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La Metodologa de Kepner y Tregoe

La metodologa de Kepner y Tregoe distingue cuatro procesos separados: 1. 2. 3. 4. El El El El anlisis anlisis anlisis anlisis de de de de situacin (tambin llamado anlisis de preocupaciones). problemas. decisiones. problemas potenciales.

El anlisis de situacin (o de preocupaciones) se presenta como preliminar tendiente a inventariar los problemas existentes, para decidir cules abordar en qu orden y de qu manera. Nosotros ubicamos este proceso como una variante dentro del diagnstico de la situacin, que incluimos dentro de la primera etapa de examen de la problemtica. El anlisis de problemas se refiere a lo que nosotros llamamos problema negativo, cuyo anlisis ubicamos como otra variante dentro del diagnstico de la situacin. El anlisis de decisiones concuerda en lneas generales con la etapa de desarrollo de cursos de accin de nuestra metodologa. Dentro de este anlisis, Kepner y Tregoe ponen nfasis en que deben identificarse los criterios para la evaluacin antes de concebir y evaluar cursos de accin. Kepner y Tregoe plantean el anlisis de problemas potenciales como un proceso separado. Nosotros lo vemos como algo que puede ser no slo un proceso separado, sino tambin un complemento del anlisis de problemas negativos o de una parte de la evaluacin de cursos de accin. Los cuatro procesos segn Kepner y Tregoe pueden representarse grficamente as: El punto de partida es el anlisis de situacin. Segn Kepner y Tregoe, ste puede llevar a cualquiera de los otros tres procesos. Si se trata de un problema negativo, hay que pasar forzosamente por su anlisis, antes de encarar la solucin, o sea: antes del anlisis de decisiones. Pero si no se trata de un problema negativo, cabe abordar directamente el anlisis de decisiones; esto en general correspondera al caso de problemas de implementacin o al de aprovechamiento de oportunidades, segn nuestra terminologa. El anlisis de problemas potenciales, conforme dijimos ms arriba, se plantea como un proceso separado. Interpretamos que segn Kepner y Tregoe dicho anlisis sobreviene principalmente como consecuencia del anlisis de situacin o como una etapa ulterior al anlisis de decisiones. En varias secciones de este trabajo hacemos ciertas referencias a la metodologa de Kepner y Tregoe, en comparacin con la nuestra. Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organizacin est dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar. Para analizar la productividad y saber qu podemos hacer con respecto a ella, Kepner Tregoe realiz un estudio con varias empresas reconocidas por sus altos niveles de

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productividad y las compar contra otras que no haban mostrado esos niveles, posteriormente se examin a las ganadoras contra las perdedoras, buscando asilar aquellas caractersticas que haban contribudo al logro de los altos niveles de productividad. De este anlisis se identificaron cinco factores. Los Cinco Factores El primer factor se refiere a que en las organizaciones con altos niveles de productividad, las personas trabajan en equipo y se sienten orgullosas de hacerlo. Han desarrollado un alto nivel de compromiso y de obligacin hacia su organizacin, sus subordinados y sus colegas. Las personas de estas organizaciones integran sus esfuerzos y reunen su informacin para solucionar los problemas de la organizacin. Las personas de estas organizaciones se sienten orgullosos de trabajar como lo hacen, normalmente se subordinan a la colectividad de la cual forman parte y estn particularmente preocupados por mantener altos niveles de calidad. Las personas de estas organizaciones presentan baja rotacin. El segundo factor identificado se refiere a la humanizacin del trabajo. Las organizaciones de alta productividad han eliminado o reducido a su mnima expresin el reporte funcional por organigrama, la restriccin impuesta por las descripciones de puesto y las relaciones de alta formalidad entre supervisores y subordinados. La humanizacin del trabajo la han fomentado a travs de organizaciones matriciales con administracin por proyecto, desarrollando asimismo una responsabilidad compartida con su personal. El tercer factor es la eliminacin de que el criterio principal del negocio es el financiero, debido a que muchas veces las mejoras en calidad y productividad se sacrifican para cumplir con las cuotas de produccin. Cuando la direccin de los negocios slo se hace a travs de las finanzas, enmascara a otras variables que pueden ser importantes en el largo plazo y que afectan de manera directa a la productividad de la organizacin. El cuarto factor se refiere a eliminar el fenmeno en el cual el directivo utiliza demasiado tiempo revisando reportes numricos, tratando de encontrar retornos de inversin de corto plazo, en lugar de promover y facilitar las condiciones en el entorno de trabajo para mantener y mejorar la calidad y productividad de la organizacin. El quinto factor se refiere a la necesidad de contar con una visin estratgica de largo plazo compartida con el personal de la organizacin, en lugar de slo estar tomando decisiones de corto plazo para mantener las ganancias altas