Anda di halaman 1dari 15

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Disusun Oleh Kelompok 4: 1. Precilia Prima Queena 2. Himmah Bandariy : 12030112220044 : 12030112220067

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI UNIVERSITAS DIPONEGORO 2013

I.

Konsep Dasar ABM


Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance

lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan berkelanjutan). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). Activity Based Management merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan customer value serta meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari activity-based costing system, dimana antara ABM dengan ABC saling berkaitan satu sama lain. Keunggulan utama pendekatan ABM meliputi: ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengidentifikasi

bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

II.

Dimensi ABM
a) Cost Dimension Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan (serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan. Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya (cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat

Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:

menganalisis keputusan kritikal. Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan penetapan prioritas untuk usaha perbaikan b) Process Dimension Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan mengenai akuntasi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan pada pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu. Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya dan bagaimana pengukuran kinerjanya.

Gambar 1 Model Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dua Dimensi


Dimensi Biaya Sumber Daya

Dimensi Proses Analisis Penggerak Mengapa? Aktivitas Apa? Analisis Kinerja Seberapa Baik?

Produk & Pelanggan

III.

Analisis Nilai Proses


Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

aktivitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya dan

menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Berdasarkan gambar 1, analisis nilai proses mengacu pada : A. Analisis penggerak: Pencarian Akar Penyebab Setiap aktivitas memiliki input dan ouput. Input aktivitas adalah sumber yang dipakai oleh aktivitas untuk memproduksi output dan output aktivitas hasil atau produk suatu aktivitas. Ukuran ouput aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut analisis penggerak. Oleh karena itu, jika permintaan terhadap suatu aktivitas berubah, maka biaya aktivitas juga berubah. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Contohnya akar penyebab dari biaya untuk memindahkan bahan terletak pada tata letak pabrik, sehingga untuk memperbaiki aktivitasnya dengan mengatur ulang tata letak pabrik.

B. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menghitung Isi Nilai Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas mengeluarkan 4 hasil yaitu: - Aktivitas apa yang dilakukan - Berapa banyak orang yang melakukan - Waktu dan sumber daya yang dibutukan untuk melakukan aktivitas - Perhitungan nilai aktivitas, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai berikut: Aktivitas bertambah nilai Adalah aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Aktivitas yang diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika memenuhi kondisi sebagai berikut: - Aktivitas yang menghasilkan perubahan. - Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. - Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendifinikan sebagai biaya nilai tambah, yaitu biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisien.

Aktivitas tidak bernilai tambah Aktivitas tidak bernilai tambah terdiri dari 2 yaitu: - Diperlukan - Tidak diperlukan : aktivitas yang perlu, tetapi tidak efisien :aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak diperlukan

Biaya tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, yaitu biaya aktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, penampilan dan nilai produk. Ada lima langkah yang diperlukan untuk menghilangkan aktivitas dan biaya tidak bernilai tambah, yaitu : 1) Mengidentifikasi aktivitas signifikan organisasi 2) Mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah Ada 3 kriteria yaitu, apakah aktivitas tersebut diperlukan, efisien atau aktivitas tersebut kadang-kadang bernilai tambah, kadang-kadang tidak bernilai tambah. 3) Memahami hubungan, akar penyebab dan pemicu aktivitas Pengerjaan ulang dari unit yang rusak adalah kegiatan tidak bernilai tambah. Pengulangan ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab pengulangan, bisa disebabkan di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian yang salah. Atau sebuah pemilihab penjual yang tidak dapat diandalkan. Mungkin kesalahan part yang diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan. 4) Menciptakan pengukuran kinerja Dengan mengukur kinerja dari semua kegiatan, dan membandingkan kinerja dengan tolok ukur (benchmark), perhatian manajemen dapat diarahkan untuk kegiatan yang tidak perlu atau tidak efisien. 5) Melaporkan biaya tidak bernilai tambah Biaya tidak bernilai tambah harus diungkapkan dalam laporan biaya pusat kegiatan. Dengan mengidentifikasi kegiatan biaya tidak bernilai tambah, dan pelaporan atas biaya mereka, manajemen dapat berusaha menuju perbaikan proses yang sedang berlangsung dan penghapusan biaya tidak bernilai tambah 4 cara yang digunakan untuk dapat mengurangi biaya tidak bernilai tambah, yaitu : 1) Penghapusan aktivitas Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas sama sekali tidak perlu dilakukan.

