ORGANIZAo Do TRABALHo No PRoCESSo DE DESENVoLVIMENTo DE PRoDUToS: A APLICAo DA ENGENHARIA SIMULTNEA EM DUAS MoNTADoRAS DE VECULoS

Eduardo de Senzi Zancul Departamento de Engenharia de Produo, Escola de Engenharia de So Carlos, USP, Av. Trabalhador So-Carlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos, SP, e-mail: ezancul@yahoo.com Roberto Marx Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, USP, Av. Prof. Almeida Prado, 128, CEP 05508-900, So Paulo, SP, e-mail: robemarx@usp.br Andr Metzker
v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

Tyco Electronics, Rua Ampere, 304, CEP 12929-570, Bragana Paulista, SP, e-mail: andre.metzker@tycoelectronics.com Recebido em 20/12/2004 Aceito em 13/12/2005

Resumo
Para reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas adotam uma nova abordagem de desenvolvimento de produtos baseada, principalmente, na engenharia simultnea e em times multifuncionais. Teoricamente, essa nova abordagem resulta em alteraes importantes na organizao do trabalho, que passa a ser executado em times envolvendo pessoas de vrias reas funcionais, atuando em conjunto do incio ao m dos projetos. No entanto, poucos estudos analisam a abrangncia das mudanas que ocorrem na prtica nas empresas. Nesse contexto, o objetivo deste artigo analisar a forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos organizado nas empresas e discutir as diferenas entre a prtica e os pressupostos tericos. Para isso so realizados dois estudos de caso em montadoras de veculos comerciais. A pesquisa demonstra que a adoo de times e de um processo com atividades em paralelo no garantem a integrao efetiva entre as reas funcionais. Alm disso, a pesquisa indica que parte relevante das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada individualmente, apesar das vantagens potenciais de se optar por uma organizao mais exvel, autnoma e baseada em trabalho em grupos.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos, organizao do trabalho, engenharia simultnea.

1. Introduo
O desenvolvimento de novos produtos nas grandes empresas por essncia um processo multidisciplinar que envolve competncias e responsabilidades que esto geralmente distribudas em vrias reas funcionais das organizaes. Apesar do carter multidisciplinar, a atuao das reas funcionais no desenvolvimento de produtos se d, tradicionalmente, de forma seqencial e isolada. As atividades de uma rea s so iniciadas quando as atividades anteriores forem concludas (Clausing, 1994). Essa abordagem tradicional de desenvolvimento de produtos resulta em ciclos de desenvolvimento excessivamente longos (Prasad, 1996). Alm disso, uma grande quantidade de alteraes ocorre muito tardiamente, quando o custo de modicaes mais alto, pois um nmero maior de decises j tomadas precisa ser invalidado (Syan, 1994). Para superar as limitaes da abordagem tradicional de desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas realizam mudanas organizacionais e de processo,

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como a adoo dos princpios da engenharia simultnea (Prasad, 1996), a formao de times multifuncionais de desenvolvimento (Clark e Wheelwright, 1993), a estruturao do processo de desenvolvimento em stage gates (Cooper, 1990) e o emprego de tcnicas de projeto como o QFD (Quality Function Deployment) (Clark e Wheelwright, 1993). Os novos processos de desenvolvimento so apoiados por ferramentas computacionais de engenharia e sistemas PLM (Product Lifecycle Management) de gesto de dados de produto ao longo do ciclo de vida (Saaksvuori e Immonen, 2004). Recentemente destaca-se um crescente interesse das empresas pelo conceito de lean product development que procura adequar os princpios de ecincia e de reduo de desperdcios da produo enxuta (lean manufacturing) aos processos de inovao (Karlsson e Ahlstrm,1996; Sobek II et al., 1999; Schuh, 2004). Na verdade, esse conceito um grande arcabouo que agrupa j conhecidas abordagens de desenvolvimento de produtos, notadamente a engenharia simultnea, a atuao em times multifuncionais, uma maior integrao entre as disciplinas envolvidas no desenvolvimento de produtos e participao dos fornecedores desde as fases iniciais do projeto (Karlsson e Ahlstrm, 1996). Observa-se assim que, apesar de existir h anos, a engenharia simultnea continua sendo um tema atual e uma questo que ainda no foi completamente resolvida na prtica. Vrias empresas que adotam a engenharia simultnea estruturam times multifuncionais de projeto e denem cronogramas de desenvolvimento de produtos com alto grau de paralelismo entre as atividades, mas nem sempre atingem a requerida comunicao intensa e o alto grau de compartilhamento de informaes entre as pessoas envolvidas na soluo dos problemas e na seleo de alternativas de projeto. Ou seja, criar um time com membros de vrias reas funcionais mais fcil do que atingir realmente um foco multifuncional na empresa (Karlsson e Ahlstrm, 1996). Fundamentalmente, a engenharia simultnea e as demais mudanas realizadas nos processos de inovao deveriam ter impacto na organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos, mas poucas pesquisas avaliaram as mudanas no desenvolvimento de produtos com a perspectiva e utilizando o ferramental dessa rea (para um exemplo veja Alt, 2002). As pesquisas sobre o desenvolvimento de produtos geralmente enfatizam os aspectos formais da estrutura organizacional, sem discutir mais profundamente as mudanas na essncia do trabalho e nas habilidades necessrias para cumprir as tarefas (uma exceo Clark e Wheelwright, 1993). Para contribuir com o preenchimento dessa lacuna, este artigo apresenta uma discusso da organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos, baseada na observao de

dois estudos de caso realizados em montadoras de veculos comerciais. O artigo est estruturado em sete itens. Os dois prximos itens apresentam uma sntese da bibliograa sobre organizao do trabalho (item 2) e sobre desenvolvimento de produtos (item 3). O item 4 discute a metodologia de pesquisa. O item 5 apresenta a anlise dos dois casos estudados. Em seguida, o item 6 discute as diferenas entre a situao observada nas empresas e os pressupostos tericos. Por m, o item 7 apresenta as concluses do trabalho.

2. Organizao do trabalho
A organizao do trabalho uma rea de pesquisa bastante ampla, estudada sob a perspectiva de diferentes disciplinas, como as Cincias da Engenharia, a Administrao, a Sociologia e a Psicologia. De acordo com Fleury e Vargas (1983), as trs principais escolas de organizao do trabalho so a Administrao Cientca (Taylorismo e Fordismo), o enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos. A essas escolas principais, deve-se ainda incluir o sistema Toyota de produo, que se consolidou mais recentemente como uma alternativa de estruturao da produo. A obra de Taylor prope que a denio do mtodo de trabalho passe a ser uma atribuio da gerncia e no mais uma escolha do operrio. Assim, cabe gerncia analisar a forma como o trabalho executado, eliminar movimentos inteis e xar a melhor forma de executar cada tarefa. Para prescrever os mtodos de trabalho e controlar a produo, Taylor prope a criao de uma nova estrutura administrativa na fbrica (Fleury e Vargas,1983). De acordo com os princpios lanados por Taylor, Ford levou todos os trabalhos mais extrema simplicao. A linha de montagem de Ford, aplicada plenamente pela primeira vez em 1913, era composta por uma esteira rolante com funcionamento ininterrupto, combinando operaes extremamente parceladas dos operadores. A viso de Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no posto de trabalho e na alocao xa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem considera a produtividade global como o resultado da somatria das produtividades individuais e requer um grande nmero de atividades de suporte e controle, exercidas por tcnicos especializados, com poder hierrquico sobre os trabalhadores diretos (Marx, 1998). A partir da dcada de 40, uma srie de pesquisas empricas em organizaes formulou hipteses mais consistentes sobre a motivao no trabalho, questionando as hipteses anteriores de Taylor sobre motivao e produtividade. A soluo proposta para as questes levantadas apresentada num conjunto de idias que se convencionou chamar de enriquecimento de cargos. Tal abordagem

