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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

TI-ItO WILLIAM TEIXEIRA WOLFF

LOGSTICA DO PROCESSO DE EXPORTAO NO MERCADO DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO NA MACEDO, KOERICH, S.A.

FLORIANPOLIS 2004

THO WILLIAM TEIXI IRA WOLFF

LOGSTICA DO PROCESSO DE EXPORTAO NO MERCADO DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO NA MACEDOs KOERICH, S.A.

Trabalho de Conchasio de Estgio apresentado disciplina Estagio Supervisiotiaclo - CAD 5236, corno requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administra0o da Universidade Federal de Santa Catarina, area de concentraco em Marketing.
Professor Orientador. Luis Moretto Nett), Msc.

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2004

flit() WILLIAM TEIXEIRA WOLFF

LOGSTICA DO PROCESSO DE EXPORTAO NO MERCADO DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO NA MACEDO, KOERICH, S.A.

Este trabalho de concluso de estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 22 de Junho de 2004.

Prof. Sinesio Stefano Dubiela Ostroski Coordenador De Estgios

Apresentada

Banca EiJni r adora i egr da pelos professores:

Pro

uis

etto Neto ientador

van

esa achado

Gerente De Exportao Da Macedo Membro

Dedico este trabalho especialmente a minha mde,que foi tambm meu pai, pela imensa contribuio na formao do meu carter e pelo grande exemplo de Praa, coragem e deterniinclo70

AGRADECIMENTOS

Se mais esta etapa de minha vida foi completada, no foi sem o apoio de algumas pessoas, a quem devo minha eterna gratido. Em especial a minha famfiia, minha mole Vera e irmo lio, aos meus tios Joao, Dilene, Mauri e Sonia, que me ajudaram em todos os momentos em que precisei. Ao meu orientador, Prof, Luis Moretto Neto, pela dedicao, apoio e incentivo, que foram vitais para a realizao deste trabalho; Aos colegas da Macedo, em especial ao Ivan Machado, que me deu a chance de trabalhar na exportao, mesmo tendo que me ensinar tudo; Aos meus colegas de turma e amigos Bruno, Mateus, Eduardo, Mariana, Carol e Ricardo, que contriburam muito para meu engrandecimento, tanto pessoal como profissional; Finalmente, a todos que colaboraram de forma direta ou indireta, para a realizao deste trabalho.

"Se o conhecimento pode criar problemas, . no atravs da ignorncia que podemos solucion-los."

(Isaac Asimov)

RESUMO WOLFF, Tho William Teixeira. Logstica do processo de exportao no mercado de frango: um estudo de caso na Macedo, Koerich, S.A. 2004. 57 f Trabalho de concluso de estagio (graduao em administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. Professor Orientador: Luis Moretto Neto, Msc. 0 presente trabalho teve como finalidade analisar os condicionantes da cadeia logstica dentro do processo de exportao de frango da Macedo Koerich S.A.. No que concerne aos assuntos estudados, abordou-se os conceitos referentes a gerenciamento da cadeia de suprimento, transportes, armazenagem e gesto de informaes. Para sua realizao utilizou-se o procedimento exploratrio descritivo, por meio de um estudo de caso. 0 estudo de caso foi realizado na Macedo Koerich S.A., em Sao Jos, Santa Catarina. t. importante destacar que o objeto de estudo se resumiu a cadeia logstica no seu tocante as exportaes, no englobando as demais operaes da empresa. Utilizou-se a analise de documentos na coleta de dados. Foi possvel perceber a crescente importncia do gerenciamento da cadeia logstica, como forma de alcanar o mercado externo de forma competitiva. Palavras-chave: logstica, exportao, frango.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS TABELA 01: Exportao mundial de carnes de frangos.......................... . . FIGURA 01: Relao entre distncia e custo de transporte . .. ..... 11 18 19

FIGURA 02: Relao entre peso e custo de transporte, por kg. ......,...........,..,........,. ......... FIGURA 03: Relao entre densidade e custo de transporte, por kg. ...... FIGURA 04: Organograma Macedo Koerich S.A.. ..... ,.............. ..

38

GRFICO 01: Grfico comparativo de exportaes 2002x2003... ................. ... FIGURA 05: Exportao Indireta. . ..,-.........,............ ........ ...............

FIGURA 06: Exportao direta.. .............. ____________ FIGURA 07: Fluxograma Logstica exportao.. ......_

TABELA 02: Participao por modal nos transportes.. ............. ............................ .. . .. . .... . . GRFICO 02: Movimentao de containeres 2003.. . . . TABELA 03: Armadores e destinos. ......._ .................................. . . . .................. .. _ ..... . . . . ...

44 46 48

sumkuo
1
INTRODUCA.0-.. ... ...... ... ..... ........ I , .. . ..
OOOOOOO

OOOOOO I OOOOO O OO OOOOOOO 11

1.1 Problema e tema do estudo. .......

. . ... . ...

....... . . ..

... . .... ....... ........ . .. ...11 ............ ...... .... ..... ....12

1 .2 Justificativa.......... .... . . ..... ............... .. .... . . . . .................. .....


1. 3 Objetivos
.

. ............ ... .......... ... . . ................ ... . . ..

.......... . . ... ... . .. 13 ......... ................ 13 .. . ... 13

1.3.1 Objetivo Geral..... ..... .......... .... . .. ....... .... . .... ..... . ..... . . 1.3.2 Objetivos 2 BASE CONCEITUAL .. . . .................. . 2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimento 2.2 Gerenciamento de transporte ...................... . . . . 2.3 Gerenciarnento de estoque.... 2.4 Gerenciamento da informao 3 METODOLOGIA . ..... 3.1 Caracterizao do estudo .............. 3.2 Procedimento adotado na realizao do estudo 3.3 L imitaes 4 ANLISE DOS DADOS COLETADOS 4.1 Caracterizao da empresa ..... .......... ......... ...... .............. . .. . .

..... ............. ........................... . ........ ..

.. .... . ..... ... ......... 14 14 17

..... . .. ....... ......... . ......

..... . ..... . .... 21 25 30 30 32

..... .. . ... . .......

..... ........

. .. 33 34

. . ... ....... . ................... ................... .. . ... ...... . ...

34 .... . ..... ...40

4.2 As exportaes na Macedo ,............................,........ 4.3 Logstica de exportao na Macedo.. .. . ... 4.3.1 0 transporte na logstica de exportao . . 4.3.1.1 Transporte rodoviario . . .. .

............... ... . . ....... . .. . ........... . .. . ....... .42 44

. . ........ . ... ................... ...... .... . .. ......... ...... . ... . ..... . 45 46

4.3.1.2 Transporte martimo ................................. .

4.3.2. A armazenagem na logstica de exportao 4.3.3 A importncia da informao 5 CONCLUSES 5.1 Concluses 5.2 Sugestes para futuras pesquisas BIBLIOGRAFIA

48 50

51

I ()

li

1 INTRODUO

1.1 Problema e tema do estudo

Quais os impactos da cadeia logstica no processo de exportao de frango da Macedo

Koerich S.A.? 0 presente trabalho tem por objetivo destacar os condicionantes que a cadeia logistica impe empresa Macedo Koerich S.A. em sua busca e atendimento de mercados internacionais. 0 Brasil atualmente o maior exportador de carnes do mundo, englobando carnes bovina,
suna e de aves. Somente na avicultura houve um salto das exportaes de 149% no comparativo de 1999 com 2003, como pode-se perceber na tabela abaixo.
-

EXPORTAO MUNDIAL DE CARNES DE FRANGOS PRINCIPAIS PASES ( 1999 - 2004**)


Mil toneladas

ANO 1999 2000 2001 2002 2003* 2004**


ABLE
- -

EUA

BRASIL

UE

CHINA TAILNDIA MUNDO

2.080 2.231
2.520 2.180

771
907 1.249 1.600

776
774 724 843

375
464 489 438

285
333 424 465

4.442
4.856 5.589 5.769

2.237 2.248

1.922 2.115

730 780

388 310

528 300

6.075 6.046

Associao Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos

* Preliminar ** Previso

Tabela 01: Exportao mundial de carnes de frangos Fonte: USDA/ABEF


Ou seja, em apenas cinco anos a exportao foi multiplicada por duas vezes e meia. No mesmo perodo, no entanto, no houve o necessrio investimento em infra-estrutura de fronteiras (portos e aeroportos), bem como na construo e melhoria das rodovias, ferrovias e hidrovias

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para escoar toda essa produo. Desta forma, somente como comparao, tm-se que nos EUA os gastos com logstica esto em 9,9% do FIB, enquanto no Brasil estima-se que a quantia gire em torno de 20%. Este valor proporcionalmente maior no Brasil se deve a precria capacidade das vias de escoamento e tambm baixa capacidade de armazenamento e estoques estratgicos. (WILSON apud NOVAES, 2001, p. 51). A partir desta lacuna competitiva, ou ainda, desta oportunidade, surgiu o tema do estudo em

questo, com o titulo:


.

