ADMINISTRACIN

Aportado por: Fernando Correa

ADMINISTRACIN 1. Introduccin

2. 3. !. #. $. %. ). *.

Definiciones por distintos autores Definicin de Ad inistracin Funciones de" ad inistrador I portancia de "a p"aneacin Contro" presupuestario &r'ani(acin Manua"es &r'ani'ra a

1+. ,erar-u.a De /as Necesidades 0 Mas"o1 11. Teor.a Moti2aciona" De /a 34pectati2a 0 5roo

Introduccin: Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o alg n nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha mani!estado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano espec"!ico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, re!leja el esp"ritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu#, una vez creada, creci con tanta rapidez. Definiones por distintos autores: $. %lush&ov' (Es un dispositivo que organiza y realiza la tras!ormacin ordenada de la in!ormacin, recibe la in!ormacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la !orma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente(.

)uzmn $aldivia *' (Es la direccin e!icaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados(. E. +. L. ,rech' (Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en !orma e!iciente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado(. -. .. /ooney' (Es el arte o t#cnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un pro!undo y claro conocimiento de la naturaleza humana(. 0 contrapone esta de!inicin con la que da sobre la organizacin como' (la t#cnica de relacionar los deberes o !unciones espec"!icas en un todo coordinado(. Peterson and Plo1man' (2na t#cnica por medio de la cual se determinan, clari!ican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular(. 3oontz and 45.onnell' consideran la 6dministracin como' (la direccin de un organismo social, y su e!ectividad en alcanzar sus objetivos, !undada en la habilidad de conducir a sus integrantes(. ). P. 7erry' (%onsiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el es!uerzo ajeno(. +. 7annenbaum' (El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables 8y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan9, con el !in de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de: !in de la empresa(. ;enry +ayol 8considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna 6dministracin9, dice que (administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar(. +. /orstein /arx la concibe como ' (7oda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva(<(es un ordenamiento sistem#tico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito(. +./. +ernndez Escalante' (Es el conjunto de principios y t#cnicas, con autonom"a propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes(. 6. =eyes Ponce' (Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima e!iciencia en las !ormas de estructurar y manejar un organismo social(.

Definicin de Ad inistracin' %ada una de las anteriores de!iniciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.%omo tales, las de!iniciones cson validas para toda clase de

administracin8Privada, Publica, /ixta, etc.9, y organismo8industriales, comerciales o de servicios9.

para

toda

especie

de

Ad inistracin: Es el proceso de dise>ar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan e!icientemente objetivos espec"!icos. Esta de!inicin bsica deber"a ampliarse. %uando se desempe>an como administradores, los individuos deben ejercer las !unciones administrativas de' planeacin, organizacin, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. ?e aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intencin de todos los administradores es la misma' generar un supervit.

La administracin persigue la productividad, lo que implica la e!icacia y la e!iciencia. 7odos administran organizaciones, a las que de!iniremos como un grupo de personas que trabajan en com n para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las !ilantrpicas, el supervit puede estar representado por la satis!accin de necesidades. 6l estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco !unciones' planeacin, organizacin, direccin y control@ entorno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de esas !unciones. Es por ello que los principios, conceptos, teor"as y t#cnicas de la administracin se organizan en esas cinco !unciones. Ciencia: Es un conocimiento organizado. La caracter"stica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del m#todo cient"!ico al desarrollo del conocimiento. 3nfo-ue cient.fico: =equiere conceptos claros, imgenes mentales de cualquier cosa !ormadas mediante generalizaciones a partir de particularidades. Astos t#rminos deben ser exactos, pertinentes a los que se estn analizando e in!ormando tanto para el cient"!ico como para el practicante. El m#todo cient"!ico incluye la determinacin de hechos a trav#s de la in!ormacin. .espu#s de clasi!icarlos y analizarlos los cient"!icos buscan relaciones causales. %uando se comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y aparecen ser ciertas, que re!lejan o explican la realidad, se denomina principios. 7iene valor para predecir que ocurrir en circunstancias similares !uturas. 3nfo-ue siste 6tico:

Siste a: %onjunto ordenado de elementos interdependientes que interact an entre si en post de un objetivo. Siste as a7iertos: ?istemas dinmicos que interact an y responden a su entorno. Ej.' el hombre Siste as cerrados: ?on sistemas que no estn in!luenciados ni interact an con en entorno. Ej.' el reloj. La empresa es un sistema abierto. 3nfo-ue tridi enciona" de "a e presa: Plan /eta 4bjetivo

189 Estrat#gica

2897ctica o de gestin

==;; ==77 ==++

7rans!ormar 3894perativa Extraer Producir

Funciones de" ad inistrador: :"aneacin: %omprende la seleccin de misiones o propsitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la adm. es el plan de negocios. =equiere la toma de decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de accin !uturos. 6s" los planes proporcionan un en!oque racional para objetivos seleccionados de antemano. 6dems implica innovacin administrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. ;ace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeacin es un proceso que requiere un es!uerzo intelectual@ requiere una determinacin consistente de los cursos de accin y que las decisiones se basen en propsitos, conocimientos y estimaciones consideradas. I portancia de "a p"aneacin: Propicia el desarrollo de la empresa.

