0mo recluta candidatos, incluyendo las fuentes y las promesas previas. - 0mo selecciona, consignando tests y entrevistas, los cuestionarios ue emplea y el proceso para la toma de decisiones.

- 0u&l es el es uema de remuneraciones, el nivel de sueldos y los programas de incentivos o (onus. - Ku! actividades de capacitacin, directa o indirectamente, patrocina. - La carrera profesional prevista: u! actividades de desarrollo se reali"an y cmo se identifica y capacita para asumir mayores responsa(ilidades. - El grado de especiali"acin y divisin de tra(a+o. - La estructura organi"acional (&sica, niveles y naturale"a de las unidades organi"ativas. - El layout f#sico y otras comodidades provistas. - Ku! se evala en la evaluacin de desempe*o y cu&l es el proceso de evaluacin, con u! frecuencia y ui!n lo %ace. - Ku! se mide y de u! se %a(la generalmente en la organi"acin. D. Esta(lecer la congruencia externa y consistencia interna La etapa final del diagnstico consiste en preguntarse frente a esa matri" cu&l es el aporte de cada una de esas pr&cticas a las distintas competencias y conductas definidas antes como cr#ticas. La escala a utili"ar es li(re. En una segunda fase, a u# para determinar la consistencia interna, de(en cru"arse las pr&cticas entre s#. Es decir, %asta u! punto, por e+emplo, la evaluacin de desempe*o, su estilo y frecuencia, son consistentes con los programas de capacitacin y el desarrollo de carrera. -o se trata de calificar a cada pr&ctica en s#, sino de evaluar cmo se articulan para garanti"ar resultados reales y duraderos. Esa es la venta+a de este proceso. Algunos e+ecutivos suelen preguntarse si tanta consistencia interna no %ace m&s dif#cil cam(iar cuando as# lo exige la situacin de mercado. -o es un pro(lema nuevo ya ue es excepcional el caso en ue un cam(io organi"acional fuerte en respuesta adaptativa al mercado no produ"ca fricciones o demoras, m&s all& del grado de alineacin interna de la empresa. Por otra parte, la premisa su(yacente en la pregunta confunde cam(io con caos. La desorgani"acin, la inconsistencia y los mensa+es encontrados so(re los valores de la organi"acin y su forma de operar no %ace el cam(io m&s f&cil sino ue complica todo, tanto en la actividad normal como en la transformacin. La gente primero ,on varias las ra"ones por las ue es til medir el alineamiento organi"acional y el grado en ue la empresa privilegia a la gente. Permite apreciar cmo marc%a la organi"acin en general y si avan"a %acia una mayor congruencia entre sus pr&cticas y las %a(ilidades y actitudes ue necesita para ser exitosa. 0omo e+ercicio adicional puede resultar interesante %acer una encuesta general entre los empleados para verificar en u! medida perci(en ue esas pr&cticas caracteri"an a la organi"acin. ,i la seguridad en el empleo es importante, por e+emplo, se les podr#a preguntar si creen ue la organi"acin est& comprometida en (rindar oportunidades de tra(a+o a largo pla"o. ,i el proceso de diagnstico y mediciones adicionales de este tipo se llevan a ca(o con regularidad se o(tiene un (eneficio adicional: se puede c%e uear el progreso o la me+ora de la gestin de los recursos %umanos a partir del an&lisis de la consistencia rec#proca y la congruencia con las %a(ilidades y conductas re ueridas. Adem&s, estos sistemas, por su lgica interna, van separando a la organi"acin de las acciones o decisiones %eroicas de los l#deres visionarios o simplemente del top management, eliminando, virtualmente, los pro(lemas de sucesin. Los elementos del alto rendimiento