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enfatiza a ampliao do trabalho por meio da rotao de cargos, da ampliao horizontal (agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um mesmo cargo) e da ampliao vertical (atribuio de tarefas de diferentes naturezas ao mesmo cargo) (Fleury e Vargas, 1983). Uma profunda reviso da concepo tcnica da Administrao Cientca e da nfase social do enriquecimento de cargos deu origem concepo scio-tcnica e ao esquema de grupos semi-autnomos. Um grupo semi-autnomo pode ser denido como um grupo que assume a responsabilidade completa pela produo de um produto. Esse grupo no deve possuir tarefas xas predeterminadas para cada componente e a superviso no deve interferir na maneira pela qual o grupo auto-atribui as tarefas. Cabe superviso servir como elo de ligao entre cada grupo e seu meio externo (Herbst, 1974). Por m, o sistema Toyota de produo, tambm conhecido como produo enxuta ou Ohnoismo, enfatiza a reduo de desperdcios e a produo com o menor nmero possvel de trabalhadores, por meio do trabalho cooperativo e em grupos, alm do uso intensivo dos estudos de tempos e mtodos para a racionalizao do trabalho (Marx, 1998). As principais escolas de organizao do trabalho citadas anteriormente so originadas da atividade industrial. Devido sua origem, a maioria das pesquisas nessa rea trata da organizao do trabalho operrio, mas esse mesmo referencial terico utilizado para analisar a organizao do trabalho em outras atividades na indstria (como, por exemplo, nos processos administrativos), bem como em outros setores da economia, como no trabalho em bancos (Zamberlan e Salerno, 1983), no desenvolvimento de softwares (Tavares, 1983) e no setor de servios (Salerno, 2001). Seguindo esses pressupostos, este texto aborda as questes relativas organizao do trabalho no processo de desenvolvimento de produtos. So enfatizados os aspectos relativos diviso de atividades e de responsabilidades, autonomia para executar as tarefas, ao trabalho em grupo e comunicao e integrao entre as reas funcionais. Ou seja, a pesquisa enfatiza os aspectos relacionados com a execuo prtica do trabalho de desenvolvimento de produtos no dia-a-dia. Para a anlise dessas questes, o referencial terico existente (ground theory) se resume escola clssica e scio-tcnica. Enquanto a primeira orienta os arranjos considerados tradicionais (mesmo observando que, por denio, as atividades de desenvolvimento de produtos no possam ser objeto de uma padronizao extrema como seria o caso de uma atividade manufatureira repetitiva e caracterizada pela produo em massa), a escola sciotcnica fonte de inspirao para arranjos considerados inovadores. Foi esta escola, por exemplo, que desenvol-

veu originalmente o conceito de organizaes matriciais (Biazzi, 1994) como forma de propiciar uma adequao a ambientes de trabalho mais dinmicos e pouco afeitos padronizao rgida de procedimentos de trabalho, caso do processo de desenvolvimento de produtos. Desta forma, embora em termos tericos, se considere que existem somente duas referncias conceituais de base para o estudo da organizao do trabalho, inmeras questes e desenvolvimentos contemporneos, seja no campo da teoria ou da prtica, parecem justicar a importncia de se conduzir estudos de caso como o objeto deste artigo. A considerao do conceito de rede de empresas como unidade de obteno de desempenho introduz a necessidade de se considerar cada vez mais o trabalho de desenvolvimento de produtos como um trabalho coletivo, no s de responsabilidade de tcnicos de uma nica empresa como tambm envolvendo representantes de fornecedores e de clientes (Veltz e Zarian, 1993). Por sua vez, o processo de globalizao incentiva cada vez mais o surgimento de times virtuais, ou seja, times em que os participantes trabalham em reas territoriais e unidades organizacionais diferentes, por vezes muito distantes entre si, necessitando de instrumentos cada vez mais complexos de comunicao e de coordenao (McDonoughet al., 2001). Neste sentido, as novas exigncias oriundas do ambiente competitivo parecem induzir as empresas a adotarem modalidades de organizao do trabalho cada vez mais exveis, geis e capazes de responder rapidamente e com baixo custo s demandas complexas e variveis do mercado. Esta hiptese parece ser pertinente tambm s formas de organizao do trabalho para o desenvolvimento de produtos (Adler e Docherty, 1998). Seria esta hiptese observvel nos casos estudados? Haveria espao ainda a arranjos organizacionais tradicionais em que o desempenho da rea de engenharia do produto ainda se manteria?

3. Organizao do trabalho no processo de desenvolvimento de produtos

Este item apresenta uma sntese da bibliograa fundamental sobre desenvolvimento de produtos, com nfase nos aspectos relacionados organizao do trabalho.

3.1 Engenharia simultnea, padres de comunicao e integrao interfuncional

Tradicionalmente, as etapas do processo de desenvolvimento de produtos so executadas de forma seqencial. Para superar as desvantagens da abordagem seqencial (discutidas na introduo deste texto), algumas empresas adotam a engenharia simultnea. A engenharia simultnea pode ser denida como uma abordagem sistemtica para o projeto simultneo e integrado de produtos e dos processos a eles relativos,

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incluindo manufatura e suporte. Tal abordagem procura fazer com que os envolvidos considerem, desde o incio do desenvolvimento, todos os elementos do ciclo de vida do produto, do conceito ao descarte, incluindo a qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos clientes. (Winner et al., 1988). A engenharia simultnea praticada atualmente nas empresas baseia-se no paralelismo na execuo das atividades e visa antecipao de problemas, geralmente por meio de reunies entre as pessoas das reas funcionais envolvidas (Sobek II et al., 1999). No entanto, essas medidas no so sucientes para garantir que o plano de marketing, o projeto de engenharia e a denio dos processos sejam efetivamente integrados. De acordo com Clark e Wheelwright (1993), a integrao interfuncional que realmente importa ocorre quando engenheiros de projeto trabalham com pessoas de marketing e com engenheiros de processo para resolver problemas conjuntos de desenvolvimento. Os autores enfatizam que para ser realmente efetiva, a integrao interfuncional precisa ser mais do que um esquema para relacionar as atividades das reas no tempo. A verdadeira integrao interfuncional ocorre no nvel de execuo do trabalho, com base em fortes ligaes tanto no tempo como na comunicao entre as pessoas que esto atuando em problemas relacionados. Assim, um elemento crtico na interao entre grupos no desenvolvimento de produtos o padro de comunicao. Quatro dimenses do padro de comunicao riqueza, freqncia, direo e momento determinam a qualidade e a efetividade das interaes. Essas quatro dimenses variam entre dois extremos, desde um padro de comunicao esparso, pouco freqente, unidirecional e tardio, at um padro de comunicao rico, freqente, recproco e que ocorre desde os momentos iniciais do projeto (Clark e Wheelwright, 1993). Dessa forma, a natureza da integrao interfuncional denida pelas escolhas que a empresa faz sobre a organizao do trabalho dos grupos, seu nvel de autonomia, grau de paralelismo das atividades, formas de comunicao, entre outras. Em outras palavras, a implementao da engenharia simultnea no necessariamente signica o abandono das formas clssicas de organizao do trabalho. Por outro lado, os resultados almejados pela engenharia simultnea parecem se coadunar bem com formas de organizao do trabalho nas quais exibilidade e autonomia decisria so princpios de projeto organizacional relevantes.