2) Pemilihan aktivitas Dalam strategi ini, kegiatan yang paling efisien dipilih dari serangkaian alternatif. 3) Pengurangan aktivitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas. 4) Pembagian aktivitas Meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi

C. Pengukuran Kinerja Aktivitas Ukuran knerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu.

IV.

Ukuran Kinerja Aktivitas


Terdapat dua ukuran kinerja aktivitas, yaitu : A. Ukuran Keuangan bagi kinerja aktivitas 1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Perhitungan biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah dimaksudkan untuk dapat mengurangi bahkan mengeliminasi biaya yang tidak bernilai tambah yang timbul dari kativitas yang tidak bernilai tambah. Dengan adanya identifikasi mengenai biaya yang bernilai tambha dan tidak bernilai tambah maka manajer akan lebih mudah melakukan efisiensi sebagai bagian dari perbaikan berkelanjutan untuk masa mendatang. Biaya penambahan nilai merupakan satu-satunya biaya yang seharusnya terjadi dalam perusahaan. Biaya standar penambah nilai menghendaki penghapusan seluruhnya aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Biaya standar yang mempunyai nilai tambah menghendaki juga penghapusan aktivitas yang tidak efisien yang perlu tapi tidak dilaksanakan secara efektif. Menetapkan standar penambah nilai tidak berarti bahwa standar tersebut tidak dapat dicapai dengan segera. Ukuran operasional nonkeuangan dapat digunakan untuk pengurangan biaya bukan penambah nilai. Mengukur efisiensi pekerja dan supervisor bukanlah cara untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Sebaliknya, memfokuskan pada aktivitas dan menyediakan insentip untuk

memperbaiki proses adalah pendekatan yang lebih produktif karena memperbaiki proses seharusnya mengarahkan pada hasil yang lebih baik. Biaya yang dapat memberikan nilai tambah dapat dihitung dengan mengalihkan standar ideal dengan harga standar. Biaya bukan penambah nilai dapat dihitung dengan cara mengalih selisih tingkat aktivitas sesungguhnya dengan tingkat aktivitas standar, dikalikan dengan harga standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ SP Biaya tidak bernilai tambah = ( AQ SQ ) SP Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau

kuantitas actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

2.

Pelaporan Trend Pelaporan Trend dilakukan dengan cara membandingkan biaya tiap aktivitas sepanjang waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya, sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tidak bernilai tambah.

3.

Peranan Standar Keizen Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tidak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini, melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama: a) Siklus perbaikan berkelanjutan/keizen Siklus ini didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak (Plan-DoCheck-Act). - Rencana : Jika perusahaan ingin menekankan pada pengurangan biaya tidak

bernilai tambah, harus membuat rencana perbaikan untuk periode mendatang - Lakukan : tindakan yang diambil untuk melaksankan perbaikan yang telah