0omprendida la utilidad del diagnstico regular, falta identificar los tres principios ue constituyen el cora"n de la implementacin: ;. 2enerar confian"a. C. Alentar el cam(io. B. /edir y alinear los sistemas de incentivos con las nuevas pr&cticas. La esencia de una empresa ue funciona alrededor de la alta performance es la confian"a en todos los miem(ros de la organi"acin. La conviccin de ue las ideas, la inteligencia y el compromiso de cada uno son pie"as fundamentales para el !xito de la empresa. Por lo tanto, m&s all& de cual uier moda o de la conveniencia coyuntural, la primera pregunta ue %ay ue formularse a la %ora de incorporar o eliminar una pr&ctica en el &rea de recursos %umanos es si la $novedad$ contri(uye a construir o mantener las relaciones de confian"a existentes o, cuando no las %ay, a generarlas. ,i la respuesta es negativa, entonces, la pr&ctica en cuestin, no importa cu&n innovadora sea, de(e ser descartada. ,i el cam(io es dif#cil, en esta materia lo es m&s. -o o(stante, se %ace imprescindi(le. En un mundo glo(ali"ado y competitivo, la empresa sin disposicin al cam(io muere. )e all# ue alentarlo se %aya convertido en una condicin de supervivencia. La me+or forma de garanti"ar esa vocacin con car&cter permanente es incorpor&ndola como una fuer"a interna ue d! forma e impulso a toda la organi"acin. -o siempre es sencillo. Por lo general, por esa propensin de las culturas muy esta(lecidas %acia la inercia. Es menos comple+o cuando se producen otras transformaciones simult&neamente, por ue, en cierta medida, ayudan a descongelar el es uema anterior. Por ltimo, para una pol#tica de alto rendimiento no %ay nada m&s contraproducente ue el seguimiento y control en t!rminos tayloristas. 1(viamente, medir es necesario, pero en relacin con el propsito estrat!gico. Las barreras que enfrenta el saber convencional (De ac en adelante nos toca exponer a nosotras). )ie" ra"ones para %acer tonter#as La implementacin consistente y sistem&tica de estas ideas es tan poco frecuente ue, con mayor ra"n an, se convierte en una venta+a competitiva. )e la o(servacin surgen die" factores ue parecen ser los principales o(st&culos: ;. El deseo de %acer lo ue %acen los dem&s y seguir la corriente, un pro(lema cuando la corriente est& e uivocada. C. Las presiones de la carrera gerencial, derivadas de la necesidad de $cerrar los nmeros$ o de conseguir logros r&pidos ue %agan al gerente una pie"a codiciada o valiosa en el mercado, crean cierto !nfasis en los resultados financieros, de corto pla"o. B. La fe en el lidera"go y una tendencia a so(revaluar las acciones a las ue uno contri(uy %acen dif#cil la delegacin. D. Las decisiones ue destruyen las venta+as de la experiencia y la capacidad t!cnica, cora"n del conocimiento t&cito. @ Las carreras ue parecen promover y premiar la gestin de orden financiero antes ue %umano. >. La concentracin excesiva en la medicin de los costos a corto pla"o. =. 8na suerte de veneracin en la prensa y en los centros de educacin e+ecutiva por el management $fuerte$. ?. La educacin e+ecutiva centrada en las finan"as y la conta(ilidad, antes ue en los recursos %umanos o el comportamiento organi"acional.