trutura funcional, estrutura em time peso leve, estrutura em time peso pesado e time autnomo. Na estrutura funcional tradicional, o desenvolvimento organizado por departamentos. Os gerentes funcionais so responsveis pela alocao de recursos e pela realizao das atividades atribudas aos seus departamentos. Ou seja, no existe uma pessoa responsvel pelo desenvolvimento como um todo. Na estrutura em time peso leve, existe um gerente de projeto que coordena as atividades de desenvolvimento por meio de representantes nos departamentos. Tais representantes formam o elo de ligao entre o gerente de projeto e os especialistas nos departamentos, uma vez que o gerente de projeto no tem autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no trabalho. Na estrutura em time peso pesado, o gerente de projeto possui mais responsabilidade e poder de inuncia. O trabalho realizado nos departamentos, mas o gerente de projeto possui autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no desenvolvimento e grande poder de inuncia sobre as atividades do projeto. Por m, nos projetos de desenvolvimento estruturados por times autnomos, as pessoas envolvidas no desenvolvimento so deslocadas de suas reas funcionais originais e dedicadas integralmente ao projeto (Clark e Wheelwright, 1993). Esta classicao leva em conta fundamentalmente o tipo de diviso de responsabilidades entre gerentes de projeto, gerentes funcionais e projetistas em geral. Interfere na forma pela qual o trabalho poder ser organizado, mas por si s no a dene: as decises citadas anteriormente (padres de comunicao, nvel de autonomia, etc.) so fatores relevantes para avaliar o projeto organizacional vigente.

4. Metodologia de pesquisa
4.1 Questes de pesquisa
A organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos ainda um tema pouco explorado em pesquisas acadmicas. Considerando o atual estgio de pesquisa na rea, o objetivo deste trabalho descrever e analisar a forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos organizado na prtica em empresas e discutir as diferenas existentes entre a prtica observada nas empresas e os pressupostos tericos. A partir do objetivo, foram denidas as seguintes perguntas de pesquisa: Quais so as caractersticas da estrutura organizacional que as empresas adotam no desenvolvimento de produtos? Como as tarefas e responsabilidades de desenvolvimento de produtos esto divididas entre as pessoas e as reas das empresas? Quais so os mecanismos de integrao interfuncional adotados no processo de desenvolvimento de produtos e qual o nvel de integrao alcanado na prtica nas empresas? At

3.2 Estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos

As possveis alternativas de estrutura organizacional no desenvolvimento de produtos foram agrupadas por Clark e Wheelwright (1993) em quatro tipos bsicos: es-

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que ponto as empresas esto abandonando os princpios clssicos de organizao do trabalho na rea de desenvolvimento de produtos? A m de se responder s questes de pesquisa estabelecidas para este trabalho e de se atingir o objetivo proposto, foram realizados estudos de caso conforme os aspectos metodolgicos detalhados no item que se segue.

4.2 Aspectos metodolgicos

Este trabalho consiste em uma pesquisa de carter exploratrio que emprega a abordagem de estudo de caso. Segundo Selltiz et al. (1974), geralmente o estudo exploratrio o mais recomendado para problemas em que o conhecimento reduzido. De acordo com Yin (1994), os estudos de caso so indicados para pesquisas que analisam um fenmeno contemporneo em um contexto real. Assim, o encaminhamento metodolgico deste trabalho se justica pela falta de estudos detalhados sobre o tema da pesquisa e pelo foco em um fenmeno na forma como ele acontece na prtica em empresas. Para direcionar a escolha das empresas analisadas nos estudos de caso, foram denidos previamente critrios de seleo. Um conceito fundamental utilizado para a formulao dos critrios a denio de sede de projeto. De acordo com Salerno et al. (2004), sede de projeto a unidade da empresa na qual est localizado o controle gerencial e tcnico do projeto de dado produto. Considerando esse conceito, foram denidos dois critrios: 1)a unidade da empresa no Brasil deve ser uma sede de projeto; e 2) a empresa precisa adotar uma abordagem avanada de desenvolvimento de produtos, baseada na engenharia simultnea e em times multifuncionais. A bem da verdade, estes dois critrios no so mutuamente excludentes, uma vez que ainda segundo Salerno et al. (op. cit.) normalmente as sedes de projeto apresentam abordagens e ambientes diferenciados para o desenvolvimento de projetos, e competncias, responsabilidades e inovao so aspectos fortemente enfatizados. Observando-se tais critrios, foram selecionadas duas empresas montadoras de veculos comerciais, denominadas neste trabalho de Empresa A e de Empresa B. As montadoras de veculos comerciais so adequadas para a realizao de pesquisas sobre o desenvolvimento de produtos no Brasil, porque grande parte do desenvolvimento de novos caminhes e nibus realizada no Pas, que se tornou uma plataforma exportadora de veculos comerciais para outros pases emergentes. uma situao muito distinta da encontrada em montadoras de veculos de passeio, que geralmente produzem, no Brasil, modelos adaptados de projetos desenvolvidos no exterior. Ao mesmo tempo, as montadoras de veculos comerciais acompanham as tendncias gerenciais adotadas em montadoras de veculos de passeio, que so reconhecidas por liderar a adoo de novos paradigmas organizacionais e

de produo. Optou-se por analisar duas empresas (que podem ser consideradas sedes de projeto na denio acima referida) para que as concluses deste trabalho no fossem baseadas em uma realidade nica. A coleta dos dados foi efetuada principalmente por meio de entrevistas com funcionrios das empresas. As entrevistas foram complementadas por outras fontes, como pesquisa bibliogrca, pesquisa documental e observao. Ou seja, procurou-se explorar a possibilidade de utilizao de uma ampla variedade de evidncias o que, de acordo com Yin (1994), constitui um dos principais pontos fortes dos estudos de caso. A etapa de coleta de dados foi realizada ao longo de seis meses durante o ano de 2004 e compreendeu as seguintes atividades: anlise prvia de informaes sobre as empresas; elaborao do roteiro de entrevistas; agendamento das entrevistas; visitas s empresas (trs visitas Empresa A e uma visita Empresa B); realizao das entrevistas; e sistematizao dos dados coletados. A preparao para as entrevistas envolveu o entendimento do setor e das atividades das empresas no Brasil. Para isso foram consultados trabalhos anteriores sobre o desenvolvimento de produtos em montadoras de veculos comerciais (Alt, 2002; Valeri, 2001), bem como o site de cada uma das empresas na Internet. As entrevistas foram baseadas em roteiros previamente elaborados a partir do referencial terico sobre organizao do trabalho (item 2) e sobre desenvolvimento de produtos (item 3). Ao todo foram realizadas seis entrevistas, trs por empresa, com prossionais que desempenham diferentes papis no desenvolvimento de produtos, como engenheiros, gerentes de projeto e gerentes funcionais. A participao de prossionais com diferentes pers contribui para garantir entendimento abrangente das questes de pesquisa, pois esses prossionais tm vises distintas do processo de desenvolvimento de produtos. Na Empresa A, a primeira entrevista foi realizada com um gerente de projetos, a segunda, com um engenheiro de uma rea funcional de engenharia e a terceira, com um engenheiro de testes. Na Empresa B, a primeira entrevista foi realizada com um supervisor de uma rea funcional, a segunda, com um coordenador tcnico de um time de desenvolvimento e a terceira, com um engenheiro da rea de testes. Cada entrevista durou em mdia duas horas. Aps as entrevistas, foi dedicado tempo adicional para visita ao ambiente de trabalho dos prossionais, possibilitando a observao de uma srie de caractersticas relevantes para o escopo da pesquisa, como o arranjo fsico adotado (layout) e a distncia entre as diversas reas da empresa. Alm disso, foi possvel realizar perguntas breves para outros prossionais, observar como algumas atividades so realizadas no dia-a-dia e ter contato com sistemas computacionais de desenvolvimento de produtos.