LOGSTICA DO PROCESSO DE EXPORTAO NO MERCADO DE FRANGO: UM

ESTUDO DE CASO NA MACEDO, KOERICH, S.A.

1.2 Justificativa

A contribuio deste trabalho acadmico reside na importncia que a Logstica vem assumindo no meio empresarial e mesmo no governo brasileiros. Alm disso, apesar de Santa Catarina ser o estado brasileiro que concentra a maior parte das indstrias exportadoras de aves, o mesmo ainda tem muitas deficincias ern sua estrutura logstica de escoamento e armazenamento, fazendo ainda mais necessrio o conhecimento e a pesquisa acerca do tema. 0 presente estudo busca ainda a convergncia entre teoria acadmica e a prtica nas organizaes, trazendo os problemas das empresas como uma fonte inspiradora para busca de referenciais e bases para um correto entendimento das variveis atuantes. A viabilidade do estudo foi possvel pelo pleno apoio da Macedo, Koerich S.A., que forneceu as informaes e materiais necessrios execuo deste trabalho.

1.3 Objetivos

1.3.1

Objetivo Geral

Analisar os impactos da cadeia logstica no processo de exportao de frango da Macedo, Koerich S.A.

1.3.2

Objetivos Especficos

.a) Investigar a funo transporte como parte do composto logstico; b) Analisar a varivel armazenagem no contexto do segmento industrial em estudo; e c) Analisar o papel da informao no gerenciamento da cadeia logstica.

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2 BASE CONCEITUAL

No intuito de contextualizar o presente trabalho frente as atuais teorias do campo da


logstica, faz-se necessrio uma abordagem conceitual abrangente, para que se possa entender

que a logstica no uma srie de atividades independentes e limitadas, mas sim uma rede, uma teia de processos interligados e interdependentes. Desta forma, so fundamentais a apresentao da evoluo histrica da logstica, a conceituao de gerenciamento da cadeia de suprimento, partindo posteriormente para os integrantes objetos de estudo deste trabalho, o transporte, a armazenagem e o gerenciamento de informaes.

2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimento

O gerenciamento da cadeia de suprimento, como conceito, surgiu no como um modelo pronto, mas sim como um aprimoramento da funo logstica e sua incorporao na estratgia

competitiva da empresa. Segundo Porter (1992, p. 1) a estratgia competitiva a busca de uma


posio competitiva favorvel, estabelecendo uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras da concorrncia. Kotler (2000, P. 557) coloca que o gerenciamento da cadeia de suprimento pode ajudar a empresa a identificar fornecedores e distribuidores melhores, alm de melhorar sua produtividade levando, em ltima instncia, a reduo de custos. Para Novaes (2001, p. 41) a evoluo da logstica pode ser dividida em quatro fases, a quarta correspondendo ao moderno gerenciamento da cadeia de suprimento, que so comentadas a seguir:

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a) Primeira Fase - Atuao Segmentada: nesta primeira fase, surgida logo aps a Segunda Guerra Mundial, o estoque era o elemento chave no balanceamento da cadeia de suprimento. Os atacadistas ou distribuidores enviavam seus pedidos ao fabricante, que atendia a demanda atravs do estoque da fbrica. Desta forma, o estoque da fabrica funcionava como um pulmo entre a manufatura e os distribuidores e atacadistas. Estes por sua vez, possuam seus prprios estoques ou centros de distribuio, funcionando como pulmo entre os distribuidores e os varejistas. Alm disso, os caminhes que transportavam os produtos entre os diversos pontos da rede logstica tambm podiam ser considerados estoques em trnsito. Havia pouca preocupao com os estoques e mais com os lotes econmicos. 0 custo financeiro dos estoques era agregado a cada etapa da cadeia sem agregar valor para o cliente, ou seja, o consumidor no percebia essa redundncia como um beneficio, pois de fato no era. b) Segunda Fase Integrao Rgida: Com o grande aumento da oferta de produtos diferenciados houve uma acentuada elevao dos custos de estoques ao longo da cadeia produtiva. Alm disso, com a crise do petrleo dos anos 70 houve um encarecimento do transporte e transferncia de mercadorias. Com isso as empresas tiveram que buscar alternativas para reduzir seus custos logsticos. A multimodalidade, ou o uso combinado de diversos modais de transporte, como navio, trem e mesmo o avido, foi uma das maneiras para contornar a nova realidade. Estes elementos induziram as empresas a uma racionalizao de seus processos. Com isso buscou-se uma otimizao das atividades e o desenvolvimento do planejamento. Periodicamente os centros de distribuio da indstria consultavam os varejistas, que por sua vez consultavam seus clientes, gerando previses de demanda. Essas previses eram encaminhadas para a indstria, que elaborava o

planejamento da produo e requisitava a compra de matria-prima e de componentes para

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o ms seguinte. Os fornecedores recebiam ento as previses de compras e programavam sua prpria produo e assim por diante. No entanto, no havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento, uma vez elaborado, o planejamento no podia ser alterado, pelo menos at o prximo Ines. Alteraes dinmicas, em tempo real no eram possveis. c) Terceira Fase Integrao Flexvel: caracterizada pela integrao dinmica e flexvel entre dois componentes da cadeia de suprimentos. Nesta etapa a integrao ainda no atinge toda a cadeia produtiva, mas j possibilita ganhos para os envolvidos. 0 intercmbio eletrnico de dados (EDI) o meio utilizado para conseguir a integrao. Essa ferramenta possibilitou aos envolvidos dispor de informaes em tempo real sobre a demanda de produtos, permitindo ajustes relativamente rpidos. Nessa fase h uma tendncia pela busca do estoque zero, impossvel de se obter, mas buscado atravs de melhorias no processo. d) Quarta Fase Integrao Estratgica (SCM): Enquanto nas trs primeiras fases a integrao entre os diversos agentes se dava basicamente em termos fisicos e operacionais, na quarta fase a diferena reside na importncia dada a questo logstica. As atividades logsticas passam de simples geradores de custos a elementos estratgicos importantes. Ao invs de otimizar pontualmente as operaes ao longo da cadeia, as empresas usam a logstica para ganhar competitividade e gerar novos negcios. Nessa abordagem, a integrao, na forma de fluxo de materiais, informao e dinheiro, trabalhada em sintonia e de forma estratgica entre os atuantes, gerando redues de custos, de desperdcios e agregando valor ao produto e servio. Ha uma verdadeira quebra de fronteira entre os elementos da cadeia logstica, tendo como objetivo final uma proposta de valor que seja percebida pelo cliente final.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou no termo em ingls,
Supply Chain

Management (SCM), apresenta-se como uma maneira de as empresas satisfazerem seus clientes e

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consumidores atravs da gesto do resultado final como um todo, sem respeitar as fronteiras de delimitao da empresa. Slack et al. (2002, p. 415) coloca que:
A gestic, da cadeia de suprimentos a gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio de ligaes A montante e A jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. E urna abordagem holistica de gesto atravs das fronteiras das empresas.

Kuglin (1998, p. 3) complementa:


O fabricante e seus fornecedores, vendedores e consumidores, ou seja, todas as ligaes da empresa expandida, trabalhando juntos para prover um servio e produto comum para o mercado que o consumidor esteja disposto a pagar. Este grupo de diversas companhias, funcionando como uma empresa expandida, faz o uso timo de recursos compartilhados (pessoas, processos, tecnologia e medidas de performance) para atingir uma sinergia operacional.0 resultado um produto e servio de alta qualidade, baixo custo, e entregue rapidamente ao mercado.

Por meio das definies dos autores supracitados, percebe-se que o elemento chave no gerenciamento da cadeia de suprimentos o consumidor final. Desta forma, o desenho da cadeia parte do consumidor final, indo at os fornecedores iniciais de maneira a gerar produtos, servios
e informaes que agreguem valor para o cliente.

2.2 Gerenciamento de transporte

Um dos pilares da logstica, a funo transporte para Bowersox et al. (2001, p. 19), tem por objetivo tornar disponveis produtos no local onde so necessrios e no momento em que so desejados.

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0 autor comenta que existem sete fatores determinantes na economia de transporte que

afetam a maneira pela qual a empresa seleciona seus modelos e alternativas de operao. importante destacar que dependendo do segmento industrial e do produto que a empresa comercializa, cada um dos fatores vai ter uma preponderncia em relao aos outros. Para Bowersox e Closs (2001) a distncia um dos principais fatores no custo de transporte, uma vez que afeta diretamente os custos variveis, como combustvel, manuteno e, muitas vezes, a mo de obra.