<. El valor econmico y normativo asignado a la capacidad de ser un analista comparado con el ue se le asigna a una persona capacitada y naturalmente dotada para mane+ar gente. ;A. La preeminencia del mercado de capitales y la necesidad de rendimientos a corto pla"o %acen m&s dif#cil la inversin de largo pla"o en la gente. En el caso de la 3ritis% Land 6over 0ompany se pueden ver algunas de estas fuer"as en accin. Por a*os se la %a(#a reconocido por lo po(re de sus pr&cticas de fa(ricacin. ,us costos eran altos, las relaciones la(orales, terri(les, y la calidad de sus productos dista(a de ser la ideal. En medio de la espiral descendente, la firma decidi cam(iar el enfo ue en materia de recursos %umanos. Empe" por garanti"ar a sus empleados alrededor de 8,H ;=A dlares para capacitacin, lo ue podr#a usar a discrecin con la m&s a(soluta li(ertad de contenidos y formatos. Agreg un programa espec#fico a su cargo. 0omo parte del es uema, se implementaron los $e uipos de calidad$, los ue, en poco tiempo, llevaron a Land 6over a generar uno de los movimientos de c#rculos de calidad m&s grandes de Europa. Los resultados del nuevo enfo ue fueron francamente positivos. Entre ;<<; y ;<<B, estos e uipos le a%orraron a la empresa m&s de 8,H C@ millones y las sugerencias de los empleados, 8,H B,@ millones. 3a+ un C@ por ciento el nmero de %oras necesarias para producir un ve%#culo mientras el total de ve%#culos fa(ricados aument en un tercio. /e+or la calidad y aumentaron las ventas. El cam(io en las relaciones la(orales fue nota(le a tal punto de convertirla en o(+eto de estudio. Entonces 3/7 compr la compa*#a. -o o(stante las evidencias positivas de una gestin de ese tipo, decidi cam(iarla. )es%i"o la transformacin cultural, modific las relaciones industriales y, lamenta(lemente, tam(i!n las me+oras en calidad y eficiencia. 6ecentrali" la capacitacin y los e uipos perdieron poder. Las relaciones internas volvieron a ser adversas. Al enfati"ar el control, la flamante cultura participativa se perdi. :oco y !nfasis Lograr ganancias a partir de un (uen mane+o de los recursos %umanos lleva tiempo. El !nfasis en los resultados financieros de corto pla"o no ayuda. Los aumentos o (onus so(re la (ase de los resultados anuales fi+an un %ori"onte temporal poco am(icioso. La necesidad y urgencia por generar valor para el accionista tam(i!n afecta las pol#ticas de recursos %umanos. 8n tercer elemento de presin es la sensacin ue tiene todo el ue encara algn plan a largo pla"o de ue lo inmediato lo $(orra$. Los pro(lemas ue apremian %oy %acen muy dif#cil concentrarse en acciones destinadas a construir una me+or organi"acin en el futuro. A esto se suman las expectativas de los gerentes en cuanto a su carrera profesional. La movilidad %ori"ontal 5entre organi"aciones5 es creciente en todos los niveles. En esas circunstancias, los individuos procuran construir en cada puesto un curr#culum y resultados ue se $vendan$ (ien en el mercado la(oral, una actitud inconsistente con la visin de largo pla"o necesaria para modelar competencias y capacidades organi"acionales. 'ampoco ayuda la sensacin de inmediate" ue generan las crisis. En un estudio reciente so(re DA> empresas grandes de los Estados 8nidos, se identificaron tres categor#as de (arreras para la adopcin de una pol#tica corporativa centrada en los recursos %umanos: la orientacin %acia la eficiencia o la resolucin de las crisis, la falta de apoyo de los empleados y una cultura corporativa ue no reconoce la relevancia del factor %umano. )e las tres, coincidieron en considerar a la primera la m&s significativa. 'ampoco ayuda cierto sesgo $financiero$ ue prevalece tanto en la pr&ctica profesional como en la educacin e+ecutiva. Esa orientacin financiera condiciona la visin de la