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4.3 Caracterizao das empresas estudadas

As duas empresas estudadas so multinacionais que atuam na montagem de caminhes e de chassis de nibus. Ambas desenvolvem novos produtos no Brasil. A Empresa A possui no Brasil um centro de desenvolvimento de produtos organizado em trs reas: tecnologia de motores, caminhes e chassis de nibus. Na rea de caminhes, a Empresa A desenvolve produtos locais, mas a tendncia atual focar os esforos de engenharia na adaptao, para o mercado brasileiro, de caminhes desenvolvidos no exterior. Por outro lado, a rea de chassis de nibus considerada a sede de projeto para novos produtos direcionados para pases emergentes. Essa rea atua no ciclo completo de desenvolvimento, desde a conceituao at a produo. Considerando-se a maior abrangncia do desenvolvimento de nibus, optou-se por restringir o estudo de caso a essa rea especca. A Empresa B tambm desenvolve tecnologia de motores, caminhes e chassis de nibus no Brasil. Na Empresa B, a unidade brasileira possui maior participao e autonomia nas decises tcnicas e gerenciais de projeto. Nessa empresa, o Brasil a sede de projeto de todos os novos desenvolvimentos, tanto de caminhes como de chassis para nibus. Dessa forma, o estudo de caso foi realizado considerando o desenvolvimento de produtos da empresa como um todo, sem restrio a um produto especco.

unidades da empresa no mundo. Esse processo est estruturado em seis fases: conceito; encargos; especicao; planejamento e desenvolvimento do produto e produo; industrializao; e comercializao, e contempla o paralelismo de atividades (engenharia simultnea). O controle dos projetos de desenvolvimento de chassis de nibus ocorre em sete stage gates, distribudos ao longo das seis fases do processo.

5.1.2 Estrutura organizacional formal e times de desenvolvimento

A estrutura organizacional formal denida no primeiro nvel hierrquico por produto e em seguida por funo. No nvel mais alto de diretoria, a empresa possui uma diretoria especca para nibus e outra para caminhes, alm de outras diretorias corporativas. Os nveis hierrquicos abaixo da diretoria so organizados funcionalmente. A diretoria de nibus estruturada em uma diretoria adjunta para a rea industrial e uma diretoria adjunta de desenvolvimento. A diretoria de desenvolvimento de nibus, por sua vez, estruturada em quatro gerncias: desenvolvimento; construo de prottipo e testes; simulaes numricas; e projetos. A Figura1 apresenta um esquema da estrutura organizacional formal da Empresa A. Cada uma das gerncias possui estruturas funcionais especcas. Por exemplo, a gerncia de desenvolvimento subdividida nas reas de quadro, arrefecimento, suspenso, eltrica, conceito e apoio srie. Essas duas ltimas reas tm um papel mais abrangente e de relacionamento com outras diretorias da empresa. A gerncia de projetos funciona como uma estrutura modicada do tipo de escritrio de projetos (veja item3.4). A principal distino em relao estrutura de escritrio de projetos denida teoricamente a alocao permanente de pessoas com o cargo de gerente de projetos. Assim, essa rea possui prossionais responsveis por gerenciar os projetos, alm de prossionais que desempenham as funes de suporte ao gerenciamento de projetos, como o estabelecimento de padres e o controle de oramentos. Os projetos de desenvolvimento so divididos de acordo com critrios informais (relacionados com o grau de inovao e o oramento do projeto) em trs tipos bsicos: projetos incrementais; projetos de porte mdio/grande; e projetos estratgicos. Os projetos incrementais so normalmente atribudos a um gerente funcional que responsvel por alocar os recursos e coordenar as atividades em sua rea especca. Caso seja necessrio utilizar recursos de outras reas, o gerente funcional negocia a alocao dos recursos diretamente com os demais gerentes. Os projetos de mdio e grande porte so coordenados por um time multifuncional composto de seis a dez

5. Organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos de duas empresas montadoras de veculos comerciais

Este item apresenta os principais resultados observados nos estudos de caso sobre a organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos. Cada caso analisado separadamente. O item 5.1 trata da Empresa A e o item5.2 da Empresa B. A anlise de cada caso iniciada com uma descrio sucinta do processo de desenvolvimento de produtos. Em seguida, a estrutura organizacional de desenvolvimento apresentada de forma detalhada. So descritos, ento, os papis (diviso de tarefas) e as responsabilidades no dia-a-dia dos projetos. Por m, so discutidos os problemas de integrao entre as reas no desenvolvimento de produtos.

5.1 Organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos da Empresa A 5.1.1 Processo de desenvolvimento de produtos
A Empresa A utiliza um processo de desenvolvimento de produtos denido corporativamente para todas as

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Nvel Presidncia Presidente

Dir. Pleno

nibus

Caminhes

...

Dir. Adjunto

Industrial

Desenvolvimento nibus Gerncia de prottipos e testes Gerncia de simulaes numricas

Desenvolvimento caminhes

Produo

Gerncia

Gerncia de desenvolvimento Direo Suspenso ...

Gerente de projeto

Gerncia de Projetos Escritrio de projetos Gerente de projeto "peso leve" Especialistas Execuo das Gerente funcional atividades; Gesto da alocao Alocao definida dos recursos; e pela rea funcional; e Gesto de projetos No dedicado a pequenos. um s projeto.

Membro do time de desenvolvimento Representante da rea funcional

Time multifuncional de desenvolvimento Gerente de projeto "peso pesado"

Figura 1. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa A (elaborado pelos autores).

pessoas de diversas reas da empresa (desenvolvimento, vendas, compras, logstica, produo, qualidade, entre outras). Esse time liderado por um gerente de projetos da rea chamada de gerncia de projetos (vide Figura 1). O time multifuncional responsvel por acompanhar o andamento dos projetos e discutir os problemas considerando uma perspectiva interdisciplinar. Os membros desse time, no entanto, geralmente no atuam diretamente na execuo das atividades de projeto. Eles representam as reas funcionais nas reunies de desenvolvimento e posteriormente discutem os resultados dessas reunies com o gerente funcional que distribui as atividades entre os especialistas da rea (Figura 1). Essas caractersticas conguram uma estrutura do tipo estrutura em time peso leve (veja item 3.3), destacando que os gerentes de projetos so sempre os mesmos, pois esse papel est relacionado a um cargo e a uma rea da empresa. Por m, os projetos estratgicos possuem uma estrutura semelhante aos projetos de mdio e grande porte. A diferena mais marcante a subordinao do gerente de projetos diretamente ao diretor de desenvolvimento (Figura 1), garantindo maior autoridade. Essas caractersticas conguram uma estrutura em time peso pesado (veja item 3.3).