Distncia Figura 01: Relao entre distncia e custo de transporte Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001, p. 304) -A figura 01 mostra a relao mais comumente encontrada entre distncia e custo de transporte. Pode-se perceber dois pontos na anlise da mesma. Primeiro, a curva no inicia no ponto zero. Esta constatao se deve ao fato de alguns custos serem incorridos independentemente da distncia percorrida, como custos de coleta e entrega. Em segundo lugar, nota-se que a curva de custo aumenta a uma taxa decrescente em relao distncia. Bowersox e Class (2001) comentam que essa caracterstica conhecida como principio da diluio, uma vez que viagens mais longas tendem a ter uma economia nos custos variveis, devido maior velocidade e menor nmero de paradas intermedirias.

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O segundo fator econmico no gerenciamento do transporte, para Bowersox e Closs (2001) o volume. Como em muitas outras atividades logsticas, acrescentam os autores, existem economias de escala no transporte. A figura 02 mostra que o custo por quilograma diminui em funo do peso total da carga. Isso acontece porque os custos fixos de coleta e entrega alm dos custos administrativos so diludos em um volume de cargas maior.

Peso da Carga

Figura 02: Relao entre peso e custo de transporte, por kg. Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001, p. 305) 0 terceiro fator econmico a densidade de carga, ou seja, a relao peso e espao. Na maioria das vezes os veculos tm maiores limitaes de espao do que de peso. Desta forma, uma vez lotado o veiculo, no possvel aumentar a quantidade a ser transportada, mesmo que a carga seja leve. Como as despesas no so substancialmente afetadas pelo peso, cargas de maior densidade permitem que os custos sejam diludos por um peso maior. Na Macedo, a utilizao de caixds de 18 quilogramas em detrimento das usuais caixas de 15 quilogramas permitiu uma reduo de 20% no volume necessrio para carregar um container. A figura 03 mostra a relao entre custo por quilograma e densidade da carga.

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Densidade da Carga Figura 03: Relao entre densidade e custo de transporte, por kg. Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001, p. 305) A facilidade de acondicionamento, para Bowersox e Closs (2001), outro fator que impacta nos custos de transporte. Formas e tamanhos estranhos, bem como peso ou comprimentos excessivos causam desperdcios de espao, diminuindo a densidade e conseqentemente aumentando o custo. Produtos que necessitem de condies especiais de acondicionamento, como produtos perecveis e congelados, bem como lquidos tambm apresentam custos diferenciados de transporte. O quinto fator econmico no gerenciamento de transporte a facilidade de manuseio, acrescentam Bowersox e Class (2001). A maneira pela qual as mercadorias so agrupadas, sejam em caixas individuais, sejam paletizadas, afeta diretamente o custo de transporte. Neste caso, geralmente o custo mais elevado se d em funo da maior demanda de mo de obra. 0 grau de responsabilidade, segundo Bowersox e Closs (2001), outro fator que influencia no custo do transporte. 0 custo est relacionado diretamente ao risco de danos e a incidncia de reclamaes. Para diminuir o impacto deste custo no transporte, os embarcadores devem trabalhar a embalagem do produto, incluir protees adicionais acondicionamento das mercadorias no veiculo de transporte.
e ainda melhorar o

.0 ltimo dos fatores que influenciam o custo dos transportes o mercado propriamente dito. comum que o trfego entre dois dados destinos seja desbalanceado, ou seja, h mais volume de mercadorias indo para um destino e no h o mesmo volume no caminho inverso. Desta forma, o custo do frete tambm tende a ser diferenciado, sendo mais caro no caminho com maior demanda. Alm disso, em pocas de grande demanda por distribuio, como na poca das frutas, por exemplo, comum que o preo do frete sofra variaes.

2.3 Gerenciamento de estoque


.

Na atual conjuntura econmica do pais, corn altas taxas de juros reais, fundamental

diminuir o volume de capital empregado no remunerado na operao da empresa. Uma das maneiras para atingir este objetivo atravs do correto gerenciamento de estoques, com a busca pela reduo nos mesmos sem comprometer o nvel de atendimento. Para Rodrigues (2003, p. 42):
Os estoques absorvem capital, alterando a rentabilidade da empresa. As mais eficazes tcnicas de gesto de estoques sinalizam para grandes redues nos nveis de estoque. Entretanto, impossvel faz-lo para todos os itens, sobretudo quando esses so muito diversificados. Nesse caso necessrio incrementar o giro (ou rotatividade), liberando recursos e economizando no custo de manter estoques. Em situaes que a curva de demanda perfeitamente definida e os fornecedores interagem em parceria com os clientes, entregando os insumos hora e local onde so necessrios, os nveis de estoque podem at ser desprezveis.

Para Rodrigues (2003, p.43) as atividades de armazenagem/estocagem apresentam uma srie de objetivos ao longo da cadeia de suprimentos: a) Servir de "pulmo amortecedor" entre as operaes produtivas e as de distribuio fsica, compensando eventuais atrasos por avarias, greves e outros problemas imprevisveis. b) Compensar diferenas entre perodos de procura e oferta de mercadorias, como no caso das safras agrcolas, em que o produto amadurece e colhido em um curto perodo, para ser consumido regularmente durante todo o ano.

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c) Manter estoques reguladores, de forma a continuar atendendo ao mercado consumidor, independentemente de acontecimentos politicos e econmicos, alm das eventuais quebras de safra causadas por intempries. -d) Permitir economia de escala nas compras e transporte, atravs da aquisio de grandes lotes, obtendo descontos que compensem o custo adicional de armazenagem, tanto por parte do vendedor como do comprador. e) Garantir o processamento de fases essenciais aos processos de fabricao. Por exemplo, a Macedo produz um tipo de fil de peito de frango que precisa ser maturado, ou seja, o produto fica armazenado por um perodo de 24 horas, ainda no momento do processamento, para que a carne fique mais macia, e s6 depois o produto embalado e liberado para expedio. .0 Possibilitar que a mercadoria seja previamente consolidada, marcada, separada e armazenada, de forma a ser facilmente embarcada, com o objetivo de aumentar a eficincia operacional de sua movimentao. g) Facilitar a separao, vistoria, roteirizao, despacho consignatrios, eliminando a possibilidade de erros. Co termo estoque, quando abordado neste estudo, em funo do objetivo do mesmo, diz respeito somente a materiais e produtos tangveis, no incluindo, por exemplo, estoque de recursos financeiros. No entanto, vale lembrar que a definio de estoque, na literatura, no restritiva e pode incluir elementos no tangveis. Para a operao e movimentao dos estoques so necessrias estruturas apropriadas de armazenamento, denominadas depsitos. Para Lambert et al. (1999, p. 228) os depsitos no so apenas estruturas para a guarda de materiais e produtos. Em muitos projetos logsticos, alm
e entrega dos lotes aos

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desta funo, os depsitos tambm so utilizados como uma extenso da fbrica, desempenhando atividades complementares para atender as necessidades dos clientes. Segundo Bowersox e Closs (2001, P. 332), existem trs estratgias alternativas de armazenagem. As alternativas incluem: a) depsitos prprios; b) depsitos pblicos; c) depsitos contratados. Cabe ressaltar que as alternativas no so excludentes, podendo ser combinadas de maneira a atender as demandas do mercado e tambm para fazer frente as restries do sistema. Em um depsito prprio, a operao realizada pela prpria empresa. As instalaes podem ser prprias ou alugadas. "As principais vantagens da armazenagem prpria so o controle, a flexibilidade, o custo e outras vantagens intangveis". (Bowersox e Closs, 2001, p. 333). Os depsitos prprios oferecem mais controle, pois a empresa possui autoridade absoluta para a tomada de decises acerca das atividades e nas prioridades de operao. Alm disso, ela pode integrar de maneira mais eficaz as operaes do depsito com outros procedimentos logsticos internos da empresa. Depsitos prprios geralmente oferecem mais flexibilidade , pois podem ser ajustados a polticas e procedimentos para o atendimento de necessidades especificas. Os depsitos prprios geralmente so considerados menos custosos do que os pblicos ou privados, uma vez que no tem computado como custo a margem de lucro. No entanto, esse pressuposto pode no ser verdadeiro, uma vez que depsitos pblicos e contratados obtm economias de escala devido ao alto volume. Alm disso, estes depsitos podem ser mais eficientes, pois a atividade de armazenagem a atividade fim, a competncia central dos mesmos. Por ltimo, depsitos prprios tm certas vantagens intangveis, uma vez que transmitem a clientes e potenciais clientes a idia de pronto atendimento e confiabilidade. Para Bowersox e Closs (2001, p. 333) o uso de depsitos pblicos intensamente utilizado nos sistemas logsticos devido a sua versatilidade e flexibilidade. Existem operadores de depsitos pblicos especializados em praticamente qualquer tipo de mercadoria, como: a)