empresa, ue se convierte en un portfolio de actividades ue se compran y venden para maximi"ar el valor para el accionista. 8n estudio en tal sentido revel ue $las empresas menos innovadoras son las ue siguen una estrategia de portfolio, de all# ue una pol#tica de ese tipo slo puede tener !xito en industrias en las ue la innovacin resulte irrelevante$. )estruyen las competencias /uc%as veces, inadvertidamente y de las maneras m&s variadas, las empresas %acen imposi(le la capitali"acin del sa(er, conocimiento y experiencia de su gente. El conocimiento $experto$ nace de la experiencia y permite, por tanto, detectar y comprender cosas ue no resultan tan evidentes para un novato. Aun ue alguna parte de ese conocimiento sea transmisi(le, en gran medida es t&cito y no se puede reducir a una frmula o receta. 0uando se le exige al experto ue expli ue sus decisiones, procurar& utili"ar evidencias y datos disponi(les y accesi(les para todos, con lo cual perder& todos los (eneficios de tener y %acer valer dic%a experiencia. -tese ue el pro(lema surge por centrar la medicin en el proceso y no en el resultado. Aun ue es una opcin ue utili"an muc%as empresas, esta segunda alternativa tam(i!n merece algunas o(servaciones. Los resultados dependen de un sinnmero de factores, incluso algunos so(re los cuales no se tiene control como la suerte o la casualidad. Ese elemento aleatorio implica asumir un riesgo por el cual el empleado tiene derec%o a pretender ser recompensado. 'am(i!n se dan casos en ue la imputacin de un resultado a un individuo o e uipo no es tan un#voca y otros en los ue medirlos exige esperar un lapso considera(le. Esa com(inatoria suele llevar a las empresas y a los gerentes a tratar de mantener el control, intervenir y supervisar. -o delegar&s )escansar en ese conocimiento t&cito y experiencia exige confian"a y voluntad de delegar. 8na capacidad ue muc%os gerentes parecen %a(er perdido cuando alcan"an ese puesto. Entre las alternativas posi(les, los e uipos de autogestin se erigen en el me+or camino aun ue tam(i!n encuentren resistencia. -o o(stante su relacin directa con el me+or rendimiento, esta participacin o delegacin es considerada como una cesin de poder. -i superiores ni pares aceptan ver recortadas sus facultades o sometidas sus decisiones a deli(eraciones grupales. 1(+eto de an&lisis por especialistas en psicolog#a organi"acional, esta conducta parece reconocer dos procesos psicolgicos ue la estimulan: en primer t!rmino, la fe en la eficacia (&sica del lidera"go o en la supervisin como mecanismo ue asegura la calidad de la gestin y, en segundo, un pre+uicio ue lleva a los individuos a evaluar me+or los proyectos en cuya creacin participaron, una creencia ue potencia al primero. )e la suma de am(os resulta la actitud de muc%os gerentes ue, ante id!ntico resultado, perci(en como me+or %ec%o a uel ue supervisaron. -ormas perversas )os normas no escritas so(re el (uen management tienen un impacto muy profundo y perverso so(re cual uier filosof#a ue procure asociar resultados y gente. Por un lado, la fantas#a de ue los (uenos managers son $duros$. Por e+emplo, capaces de despedir miles de personas y actuar con decisin y firme"a. Por el otro, una postura reduccionista ue e uipara management y an&lisis. El an&lisis como valor naci despu!s de la

,egunda 2uerra /undial en el )epartamento de )efensa de los Estados 8nidos, de all# pas a las escuelas de negocios y luego a la industria. ,us principales de(ilidades eran y siguen siendo la ignorancia de componentes tan decisivos como la emocin, el lidera"go, la visin, y el reempla"o del +uicio y el sentido comn por m!todos anal#ticos. Podr#a ser diferente ,i uno de los pro(lemas es la orientacin y el %ori"onte temporal, se podr#a empe"ar por $promover desde adentro$. Gay uienes sostienen ue la sangre nueva ayuda a implementar las grandes transformaciones, acercando energ#a, innovacin y creatividad. Pero eso no permite orientarse a la gente por ue la nica forma de gerenciar sin conocer el negocio o la compa*#a es con una visin financiera. Antes de decidir, entonces, vale la pena revisar las contraindicaciones de un enfo ue de ese tipo, as# como el valor de ese conocimiento intuitivo, t&cito, ue da forma a la empresa y ue no puede traducirse en nmeros o frmulas de ningn tipo. Las organi"aciones no necesitan gerentes generales as!pticos. 