5.1.3 Papis, responsabilidades e autonomia nos times de desenvolvimento

Conforme discutido no item anterior, podem-se denir quatro papis distintos no desenvolvimento de produtos: gerente funcional, gerente de projetos, membro do time de desenvolvimento e especialista responsvel por executar as atividades do projeto. Nos projetos de desenvolvimento, o gerente funcional responsvel principalmente pela alocao de recursos de sua rea e pela negociao, com o gerente de projetos, dos prazos para a execuo das atividades. O gerente de projetos, por sua vez, desempenha as atividades relacionadas ao planejamento (alocao de recursos e denio de prazos) e principalmente ao controle do projeto (acompanhamento das atividades, atualizao de cronogramas, controle do oramento, divulgao de informaes, entre outras). Como o desenvolvimento envolve pessoas de vrias reas, um papel importante desempenhado pelo gerente de projetos est relacionado com o alinhamento dos objetivos e com a negociao dos pontos crticos entre as reas funcionais. Geralmente, cada gerente dedica-se a apenas um projeto de cada vez. O time de desenvolvimento realiza reunies semanais ou quinzenais, conforme a etapa do projeto. Nessas reunies, cada membro do time responsvel por apresen-

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tar a viso e as preocupaes do ponto de vista da sua rea funcional. O objetivo do time de desenvolvimento garantir a integrao das vises funcionais ao longo do projeto. Em projetos de menor porte, o time de desenvolvimento tambm responsvel por aprovar ou reprovar o projeto nas revises realizadas nos stage gates. Projetos maiores so revisados por um time de diretoria. Por m, os especialistas so responsveis diretamente por executar as atividades de projeto nas reas funcionais, conforme a alocao denida pelo gerente funcional e seguindo as orientaes do representante de sua rea no time de desenvolvimento. Na execuo de suas atividades, que so bastante especializadas funcionalmente, os especialistas tm grande autonomia tcnica para propor solues de projeto e para realizar alteraes. No entanto, esses prossionais no possuem autonomia para denir a sua alocao s tarefas, ou seja, para escolher os projetos e as atividades que iro realizar. A alocao dos especialistas denida pelo gerente funcional. Nesse nvel as pessoas tm uma viso pouco abrangente do projeto como um todo, pois no participam do time de desenvolvimento. Alm disso, os especialistas podem ser alocados para mais de um projeto simultaneamente. Geralmente, o trabalho realizado e avaliado de forma predominantemente individual. Os especialistas tm pouca ou nenhuma interao com pessoas de outras reas atuando no desenvolvimento, nem com o gerente do projeto. Eventualmente, os responsveis por executar as tarefas podem interagir com pessoas de outras reas funcionais para negociar questes de projeto. No entanto, na maioria das vezes, essas interaes so baseadas em contatos pessoais (no so objeto de um planejamento em termos de freqncia e objetivos), uma vez que no existe um time (semi) autnomo de desenvolvimento. O gerente de projetos pode entrar em contato direto com o responsvel pela execuo de uma atividade. Essa situao no normal, mas pode ocorrer, por exemplo, quando existe um problema tcnico mais grave e que exige negociao intensa para soluo. As principais caractersticas do trabalho dos especialistas (alto grau de especializao funcional, baixa autonomia para negociar a atribuio s tarefas, atuao individualizada, baixo grau de interao interfuncional e viso parcial do projeto) permitem que se faa uma analogia entre os fundamentos da diviso taylorista do trabalho operrio (veja item 2) e a forma de organizao do trabalho desses prossionais no desenvolvimento de produtos.

mes multifuncionais de projeto e utiliza um processo formal de desenvolvimento que prev o paralelismo de atividades (engenharia simultnea). Apesar disso, o grau de integrao real entre as reas bastante baixo. De acordo com os entrevistados, a diculdade de integrao efetiva entre as reas no desenvolvimento ocorre principalmente devido diferena de prioridade entre cada uma das reas funcionais e at mesmo devido distncia fsica entre os departamentos. Cada uma das reas possui prioridades diferentes ao longo do tempo. Por exemplo, nas fases iniciais de um novo desenvolvimento, a rea de engenharia est atuando na especicao dos componentes e deveria receber da rea de manufatura sugestes para facilitar a fabricao desses itens. No entanto, o pessoal da rea de manufatura pode estar envolvido em outras questes mais urgentes, de acordo com as prioridades especcas do seu departamento, como por exemplo, o incio da produo de um outro produto. As reunies peridicas do time de desenvolvimento de produtos deveriam ser o frum para a discusso de questes multidisciplinares e para a negociao entre as reas funcionais. Nesse sentido, as reas funcionais precisariam analisar previamente os problemas de acordo com a sua perspectiva. No entanto, como as reas costumam ter outras prioridades momentneas, as questes de projeto so muitas vezes negligenciadas at que se tornem urgentes. evidente que prioridades so sempre objeto de escolhas e das formas pelas quais os resultados so cobrados. No caso em questo, a consolidao da integrao multifuncional e dos times de projeto com autonomia e responsabilidade no so prioridade da gesto. Alm disso, deve-se observar que as pessoas envolvidas diretamente na execuo das atividades de projeto (especialistas) geralmente no participam das reunies do time de desenvolvimento. A grande distncia fsica entre os departamentos agrava ainda mais essa situao, pois os especialistas tm pouco contato entre si. As conseqncias prticas da baixa integrao efetiva entre as reas so, por exemplo, a necessidade de alterar o projeto em um momento muito prximo ao do lanamento, atrasos no desenvolvimento do ferramental e a realizao de testes de durabilidade com peas que no foram produzidas utilizando o ferramental denitivo de produo.

5.2 Organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos da Empresa B 5.2.1 Processo de desenvolvimento de produtos
A Empresa B tambm utiliza um processo de desenvolvimento de produtos padronizado para todas as uni-

5.1.4 Integrao entre as reas e a engenharia simultnea na prtica

A Empresa A adota dois mecanismos de integrao interfuncional citados na teoria. A empresa emprega ti-

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dades da empresa no mundo. Esse processo composto de sete grupos de atividades que so avaliadas em nove stage gates.

