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Six Sigma(Seis Sigma)

Nome:Guilherme Henrique Santos Otto. Curso:Engenharia de Produo Matrcula:20111101393

Resumo
No contexto da busca por produtos perfeitos, encontram-se vrias estratgias que visam aumentar a vantagem competitiva das organizaes, dentre elas existe o Seis Sigma. Este artigo visa comparar os benefcios operacionais que o programa Seis Sigma pode proporcionar no atual processo de produo de refrigerante pet 2000 ml da empresa X. No desenvolvimento deste artigo foi utilizada uma pesquisa exploratria, a fim de investigar e proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca do programa Seis Sigma em relao ao processo de fabricao do refrigerante pet 2000 ml. Neste estudo, ficou evidente que em termos operacionais o programa Seis Sigma pode trazer, se bem aplicado, grandes benefcios para o processo de produo do refrigerante pet 2 litros, com reduo do nmero de defeitos e, conseqentemente, um aumento da uniformidade dos produtos.

Palavras-chave: seis sigma; controle de qualidade; gerenciamento de processos.

1 Introduo
Atualmente os mercados esto cada vez mais competitivos e a fidelidade dos clientes cada vez mais disputada. As empresas que buscam o crescimento e almejam o mercado mundial, devem comercializar produtos e servios de forma a encantar seus clientes. Para surpreender os consumidores, com produtos interessantes, preos atrativos e de excelente qualidade, so necessrios vrias horas de muito empenho e dedicao na elaborao de projetos consistentes. A busca incessante por produtos e servios perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar vrias tcnicas, ferramentas e estratgias. Dentro do contexto da busca por produtos perfeitos, encontram-se vrias estratgias que visam aumentar a vantagem competitiva das organizaes, entre elas, o Seis Sigma. De acordo com um dossi publicado pela Revista HSM Management (2003), na dcada de 80, o presidente da Motorola, Robert Garvin, juntamente com sua equipe, criaram o programa de qualidade batizado com o nome 6-sigma. O engenheiro da Motorola Bill Smith fez parte da equipe de Garvin e sua participao foi fundamental na percepo de que o controle da variao na produo poderia alcanar um resultado final de 3,4 defeitos por milho de oportunidades, ou seja, a oportunidade de defeitos no nvel 6sigma. Os resultados alcanados com o programa Seis Sigma estimularam vrios estudos e pesquisas sobre o tema. Para McCarthy e Stauffer (2001), o seis sigma a mais poderosa fora para corporaes que precisam mudar suas operaes e seus processos de desenvolvimento de produtos eservios. Empresas como a General Eletric, Motorola

e Ford investiram, aproximadamente, 100 milhes de dlares em projetos Seis sigma, com expectativas de receber bilhes de dlares em contrapartida. A nfase do Seis sigma est nos resultados financeiros e na possibilidade de eliminao de produtos e processos defeituosos. Segundo McCarthy e Stauffer (2001), acabou-se os dias da qualidade a qualquer custo. Atualmente, os programas de qualidade precisam trazer resultados mensurveis. Este artigo tem como objetivo comparar duas etapas do processo de fabricao do refrigerante pet 2 litros com a produo em um nvel de variao de processo Seis Sigma, identificando e explicando alguns benefcios que o programa Seis Sigma pode proporcionar para a empresa X. Inicialmente ser apresentada uma reviso literria, por meio de referncias de publicaes a respeito de qualidade e da filosofia Seis Sigma, aps ser explicitada a metodologia aplicada neste estudo, com a caracterizao do trabalho e, por fim, a anlise dos dados empricos e os resultados obtidos com a projeo do Seis Sigma. 2.1 Qualidade Rumo Perfeio A qualidade no temporria e nem obra do acaso. De acordo com Bateman e Snell (1998), pouco se pode fazer, em uma base temporria, para melhorar a qualidade. Alguns gerentes tm tentado implementar um programa da qualidade temporrio ou sob forma de campanha, geralmente incluindo reunies com empregados, seminrios, posters, slogans, emblemas e artigos em boletins de informaes dos empregados. A qualidade produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria contnua e a preocupao em produzir mercadorias e servios de alta performance. Se os empregados acreditam que o programa da gerncia passageiro, eles o trataro como tal. Depois de instalado um programa passageiro, a qualidade do produto pode at alcanar uma certa melhoria, mas ele no permanecer nesse novo nvel e certamente essa melhoria no ir alm daquele ponto. Os programas improvisados so, na melhor das hipteses, transitrios. A qualidade nas organizaes vem evoluindo em todos os aspectos. A abordagem de Garvin (1992) define qualidade considerando a viso de quem a percebe, por exemplo: (1) transcendente, que define qualidade como excelncia inata; (2) produto, quando descreve a qualidade como algo preciso e mensurvel; (3) usurio, quando a qualidade est diante dos olhos de quem observa; (4) produo, quando a conformidade s especificaes qualidade; e, (5) valor, quando a qualidade est diretamente relacionada aos custos e preos. Divide-se a qualidade em duas categorias: (1) qualidade do produto e, (2) qualidade do processo. O nvel de qualidade na elaborao de um produto ir variar com relao ao mercado especfico que ele almeja atender e, no sentido de processo, qualidade produzir produtos livres de erros. Lobos (1991), na tentativa de definir zero defeito, ou como prefere zero erro, descreve a importncia da qualidade para empresas que possuem produtos complexos, com agregao de vrias peas e componentes at formar o produto final. O autor lembra o episdio da Motorola,quando antes da implantao do Seis Sigma, na produo de uma central telefnica, que possua 1.200 componentes e uma tolerncia de 2.700 componentes defeituosos em 1 milho, o que eqivale a 99,7% de produtos perfeitos, a combinao de componentes defeituosos e nodefeituosos se multiplicavam de tal forma que, no final das contas, num lote de 1.000 centrais telefnicas tinha-se 40 que acabavam rejeitadas. Lobos (1991) salienta que a disposio ao zero erro no um compromisso com a utopia, mas com a perfeio possvel, representa uma nova forma de raciocnio segundo a qual os ganhos de produtividade ou de qualidade s podem ser de natureza infinitesimal. Existem algumas estratgias para se alcanar uma produo com zero erro. Pande,