0uando a los gerentes les cueste delegar, la organi"acin de(er& encontrar la forma de for"arlos a %acerlo. La manera m&s f&cil es ampliar tanto el &rea (a+o su responsa(ilidad ue no tenga otra alternativa ue su(dividirla y asignar algunas su(&reas a empleados o e uipos. Puede ser ue alguno reaccione y exi+a m&s asistentes o genere (urocracia: m&s informes y reportes. -o es !sa la solucin sino la inversa: menos staff y m&s informacin pero distri(uida en el sentido contrario, %acia uienes est&n %aciendo el tra(a+o, para ue puedan comprender y autogerenciar me+or los procesos a su cargo. Fencer los $imperativos$ culturales ui"&s sea lo m&s dif#cil. Incorporarse a las redes o grupos de referencia correctos puede ser una alternativa para captar influencias sociales m&s $acepta(les$. 8n recorrido por mercados donde el management es diferente tam(i!n es un (uen aprendi"a+e. El nuevo contrato 8n estudio de Jo%n Jotter de los L?A revela(a ue el ?A por ciento de los encuestados %a(#a %ec%o su carrera en una sola empresa y el <A por ciento, siempre en la misma industria. En la actuali"acin ue %i"o Jotter a*os despu!s, la mayor#a ten#a varios empleos, por lo general, en empresas relativamente pe ue*as. Las cosas cam(iaron. En un pasado relativamente reciente, los empleadores valora(an y recompensa(an la lealtad. Goy, el do4nsi"ing, el outsourcing, el tra(a+o externo, los contratos contingentes est&n al orden del d#a. El llamado $nuevo contrato$ %a redefinido las relaciones entre las organi"aciones y su gente. La pala(ra es emplea(ilidad y la nica promesa, ue la experiencia y las %a(ilidades ad uiridas en el puesto %ar&n al empleado m&s emplea(le si decidiera o tuviera ue de+ar la compa*#a. 0onclusin: $La responsa(ilidad por su carrrera es suya$. MPor u! se generali"an algunas pol#ticasN Lamenta(lemente, los gerentes tienden a creer ue $todo es para me+orar$. Asumen ue las organi"aciones ue adoptan pr&cticas determinadas lo %acen so(re la (ase de un an&lisis riguroso. As# construyen %istorias adaptativas para +ustificar el cam(io en las relaciones de tra(a+o. . el efecto se multiplica por ue las organi"aciones tienden a seguir las modas. ,i el dictado exige tener una fuer"a de tra(a+o virtual, con m#nimo contacto con la empresa, por ue todos lo %acen, el gerente adopta a ciegas esa pr&ctica aun ue no le sirva. La evidencia demuestra ue las empresas no adoptan pr&cticas nuevas en el mane+o de los recursos

%umanos estrat!gicamente, sino al a"ar, sin mayor planeamiento. Este enfo ue ad %oc le uita futuro a la posi(ilidad de lograr ganancias a partir de la gente. El nuevo contrato no tiene demasiado sentido para la mayor#a de las organi"aciones ,y el tra(a+o externo 5en la forma de outsourcing, tra(a+o temporario o contratos5, ue da forma a la empresa virtual, a menudo est& mal encarado. ,in em(argo, no son pr&cticas nuevas. Aun ue no se llamara $red$ al resultado, los empleados contratados, el outsourcing y el empleo temporario eran caracter#sticos de las !pocas previas a la organi"acin del empleo regular y la administracin sistem&tica de la fuer"a la(oral. A%ora (ien, Mcmo se puede crear una organi"acin ue aprenda constantemente si sus empleados no permanecen lo suficiente o no usan lo ue aprendenN M0mo puede una empresa consolidar algn tipo de venta+a competitiva sosteni(le a trav!s del aporte de su gente y su cultura con una relacin de la"os tan d!