5.2.2 Estrutura organizacional formal e times de desenvolvimento

A estrutura organizacional da Empresa B formada por diretorias especializadas por funo. A diretoria de pesquisa e desenvolvimento (P&D) responsvel por coordenar o desenvolvimento de novos produtos. Essa diretoria composta por quatro gerncias: engenharia avanada e prottipos; programas; certicao e testes; engenharia de clientes, conforme ilustrado na Figura 2. Cada gerncia por sua vez organizada em reas. A gerncia de engenharia avanada e prottipos composta por uma rea responsvel por denir o conceito de novos produtos a partir de informaes de mercado e de clientes, por uma rea de adaptao de veculos para aplicaes especiais e por reas dedicadas a atividades especcas, como desenhos, clculos estruturais e construo de prottipos (vide Figura 2). A gerncia de programas composta por reas que so formadas para atuar no desenvolvimento de um novo produto ou de um conjunto de produtos que constituem um programa mais amplo. Aps o lanamento dos produtos e

a concluso do programa, a respectiva rea extinta e so criadas novas reas para novos programas. A gerncia de certicao e testes subdividida em reas especializadas em testes especcos, como chassis e powertrain (conjunto composto pelo motor e transmisso). Por m, a engenharia de clientes atua nas mudanas nos produtos aps a entrada em produo. O desenvolvimento de um novo produto iniciado na rea de conceito, que especica as principais caractersticas tcnicas e de mercado. A rea de conceito responsvel pelo desenvolvimento at a construo do primeiro prottipo. A partir desse momento o desenvolvimento passa a ser realizado pela gerncia de programas, por uma estrutura composta por trs nveis: a coordenao do programa, o time de projeto e o time de engenharia simultnea (veja Figura 2). A coordenao do programa formada por um gerente do programa e por um planejador. O gerente do programa geralmente um prossional que atua na diretoria de pesquisa e desenvolvimento e que possui um cargo de alto nvel hierrquico na empresa. O planejador um prossional da rea de planejamento de produtos. O time de projeto composto por pessoas de vrias reas funcionais da organizao que tm relao com o

Nvel Presidncia Presidente

Diretoria

P&D

reas funcionais

Gerncia

Engenharia Gerncia de avanada e programas prottipos Conceito Veculos especiais Desenhos Clculos estruturais Oficina de prottipos

Certificao e testes Chassis Powertrain Eletro-Eletrnica Durabilidade

Engenharia clientes

Planejamento produto

Coord. Programa Gerente Planejador Programa controle patrocinador custos e prazos

Logstica Qualidade Manufatura ...

Superviso

Supervisor programa n

Supervisor programa 2

Supervisor programa 1

Time de projeto

Lder Engenheiros

Time de Engenharia Simultnea Especialistas das reas funcionais Fornecedores

Figura 2. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa B (elaborado pelos autores).

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desenvolvimento de produtos, tais como logstica, manufatura, qualidade, compras, entre outras. Fazem parte do time cerca de dez a quinze pessoas. Por m, o time de engenharia simultnea formado por um lder e por engenheiros. Tambm fazem parte desse time alguns especialistas de outras reas funcionais que tm maior interao com o desenvolvimento de produtos, como manufatura e qualidade. Esses prossionais continuam subordinados s suas reas funcionais, mas se mudam do local de trabalho original para o local de trabalho do time de engenharia simultnea. Eventualmente engenheiros de fornecedores tambm participam do time o que congura algo prximo do conceito de times virtuais citados no incio deste artigo. A estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos da Empresa B no corresponde a nenhuma das estruturas tpicas descritas na literatura. Trata-se de uma estrutura mista, que combina caractersticas de times peso pesado e de times autnomos. O time de projeto pode ser considerado como um time peso pesado adaptado, uma vez que o gerente do programa tem grande poder de inuncia na organizao, mas no atua na gesto do dia-a-dia do projeto, como denido teoricamente. J o time de engenharia simultnea uma adaptao do conceito de times autnomos. Esse time composto por pessoas deslocadas de suas reas funcionais originais, conforme prev a teoria, mas est subordinado a uma rea permanente da estrutura organizacional (gerncia de programas). Alm disso, o time de engenharia simultnea no possui necessariamente representantes de todas as reas envolvidas no desenvolvimento de produtos e por isso depende de decises tomadas no time de projeto.

5.2.3 Papis, responsabilidades e autonomia nos times de desenvolvimento

A estrutura organizacional dene seis papis distintos no desenvolvimento de produtos: prossionais da rea de conceito; gerente do programa; planejador; membros do time de projeto; membros do time de engenharia simultnea; e especialistas de reas funcionais. Os prossionais da rea de conceito so responsveis por especicar as principais caractersticas tcnicas e de mercado dos novos produtos. Essas pessoas identicam os requisitos de clientes e aplicam o mtodo de QFD para denir parmetros de projeto e de processo. Com base nesses parmetros, detalham o projeto at a construo do primeiro prottipo. Ou seja, os prossionais da rea de conceito tratam do produto como um todo. Aps a construo do primeiro prottipo, cada programa passa a ser coordenado por um gerente do programa e por um planejador. O gerente do programa o patrocina-

dor do programa, responsvel por discutir as necessidades do programa com as pessoas nos nveis hierrquicos mais altos da empresa. Alm disso, o gerente do programa o responsvel por tratar das questes tcnicas mais complexas. O planejador realiza o controle dos prazos e dos custos de desenvolvimento. Dessa forma, as atividades do gerente do programa e do planejador se complementam na gesto do desenvolvimento. A opo de desmembrar a gesto do desenvolvimento em duas pessoas de duas reas funcionais distintas justicada para ampliar o controle sobre os resultados dos projetos. O gerente do programa tem grande interesse no sucesso tcnico dos projetos, mas para isso deve respeitar prazos e custos denidos pelo planejador que subordinado a outra diretoria. O time de projeto, composto por pessoas de vrias reas funcionais, responsvel por discutir as questes de desenvolvimento a partir de uma perspectiva interdisciplinar. Esse time rene-se semanalmente, por cerca de uma a duas horas. As reunies so conduzidas pelo planejador, que controla o andamento das atividades. Os membros do time de projeto representam as suas reas funcionais nas reunies, mas no atuam necessariamente na execuo das tarefas, que so atribudas aos especialistas nas reas. Os membros do time de engenharia simultnea, por sua vez, trabalham diretamente nas atividades de desenvolvimento no dia-a-dia. A participao de pessoas de outras reas funcionais em tempo integral visa garantir que os problemas sejam tratados de forma interdisciplinar e que a especicao do produto e de seus processos ocorra em paralelo. Na organizao do trabalho desse time, observa-se maior inuncia de abordagens de trabalho em grupo, como maior autonomia e exibilidade. Por m, os especialistas nas reas funcionais realizam tarefas especcas, conforme a solicitao de seu gerente ou conforme a orientao do representante de sua rea no time de projeto. Essa situao ocorre principalmente quando a rea no possui um representante no time de engenharia simultnea. Alm desses seis papis distintos no desenvolvimento de produtos, as reas de desenhos e de clculos estruturais atuam como prestadoras de servios para os diversos programas em andamento na empresa. Os prossionais dessas reas trabalham conforme a solicitao de cada um dos projetos, ou seja, no so alocados para um projeto especco.

5.2.4 Integrao entre as reas e a engenharia simultnea na prtica

A estrutura do time de engenharia simultnea na Empresa B possui, para que a integrao interfuncional seja realmente efetiva, alguns dos elementos citados por Clark e Wheelwright (1993) e discutidos no item 3.2.