Neuman e Cavanagh (2001) afirmam que h trs estratgias Seis Sigma. As estratgias so: (1) estratgia de melhoria de processo; (2) estratgia de projeto/reprojeto de processo; e, (3) estratgia de gerenciamento de processo. A melhoria de processo referese estratgia de desenvolver solues com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura bsica do processo. Na estratgia projeto/reprojeto de processo, o objetivo substituir uma parte ou todo o processo por um novo. J na estratgia de gerenciamento de processo, as exigncias do cliente so claras e regularmente atualizadas, os processos so documentados e gerenciados com medies em todas as suas etapas. Nesta ltima estratgia, os gestores tambm usam as medies e o conhecimento do processo para avaliar os seus desempenhos. Planejamento de Experimentos Gerenciamento de Processo Controle Estatstico de Processo Melhoria Contnua Reprojeto de Processo Anlise da Varincia Balanced Scorecard Voz d Cliente Pensamento Criativo 2.2 A Estatstica no Controle da Qualidade Conforme Hutchins (1994), o controle estatstico da qualidade (SQC) originou-se na dcada de 80, no setor comercial. Com base no SQC, surgiu, anos mais tarde, a filosofia Seis Sigma. A filosofia do programa Seis Sigma enfatiza um controle estatstico da qualidade que tenta definir os padres da excelncia operacional. Esta filosofia esforase para alcanar operaes com no mais de 3,4 defeitos por um milho. O Seis Sigma orientado para preveno, tornando-se um dos principais impulsos para a medio da melhoria contnua e para a fixao de nveis referenciais competitivos. Breyfogle (2003) afirma que se os dados fossem concentrados dentro dos limites de especificaes e tivesse vrios desvios padres taxa de ppm (parts per million) representaria o nmero de partes por milho que estariam fora dos limites, conforme a Tabela 1. Campos (2002) assegura que o Controle de Qualidade Total (TQC) e a abordagem Seis Sigma apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gesto das duas estratgias bastante diferentes. O TQC est fundamentado no aprimoramento contnuo, sendo considerado uma jornada em que nunca se atinge o alvo, pois ele est sempre frente, ou seja, quando se atinge um certo patamar, busca-se outro mais adiante. J o programa Seis Sigma procura buscar a perfeio na resoluo de projetos, com alvos bem definidos, onde se sabe quando os objetivos foram alcanados. Campos (2002) salienta, tambm, que o Seis Sigma incorpora a viso do negcio na estratgia da qualidade. O Seis Sigma tem como mtodos estatsticos o alicerce para a tomada de decises, garantindo, assim, uma base cientfica consistente. A abordagem Seis Sigma muda a forma de gerenciamento, porque as decises passam a ser abalizadas em dados e, no apenas, em intuies ou sentimentos.