=educe al mximo los riesgos.

/aximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. (Planear es !uncin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin var"an con su autoridad y con la naturaleza de las pol"ticas y planes delineados por su superior(. El reconocimiento de la in!luencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre !ormular la pol"tica 8!ijar las gu"as para pensar en la toma de decisiones9 y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. 2n administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. ?in embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los je!es o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin' B9 Los propsitos. Las aspiraciones !undamentales o !inalidades de tipo cualitativo que persigue en !orma permanente o semipermanente un grupo social. B9 La investigacin. 6plicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los !actores que in!luyen en el logro de los propsitos, as" como de los medios ptimos para conseguirlos. B9 Los objetivos. =epresentan los resultados que la empresa desea obtener, son !ines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo espec"!ico. B9 Las estrategias. %ursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y es!uerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. B9 Pol"ticas. ?on gu"as para orientar la accin@ son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. B9 Programas. ?on esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para e!ectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. B9 Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemtico expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Econmico y sus respectivos subper"odos y cubre todas las operaciones de las organizaciones.

B9 Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Tipos de presupuesto: Presupuesto de ventas Presupuesto de compras Presupuesto de produccion Presupuesto econmico general Presupuesto !inanciero Presupuesto cash !lo18!lujo de !ondo9

Contro" presupuestario: %onsiste en la comparacin de las ci!ras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el presupuesto se realizan con' El presupuesto original anual El presupuesto ajustado realizado en per"odos pre determinados El presupuesto ajustado realizado en per"odos no pre establecidos Las comparaciones permiten establecer si los desv"os o variaciones estn o no bajo control o estn sujetos a decisiones propias de la gestin. El anlisis +4.6 es una herramienta que permite con!ormar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en !uncin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y pol"ticas !ormulados. El t#rmino +4.6 es una sigla con!ormada por las primeras letras de las palabras +ortalezas, 4portunidades, .ebilidades y 6menazas 8en ingl#s ?C47' ?trenghts, Cea&nesses, 4portunities, 7hreats9. .e entre estas cuatro variables, tanto !ortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy di!"cil poder modi!icarlas. +ortalezas' son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada !rente a la competencia. =ecursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. 4portunidades' son aquellos !actores que resultan positivos, !avorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que act a la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. .ebilidades' son aquellos !actores que provocan una posicin des!avorable !rente

a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. 6menazas' son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. An6"isis El 6nlisis +4.6 es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos !undamentales de la 6dministracin. *ntentar# desguazar el +4.6 para exponer sus partes !undamentales. 7enemos un objetivo' convertir los datos del universo 8seg n lo percibimos9 en in!ormacin, procesada y lista para la toma de decisiones 8estrat#gicas en este caso9. En t#rminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos 8universo a analizar9, un proceso 8anlisis +4.69 y un producto, que es la in!ormacin para la toma de decisiones 8el in!orme +4.6 que resulta del anlisis +4.69. ?ostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis +4.6. .igo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema' D. Lo relevante de lo irrelevante E. Lo externo de lo interno F. Lo bueno de lo malo Parece !cil, GverdadH Pongmoslo en otras palabras' el +4.6 nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas' Lo que estoy analizando, Ges relevanteH GEst !uera o dentro de la empresaH GEs bueno o malo para mi empresaH Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar' La relevancia es el primer proceso y !unciona como !iltro' no todo merece ser elevado a componente del anlisis estrat#gico. Es sentido com n ya que en todos los rdenes de la vida es !undamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En +4.6 este !iltro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento 8que no es poca cosa9. Ejemplos' dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de ba>os de una petroqu"mica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o 6I. Parece tonto, pero es incre"ble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. %laro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este

concepto de relatividad es importante. La higiene de los ba>os puede ser clave en un ;ospital o un ;otel. El orden en el que se hacen los pasos al e!ectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad !ormal son dejadas de lado en muchas empresas de la (Jueva Econom"a(... pero a un ej#rcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis +4.6 debe conocer el negocio 8ni ms ni menos que saber de lo que est hablando9. +iltrados los datos slo nos queda clasi!icarlos. 6plicando el sentido com n, podemos construir una matriz con dos dimensiones 8dentroK!uera, buenoKmalo9' Positivas Jegativas Exterior 4portunidades 6menazas *nterior +ortalezas .ebilidades Luien haya inventado el 6nlisis +4.6 eligi para cada interseccin una palabra' as" la interseccin de (bueno( y (exterior( es una oportunidad, mientras que las cuestiones (positivas( del (interior( de nuestra empresa son una !ortaleza, y as" sucesivamente. .istinguir entre el adentro y el a!uera de la empresa a veces no es tan !cil como parece. Es !cil decir que desde el punto de vista de la +errari, /. ?chumager es una !ortaleza 8interna9, y que si /. ;a&&inen se queda sin empleo en su escuder"a, ser una 4portunidad 8externa9 para la +errari. Pero el control de un recurso escaso 8petrleo9 o un proveedor exclusivo estn !"sicamente !uera de mi empresa... y sin embargo son +ortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los l"mites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin !"sica de los !actores, sino el control que yo tenga sobre ellos. =ecordando una vieja de!inicin de l"mite' lo que me a!ecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me a!ecta pero est !uera de mi control, es ambiente 8externo9. ?lo nos queda la dimensin positivoKnegativo, que aparentemente no deber"a o!recer di!icultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, enga>os, etc. En la ?egunda )uerra /undial, el Eje estaba !eliz de que el desembarco de los 6liados !uera en %alais, porque ten"a muchas !ortalezas en ese caso. Pero el d"a . !ue en Jormand"a y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un d"a para el otro tambi#n en el interior de la empresa' la +ortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave .ebilidad si se marcha 8y peor si se va con la competencia9. 0 la .ebilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta

adaptarse a las nuevas tecnolog"as puede revelarse como +ortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que depend"amos de #l porque era el nico que sab"a (dnde estaba todo( y (cmo se hacen las cosas(. La sagacidad del empresario debe convertir las 6menazas en 4portunidades y las .ebilidades en +ortalezas. Ejemplos' 6sociarnos con nuestra competencia de toda la vida para en!rentar a un enemigo ms pesado@ pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la l"nea de !uego de atencin al p blico. Las posibilidades son muchas. 0 esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el 6nlisis +4.6. &r'ani(acin: es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempe>ar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno !avorable para el desempe>o humano. ?e trata entonces del instrumento administrativo, y no de un !in en s" mismo. 6unque en la estructura deben de!inirse las tareas por realizar, los papeles deben dise>arse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. En este sentido la organizacin consiste en' D9 La identi!icacin y clasi!icacin de las actividades requeridas. E9 La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. F9 La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo. I9 La estipulacin de coordinacin horizontal8en un mismo o similar nivel organizacional9 y vertical8entre las o!icinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo9 en la estructura organizacional. 2na estructura organizacional debe dise>arse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu# resultados@ para eliminar los obstaculos al desempe>o que resultan de la con!usin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayor"a de los administradores el t#rmino 4rganizacin implica una estructura de !unciones o puestos intencional y !ormalizada. Estructura intencional de !unciones signi!ica que las !unciones que se pide cumplir a las personas deben dise>arse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre #stas a !in de que los individuos puedan trabajar !luida, e!icaz y e!icientemente en grupos. &r'ani(acin for a" e infor a" &r'ani(acin for a" Por organizacin !ormal se entiende, en general, la estructura intencional de !unciones en una empresa !ormalmente organizada. Pero describir a una organizacin como M !ormalN no signi!ica que contenga nada inherentemente in!lexible o indebidamente limitante. La organizacin !ormal debe ser !lexible. .ebe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms !ormales. Jo obstante, en una situacin grupal los es!uerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. &r'ani(acin infor a" %hester ,arnard describi la organizacin in!ormal como el conjunto de actividades personales sin un propsito com n consciente, aunque !avorables a resultados comunes. /s recientemente, 3eith .avis describi la organizacin in!ormal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin !ormal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s" de las personas. .e este modo son organizaciones in!ormales 8relaciones que no aparecen en un organigrama9 =econocimiento de la importancia de la organizacin in!ormal y de la red natural de relaciones 2no de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones in!ormales, es la red natural de relaciones. La red natural de relaciones 7iende a haber organizaciones in!ormales cuando los miembros de una organizacin !ormal adquieren tal conocimiento entre s" que comparten in!ormacin relacionada de un modo u otro con la empresa. La red natural de relaciones se alimenta desde luego de in!ormacin a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere con!idencial, porque la lineas !ormales de comunicacin son inadecuadas para

di!undirla o porque se trata del tipo de in!ormacin8 al que corresponde la mayor"a de los rumores9 que jams se dar"a a conocer de manera !ormal. Puesto que todas las modalidades de organizacin in!ormal satis!acen necesidades esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambi#n valiosas. ,ene!icios La organizacin in!ormal da cierta cohesin a la organizacin !ormal y hace ms rpida la comunicacin. %rea en los miembros de una organizacin !ormal un sentido de pertenencia, categor"a, respeto por s" mismos y satis!accin. /uchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones in!ormales como canales de comunicacin y v"as para in!luir en la moral de los empleados. Ni2e"es or'ani(aciona"es ; tra o de ad inistracin ?i hay niveles organizacionales es porque existe un l"mite para el n mero de personas que un administrador puede supervisar e!ectivamente, l"mite que, sin embargo, var"a de acuerdo con cada situacin. 2n tramo de administracin amplio se asocia con un n mero reducido de niveles organizacionales@ un tramo estrecho, con muchos niveles. 5enta<as de "a p"aneacin de "a or'ani(acin La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades !uturas de personal y los programas de capacitacin requeridos. ?i se ignora qu# personal administrativo se necesitar y la experiencia que se deber demandar, una empresa no podr reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente. 6dems, la planeacin de la organizacin puede revelar debilidades. La duplicacin de es!uerzos, la con!usin en cuanto a las l"neas de autoridad, la desmedida prolongacin de las l"neas de comunicacin, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prcticas se perciben ms claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la deseable. . .e!inicin de cultura organizacional La cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. ?e le puede in!erir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. *mplica la adquisicin y trasmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que signi!ica que la misma es estable y no cambia rpidamente. &r'ani(acin con tra os estrec=os 5enta<as:

DB Estrecha supervisin. EB Estricto control. FB =pida comunicacin entre subordinados y superiores. Des2enta<as: DB Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. EB /uchos niveles administrativos. FB 6ltos costos a causa de los numerosos niveles. IB Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y #l ms alto. &r'ani(acin con tra os a p"ios 5enta<as: DB Los superiores se ven obligados a delegar. EB ?e deben establecer pol"ticas claras. FB Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Des2enta<as: DB 7endencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. EB =iesgo de p#rdida de control para el superior. FB ?e requiere de administradores de calidad excepcional. &r'ani(acin con tra os en e-ui"i7rio La organizacin con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la e!icacia de la empresa. 3"e entos de "a estructura: D9 El n cleo operativo' abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. E9 La l"nea media' va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto 8capataces de planta9. En una supervisacin directa, el gerente de l"nea media ejecutar"a las siguientes tareas' recoger in!ormacin retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a los gerentes que se encuentran por encima de #l@ intervenir en la corriente de decisiones@ ante problemas o propuestas de cambio, se ocupar de lo que le competa y el resto lo elevar al nivel superior. F9 La cumbre estrat#gica' est integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin 8director general y gerentes de alto nivel9. La cumbre esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera e!ectiva. 6qu", los gerentes e!ect an la supervisacin directa,

administran las condiciones !ronterizas de la organizacin 8las relaciones con su ambiente9, y !ormulan estrategias. Entre ellos, la coordinacin se da por medio del ajuste mutuo. I9 La tecnoestructura' aqu" estn los analistas. Es e!ectiva slo cuando pude usar sus modelos anal"ticos, para hacer ms e!ectivo el trabajo de otros. Esta !ormada por analistas encargados de la adaptacin 8cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental9, y por analistas encargados del control 8estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin9. En una organizacin muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempe>arse en todos los niveles de la jerarqu"a. ?e podr"a decir que cuando ms estandarizacin usa una organizacin, ms con!"a #sta en su tecnoestructura. O9 El sta!! de apoyo' es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin. ?e di!erencia de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarizacin ni tampoco es consejero 8a n que puede actuar como tal9. ?on ejemplos de sta!! de apoyo' relaciones p blicas, esta!eta de correo, ca!eter"a, etc. %abe preguntarse por qu# las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. 0 la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como as" tambi#n reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarqu"a 8depende de los receptores del servicio9. Por ejemplo el %onsejo Legal esta localizado cerca de la direccin ya que sirve directamente a la cumbre estrat#gica. Caracter.sticas a tener en cuenta a" estructurar "a or'ani(acin: D9 %arcter espec"!ico' la estructura debe ser dise>ada a la medida de la organizacin de que se trate, en !uncin de sus caracter"sticas espec"!icas. E9 %arcter dinmico' toda buena organizacin se desarrolla permanentemente, cambia. Por eso la estructura debe ser !lexible, para que pueda soportar los cambios que se producirn en el !uturo, y as" permita un crecimiento armnico y slido de la organizacin. F9 %arcter humano' al dise>ar la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el !uturo. Jo es bueno esquematizar primero el organigrama y reci#n despu#s !ijarse quien ocupar cada posicin del mismo. .e obrar as", se estar"a cayendo en organizaciones !ormales y r"gidas, constituidas por Mseres rectangularesN.

I9 El ascenso en la organizacin' los caracteres dinmico y humano, llevan a un t"pico problema organizacional' el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. 2n hombre puede estar preparado para desempe>ar su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente m#dico cl"nico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador 8cambiarn signi!icativamente los requerimientos que se harn de #l9. El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as" llegar a un terreno que no domina. 6ll" !racasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. O9 4rientacin hacia los objetivos organizacionales' para que el accionar de la organizacin sea e!ectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. P9 6signacin de responsabilidades' para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. Q9 2nidad de mando' ning n empleado puede responder a ms de un superior@ en consecuencia recibir todas las instrucciones por intermedio de un solo superior. R9 6lcance del control y segmentacin de la estructura organizacional' para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de comunicacin, evitar distorsiones en la transmisin de rdenes, etc., las l"neas de comunicacin deben mantenerse lo ms cortas posibles, reduciendo as" el n mero de niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el n mero de subordinados que haga sobrepasar el alcance e!ectivo del control. En este caso, convendr"a adicionar niveles de autoridad. S9 %oordinacin' Msincronizacin y uni!icacin de las acciones de un grupoN. ?e busca que el accionar como un todo, logre mejores resultados que los que obtendr"amos sumando los logrados por cada una de las partes en !orma independiente. DT9 $inculacin de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional' seg n la estructura, se establecer el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados. DD9 %omplejidad de la organizacin' no se debe permitir que la organizacin se torne tan complicada, que obstaculice la realizacin del trabajo. La estructura debe permitir un desenvolvimiento !luido y e!iciente de la gestin. DE9 Estructuras paralineales' comit#s, asistentes, etc. ?on muy discutidas. Para que sean e!icientes, por ejemplo los comit#s, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido