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depsitos gerais; b) depsitos refrigerados; c) depsitos para commodities; e d) depsitos alfandegados. Depsitos gerais so projetados para manusear todo tipo de mercadorias embaladas. Depsitos refrigerados, de temperatura manuseiam e armazenam alimentos,

medicamentos e produtos qumicos delicados. Depsitos para commodities so utilizados para grandes volumes de produtos. Depsitos alfandegados, como as EADI (Estao Aduaneira Interior, Decreto 2763/1998) so licenciados pelo governo para armazenar mercadorias provenientes de importao e com destino ao exterior. Desta forma, os procedimentos de importao e exportao e pagamento de impostos podem ter um tratamento diferenciado nestes locais, com inmeros beneficios em termos de custos e burocracia. Obviamente, muitos depsitos pblicos oferecem uma combinao dos servios supracitados. As vantagens dos depsitos pblicos residem em sua flexibilidade e economia de escala. Flexibilidade na medida em que permitem uma rpida alterao no local, tamanho e quantidade de depsitos sem incorrer em elevando montantes de investimento em ativos imobilizados como em depsitos prprios. A economia de escala est no fato de os custos fixos dos depsitos serem diludos entre diversos clientes. Os depsitos pblicos cobram dos clientes uma taxa bsica para manuseio e armazenagem. Para o manuseio, a taxa proporcional cubagem, ao peso ou a uma combinao dos dois. Para a armazenagem, a taxa aplicada quantidade, em volume ou peso armazenada por perodo, geralmente com um perodo mnimo de uma quinzena. Os depsitos contratados combinam as melhores caractersticas da armazenagem pblica e prpria. Bowersox e Closs (2001, p. 334) acrescentam que:
0 relacionamento de longo prazo e o compartilhamento dos riscos permitem custos menores do que as condies normais dos depsitos pblicos, embora, em certos casos, seja necessrio investir num mnimo de ativo imobilizado. Os depsitos contratados podem proporcionar vantagens de especializao, flexibilidade e economias de escala, por compartilhar em recursos de gerenciamento, mo-de-obra, equipamentos e informao, com muitos clientes.

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Naturalmente, muitas empresas utilizam uma combinao de depsitos prprios, pblicos e contratados. Para estoques com uma movimentao relativamente constante ao longo do ano, sem grandes oscilaes sazonais, os depsitos prprios ou contratados so mais indicados. Em situaes de pico, utiliza-se os servios de depsitos pblicos. Nos ltimos tempos, tem havido uma forte tendncia pela utilizao de servios terceirizados na prestao de servios logsticos, sendo a armazenagem, juntamente com os transportes, um dos setores que apresenta o melhor desenvolvimento. A deciso pela utilizao de cada tipo de armazenagem, ou pela combinao de diferentes tipos deve ser feita pela ponderaao das expectativas da empresa e pela relao custo x beneficio, aliada A estratgia de atuao da empresa.

2.4 Gerenciamento da informao

Alm do fluxo de mercadorias e servios, o fluxo de informaes outro fator imprescindvel na eficaz operao da cadeia logstica. Para Bowersox e Closs (2001, p. 176):
Em primeiro lugar, os clientes consideram que informaes sobre status de pedido, disponibilidade de produto, programao de entrega e faturamento so fatores essenciais do servio ao cliente. Em segundo lugar, o objetivo central da reduo de estoque em toda a cadeia de suprimento tem levado os executivos a considerar que a informao pode ser um instrumento eficaz na reduo de estoque e da necessidade de recursos humanos. Em terceiro lugar, a informao aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde os recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.

Para Bowersox e Closs (2001, p. 176) a gesto da informao baseia-se em quatro nveis de funcionalidade: a) Sistema transacional: compreende o sistema que inicia e registra atividades logsticas individuais. Entre as atividades de transao esto entrada de pedidos, designao de estoque, separao de pedidos, expedio, emisso de faturas e de romaneios. 0 sistema

?6

transacional caracterizado por regras formais, comunicaes interfuncionais, urn grande volume de transaes e um foco nas atividades operacionais rotineiras. A nfase do sistema transacional est na eficincia. b) Controle gerencial: neste nvel, o objetivo a avaliao de desempenho e a elaborao de relatrios. A mensurao do desempenho necessria para dar feedback gerncia sobre o servio e a utilizao dos recursos. Geralmente, as medidas de desempenho so agrupadas em indicadores financeiros, de servio ao cliente, de produtividade e de qualidade. Como exemplo destes indicadores, pode-se citar o custo de transporte por quilograma, o custo de armazenagem por quilograma, rotao de estoques, percentual de atendimento de pedidos no prazo e satisfao do cliente. c) Anlise de deciso: este nvel funcional foca o uso da informao no processo de tomada de deciso para ajudar os gerentes a identificar, avaliar e comparar as alternativas logsticas tticas e estratgicas. Ao contrrio do controle gerencial, a anlise de deciso concentra-se na avaliao de futuras alternativas tticas. A nfase deste nvel est na eficcia, ou seja, ha .urna maior preocupao na comparao de aspectos lucrativos com no lucrativos do que no processamento mais rpido, ou maior volume de transaes por funcionrio. d) Planejamento estratgico: ltimo nvel na gesto de informao, o planejamento estratgico concentra-se em informaes destinadas a desenvolver e aperfeioar a estratgia logstica. Geralmente suas anlises so desdobramentos do nvel anterior, embora normalmente tenham um horizonte de prazo e escopo maior. Para atender as necessidades das operaes logsticas, faz-se necessrio que as informaes dos sistemas de informaes logsticas atendam a seis princpios. (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

27

Em primeiro lugar as informaes logsticas devem estar disponveis com consistncia e em tempo hbil. Informaes sobre status do pedido so fundamentais para que clientes e mesmo fornecedores possam se programar para o recebimento e entrega de mercadorias e materiais. A disponibilidade de informao prontamente e consistentemente reduz as incertezas operacionais e facilita o planejamento. A preciso o segundo principio para que a informao possa ser utilizada para a tomada de decises com conflabilidade. A preciso definida pelo grau de conformidade existente entre as informaes que esto no sistema e o que existe de fato, verificado por meio de contagens fsicas e verificao de status. Em um sistema de controle de estoque, por exemplo, quando no h um percentual de conformidade aceitvel, necessrio a manuteno de estoques de segurana, para reduzir a incerteza e diminuir a possibilidade de falta de itens. A atualizao em tempo hbil, em terceiro lugar, a disponibilizao de informaes no sistema de informaes logsticas de acordo corn o que est acontecendo no momento. 0 tempo de atualizao a diferena entre o momento que determinada atividade ocorre e o momento que esta informao se torna disponvel no sistema. Este principio particularmente importante em empresas que trabalham o sistema just in time.
-

0 quarto principio o sistema de informaes baseado em excees, ou seja, o sistema consegue "criticar" as informaes e disponibiliza-las na forma de relatrios para que a equipe gerencial consiga tomar as decises cabveis. Este sistema informa, por exemplo, quando h um volume maior de pedidos do que disponibilidade de estoques. Neste caso, o sistema distribuir automaticamente a quantidade disponvel proporcionalmente aos pedidos ou emitir um relatrio para que a gerncia decida o que deve ser realizado. A flexibilidade, quinto principio, deve ser preponderante em um sistema de informaes logstica. Desta forma, a disponibilizao das informaes para os clientes pode satisfazer suas

28

necessidades especificas. A adaptabilidade , portanto, fundamental para que o sistema possa sofrer alteraes futuras sem incorrer em custos proibitivos. .0 Ultimo principio, ainda segundo Bowersox e Closs (2001, p. 181) o do formato adequado. As telas e os relatrios logsticos devem ter um formato adequado, corn informaes corretas, estruturadas e ordenadas de maneia a facilitar a tomada de decises. As informaes devem estar, na medida do possvel, consolidadas em um imico relatrio, com grficos comparativos que facilitem a anlise das informaes. Quanto As tecnologias adotadas, Lambert et al. (1999, p. 329) comenta que existem basicamente 5 delas que influenciam no gerenciamento da informao. 0 EDI (intercmbio eletrnico de dados) um meio de intercmbio de documentos e informaes entre empresas, de computador para computador, em formatos padronizados. Esta tecnologia substitui os tradicionais meios de comunicao tais como correio, telefone e fax. As vantagens diretas do EDI compreendem: a) . aumento da produtividade interna, b)relacionamentos mais eficazes no canal, c) aumento da capacidade de competir internacionalmente e d) reduo do custo operacional. Os computadores pessoais foram outra tecnologia que influenciaram sobremaneira o gerenciamento de informaes logsticas, uma vez que reduziram de maneira significativa os custos de processamento de informao. Com o baixo custo de aquisio destes equipamentos, todos os envolvidos no processo podem ter terminais e acompanhar o estoque e demais processos logsticos na tela do computador. Os sistemas especialistas ou inteligncia artificial, outra tecnologia, relativamente nova, que busca sistematizar eletronicamente o conhecimento de especialistas para permitir a tomada de decises de maneira lgica.