direncanakan

- Periksa

: hasil actual dibandingkan dengan standar keizen (yang dibuat saat

perencanaan) untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai - Bertindak : penetapan tingkat baru ini menjadi suatu standar minimum untuk kinerja masa yang akan datang yang dibatasi dalam perbaikan nyang diwujudkan dan menginisiasikan siklus pemeliharaan secara simultan dan mencari peluang perbaikan tambahan b) Siklus pemeliharaan Urutan dari siklus ini adalah Standar-Lakukan-Periksa-Bertindak (Standar-Do-CheckAct). Sautau standar dibuat berdasarkan perbaiakan sebelumnya, kemudian mengambil tindakan dan hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat yang baru. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja. Standar keizen juga mengacu pada perbaikan berkesinambungan dan bertahap melalui kegiatan perbaikan kecil, ketimbang perbaikan besar atau radikal dilakukan melalui inovasi atau investasi besar dalam teknologi. Idenya sederhana. Perbaikan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja, dari CEO untuk pekerja manual, dalam setiap kegiatan, setiap hari, dan setiap saat. Melalui upaya kecil tetapi terus-menerus dari setiap orang, pengurangan yang signifikan dalam biaya dapat dicapai dari waktu ke waktu.

4.

Benchmarking Benchmarking adalah pencarian terus menerus untuk metode yang paling efektif untuk menyelesaikan tugas, dengan membandingkan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan standar organisasi lain atau dengan subunit lain dalam organisasi yang sama. Metode yang paling efektif untuk mencapai berbagai tugas dalam industri tertentu, sering ditemukan melalui pembandingan. Pembandingan menyediakan satu alat yang lebih bagi perusahaan yang digunakan untuk mengidentifikasi biaya tidak bernilai tambah kegiatan dan mengejar perbaikan terus-menerus.

5.

Perhitungan Anggaran Biaya Daur Hidup Daur hidup produk adalah waktu keberadaan produk dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,

dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan, pendistribusian, jaminan, dll). Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk ditambah dengan biaya pasca pembelian oleh pelanggan, meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keungulan bersaing jangka panjang. a) Penurunan Biaya Manajer dapat melakukan investasi lebih banyak dalam aktiva sebelum sebelum produksi dan memberikan lebih banyak sumber daya pada aktivitas di tahap awal siklus produk sehingga semua biaya keseluruhan siklus hidup dapat diturunkan. b) Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki 4 elemen utama: Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian) Biaya manufaktur Biaya logistik Biaya pasca pembelian dari pelanggan. Pengukuran biaya daur hidup produk memungkinkan manajer untuk menilai keefektifan perencanaan daur hidup dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Perhitungan biaya daur hidup dapat meningktakan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk. c) Peranan Perhitungan Biaya Target Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dab laba per unit yang diinginkan. Tiga metode penurunan biaya adalah : i. Rekayasa berlawanan Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. ii. Analisis nilai Analisis nilai berusaha untuk menaksirkan nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa berlawanan maupun analisis nilai focus pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. iii. Perbaikan proses

Proses perancangan ulang untuk meperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. Biaya target mengacu pada desain produk, dan proses yang digunakan untuk memproduksinya, sehingga pada akhirnya produk dapat diproduksi dengan biaya yang akan memungkinkan perusahaan untuk membuat perkiraan keuntungan ketika produk tersebut dijual dengan harga berbasis pasar. Perkiraan harga ini disebut target harga, keuntungan yang diinginkan disebut target profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut biaya target. Rekayasa nilai digunakan untuk mencapai desain produk yang memenuhi target biaya. Teknik pengurangan biaya dan proses perbaikan menggunakan informasi yang dikumpulkan tentang desain produk dan proses produksi, dan kemudian memeriksa berbagai atribut dari desain dan proses untuk mengidentifikasi kandidat produk untuk upaya perbaikan. Atribut diperiksa meliputi karakteristik seperti keragaman bagian dan kompleksitas proses. Contoh rekayasa nilai dalam bidang material langsung termasuk mengubah kualitas atau kelas bahan, mengurangi jumlah baut di bagian, menggunakan komponen umum untuk produk lain, bukan komponen unik atau khusus, dan mengubah metode lukisan.

6.

Anggaran Fleksibel Aktivitas Anggaran fleksibel aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dengan berubahnya aktivitas. Analisis varians dalam kerangka aktivitas ini membuat manajer dapat membagi biaya aktivitas menjadi komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Membedakan antara dampak biaya dan dampak volume, serta melaporkan biaya kapasitas aktivitas yang digunakan atau yang tidak. Juga kemampuan untuk menghitung biaya dari berbagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan perhitungan biaya yang diperkirakan sebagai standar aktivitas interim.