de antemano, las reuniones deben ser lo ms breve posibles, etc. 6s" y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre ine!icientes. DF9 La estructura organizacional y la organizacin in!ormal' al de!inir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organizacin in!ormal, con sus grupos, l"deres, con!lictos, etc. .ebe haber un constante ajuste entre ambas. De"e'acin: Es la trans!erencia de la realizacin de una tarea determinada en un subordinado. ?eg n ;arold 3oontz la delegacin de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones. El proceso de delegacin de autoridad es la determinacin de los resultados esperados de un subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad para la realizacin de estas tareas y atribucin de responsabilidad por el logro de tales tareas. Centra"i(acin: 4curre cuando existe poca delegacin, de tal !orma que pocas personas concentran la mayor parte de tareas de la organizacin. Esto suele ocurrir esn empresas peque>as de tipo !amiliar, en las que por lo general una o pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias. ?eg n +ayol, sin usar el t#rmino centralizacin de autoridad, se re!iere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que Mdar la mejor produccin laboralN. Descentra"i(acin: Es la delegacin de decisiones. .etermina la estructura vertical de la organizacin. +unciones t"picamente descentralizadas' venta, produccin, compras, con!eccin del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc. +unciones t"picamente centralizadas' !ijacin de objetivos organizacionales, control, decisiones estrat#gicas, decisiones de inversin, relaciones exteriores, etc. Departa enta"i(acin: Es la delegacin de actividades operativas. .etermina la estructura horizontal de la organizacin. Esta ligada a la especializacin. Para departamentalizar hay que tener en cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han de!inido, y la coordinacin que se requiere entre ellos. Tipos de departa enta"i(acin: B Por !unciones' comercializacin, produccin, !inanzas, etc. B Por procesos' estampado, soldado, pintado, armado, etc. B Por productos' empresas que !abrican distintos productos 8ca!#, leche, chocolate, etc.9 B Por rea geogr!ica' planta ,s.6s. , planta 7ucumn, planta ?anta +e, etc.

B Por tipo de clientes o canal de distribucin' mayoristas, minoristas, etc. B Por tiempo' turno ma>ana, turno noche, etc. +uerzas ejercidas por cada una de las partes de la organizacin' B La cumbre estrat#gica' hacia la centralizacin 8ms control sobre las decisiones9@ coordinar por supervisin directa. 6s" surge la con!iguracin Mestructura simpleN. B La tecnoestructura' hacia la estandarizacin 8pre!erentemente de procesos de trabajo9, y principalmente dise>o de las normas. 6s", cuando se dan estas condiciones, surge la con!iguracin Mmquina burocrticaN. B El n cleo operativo' minimizar la in!luencia de los administradores, coordinar por estandarizacin de habilidades. .e esta manera se propicia la descentralizacin horizontal y vertical. ?urge la con!iguracin Mburocracia pro!esionalN. B La l"nea media' sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el n cleo operativo@ coordinar por estandarizacin de productos. 6s" surge la con!iguracin Mestructura divisionalizadaN. B El sta!! de apoyo' gana la mayor in!luencia en la organizacin cuando se le pide su colaboracin para la toma de decisiones@ coordinar por ajuste mutuo. 6s", cuando las condiciones !avorecen esta tendencia a colaborar, surge la con!iguracin MadhocraciaN. %inco tendencias en la organizacin. Las cinco con!iguraciones estructurales' Estructura simple 8la Mno estructuraN9 B Estructura sin so!isticaciones. B Jo hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones. B ?ta!! de apoyo reducido. ?e trata de no depender de #l. B +loja divisin del trabajo. B Peque>a jerarqu"a gerencial. B ?e usan al m"nimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. 8elementos !ormales9. Es una estructura orgnica. B La coordinacin se logra por la supervisin directa. B La parte ms importante es el pex estrat#gico 8generalmente una persona9. %entraliza poder y decisiones. B +actores contingentes' joven, peque>a, sist. tecnolgico no so!isticado, contexto dinmico y simple, organizacin que no esta a la moda. La Estructura ?imple. M6-uina 7urocr6tica: B 7areas operativas rutinarias muy especializadas. B Procedimientos muy !ormalizados en el n cleo operativo.

B Proli!eran las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones !ormales. B 2nidades de gran tama>o en el n cleo operativo. B La cumbre no centraliza la toma de decisiones. B Estructura administrativa elaborada, con clara distincin de !unciones de sta!! y de l"nea. B %oordinacin por medio de estandarizacin de procesos de trabajo 8por lo que es !undamental la tecnoestructura9. B 6l ser una estructura que genera muchos con!lictos, existe una obsesin por el control. ?e trata de eliminar al mximo las incertidumbres para que la organizacin marche en orden. - +actores contingentes' antigua, grande, sistema tecnolgico no automatizado, contexto simple y estable, organizacin que no esta a la moda. Manua"es: Los manuales son !undamentalmente instrumentos de comunicacin. 6quellas organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de in!ormacin, no logran integrarse en un cuerpo orgnico y, por lo tanto, es di!"cil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes. )eneralmente, el uso de manuales se encuentra di!undido en empresas grandes, ya que en la peque>a empresa la personalidad del empresario y la !alta de personal capacitado di!icultan la aplicacin de t#cnicas organizativas. La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tama>o y la complejidad de la organizacin requieren normalizacin, ya que en empresas !amiliares o peque>as se aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptacin mutua como medio de coordinacin. $entajas' a9 7iene una !uncin uni!icadora, ya que son un compendio de las !unciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin. b9 La gestin y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad. c9 son un instrumento de comunicacin que in!orma sobre prcticas de la empresa para mejorar la comprensin de sus necesidades globales. d9 ?irven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccin o de nivel de autoridad, evitando as" con!lictos. e9 ?on tiles para el entrenamiento y capacitacin del personal y posibilitan una evaluacin objetiva de su desempe>o.