As aes de um programa Seis Sigma est nos processos, como projetos de produtos e servios, medidas de desempenho, melhora da eficincia e da satisfao do cliente. Seis Sigma engloba ferramentas e prticas que substituem hbitos reativos por um estilo de gerenciamento dinmico, receptivo e proativo. Ser proativo significa agir antes dos eventos. No Seis Sigma osmtodos utilizados para criar, monitorar e melhorar o sistema de negcios so: (1) gerenciamento do processo; (2) melhoria do processo; e, (3) projeto/reprojeto do processo. Antes de tomar qualquer deciso quanto ao melhoramento do processo, Buss e Ivey (2001),destacam o valor da simulao como ferramenta essencial do Seis Sigma. A simulao permite incorporar testes complexos e regras operacionais para identificar as interaes entre os sistemas e os efeitos da variabilidade do processo. Com a utilizao da simulao pode-se identificar opes de oportunidade de melhoria, determinar os impactos financeiros e provar a melhor opo de projeto que vise atender todas as expectativas do cliente com um mnimo de capital. Nesse sentido, a variabilidade uma medida do grau de disperso dos resultados dos processos em torno do valor mdio. As empresas buscam reduzir continuamente a variabilidade elimin-la impossvel. As formas mais comuns de expressar a variabilidade so as medidas estatsticas da amplitude, da varincia e do desvio-padro.

LIC so, geralmente, definidos com aproximadamente trs desvios-padro, conforme a Figura;

2.3 Aspectos Metodolgicos

No desenvolvimento deste artigo foi utilizada uma pesquisa exploratria a fim de investigar os benefcios do programa Seis Sigma em relao a duas etapas do processo de fabricao do refrigerante pet 2 litros. Este mtodo de pesquisa utilizado para investigar e proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca do problema proposto. Os dados primrios so compostos por 610 amostras de refrigerantes pet 2000 ml que, por sua vez, foram submetidas a testes de 10 itens de controle. Esses itens de controle so, normalmente, verificados e analisados estatisticamente pelo pessoal responsvel pelo CEP Controle Estatstico do Processo da empresa, a fim de verificar se o processo est sob controle e dentro das especificaes. Os itens de controle podem ser divididos em dois sub-processos, um referente ao envase e, o outro referente injeo plstica da garrafa pet (sopro). Para o sub-processo de envase foram coletados os dados de volume lquido de refrigerante; para o sub-processo de injeo plstica da garrafa pet foram coletados os seguintes dados: (1) ponto de injeo; (2) rea de fundo; (3) petalide; (4) calcanhar; (5) cintura; (6) parede lateral inferior; (7) painel do rtulo; (8) ombro; e, (9) ombro superior. Outras informaes fornecidas pelo departamento de qualidade da empresa dizem respeito s especificaes desses itens de controle relacionados anteriormente.

2.4 Estudo de Caso: O Processo de Fabricao do Refrigerante Pet 2000 ml


Como este estudo possui, aproximadamente, 6.000 medidas de verificao (10 itens de controle, cada um com 610 medidas de verificao) fica difcil expor todos esses dados e seus respectivos clculos, sendo impossvel apresentar todos as informaes neste instrumento de pesquisa. Entretanto, ser exposta a metodologia dos clculos utilizados, de forma simplificada e genrica, para que se possa evidenciar como foram estimados os resultados desta pesquisa. Foram criados grficos de controle para todos os itens de controle deste estudo, bem como plotados as especificaes dos mesmos. Logo aps, foi construdo uma matriz que possibilitasse a identificao dos pontos que estavam fora das especificaes para cada item de controle, desta forma foi possvel identificar a quantidade de pontos fora dos limites de especificaes (oportunidades) de cada amostra.

No caso das 610 amostras a matriz foi construda com o auxlio de planilha eletrnica para facilitar o clculo do nmero de oportunidades para cada amostra e para cada item de controle. Foram, tambm, estimados os percentuais de rendimento para cada item de controle, bem como seus respectivos nveis sigma e clculo de defeitos por milho de oportunidades (DPMO), conforme a Figura 11. A identificao de todas as oportunidades de defeitos de cada item de controle e do total dos defeitos das 610 amostras, conforme Figura 11, serviram como subsdios para calcular o rendimento percentual do processo como um todo e seu respectivo nvel sigma. Para determinar a estimativa do rendimento percentual e do nvel sigma do processo foi utilizado o mesmo mtodo de clculo aplicado nos sub-processos (10 itens

de controle), conforme Figura 12.