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Para Lambert et al. (1999, p. 330)


A capacidade de transformar dados e informaes em conhecimento til, de extrair e compartilhar conhecimento muito especializado e gerenciar o conhecimento como um recurso competitivo vital so preocupaes dos sistemas especialistas e da inteligncia artificial.

As comunicaes so ainda outra tecnologia fundamental no gerenciamento da cadeia logstica. 0 desenvolvimento de dispositivos que permitem a comunicao em tempo real permitiu que as informaes entre os diversos envolvidos da cadeia fossem atualizadas prontamente, diminuindo as incertezas e corn isso os riscos na cadeia logstica. Como exemplo de tecnologia de comunicao amplamente utilizado nas empresas atualmente a radiofreqncia, que permite a troca de informaes entre dispositivos remotos e servidores centrais. Desta forma, um leitor pode ser instalado diretamente na produo e as informaes so passadas em tempo real para o sistema de informaes logsticas da empresa. Por ltimo, o cdigo de barras e a leitura ptica permitiram que um grande nmero de informaes de um determinado volume fosse coletado em um curto perodo de tempo e eletronicamente. Alm disso o sistema permite a rastreabilidade de volumes ao longo da cadeia de suprimento, podendo indicar falhas nos processos e facilitar a recuperao de lotes falhos. Para finalizar este tpico mister destacar que a informao um fator determinante para melhorar a competitividade da logstica. A informao um dos poucos recursos cujas capacidades esto aumentando e cujo custo esta diminuindo. Essas caractersticas tornam a informao uma tecnologia chave para aperfeioar o planejamento, as operaes e a avaliao de desempenho ao longo da cadeia logstica.

30

3 METODOLOGIA 3.1 Caracterizao do estudo

Para Kaplan (apud Castro, 1977), metodologia o interesse por princpios e tcnicas de alcance mdio, chamados conseqentemente mtodos. Mtodos so tcnicas suficientemente gerais para se tornarem comuns a todas as cincias ou a uma significativa parte delas. 0 objetivo da metodologia o de convidar a cincia a especular e o de convidar a filosofia a interessar-se pelos problemas prticos. Em resumo o objetivo da metodologia o de ajudar-nos a compreender, nos mais amplos termos, no os produtos da pesquisa, mas o prprio processo. 0 presente estudo apresenta caractersticas e objetivos de natureza exploratria e descritiva. De acordo com Vergara (1998) a pesquisa exploratria realizada em uma rea onde h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Para Godoy (1995, p. 25):
Adotando um enfoque exploratrio e descritivo, o pesquisador que pretende desenvolver um estudo de caso dever estar aberto As suas descobertas. Mesmo que inicie o trabalho a partir de algum esquema terico, dever se manter alerta aos novos elementos ou dimenses que poderio surgir no decorrer do trabalho. O pesquisador deve tambm preocupar-se em mostrar uma multiplicidade de dimenses presentes numa determinada situao, uma vez que a realidade sempre complexa.

A respeito de sua finalidade Vergara (1998, p.45) colocou:

O estudo descritivo expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode, tambm, estabelecer correlaes entre variiveis e definir sua natureza. No tem o compromisso de explicar fenmenos que descreve, embora sirva de base para

tal explicao.

Quanto aos meios trata-se de um estudo de caso, urna vez que a pesquisa foi realizada por meio da anlise de uma unidade produtiva especifica. Para Stake ( apud Roesch, 1999) o estudo

de caso no um mtodo, mas a escolha de um objeto para ser estudado. 0 estudo de caso pode
177

31

ser nico ou mltiplo e a unidade de anlise pode ser um ou mais indivduos, grupos, organizaes, eventos, pases ou regies.

Para Roesch (1999, p. 197):

Alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratgia de pesquisa: permite o estudo de fenmenos em profundidade dentro de seu contexto; especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenmenos com base em vrios ngulos.

Yin (apud ROESCH, 1995, p.155) comenta que o estudo de caso " uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto." Segundo Roesch (1999) a pesquisa dentro do estudo de caso pode incluir a coleta de dados tanto por instrumentos qualitativos quanto de quantitativos. Para a autora a pesquisa tende a realizar uma combinao de vrios mtodos de coleta de dados como a entrevista, o questionrio, a observao ou ainda o uso de dados secundrios. Para Yin (apud ROESCH, 1995, p. 155), no estudo de caso a falta de um esquema conceituai rgido, indicando maior flexibilidade na anlise dos resultados pode trazer alguns problemas. Estes problemas so decorrentes da falta de um direcionamento do autor para conduzir a anlise dos resultados. Quanto as tcnicas de coleta de dados, a presente pesquisa foi fundamentada basicamente na observao participante, uma vez que foi desenvolvido na area de atuao do autor na empresa objeto de estudo. Alm disso, foram realizadas pesquisas documentais, em documentos relatrios da organizao. e

32

3.2 Procedimento adotado na realizao do estudo

Para a realizao do estudo inicialmente foi realizada uma reviso bibliogrfica, buscando as diferentes condicionantes da logstica, focando nos objetivos especficos do estudo, o transporte, a armazenagem e a importncia da informao. Aps a reviso foram definidos os procedimentos metodolgicos para a conduo da mesma. Posteriormente foram coletados os dados primrios, por meio de observao e os dados
secundrios atravs de documentos da organizao e fontes externas.

Por Ultimo, foram realizadas a apresentao dos resultados, e apresentadas as consideraes


e concluses acerca do estudo.

33

3.3 Limitaes

A partir do momento da definio dos objetivos deste estudo, foram delineadas suas
limitaes. Como a pesquisa se preocupou em analisar somente os aspectos da logstica em seu tocante s exportaes, uma srie de condicionantes da cadeia foram relegados a segundo plano, limitando sua aplicao.

Os resultados da pesquisa limitam-se , ainda, no tempo, uma vez que QS dados analisados so referentes ao perodo de estudo. A pesquisa 6 limitada tambm empresa em estudo, no
podendo seus resultados serem, necessariamente, aplicados 4 outras empresas do mesmo segmento industrial.

34

4 ANLISE DOS DADOS COLETADOS 4.1 Caracterizao da empresa

A Macedo, Koerich S.A. iniciou suas atividades no dia 13 de julho de 1973, no municpio de So Jos, ainda sob a denominao de Frios Macedo Ltda. A operao foi iniciada com 7 colaboradores e cerca de 300 frangos eram abatidos por dia. "0 abatedouro funcionava precariamente. Os frangos cram adquiridos de criadores independentes, que nada mais eram do que criaes de fundo de quintal, com capacidade de plantel entre 200 a 2.000 frangos." (MACEDO, 2003, p.96) Em 1974 o Grupo Koerich adquiriu, por US$80.000, 40% de participao societria na organizao. Desta forma, a empresa passou a se chamar Macedo Koerich e Cia. Ltda. Em 1975 a empresa construiu um novo abatedouro, com capacidade para 3 mil frangos dia. A partir de 1976 a Macedo iniciou o processo de verticaliza'do da operao, tendncia que j havia sido incorporada pelas agroindstrias do oeste do Estado. Em 1982 foram construdas granjas prprias de frango de corte, alm de um incubatrio e da central de distribuio do norte do estado, responsvel pela distribuio dos produtos da empresa na regido de Joinville. No mesmo ano o abate aumentou para 1.500 frangos por hora. No ano de 1992 a empresa construiu a central de distribuio do sul do estado, para atender aos clientes da regido de Cricima e Tubaro e tambm a granja de Matrizes em Bom Retiro, no meio oeste de Santa Catarina. Desta forma, a empresa passou a produzir os prprios ovos e tambm os pintos de um dia, fornecidos aos parceiros e integrados para engorda. De modo a profissionalizar a gesto, em 1993 a Macedo iniciou o Programa de Qualidade Total Macedo, QTM. 0 programa buscou melhorar qualidade dos produtos, diminuir os custos,

35

melhorar o atendimento e a satisfao dos clientes e colaboradores, alm de todos os


stakeholders, ou seja, todos que de alguma maneira so influenciados pela empresa. Alm disso,

o programa pretendeu dar mais consistncia aos processos e facilitar o processo de tomada de decises gerenciais. No ano de 1994, para se proteger das grandes oscilaes no preo e oferta de gros, que representam at 65% do custo de produo, a empresa iniciou a construo da unidade de compra e armazenamento de gros, em Guarapuava, Paran, com capacidade para 30 mil toneladas estticas. Ainda em 1994, a empresa construiu duas novas centrais de distribuio: uma em Araquari, para substituir a filial de vendas de Joinville e outra em Lages, para atender aos clientes do Planalto Serrano. Em 1998, j vislumbrando o mercado externo, a Macedo conquistou duas importantes certificaes de reconhecimento internacional: a ISSO 9001 e HACCP Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle, tornando-se o primeiro frigorifico da Amrica Latina a obter esta certificao. Em julho de 2000, a empresa comeou a atuar no mercado externo, embarcando o primeiro container para Hong Kong. Em novembro, a Macedo foi certificada como empresa exportadora para os Estados Membros da Unido Europia. Iniciou as exportaes para esse mercado em janeiro de 2001 atravs das Ilhas Canrias, Espanha. 0 ano de 2001 marcou a transferncia da administrao da empresa para a segunda gerao da famlia. Assim, Jster Ferreira de Macedo assumiu a superintendncia da Macedo, passando a comandar os negcios do dia-a-dia. 0 fundador, Jos Ferreira de Macedo e sua esposa, Ester Macedo, ficaram com os cargos de presidente e vice-presidente respectivamente, participando das decises estratgicas.