Limitaciones' a9 Jo consideran los aspectos in!ormales de la organizacin. b9 ?u con!eccin y su actualizacin pueden requerir es!uerzo y costo signi!icativos. c9 2na redaccin de!ectuosa o poco cuidada pueden di!icultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones. d9 En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual. .istintos tipos de manuales' U .e Jormas' principales de!iniciones de normas y pol"ticas. U .e 4rganizacin' contiene los gr!icos de la organizacin y especi!ican en detalle la estructura. U .e Procedimientos' presentan los sistemas y t#cnicas espec"!icos para la realizacin de las tareas. Las tres categor"as citadas no siempre resultan claramente de!inidas en la prctica. Lo que debe incluir el manual es' contenido, objetivo del manual, objetivos y pol"ticas de la organizacin, jerarqu"a, autoridad, control, misiones y !unciones, atribuciones, delegacin, reemplazo, in!ormacin, relaciones, responsabilidad, organigrama, y reg"menes de autorizaciones. &r'ani'ra a: El organigrama es la representacin gr!ica que muestra determinados aspectos de la organizacin, ya que slo indica la !orma en que se relacionan los distintos departamentos por medio de l"neas de autoridad. La descripcin de cargos complementa la !alta de in!ormacin , ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones de!inidas en el organigrama. Es una descripcin escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus requisitos,etc. Elementos a representar' V Posicin o cargo' representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con alg n criterio de departamentalizacin y que se asignan a una unidad orgnica o persona. se representa gr!icamente mediante un rectngulo, donde se coloca la denominacin del departamento yKo nombre y jerarqu"a del je!e. los organismos no lineales, Msta!!N o de asesoramiento, se representan !uera de la pirmide jerrquica.

V =elaciones entre cargos' muestra la relacin de autoridad jerrquica mediante l"neas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad !uncional o Msta!!N mediante una l"nea de trazo partido. Propsitos' W %omo medio de in!ormacin' U ubican la posicin de cada participante y su relacin con el resto, U !acilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin, U muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos, U de!inen los niveles de la jerarqu"a !ormal, U identi!ican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento, U especi!ican divisiones geogr!icos, por productos o mercados. W %omo medio de anlisis' U proveen una visin global de la organizacin, U permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras, U !acilitan la comparacin de distintas estructuras, U ponen de mani!iesto debilidades estructurales. ?ociograma' mediante #ste se gra!ican las interacciones sociales del grupo. Direccin: La !uncin administrativa de la direccin es el proceso que consiste en in!luir en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. 7al como quedara de mani!iesto en las exposiciones sobre esta !uncin, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea. 6unque se hace #n!asis en las tareas de los administradores re!erentes al dise>o de un ambiente interno que permita el alto desempe>o de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar tambi#n en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempe>ar correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo 8!actores econmicos, tecnolgicos, sociales, pol"ticos y #ticos9 que a!ectan a sus reas de operacin. 6dems, en la actualidad muchas organizaciones operan en di!erentes pa"ses. Por medio de la !uncin de la direccin, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satis!acer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as" como la personalidad e individualidad de esta.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales. ,erar-u.a De /as Necesidades 0 Mas"o1 /aslo1 concibi las necesidades humanas bajo la !orma de una jerarqu"a, la que va de abajo hacia arriba. Las necesidades en orden ascendente de importancia son' D. Jecesidades !isiolgicas' necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sue>o. En tanto no sean satis!echas, las dems no motivarn a los individuos. E. Jecesidades de seguridad' necesidades para librarse de riesgos !"sicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. F. Jecesidades de asociacin o aceptacin' como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. I. Jecesidades de estimacin' una vez que los individuos satis!acen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satis!acciones como poder, prestigio, categor"a y seguridad en uno mismo. O. Jecesidad de autorrealizacin' se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial. En!oque .e /otivacin X ;igiene X ;erzberg ;erzberg se propuso !ormular una teor"a de dos !actores de la motivacin. En un grupo se encontrar"an cosas como pol"ticas y administracin, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son, para ;erzberg, insatis!actorios, no motivadores. .enomin a estos !actores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo, incluy ciertos satis!actores 8motivadores9, relacionados con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. El primer grupo de !actores no motivan a las personas@ no obstante, deben estar presentes, ya que de lo contrario surgir insatis!accin. Los !actores del segundo grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satis!accin. Co paracin de "as teor.as de oti2acin de Mas"o1 ; >er(7er':