(ilesN Gay ue tener presente ue si (ien la compra y venta de mercader#as y servicios 5incluso el tra(a+o5 segn las leyes del mercado puede generar (eneficios, seguramente entre ellos no figuran las venta+as competitivas sustenta(les. En realidad, nada impide ue las empresas sumen a su plantel permanente personal temporario, recurran a contratistas para actividades espec#ficas o directamente se em(ar uen en un patrn de contratacin flexi(le. )e(er&n tener en cuenta las consecuencias de esas pol#ticas en un entorno en el ue crece el valor de los intangi(les. En su mayor#a, asociados a las personas, son los elementos ue %acen la diferencia. Entonces, si la diferenciacin se supone emerge de los recursos %umanos de la compa*#a, es lgico ue provenga de esos activos nicos y exclusivos de la organi"acin ue, si es consecuente, no arro+ar& al mercado de manera constante para ue los contrate la competencia. Pertenencia y performance 0ual uiera de las modalidades del $nuevo contrato$ conlleva, como lo demuestra la evidencia pr&ctica, una menor motivacin y compromiso por parte de la fuer"a de tra(a+o. Por el contrario, se o(serva ue la pertenencia caracter#stica del vie+o ofrece me+ores retornos, en la forma de un me+or servicio y mayor satisfaccin del cliente y de avances en la productividad. 'am(i!n se traduce en %a(ilidad para lograr la transformacin del lugar de tra(a+o necesaria para conseguir o(+etivos de me+ora. 1(viamente una empresa ue no procura retener a sus empleados, no inspira confian"a y tampoco compromiso. :alta la sensacin de reciprocidad. A uella regla por la cual los favores se devuelven, las o(ligaciones se pagan. El compromiso es rec#proco. )e all# el riesgo ue se corre al tomar decisiones respecto de la pol#tica de recursos %umanos sin visin estrat!gica o conciencia de las eventuales consecuencias. 0omo se adelantara, la gente no puede reducirse a frmulas o proyecciones. -o %ay o(+ecin ue plantearle a una empresa ue comuni ue a sus empleados ue la organi"acin no asume compromisos u o(ligaciones a largo pla"o con ellos, siempre y cuando est! dispuesta a aceptar la $sim!trica$ falta de inter!s y compromiso por parte de sus empleados. ,in salida Aun ue algunos aceptan religiosamente estas o(servaciones, siempre aparece la crisis como situacin extraordinaria ue permite pol#ticas excepcionalesE incluso contradecir las pr&cticas de recursos %umanos vigentes. El remedio m&s doloroso, y ue con m&s facilidad se encara, es el do4nsi"ing. Los gerentes se preguntan entonces u! %acer cuando se llega a ese punto y no %ay otro remedio ue reducir la planta permanente.

Algunas pr&cticas para tratar de evitarlo o mitigar su impacto en empresas respetuosas de su gente consisten en: - 6educir proporcionalmente las %oras de tra(a+o en toda la organi"acin. - 6educir los sueldos de todos los empleados en funcin del monto. - 6eincorporar a la organi"acin tareas terceri"adas. - Producir stoc9 cuando la demanda cae. - 0ongelar las contrataciones de personal. - 6otar actividades internamente. - -o contratar m&s empleados para los picos de demanda. - Estimular el desarrollo de nuevos productos, servicios o mercados. - 'ransferir gente de produccin o del staff al &rea ventas para generar demanda. Parecen medidas sencillas, pero no todas las empresas las toman. As# como tampoco toman en cuenta la necesidad de seguir tratando a las personas ue se uedan 5y a las ue se van5 con el m&ximo cuidado. Las empresas ue as# lo %acen siguen algunos principios ue evitan destruir la cultura 5cuando est& orientada %acia la gente5 o minar el compromiso y la motivacin de los $so(revivientes$: - 6educir los niveles de staff r&pido una ve" tomada la decisin. - 6educir los dem&s niveles de empleados de una sola ve" y no en etapas. - 0ompartir la informacin