36

A empresa, atualmente possui centenas de granjas, corn capacidade de alojamento de at 4 milhes de aves, emprega cerca de 1200 profissionais, e possui uma capacidade de produo de 101.000 frangos/dia, trabalhando em dois turnos e atendendo em torno de 5.000 clientes ativos por ms. Como forma de permear as relaes entre os diversos atores sociais na organizao, a empresa estabeleceu alguns parmetros de conduta, expressos atravs dos itens abaixo: a) Viso: Ser a melhor empresa de alimentos do mundo corn profissionais completamente engajados no sucesso do negcio. b) Misso: Destacar-se no mercado de alimentos, agregando qualidade As refeies, com criatividade e garra, para a superao de resultados. c) Cdigo de tica: Informao: Valorizar a informao, sustentando suas aes e decises na anlise de fatos e dados verdadeiros e exatos, comportando-se sempre com humildade cientifica e agindo com competncia e transparncia, para atingir os objetivos da Empresa. Profissionalismo: Ser profissional, trabalhando de forma comprometida corn a Empresa, com responsabilidade e foco no cumprimento de suas metas, buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar de forma interfuncional. Criatividade: Ser criativo nas suas atividades, buscando sempre a melhoria continua por meio de solues inovadoras. Garra: agir com garra e entusiasmo, demonstrando coragem, segurana e engajamento no seu trabalho, com prazer e orgulho de fazer parte da empresa e sempre pronto a enfrentar novos desafios.

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Lealdade: agir com lealdade e confiar nas decises da empresa, cumprindo fielmente o cdigo de tica, a misso, a viso, as polticas e as normas da empresa. Integridade: agir de forma moralmente correta, zelando pela integridade pessoal
e

profissional, respeitando os outros como a si prprio, levando em considerao que as pessoas so diferentes e que os interesses da empresa esto acima dos interesses individuais. Como forma de delinear a maneira pela qual a Macedo e seus profissionais interagem com
o ambiente, surgiu a necessidade de elaborar polticas de ao, denominadas de Poltica da

Qualidade Macedo: a) Atendimento A. necessidades dos clientes com produtos e servios de qualidade; b) Melhoria continua; c) Engajamento e valorizao dos profissionais; e d) Responsabilidade ambiental. A partir do ano 2001, quando a administrao da Macedo foi transferida para a segunda gerao da famlia, uma srie de mudanas na estrutura organizacional foram ocasionadas. Para no haver conflitos de interesse, muitos dos antigos diretores, alguns com mais de 10 anos de empresa, foram demitidos e em seus lugares foram colocadas pessoas com experincias em outras reas. Desta forma, buscou-se uma oxigenao nos quadros, bem como a incorporao de novos conhecimentos. A estrutura hierrquica da Macedo, dividida em cinco reas, ilustrada pelo organograma seguir:

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V Ice-P resb(rcla

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38

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- ETA - ETE

Figura 04: Organograma Macedo Koerich S.A. Fonte: Macedo Koerich S.A.

a) Area Corporativa: responsvel pelos departamentos de custos, financeiro, contabilidade,


informtica e recursos humanos;

h) Area Comercial: gerencia os departamentos de vendas do mercado interno e externo, alm do departamento de marketing. Tambm tem um grupo de consultores internos, subordinados ao gerente de vendas do mercado interno. As 4 centrais de distribuio: 'Grande Florianpolis, Planalto Serrano, Norte do Estado e Sul do Estado tambm se reportam a esta area; c) Area Industrial: realiza o abate e processamento dos produtos. A partir do momento da chegada do frango vivo na fabrica at o momento em que o produto esta embalado e na temperatura adequada a responsabilidade da Area Industrial;

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d) Area de Produo: Responsvel pela matria prima da indstria, ou seja, o frango vivo. Desde matrizes, passando pelo incubatrio, granjas de frango de corte, fbrica de rao e ainda a gerncia de expanso, so todas responsabilidades da Area de Produo; e

e) rea Logstica: Responsvel pelas reas de suprimentos, desenvolvimento de produtos e


processos e ainda pelo PCP planejamento e controle da produo. A compra de gros, que como foi informado anteriormente chega a mobilizar 65% do

oramento, de responsabilidade da Diretoria de Gros. Ela est num nvel hierrquico


diferenciado das outras areas staff da presidncia - por ser considerada estratgica, uma vez que sua performance grande responsvel pelos resultados da empresa como um todo. Com um faturamento da ordem de R$ 100 milhes em 2003, a Macedo Koerich foi a 30' empresa do Brasil em abate de aves, avanando 7 posies em relay d - o ao ano anterior (Fonte:

ABEF Relatrio Anual 2003). importante destacar que todo o faturamento do mercado
interno, cerca de R$ 70 milhes, veio do mercado catarinense. Em 2003, a Macedo foi apontada pela nona vez consecutiva como lder no Top of Mind, pesquisa realizada anualmente pelo jornal A Noticia e Instituto Mapa que identifica as marcas mais lembradas espontaneamente dentre diversos segmentos da economia. As exportaes desempenharam um papel cada vez mais importante para a empresa a partir do ano 2000. Em 2001, 4% do faturamento eram provenientes do mercado externo. Em 2002, esse nmero mais do que dobrou e chegou aos 13%. J no ano de 2003, perto de 30% do

faturamento foi gerado pelas exportaes.


No grfico abaixo se pode verificar a evoluo das exportaes entre 2002 e 2003.

40

Toneladas

1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 O

900% 800% 700% 600% -12002 500% 1 r--12003 400% 03/02 300% 200% 100% 0%

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c3 oci

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Grfico 01: Grfico comparativo de exportaes 2002x2003 Fonte: Macedo Koerich S.A. depto de exportao. Somente no ano 2003 a empresa montou um departamento de exportao, composto por um gerente de exportao, dois analistas de exportao e um estagirio. A parte de despacho aduaneiro foi terceirizada para uma empresa especializada, uma vez que foi considerada uma atividade que no agregaria nenhuma vantagem competitiva para a empresa, por considerada uma atividade foco.

no ser

4.2 As exportaes na Macedo

At meados do ano de 2003, a Macedo Koerich S.A. realizava grande parte de suas vendas ao mercado externo atravs de exportaes indiretas. Desta forma, uma Trading Company fi ca

responsvel por toda a parte comercial, logstica e mesmo cambial da exportao. A empresa
produtora fatura a nota fiscal contra a Trading Company, com uma operao fiscal especifica, e

41

recebe os mesmos incentivos fiscais que receberia caso estivesse efetuando uma exportao direta. A ilustrao abaixo mostra como funciona uma operao de exportao indireta:

Macedo Koerich S.A.

Trading

Cliente

Figura 05: Exportao Indireta Fonte: Adaptado de VAZQUEZ (1998)


Corn o crescente volume de exportaes, a Macedo decidiu que poderia melhorar suas margens e ainda atender melhor seus clientes ao realizar as exportaes diretamente aos clientes no exterior, ou seja, atravs de exportaes diretas. Assim, um intermedirio foi retirado da operao, conforme ilustrao abaixo:

Macedo Koerich S.A.

Cliente

Figura 06: Exportao Indireta Fonte: Adaptado de VAZQUEZ (1998)


inegvel que a deciso acima implicou em uma srie de conseqncias, tanto positivas quanto negativas, obviamente, segundo a tica da empresa, os aspectos positivos foram preponderantes em relao aos negativos. Abaixo destacamos as vantagens e desvantagens de operar no merco internacional atravs de uma Trading Company: V antagens: a) Gasto reduzido na comercializao do produto; b) Eliminao da pesquisa de mercado; c) Eliminao dos procedimentos burocrticos e seus custos, j que a documentao se resume nota fiscal;

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d) Reduo de riscos comerciais e de movimentao da mercadoria no exterior; e) Reduo do custo financeiro decorrente das vendas a prazo, j que, via de regra. as comerciais exportadoras compram vista; e Dedicao exclusiva A. produo.