La 7eor"a Y y la 7eor"a 0 X /c )regor En dos grupos de supuestos, elaborados por /c )regor, qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. Supuestos de "a teor.a ?: D. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible. E. .ada esta caracter"stica humana de disgusto por el trabajo, la mayor"a de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empe>en los es!uerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. F. Los seres humanos promedio pre!ieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ans"an seguridad. Supuestos de "a teor.a @: D. El es!uerzo !"sico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. E. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir es!uerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a !avor de los objetivos con los que se comprometen. F. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

I. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambi#n a buscarlas. O. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas se halla ampliamente distribuida en la poblacin. P. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan slo parcialmente. Es evidente que los dos supuestos di!ieren entre s". La teor"a Y es pesimista y r"gida@ de acuerdo con ella, el control es !undamentalmente externo 8de superior a subordinado9. Por el contrario, la teor"a 0 es optimista, dinmica y !lexible, remarcando la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. Estas teor"as son visiones di!erentes acerca de los seres humanos. Los administradores deben reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta seg n lo demande la situacin. Moti2acin: /otivacin es un t#rmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y !uerzas similares. .ecir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satis!acer esos impulsos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. 2na persona puede desear obtener bienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensacin de realizacin, etc.. /otivadores Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempe>o. /ientras que las motivaciones son re!lejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensi!ican el impulso a satis!acer esos deseos. ?on los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra@ obviamente in!luyen en la conducta del individuo. Los administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satis!acen sus deseos en !ormas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempe>arse e!ectivamente a !avor de la empresa.

Teor.a Moti2aciona" De /a 34pectati2a 0 5roo $room sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a !avor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de #sta y si comprueba que sus acciones contribuirn e!ectivamente a alcanzarla. La teor"a de $room postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su es!uerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus es!uerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida. La teor"a de $room podr"a !ormularse' .onde !uerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la pre!erencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al resultado deseado. /a re<i""a ad inistrati2a: 2no de los en!oques ms conocidos para la de!inicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos a>os por =obert ,la&e y -ane /outon. %on base en la importancia de que los administradores pongan inter#s tanto en la produccin como en las personas. ?e ha usado ya como un medio para la identi!icacin de varias combinaciones de estilos de liderazgos.

/idera('o: Los administradores deben ejercer todas las !unciones que corresponden a su papel a !in de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de !unciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea l"der es la disposicin de la gente a seguirla. 6dems, la gente tiende a seguir a quienes le o!recen medios para la satis!accin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Definicin de "idera('o: ;arry 7ruman, dec"a que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres 8y mujeres9 hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como una in!luencia, esto es, el arte o proceso de in!luir en las personas para que se es!uercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ah"nco es pasin, !ormalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo@ la seguridad es el re!lejo de experiencia y capacidad t#cnica. Co ponentes De" /idera('o: Prcticamente no hay grupo de personas que, desempe>ndose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. 7odo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes' D. 2so e!icaz y responsable del poder. E. %apacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas motivaciones en di!erentes momentos y situaciones. F. %apacidad de inspiracin. I. 6ct a a !avor del desarrollo de una atms!era conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de l"der y ambiente que genera. El primer componente del liderazgo es el poder. 7eniendo en cuenta la naturaleza del poder y las di!erencias entre poder y autoridad' Conducta ; esti"os de "idera('o: Existen varias teor"as sobre la conducta y estilos de liderazgo. 6hora, nos ocuparemos de' D9 El liderazgo basado en el uso de la autoridad, E9 La rejilla administrativa, F9 El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso mximo al m"nimo de poder e in!luencia. I9 El coaching donde el equipo es ms que la suma de los individuos. Estilos ,asados En El 2so .e La 6utoridad.

.e acuerdo a esto, aplican tres estilos bsico y un nuevo concepto. B El l"der 6utocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. B El l"der .emocrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. B El l"der liberal o Mde riendas sueltasN, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. .ependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su !uncin como de apoyo a las operaciones de sus seguidores. /idera('o transacciona" ; transfor aciona": Los l"deres transaccionales identi!ican qu# necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran !unciones y tareas organizacionales. 7rabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con todoa e!iciencia y e!icacia. Los l"deres trans!ormacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de con!ormar la cultura organizacional y de crear un ambiente !avorable para el cambio organizacional. Co unicacin: .esde el punto de vista de la administracin, la comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de un organizacin se transmiten in!ormacin e interpretan su signi!icado. Lo que la comunicacin hace para la organizacin se asemeja a lo que la corriente sangu"nea hace para un organismo. La corriente sangu"nea aporta ox"geno a todas las c#lulas del cuerpo@ el sistema de comunicacin suministra in!ormacin a todas las unidades 8departamentos, personas9. ?in la in!ormacin necesaria, los individuos y departamentos de la organizacin !uncionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ine!iciencia terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Los resultados de la investigacin con!irman la creencia general de que la in!ormacin ver"dica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras. La comunicacin en las organizaciones deber"a dar a los departamentos y a los empleados la in!ormacin y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. 7odos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren in!ormacin apropiada para la coordinacin t#cnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.