Deve ficar bem claro que o total de defeitos (364) encontrados nas 610 amostras so referentes aos 10 itens de controles submetidos a esse estudo, ou seja, no pode-se afirmar que existem 364 amostras com defeitos em 610 analisadas, mas sim que h 364 defeitos nas 610 amostras. Portanto, so coisas totalmente diferentes e que sua distino deve ficar bem ntida para que haja um claro entendimento do mtodo de determinao da estimativa do nvel sigma do processo. As informaes obtidas atravs da construo da matriz de verificao de oportunidades (Figura 11) foram utilizadas para calcular e determinar o rendimento percentual e o nvel sigma do total do processo em estudo (todos os 10 itens de controle), conforme Tabela 2. O nvel sigma determinado atravs de uma tabela de converso do rendimento percentual do processo, de acordo com o modelo de Breyfogle (2003) (Tabela 1). importante lembrar que este mtodo de clculo do sigma uma estimativa e, portanto, o nmero sigma pode variar significativamente com base na preciso de seus dados e no nmero de oportunidades identificadas em uma unidade (amostra).

Atravs dos dados da Tabela 2 pode-se considerar que o processo em estudo est, aproximadamente, 92,54% em conformidade com as especificaes e que a converso para o nvel sigma evidenciou um processo 2,95 . A empresa em estudo produz 3.428.100 unidades/ms de pet 2000 ml, um total de 41.137.200 unidades/ano. Com o rendimento de 92,54098% a empresa produz, aproximadamente, 38.068.768 refrigerantes pet 2000 ml com nenhum tipo de defeito ou 3.068.432 refrigerantes com pelo menos um defeito identificvel. A mesma produo de 41.137.200 unidades/ano de refrigerantes pet 2000 ml no nvel de qualidade Seis Sigma teria uma estimativa de rendimento prximo de 100% (99,99966%) ou um total de 140 unidades de refrigerantes com defeitos em todo o ano de fabricao, conforme evidenciado na Tabela 3

3.Concluso
Criar estratgias que tragam benefcios para as organizaes requer do administrador uma habilidade prtica e terica bastante relevante, visto que existem vrias estratgias e ferramentas que esto sendo empregadas nos mais diversos meios organizacionais. O mais difcil no identificar as estratgias que podem ser adotadas pela organizao, mas sim evidenciar as vantagens e desvantagens intrnsecas estratgia e mensurar os benefcios que ela pode proporcionar. O Seis Sigma mais uma dessas estratgias ou ferramentas de gesto que vem sendo empregada de forma bastante participativa. Existem vrios estudos que demonstram os benefcios que as organizaes alcanam com a implantao da estratgia Seis Sigma, mas h, tambm, relatos de fracassos. Grande parte desse fracasso est atrelada ao alto custo de implementao do programa Seis Sigma, pois o investimento em treinamento no muito barato e, muitas vezes, o retorno no aparece. A chave para o sucesso de um programa Seis Sigma est na escolha de projetos que possibilitem retornos altura do investimento. No caso deste estudo, o processo de fabricao do refrigerante pet 2 litros composto por vrios sub-processos, e no somente o envase e a injeo plstica da garrafa, pois existem outras atividades que compem o produto final e que deveriam fazer parte do estudo de melhoria do processo. Seria mais relevante se fosse considerado outras informaes, desde a entrada dos insumos, passando por todo o processo de fabricao, at chegar ao cliente final. Portanto, pode-se afirmar que o envase e a injeo plstica da garrafa pet 2 litros dois sub-processos, no sendo ideal para formar um projeto Seis Sigma. preciso avaliar todo o processo, desta forma, pode-se obter uma noo mais realista dos benefcios que a empresa poderia alcanar. Em se tratando apenas de duas etapas do processo de fabricao do refrigerante pet 2 litros, e assumindo a premissa de que a empresa alcance o nvel Seis Sigma, a economia operacional pode chegar a 3.068.292 unidades pet por ano, ou seja, aproximadamente, 255.691 refrigerantes por ms estaro dentro dos limites de especificao. H, tambm, um benefcio implcito que o programa Seis Sigma pode proporcionar, atravs da diminuio da variabilidade do volume de refrigerante envasado, a empresa consegue comprimir a faixa caracterstica do processo, reduzindo, assim, os limites de especificao. Desta forma, a economia poderia chegar, tambm, na quantidade de refrigerante envasado. Esse mesmo raciocnio poderia ser admitido para a quantidade de plstico injetado, com a diminuio da variabilidade e, conseqentemente, a reduo de matria-prima plstica. Referncias BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BERDEBES, G. Introduction to six sigma: for internal service departments and professional services organizations. Quebec: Working Paper, 2003. BOECHAT, Y. Faixas-pretas economizam bilhes nas empresas. Jornal Gazeta Mercantil: empresas e carreiras, So Paulo, 21 mar. 2000.