Desvantagens: a) Margem de lucro reduzida, pois muitas vezes o preo para exportao menor o que o praticado no mercado interno; h) Relao distante com o cliente final; e c) Inibio da ay d - o exportadora do fabricante, pois as decises nem sempre sero dele. No momento em que a Macedo decidiu entrar no mercado internacional por conta prpria, uma serie de atividades tiveram de ser incorporadas pela empresa, sendo uma delas a Logstica, objetivo de discusso do presente estudo.

4.3 Logstica de exportao na Macedo

importante destacar que no foi objeto de estudo deste trabalho analisar a cadeia logstica da Macedo como um todo. Apenas os aspectos que impactam na exportao foram verificados. Desta forma, a anlise foi iniciada a partir do momento em que mercadoria sai do tnel de congelamento e se encontra na cmara fria, ou seja, no armazenamento propriamente dito. No fluxograma abaixo se pode verificar, de maneira simplificada, como funciona a logstica de exportaes na Macedo.

43

Estoque Armazm Pr6prio

/ / Armaze nagen1 \\N extensa: \

..-. -

:Ain

Transporte Rodovirio

Refribrs Capacidade: 6. 0 0 Ot

No
Contratao Frete Rodovirio

Retira de Container no terminal de vazios.

Transporte at local de
expedio

Estufagem do

container

//\\ // Gate do \\ Porto Aberto? /

Transporte at porto

de embarque

NI()
Transporte at EADI

H Despacho aduaneiro e liberao

Embarque

Figura 07: Fluxograma Logstica exportao. Fonte: Macedo Koerich S.A. Depto de exportao.

44

4.3.1 0 transporte na logstica de exportao

0 transporte no Brasil apresenta um fator que por si s6 j representa um alto custo. a participao de cada modal no total de cargas transportadas. A tabela abaixo mostra urna comparao com a distribuio americana.
Modal Transporte Brasil Rodovidrio 61% Ferrovirio 20% Aquavidrio 13% Dutovidrio 5% Aerovidrio <I% Tabela 02: Participaeao por modal nos transportes. Fonte: CEL Centro de Estudos em Logstica, 2003.
-

EUA 26% 38% 16% 20% <I%

0 artigo 0 Papel do Transporte na Estratgia Logstica cita que:


0 transporte uma das principais funes logsticas. Alm de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das organizaes, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimenses do Servio ao Cliente. Do ponto de vista de custos, representa, em media, cerca de 60% das despesas logsticas.

Pela prpria natureza dos produtos que a Macedo comercializa, o transporte adquiri uma grande importncia, e tambm traz alguns riscos. Alm da funo tradicional, de levar
LI111

produto de um lugar a outro geograficamente, a mercadoria deve ser transportada a uma temperatura controlada, que no deve ser superior a 18 graus Celsius negativos. Para isso, so utilizados containeres e carretas refrigeradas. A Macedo utiliza dois modais de transporte para realizar suas exportaes, o transporte rodovirio e o transporte martimo. Nos prximos dois tpicos cada um ser analisado separadamente, no entanto, importante destacar que geralmente h uma combinao dos dois modais, e no uma excluso

45

4.3.1.1 Transporte rodovirio

Utilizado para transportar os containeres do local de expedio, seja ele a cmara prpria da Macedo, ou armazenagem externa, para o terminal porturio ou EADI. Este tipo de transporte tambm utilizado, com o auxilio de carretas frigorificas, para transportar as mercadorias da Macedo at um armazm externo, quando o volume de estoque na cmara prpria supera o limite. 0 transporte rodovirio tambm pode ser utilizado para o transporte internacional, no entanto, para a Macedo os negcios com pases limtrofes, que seriam os destinos corn viabilidade econmica para este tipo de transporte, ainda representam menos de 1% do total de negcios. No transporte de containeres a Macedo mantm contrato com uma transportadora de Itajai. A escolha de uma transportadora nesta localidade se deu pelo fato de mais de 90% dos embarques serem realizados no porto da cidade. Alm disso, Itajai conta com muitos terminais de containeres e tambm possui duas das empresas de armazenagem frigorifica que a Macedo utiliza. Desta forma, buscou-se otimizar os itinerrios, reduzindo os gastos com fretes e estadias quando o caminho fica a servio da empresa por mais de 24 horas. A cada processo de exportao, ou seja, a cada pedido de um cliente, feita uma solicitao de carregamento, que pode ser de um ou mais containeres. Nesta solicitao, so informados o nmero do processo, o produto e quantidade a ser carregada, o nome da companhia martima, o nome do navio, o terminal de retirada do container vazio, o porto de embarque e o dead line de gate data limite para que o container entre na zona porturia alfandegada. A solicitao sempre enviada com pelo menos um dia de antecedncia da data de carregamento. Para controlar a performance e a eficincia de cada operao, h um documento chamado "dirio de bordo". Neste documento, o caminhoneiro carimba a data e horrio do inicio e termino das trs principais operaes: retirada do container no terminal de vazios, estufagem do container e entrega do

46

container cheio no terminal designado, a ser, EADI ou porto. Desta forma, problemas e atrasos que possam eventualmente acontecer podem ser pontualmente trabalhados para
que no

aconteam novamente. No grfico abaixo, pode-se verificar a movimentao mensal de


containeres no ano de 2003
Movimentao Mensal de Containeres

70

20 10 -

nne
4e

,c) 3

\-

Grfico 02: Movimentao de containeres 2003. Fonte: Macedo Koerich S.A. Departamento de exportao.

4.3.1.2 Transporte martimo

0 transporte martimo foi o principal modal no transporte internacional para a Macedo no

ano de 2003, representando pouco mais de 99% das operaes. Essa grande concentrao se deu pelo fato de grande parte dos negcios da Macedo serem realizados com outros continentes. 0 transporte areo de frango congelado, apesar de j ter sido realizado pela Macedo no ano de 2002 para cumprir um contrato, no economicamente vivel, visto que o custo geralmente fica mais alto que o do prprio produto. Por sua localizao privilegiada, a pouco menos de 100 quilmetros do porto de Itajai, a
Macedo Koerich conta com uma oferta completa de armadores, terminais porturios, recintos

alfandegrios e empresas de monitoramento de containeres. Segundos dados da ABEF (2003),

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em 2003 40,7%, dos embarques de frango congelado foram realizados pelo porto catarinense. Alm da infra-estrutura para a operao de navios full-container, o porto ainda dispe de um terminal privado, Braskarne, que permite a operao de navios Break-Bulk, ou seja, navios com cmaras frigorificas com capacidade para at 5.000 toneladas de congelados. No ano 2003, a Macedo embarcou cerca de 3% de suas exportaes neste tipo de navio. 0 volume s no foi maior por causa da reduo das cotas de importao da Rssia, principal destino deste tipo de embarcao. De maneira a melhor gerenciar os servios das companhias martimas, a partir de 2003 a Macedo passou a priorizar as vendas com condio de venda nas modalidades onde o frete por conta do exportador. Desta forma, a Macedo pode escolher o armador que oferea as melhores condies em termos de custos e tambm de servios. A deciso da contratao de frete com um armador se d pela anlise de alguns fatores: a) Custo do frete; b) Disponibilidade de equipamentos (containeres); c) Disponibilidade de espao no navio; d) Transit time; e) Porto de embarque; I) Free time (tempo que o container pode aguardar no porto de destino sem pagar so breestad i a); e g) Custos porturios. Com base nestas variveis, a Macedo utilizou, no ano de 2003, as seguintes companhias martimas:

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Aliana CMA CGM Contship CSAV Hamburg Sd

Extremo Oriente. Norte da Oriente. Europa, Extremo

Mediterrneo.
Extremo Oriente. Africa do Sul. Oriente Mdio, Africa do Sul, Canad, Extremo Oriente, Norte da Europa, Leste Europeu.

Maersk Sealand Maruba


MSC Mediterranean Shipping Company S.A. NYK Line

Mediterrneo. Mediterrneo, Oriente Mdio.


Extremo Oriente. Europa, Extremo Oriente. Africa do Sul. Leste Europeu, Canad.

P&O Nedlloyd Safmarine ZIM

Tabela 03: Fonte: Macedo Koerich S.A. departamento de exportao.