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O time de engenharia simultnea agrega pessoas de vrias reas da empresa que atuam diretamente nas atividades de desenvolvimento. De acordo com Clark e Wheelwright (1993), nesse nvel de execuo do tra balho que ocorre a verdadeira integrao interfuncional. Alm disso, os autores ressaltam a importncia da comunicao que, na Empresa B, facilitada pelo deslocamento dos prossionais de suas reas originais para o local de trabalho do time. Alm dos times de engenharia simultnea, dois outros elementos de integrao interfuncional aplicados na Empresa B so o QFD e a discusso de prottipos com clientes. Os requisitos de clientes do QFD servem de referncia para o desenvolvimento ao longo de todo o projeto. Para vericar se as escolhas realizadas no desenvolvimento do produto realmente atendem necessidade do mercado, a Empresa B convida alguns clientes para avaliarem os prottipos. Essa avaliao acompanhada por pessoas de diversas reas funcionais. A proximidade fsica entre os departamentos da empresa, concentrados em um nico prdio, tambm citada como um elemento que facilita a integrao interfuncional. Apesar desses mecanismos de integrao, foram identicados quatro problemas organizacionais. O primeiro a ruptura que existe quando a responsabilidade pelo desenvolvimento passa da rea de conceito para a gerncia de programas. Como no existe um prossional responsvel pelo desenvolvimento do incio ao m, parte do conhecimento adquirido na fase de conceituao no passado para a fase seguinte. O segundo problema a participao restrita da rea de manufatura na conceituao. Por esse motivo os projetos podem chegar fase de detalhamento sem que questes de fabricao tenham sido analisadas. Os outros dois problemas so relacionados aos times de engenharia simultnea. Em algumas situaes relatadas, os prossionais se mudam para o local de trabalho do time, mas continuam atuando na maior parte do tempo em atividades de sua rea funcional. Isso ocorre quando a rea funcional tem outras prioridades mais urgentes. Alm disso, os times de engenharia simultnea no agregam necessariamente todos os especialistas envolvidos no desenvolvimento. Em muitos casos, o trabalho executado por especialistas alocados em reas funcionais, de acordo com orientao do representante das reas no time de projeto.

6. Comparao entre os pressupostos tericos e a situao prtica nas duas empresas

Para comparar a situao prtica observada nas empresas com os pressupostos tericos, foram denidas trs

categorias de anlise: 1) estrutura organizacional; 2) papis (diviso de tarefas), responsabilidades e autonomia; e 3)mecanismos de integrao interfuncional. Para cada uma dessas trs categorias, as principais referncias tericas e os principais pontos observados nos estudos de caso so resumidos na Tabela 1. A anlise da Tabela 1 indica que a estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos adotada nas empresas no segue exatamente a denio da literatura. Na Empresa A, a principal diferena a existncia de um cargo permanente de gerente de projetos. Na EmpresaB, a distino entre teoria e prtica maior, pois a congurao dos times de desenvolvimento no corresponde a nenhuma das estruturas denidas teoricamente. Deve-se ressaltar que essa diferena entre as solues organizacionais adotadas nas empresas e a prescrio terica apenas uma constatao (por sinal comum no campo da anlise organizacional) e no se constitui em um problema. Em relao diviso de tarefas, pode-se observar que a Empresa A ainda tem uma forma de organizao semelhante diviso taylorista do trabalho operrio. Os especialistas que realmente trabalham nas atividades de projeto no dia-a-dia esto alocados em departamentos funcionais e praticamente no participam do time de desenvolvimento. O trabalho dos especialistas caracterizado por uma baixa autonomia para negociar a atribuio s tarefas, alto grau de especializao funcional, atuao individualizada, baixo grau de interao interfuncional e viso parcial do projeto. Apesar dessas caractersticas mais restritivas, esses prossionais tm ampla autonomia para decises de carter tcnico na sua atividade especca. Na Empresa B, observa-se maior inuncia das abordagens de trabalho em grupo. Entretanto, nas reas de desenho e de clculo estrutural, os tcnicos tm atuao especca e funcional, pois trabalham, para todos os projetos em andamento na empresa como prestadores de servios. Nessas reas, os prossionais no tm viso dos projetos como um todo, apesar de serem responsveis por gerar recomendaes tcnicas e detalhamentos importantes. A anlise da Tabela 1 tambm indica que as empresas adotam alguns dos mecanismos de integrao interfuncional citados na literatura, mas os resultados nem sempre so efetivos. Depreende-se que isto se d pela desconsiderao da importncia e dos resultados que podem ser trazidos por formas de organizao do trabalho mais exveis e autnomas como as que caracterizam, por exemplo, o conceito de grupos semi-autnomos (a respeito da relao entre novas formas organizacionais e desempenho do negcio sugere-se consultar o excelente artigo de Ichniowski et al., 1996). Na Empresa A, a aplicao de times multifuncionais e de um processo de desenvolvimento com atividades em

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Tabela 1. Comparao entre os pressupostos tericos sobre a organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos e a prtica observada em duas empresas. Empresa A Empresa B
Estrutura em 3 nveis: - coordenao do programa; - time de projeto; - time de engenharia simultnea; e - A estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos no corresponde diretamente a nenhuma das estruturas denidas teoricamente. O time de projeto semelhante a um time peso pesado. O time de engenharia simultnea tem caractersticas de times autnomos.

Dimenso

Pressupostos tericos

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Estrutura organizacional

Quatro tipos bsicos de estrutura organizacional para o desenvolvimento de produtos (Clark e Wheelwright, 1993): - funcional; - time peso leve; - time peso pesado; e - time autnomo. Algumas empresas possuem uma rea de apoio ao gerenciamento de projetos, chamada de escritrio de projetos (Cleland e Ireland, 2000).

A estrutura organizacional varia com o tipo de projeto: - projetos incrementais estrutura funcional; - projetos de mdio/grande porte time peso leve; e - projetos estratgicos time peso pesado. Times compostos de seis a dez pessoas de diversas reas, liderados por um gerente de projetos. A empresa possui um escritrio de projetos. A posio de gerente de projetos est relacionada a um cargo na empresa. Apesar da adoo de times horizontais, a dimenso funcional ainda possui maior fora. Papis Diviso de tarefas inuenciada por: Quatro papis principais no desenvolvimento: (diviso de - taylorismo trabalho extremamente parcelado, - gerente funcional responsvel por alocao de tarefas), individualizado e alocao xa de um trabalhador recursos e negociao de prazos; responsabilidades para cada posto (Fleury e Vargas, 1983); - gerente de projeto planejamento e controle dos e autonomia - enriquecimento de cargos rotao de cargos, projetos; ampliao horizontal e vertical (Fleury e Vargas, - membros do time de desenvolvimento represen1983); tam as reas funcionais no projeto, mas no atuam - grupos semi-autnomos grupo sem tarefas xas na execuo de atividades; e predeterminadas e com responsabilidade por - especialistas atuam em atividades do projeto. resultados (Herbst, 1974); e Especialistas trabalham individualmente e tm viso - Ohnoismo reduo de desperdcios por meio da pouco abrangente do projeto, pois no participam do racionalizao e trabalho em grupo (Marx, 1998). time. Esses prossionais tm autonomia tcnica, mas O gerente de projetos pode ter desde uma atuao no possuem autonomia para denir a sua alocao. limitada coordenao de atividades at a res Ainda se observa uma forma de organizao equiponsabilidade por resultados do projeto (Clark e valente diviso taylorista do trabalho operrio na Wheelwright, 1993). diviso de tarefas dos especialistas. Mecanismos de Projeto simultneo dos produtos e de seus processos Empresa adota dois mecanismos de integrao: integrao (Winner et al., 1988). atividades simultneas e times de desenvolvimento. interfuncional Interaes no nvel de execuo do trabalho, entre O nvel de integrao entre as reas baixo, devido as pessoas que atuam diretamente nas atividades de a trs fatores principais: desenvolvimento (Clark e Wheelwright, 1993). - Os especialistas que executam as atividades no Padro de comunicao denido pela riqueza, participam do time de desenvolvimento; freqncia, direo e momento (Clark e Wheelright, - Cada rea funcional possui diferentes 1993). prioridades;e - A distncia fsica entre as reas muito grande.