ue explica las ra"ones del do4nsi"ing. - 0omunicar la decisin. - Involucrar a la gente en las decisiones relacionadas con la cantidad e identidad de las personas ue se van. - Pagar las indemni"aciones y (eneficios ue correspondan. - )e+ar ue la gente se vaya con dignidad. - Proveer asistencia en la transicin como servicios de outplacement u orientacin vocacional. En cual uier caso, para tomar decisiones inteligentes en cuanto a la forma de contratacin o desvinculacin del personal es fundamental ue los gerentes adopten una visin de largo pla"o. El do4nsi"ing puede reducir costos en el corto pla"o pero afectar la lealtad de empleados y clientes. La evaluacin cuidadosa de cada decisin es vital. -o %ay evidencia emp#rica de ue reducir la planta me+ore la renta(ilidad o productividad, ni de ue las $nuevas$ relaciones la(orales flexi(les aporten diferenciacin competitiva. )ime cmo pagas Al estructurar el es uema de remuneraciones. Primero se de(e definir el !nfasis ue se dar& a la remuneracin en el sistema de managementE luego, el monto de las remuneraciones, o sea el nivel de compensaciones ue se implementar&, y en tercer lugar, si se administrar&n so(re una (ase individual, grupal u otra m&s amplia. Lamenta(lemente, numerosas estrategias empresarias se concentran en la reduccin de costos, por ue en el corto pla"o los costos la(orales son los m&s controla(les. Los sueldos y la cantidad de empleados pueden retocarse con m&s facilidad ue los e uipos o la infraestructura f#sica. Para muc%as se convierte en una o(sesin. 8n es uema en (oga es la implementacin de remuneraciones varia(les, por lo general, (asadas en eI rendimiento individual, con la conviccin de ue as# se contri(uye a me+orar los resultados de la organi"acin. Aun ue se los aplica en forma creciente, traen m&s pro(lemas ue otros es uemas colectivos como la participacin en las ganancias o en la renta(ilidad, ue son, por tanto, preferi(les. 8na de las principales desventa+as es una potencial su(+etividad ue pareciera premiar %a(ilidades pol#ticas o personales antes ue

rendimiento efectivo. Por otra parte, es posi(le ue el !xito individual se %aya conseguido a expensas de pares, con el consiguiente impacto negativo so(re la valoracin del tra(a+o en e uipo. 'ampoco alienta el tra(a+o a largo pla"o al divorciar los o(+etivos personales de los de la organi"acin. -o o(stante, tal ve" lo m&s grave sea el mensa+e: cuando +u"ga y premia al individuo por su rendimiento el management se*ala ue sigue teniendo el control. 'odo esto sin contar ue, por lo general, los par&metros para evaluar el m!rito son o(+etivos lo suficientemente generales y am(iguos como para permitir una evaluacin consistente. ,e podr& verificar si metas tales como $desarrollar la capacidad de lidera"go de los su(ordinados$, $reducir los ciclos de desarrollo de productos$ o $ayudar a lograr la orientacin %acia el cliente o el servicio$, m&s o menos se cumplieron, pero la calificacin sin duda ser& imprecisa. Adem&s, si a la %ora de evaluar el m!rito se toma en cuenta ue el rendimiento es siempre multidimensional, invaria(lemente se suma otro componente su(+etivo, slo neutrali"a(le por la evaluacin de los pares y los su(ordinados. 0omo se ve, !ste como cual uier otro sistema de incentivo individual presenta aspectos, y efectos, colaterales comple+os de resolver, por lo cual la tendencia a a(andonarlos es creciente. Asociados a la ideolog#a individualista norteamericana, responden a la creencia de ue los incentivos financieros contri(uyen al !xito corporativo, lo ue %a demostrado ser un mito. La experiencia revela no slo ue no guardan relacin con el rendimiento o la lealtad de la gente sino ue de %ec%o minan la motivacin. ,i alguien tra(a+a por una recompensa considera(le, cuando es convocado a reci(irla toma conciencia de ue lo %i"o por dinero. )e