B. Ukuran Non Keuangan bagi kinerja aktivitas 1. Ukuran Efisiensi Produktifitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang digunakan untuk memproduksi keluaran (output). 2. Ukuran Kualitas

Ukuran non keuangan yang digunakan untuk mengukur kualitas adalah jumlah produk cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak dari jumlah unit yang diproduksi, persentase kagagalan eksternal. 3. Ukuran Waktu Terdapat dua karakteristik kenerja yang berhubungan dengan waktu yaitu keandalan (reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan berarti kemampuan untuk memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan. Ketertanggapan mengukur waktu tenggang yang dibutuhkan untuk membuat keluaran yang diperlukan

V.

ABM Operasional dan ABM Strategis

Penerapan ABM dikelompokkan dalam dua kategori: a) ABM operasional ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan pengukuran kinerja. b) ABM strategis ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb), segmentasi pasar, dan saluran distribusi.

VI.

Faktor-Faktor yang Mendukung Keberhasilan Penerapan ABM


Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan. Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut: Budaya organisasi Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi. Top management support and commitment Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya. Change process Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan. Continuing education Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta

meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting. Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

CONTOH SOAL
Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitasaktivitasnya, diantaranya penggunaan bahan,pembelian dan pemeriksaan. Berikut tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang tercapai, dan harga standar adalah sebagai berikut : Aktivitas Penggerak aktivitas Jumlah Standar Penggunaan kayu Pembelian Pemeriksaan Ukuran kayu Pesanan pembelian Jam Pemeriksaan 24.000 800 0 Jumlah Aktual 30.000 1.000 4.000 Harga Standar $10 $50 $12

Asumsikan bahwa biaya pembelian dan penggunaan bahan merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan dan pemeriksaan diperoleh dalam kelompok atau tahapan 2.000 jam. Harga aktual yang dibayar untuk input sama dengan harga standar. DIMINTA: 1. Asumsikan bahwa usaha perbaikan berkelanjutan mengurangi permintaan pemeriksaan sebesar 30 persen selama setahun tersebut (penggunaan aktivitas aktual menurun 30 persen). Hitunglah variansi volume aktivitas dan variansi kapasitas yang tidak digunakan untuk aktivitas pemeriksaan. 2. 3. Buatlah laporan biaya dengan merinci biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Anggaplah perusahaan berkeinginan untuk mengurangi semua biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen selama tahun depan. Buatlah standar Kaizen yang bisa digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan mencapai tujuan ini. Berapa banyak hal ini akan menghemat pengeluaran sumber daya? PENYELESAIAN:

1.

SP x SQ $12 x 0 $0 Variansi Volume Aktivitas $48.000

SP x SQ $12 x 4.000 $48.000

SP x AU $12x 2.800 $33.600

Variansi Kapasitas yang Tidak digunakan $14.000

2. Value Added Non Value Added Penggunaan kayu Pembelian Pemeriksaan Total $240.000 $ 40.000 $ 0 $ 60.000 $ 10.000 $ 48.000 $118.000 $300.000 $ 50.000 $ 48.000 $398.000 Total

$280.000

3.

Standar Kaizen Jumlah Penggunaan kayu Pembelian Pemeriksaan 28.200 940 2.800 Biaya $282.000 $ 47.000 $ 33.600

Jika standar dipenuhi, maka penghematan adalah sebagai berikut:

Penggunaan kayu Pembelian Total

$10 x 1.800 $50 x 60

$ 18.000 $ 3.000

$ 21.000

Tidak ada pengurangan yang terjadi pada pengeluaran sumber daya untuk pemeriksaan karena hal ini harus dibeli dengan kelipatan 2.000 dan hanya 1.200 jam yang dihemat 800 jam yang lain harus dikurangi sebelum ada pengurangan pengeluaran sumber daya yang mungkin.