Seis papis principais no desenvolvimento: - rea de conceito dene caractersticas tcnicas e de mercado para o novo produto; - gerente do programa patrocinador; - planejador controla custos e prazos; - membros do time de projetos representam as reas funcionais nas reunies do projeto; - membros do time de engenharia simultnea pessoas de vrias reas funcionais que se mudam para o local de trabalho do time; e - especialistas atuam em atividades do projeto. As reas de desenhos e de clculos estruturais atuam como prestadoras de servio para os diversos projetos. A formao do time de engenharia simultnea tem inuncia de abordagens de trabalho em grupo. Empresa adota elementos de integrao interfuncional: time de engenharia simultnea e QFD. No entanto, ainda existem quatro problemas: - Ruptura entre a conceituao e o detalhamento; - Baixa participao da manufatura no conceito; - Membros do time atuam em atividades das reas funcionais, devido diferena de prioridades; e - Nem todos os especialistas participam do time.

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paralelo (engenharia simultnea) no garante a integrao entre as reas funcionais no desenvolvimento de produtos. Isso ocorre, pois os times de desenvolvimento so formados por representantes das reas funcionais, geralmente supervisores ou gerentes, que atuam na coordenao das atividades. Ou seja, a integrao entre pessoas em times ocorre apenas at os nveis hierrquicos intermedirios e no atinge os nveis hierrquicos mais baixos na engenharia, que so responsveis diretamente por executar as atividades de desenvolvimento (ou seja, a coordenao depende excessivamente de posies externas, que no fazem parte do time de projeto). Alm disso, a diferena entre as prioridades dos departamentos tende a resultar em baixa efetividade das reunies do time de desenvolvimento, que acaba por realizar discusses sem que os representantes tenham analisado detalhadamente as questes de projeto de acordo com a perspectiva de sua rea. A Empresa B adota mecanismos mais avanados de integrao interfuncional. Nessa empresa existem dois nveis de times multifuncionais, chamados de time de projeto e de time de engenharia simultnea. Os times de engenharia simultnea so formados por pessoas que realmente executam as tarefas de desenvolvimento no diaa-dia, conforme sugerido pela literatura, de forma que a integrao atinge tambm os nveis mais baixos da hierarquia. Os membros desse time mudam de suas reas funcionais originais para o local de trabalho do time, o que facilita a comunicao e a integrao.

7. Concluses
Este trabalho analisa o desenvolvimento de produtos em duas empresas montadoras de veculos comerciais empregando o referencial terico da organizao do trabalho. A anlise realizada resulta em trs concluses, relativas estrutura organizacional, diviso de tarefas e integrao interfuncional no desenvolvimento de produtos. A estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos adotada pelas empresas distinta das opes apresentadas na literatura. Existem duas hipteses para justicar essa diferena. Por um lado, a literatura descreve modelos tpicos e simplicados enquanto as empresas naturalmente fazem adaptaes para adequar os modelos s suas necessidades. Em relao diviso de tarefas, observa-se que, apesar da nfase atual em times multifuncionais, parte das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada a partir de uma forte base de alocao individual s tarefas. Uma das empresas apresenta uma forma de organizao equivalente diviso taylorista do trabalho operrio (especializao funcional, baixa autonomia para negociar alocao, baixa interao interfuncional), enquanto que na outra existe maior inuncia das abordagens de trabalho em grupo, porm sem nfase na questo da alocao

exvel e autnoma s tarefas. Como resultado, nessa mesma empresa, em algumas reas o trabalho ainda bastante especializado, individualizado e parcelizado. Por m, pode-se concluir que a simples adoo de mecanismos de integrao citados na literatura, como times multifuncionais e engenharia simultnea, no garante que, na prtica, sejam incorporados conceitos inovadores em termos de organizao do trabalho. Isso ocorre devido deciso de se limitar o alcance da integrao dos times e devido diferena de prioridades de gesto entre os departamentos no processo de desenvolvimento de produtos. De maneira geral, ambas as empresas no desfrutam dos benefcios que para o negcio poderiam advir com a implementao de novas formas de organizao do trabalho. Se de um lado no se possa garantir que tais benefcios necessariamente seriam obtidos por ambas as organizaes, diversas pesquisas citadas ao longo deste artigo (Ichniowski et al., 1996; Adler e Docherty, 1998, por exemplo) relatam e discutem casos em que tais iniciativas foram bem sucedidas, em particular a partir do momento em que a alta gerncia identica e orienta esforos no sentido de implementarem um conjunto integrado e consistente de mudanas estruturais, organizacionais e de prticas de gesto de pessoas nas organizaes. As concluses indicam que as empresas possuem barreiras internas, resultantes de sua estrutura organizacional e da forma como o trabalho organizado, que limitam a implantao efetiva da engenharia simultnea e que restringem os seus potenciais benefcios. Para remover essas barreiras e para que os benefcios da engenharia simultnea sejam atingidos de facto, as empresas devem considerar a implementao da abordagem de trabalho em times nos nveis hierrquicos mais baixos das organizaes e a adoo de mecanismos que resultem em maior alinhamento entre as prioridades dos departamentos e as do desenvolvimento de produtos. Deve-se ressaltar que os resultados deste trabalho limitam-se s questes observadas em dois estudos de casos. Em termos de pesquisa futura, as constataes deste trabalho devero ser testadas em outras empresas e setores da economia. Seria interessante tambm realizar trabalhos que comparem as escolhas das empresas em relao organizao do trabalho com o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos. Em uma primeira aproximao, as concluses obtidas neste estudo parecem apontar para uma constatao de que as diculdades e limitaes da introduo de novos arranjos organizacionais para o desenvolvimento de produtos so semelhantes s que se pode observar em outros ambientes de operao (servios, operao industrial). De qualquer forma, a conrmao desta hiptese dever ser objeto de um outro artigo.

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WoRK oRGANIZATIoN IN THE PRoDUCT DEVELoPMENT PRoCESS: APPLICATIoN oF CoNCURRENT ENGINEERING BY Two AUToMAKERS
Abstract
To overcome the limitations of the traditional product development process and reduce product development lead times, companies are adopting a new product development approach based on concurrent engineering and multifunctional teams. In theory, this new approach signicantly changes the way product development work is organized, and involves teams from various functional areas who work in concert from the inception to the conclusion of the project. However, few studies have analyzed the scope of the changes this new product development approach has wrought in company practices. In this context, this paper describes how product development work is organized in companies and discusses the differences between actual practices and theory. To this end, two case studies were carried out at automakers, which revealed that multifunction teams and concurrent activities do not ensure the effective integration of functional areas. This survey also indicated that a relevant portion of new product development activities are still performed individually, notwithstanding the potential advantages of a more exible and autonomous team work-based organization.
Keywords: product development, work organization, concurrent engineering.