En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la e!icacia con que se logre el procesamiento de la in!ormacin de cada tipo' el t#cnico, el relacionado con la coordinacin, el motivacional y el actitudinal. Parte de la e!icacia organizacional se basar en grado de ajuste entre el patrn o red de las comunicaciones organizadas y las caracter"sticas del sistema de las tareas. En parte se deber tambi#n a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador. %omunicacin 4rganizacional La e!icacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuacin entre la red de comunicaciones y la satis!accin de las necesidades del procesamiento de la in!ormacin planteada por el problema que debe ser resuelto. Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales' D. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompa>an de una mayor necesidad de compartir o procesar al in!ormacin E. La !orma en que estn estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un !actor determinante en la capacidad de compartir o procesar la in!ormacin F. %uanto mejor satis!aga el sistema de comunicacin las necesidades de procesamiento de in!ormacin, mayores probabilidades habr de que la tarea se realice bien 6unque la comunicacin entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teor"a de la administracin, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organizacin global como un sistema de procesamiento de in!ormacin o de comunicacin y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo. 3" proceso de "a co unicacin: La estructura impersonal de los sistemas de comunicacin no asegura por s" misma la e!icacia organizacional. El hecho de contar con un buen dise>o y con adecuados mecanismos de coordinacin no garantiza la eliminacin de las di!icultades que impiden la comunicacin hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organizacin. En ltimo t#rmino, las personas hablan entre s". Por lo menos es as" es como se realiza el grueso de la comunicacin en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicacin gerencial revelan que los ejecutivos dedican ms tiempo a la comunicacin oral que a la escrita. La comunicacin a trav#s del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente in!ormacin vieja e indeseada. La in!ormacin actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversacin.

6unque una estructura bien dise>ada puede !acilitar la comunicacin hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la e!icacia con que se comunica depende del

proceso y la estructura de la comunicacin. Dos C"ases De Co unicacin: Existen dos clases de comunicacin' la e!icaz y la buena. La comunicacin e!icaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es in!luir en el receptor para conseguir la in!luencia que quiere. La buena comunicacin se e!ect a cuando la comprensin del receptor coincide con el signi!icado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicacin, la comprensin es la meta que se alcanza. La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no su!iciente de la comunicacin e!icaz. La comunicacin e!icaz se basa en parte en una buena comunicacin@ por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicacin e!icaz sin pensar mucho en la buena comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta ltima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicacin e!icaz. ,arreras .e La %omprensin Para que el signi!icado que desea transmitir el emisor llegue "ntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisin y en el receptor. 0 en la retroalimentacin, en caso de que se intente, a!ronta las mismas barreras. ,arreras En La +uente Z +alta de claridad.

Z /ultiplicidad de !uentes contrarias. Z /ensajes no deseados. ,arreras En La 7ransmisin Z /ala eleccin del canal. ,arreras En El =eceptor Z .esatencin Z Evaluacin prematura Z =espuestas a !actores insigni!icantes Z Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar Z *nterpretacin errnea ,arreras En La =etroalimentacin Jo siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. %uando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo sentido@ cuando se suministra la comunicacin se realiza en dos direcciones. ?e ha comparado la comunicacin en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigZedades y errores son expuestos por la retroalimentacin. La segunda es ms exacta y !avorece la con!ianza en s" mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez garantiza una comunicacin e!icaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. /s a n, como ya se ha se>alado, lo que env"a este nuevo emisor est sujeto a todos los problemas de transmisin y de recepcin. +uncin .e La =etroalimentacin En El %ontrol La retroalimentacin es una !ase esencial del proceso de control. ?in retroalimentacin sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estar"an cumpliendo su !uncin, sin la ventaja de la in!ormacin concerniente a su progreso en la obtencin de las metas. )racias a la retroalimentacin sobre el desempe>o es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo' los gerentes de las o!icinas de negocios pueden valerse de sus in!ormes para ver si los patrones de de!ectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitacin a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.

Conf"icto: El con!licto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. 6mbos son considerados dos aspectos de la actividad social, "ntimamente relacionados. 7anto es as" que la resolucin del con!licto es mucho mejor comprendida como una !ase del esquema con!lictoBcooperacin que como un !in de con!licto o una resolucin !inal del con!licto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperacin y de solucionar con!lictos. El con!licto no es casual, es inherente a la vida empresarial e

inherente al uso del poder. Inte'racin de persona": ?e de!ine como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto incluye identi!icar los requisitos de las !uerzas de trabajo, mantener un inventario de las personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerara y capacitar o de alguna otra !orma desarrollar tanto a los candidatos como a los que desempe>an en la actualidad los trabajos para cumplir sus tareas con e!ectividad y e!iciencia. Es claro que la integracin de personal tiene que estar estrechamente vinculada a la organizacin, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos. Contro": El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a !in de establecer las medidas correctivas necesarias y as" evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ning n administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la !orma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. )eneralmente, mientras ms claros, completos, y

coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. 2n administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu# ocurri y porqu#, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. ?in embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control' B9 Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gu"a o patrn en base en lo cual se e!ectuar el control. B9 /edicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de alg n modo modi!icar la misma unidad de medida. B9 %orreccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. B9 =etroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin@ es aqu" en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

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Aportado por: Fernando Correa 8 fernandocorreaAeco"an.co