Foi verificado uma grande preocupao da empresa em ter contratos formais de prestao de servio com os armadores, com espao garantido nos navios. Essa precauo se deve ao fato de o .grande incremento nas exportaes do Brasil ter aumentado muito a demanda por navios e containeres, sendo que os armadores esto priorizando o atendimento a clientes com contrato.

4.3.2 A armazenagem na logstica de exportao

A armazenagem um aspecto muito importante e que demanda grande volume de capital e trabalho para ser gerenciado na Macedo Koerich. Assim como no transporte, a armazenagem de produtos congelados tem muitas peculiaridades. Cmaras frigorificas com paredes espessas com material de isolamento trmico, controle automtico de temperatura e de degelo, empilhadeiras eltricas para no intoxicar o alimento com o gs das empilhadeiras tradicionais so algumas das diferenas de urn armazm frigorifico dos demais locais de armazenagem. Alm disso, a

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operao dentro de condies extremas de temperatura, muitas vezes chegando a 30 Celsius, exige um regime de trabalho diferenciado, com intervalos constantes para que o funcionrio no fique muito tempo exposto a estas condies insalubres. A Macedo utiliza-se de dois tipos de armazenagem: a interna e a externa. Na interna, ou seja, na prpria cmara frigorifica da empresa, h capacidade para cerca de 700 toneladas, sendo que 400 toneladas para produtos de exportao e o restante para os produtos do mercado domstico. A movimentao mensal nesta cmara gira em torno de 1.500 toneladas somente para prodittos de exportao. A operao realizada por meio de duas empilhadeiras eltricas no climatizadas. Desta forma, o operador no pode permanecer por mais de 1 hora e meia dentro da cmara, tendo que ficar pelo menos 30 minutos em local com temperatura igual ou superior a 10 Celsius a cada perodo. Os paletes so manualmente montados na armazenagem e desmontados no carregamento. Com isso h uma forte utilizao de mo de obra, uma vez que as carretas e containeres so estufados com carga solta, em caixas, e no em paletes, que poderiam ser carregados com utilizao de uma empilhadeira. Cerca de 42 funcionrios fazem parte da equipe de expedio, operando em dois turnos. A armazenagem externa, operada por meio de empresas terceirizadas especializadas utilizada quando o estoque na cmara prpria atinge o limite mximo. Em funo dos elevados custos da armazenagem externa, observou-se urna forte cobrana para que a utilizao destes servios fossem reduzidos ao mximo. No entanto, devido a sazonalidade na demanda dos produtos e tambm na sazonalidade na oferta de containeres pelos armadores, a Macedo constantemente recorre armazenagem nestas empresas. Atualmente duas destas empresas prestam servios para a Macedo. A Refribrds de Itajai, com capacidade total de 6.000 toneladas e a Arfrio S.A., tambm de Itajai, com capacidade para 8.000 toneladas.

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A opo pela armazenagem interna e no pela total terceirizao dos estoques de exportao se deve a localizao da Macedo, perto do principal porto de cargas refrigeradas do pais, Itajai, no sendo necessrias transferncias de plantas de regies distantes, como acontece com grande parte dos outros frigorficos. Alm disso, segundo os clculos da empresa, o custo da armazenagem externa cerca do dobro da interna.

4.3.3 A importncia da informao

Devido a integrao que h na cadeia logstica, com uma grande interdependncia entre os diversos processos, a informao adquiri uma importncia fundamental para a eficaz realizao do objetivo logstico. Para que falhas de uma etapa no prejudiquem as etapas seguintes observou-se que o departamento de exportao trabalha fortemente com a questo da transparncia e democratizao das informaes. Desta forma, quando uma solicitao de carregamento enviada, todos os envolvidos tm acesso a todas as informaes. As transportadoras, despachantes, armazns frigorficos, servio de inspeo federal (Ministrio da Agricultura) e expedio sabem que devem executar suas tarefas da maneira mais eficiente possvel, sempre observando os prazos para que o embarque acontea sem custos extraordinrios e a programao de embarque com os clientes possa ser cumprida risca. "De maneira a disponibilizar a informao de maneira rpida e eficaz nos estoques a Macedo iniciou a implantao, em 2004, de um WMS (Warehouse Management System), ou Sistema de

Gerenciamento de Armazns. Conhecido na empresa como projeto GEM Gesto de Estoque Macedo, o projeto busca a disponibilizao em tempo real de diversas informaes acerca de cada caixa estocada. Pode-se verificar: a) Data de produo;

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b) Data de validade; c) Nome do cliente; d) Nmero de pedido do cliente (Contra Marca); e) Lote; e
-

0 Pais de destino. Alm destas informaes o sistema pode ser configurado para trabalhar com outras

variveis, de acordo com a necessidade dos departamentos de produo e comercial. 0 GEM permitir, por exemplo, que o cliente no exterior receba um packing list, ou romaneio, com as datas de produo de cada caixa que est em seu container. Esta informao muito importante, tanto para o cliente quanto para a Macedo, para fazer o gerenciamento do PEPS primeiro que entra, primeiro que sai das mercadorias. Nos armazns externos, a informao de quantidade de estoque, datas de produo e validade so disponibilizadas na internet atravs de uma senha da Macedo e consolidadas juntamente com o estoque da cmara prpria para uma indicao precisa do total de estoque disponvel no momento. Quanto is informaes de transporte e localizao de conteineres, as mesmas so disponibilizadas pelas transportadoras quando solicitadas, ou seja, de maneira passiva. Para o futuro prximo, possvel que sistemas de posicionamento global (GPS), possam informar em tempo real a exata localizao de cada carreta e continer, diminuindo os custos com telecomunicaes e melhorando o controle da performance do prestador de servio. Para os clientes do mercado externo, as informaes sobre a localizao e status de seus pedidos so atualmente passadas por correio eletrnico ou mesmo fax, quando solicitado pelo mesmo. At o final do ano, est em andamento um projeto para disponibilizar estas informaes diretamente pelo site da Macedo na internet. Para a empresa, isto sera um diferencial na prestao

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do servio que acompanha o produto, uma vez que a agilidade nas informaes diminui as incertezas e os riscos inerentes A. operao no mercado internacional.

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5 CONCLUSES

6.1 Concluses

Sero apresentadas as concluses deste trabalho em funo dos objetivos traados no inicio do estudo.

Objetivo a) Investigar a funo transporte como parte do composto logstico.


Concluso:

De simples modo de transferir mercadorias de um local a outro, o transporte, na cadeia


logstica atual, 6. pea fundamental para o atingimento dos resultados em termos de custo e

satisfao do cliente. Com a crescente preocupao com a reduo de estoques, os nveis de atendimento tm que ser uma preocupao constante, caso contrrio, corre-se o risco de no
poder atender aos pedidos dos clientes, ou mesmo ter que parar a produo por falta de insumos.

Objetivo b) Analisar a varivel armazenagem no contexto do segmento industrial em estudo.

Concluso:
Especialmente no Brasil, que possui altissimas taxas de juros reais, a busca pela reduo dos nveis de estoque pode significar a diferena entre o lucro e o prejuzo no final do ms. 0 volume de capital empregado em estoques deve ser sempre o mnimo possvel, buscando investir os recursos onde eles realmente possam trazer retomo. No entanto, este movimento de reduo

deve ser tomado com cuidado para no comprometer os niveis de atendimento ao cliente.

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Objetivo c) Analisar o papel da informao no gerenciamento da cadeia logstica. Concluso: A informao adquiri um papel fundamental no gerenciamento da cadeia logstica na medida em que as decises precisam ser tomadas de maneira gil e eficaz. A cadeia est unida por uma rede de informaes e 6 a.. correta e abrangente utilizao da informao ao longo da rede que vai garantir o resultado esperado.

Por meio dos objetivos especificas, buscou-se o objetivo geral do presente trabalho:

Analisar os impactos da cadeia logstica no processo de exportao de frango da Macedo, Koerich S.A.

Concluso:

Os elevados custos logsticos do Brasil tornam ainda mais importante o estudo dos condicionantes da cadeia logstica que afetam a competitividade dos produtos brasileiros no exterior. Para a empresa objeto de estudo, a Macedo Koerich, S.A., o entendimento destes fatores se faz ainda mais necessrio, pois a empresa tern ainda pouca maturidade no comrcio exterior, se comparada com suas concorrentes no mercado

de frango. Desta forma, a empresa precisa

gerenciar de forma correta a cadeia logistica para conseguir competir nos mercados internacionais.

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5.2 Sugestes para futuras pesquisas

No presente trabalho, estudou-se apenas os aspectos da cadeia logstica no seu tocante as exportaes, na empresa em estudo. Sugere-se, portanto, algumas idias para futuras pesquisas neste campo: Qual o impacto da infra-estrutura logstica do Brasil na competitividade das empresas: Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva para as organizaes; e Quais os benefcios da intermodalidade no gerenciamento de transportes.

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