no %a(er existido ese incentivo, %u(iera tra(a+ado por inter!s en el tra(a+o en s# o por ue la organi"acin lo motiva(a a %acerlo. Esto no significa afirmar ue a la gente no le interesa el dinero. ,i los individuos son tratados in+ustamente, la remuneracin se convierte en un s#m(olo de la in+usticia y el descontento. ,i el puesto, la empresa o am(os son desagrada(les, a(urridos o montonos, el salario pasa a ser la nica fuente de satisfaccin o motivacin. El caso inverso es igualmente cierto. En un am(iente en el ue se asumen responsa(ilidades y los individuos tienen la li(ertad de aportar sus conocimientos y experiencias al tra(a+o, el la"o, esa sensacin de pertenencia a la organi"acin, uedar& tra(ado por algo m&s fuerte ue la paga. 'al ve" la forma m&s provec%osa de anali"ar la cuestin de la remuneracin es prestando atencin al %ec%o de ue los sistemas de incentivos son un componente determinante de la cultura de la organi"acin. Los es uemas de remuneracin e incentivos pueden utili"arse para contri(uir a modelar en el individuo su modo de pensar y encarar el tra(a+o y la vida en la organi"acin. Asimismo es importante tener en cuenta ue una pol#tica adecuada de remuneraciones es slo un elemento de un con+unto de pr&cticas ue, si (ien puede afectar la cultura corporativa, no puede, aislada, determinar esa cultura o la naturale"a de la relacin de tra(a+o. La motivacin individual y la relacin de la gente entre s# y con la organi"acin depende exclusivamente de lo ue %ace la organi"acin, incluso al pagar. )e la gente, las ganancias y la perspectiva La clave para mane+ar los recursos %umanos de tal forma ue aumenten las ganancias, la productividad, la innovacin y el verdadero aprendi"a+e organi"acional es una cuestin de perspectiva. MKu! significa privilegiar a la genteN P(lica y repetidamente afirmar su importancia para el !xito de la organi"acin. 6ic%ard 3ranson, el entrepreneur ue fund Firgin 6ecords, Firgin Atlantic Air4ays y otras empresas, lo resumi con claridadE la gente, primeroE en segundo lugar, los clientes, y luego, los accionistas. Poner a la gente primero significa utili"ar un lengua+e respetuoso: en Firgin, 7al-/art

o 7%ole :oods no %ay empleados ni tra(a+adores, sino $la gente$, los $asociados$ y los $miem(ros del e uipo$. ,i (ien no es suficiente para garanti"ar la implementacin de pr&cticas de alto rendimiento ayuda a ue nadie pierda de vista ue la gente es importante. Los l#deres y organi"aciones ue priori"an a la gente lo demuestran de distintas formas, por e+emplo, garanti"ando acceso directo al 0E1, como en ,out%4est o Firgin Atlantic. 1 reuniendo informacin consistente y constante so(re el progreso de la compa*#a en sus distintas &reas y actuando en consecuencia. En Ge4lett-Pac9ard, la evaluacin de desempe*o de los gerentes depende de su actitud frente a la G-P 7ay 5una serie de standards de conducta5, evaluada por uienes tra(a+an directamente con ellos. -o le ir& (ien en Ge4lett-Pac9ard al manager cuyos empleados no est!n satisfec%os con el am(iente de tra(a+o ue crea. Pero el signo m&s importante de una pol#tica orientada a la gente es el compromiso de sus l#deres y e+ecutivos con esos valores y con un estilo de management ue los refle+e. Por ue construir una organi"acin (asada en el alto rendimiento exige una estrategia orientada %acia la gente con vida propia, ue so(reviva al cam(io de l#deres, a los vaivenes econmicos y pol#ticos, a los descu(rimientos y desarrollos tecnolgicos, a las culturas, a la competencia. La experiencia demuestra ue no son la mayor#a pero sus venta+as en las empresas ue la %an adoptado son claras. Es sa(ido ue %acer las cosas de manera diferente y desafiar el sa(er convencional es dif#cil. Entonces %a(r& ue aceptar ue poner a la gente primero y tra(a+ar con ella para generar ganancias exige una dosis de audacia.