AULA 5

FLUXOGRAMA, ORGANOGRAMA FUNCIONOGRAMA E QDT

OBJETIVO: Adquirir conhecimentos para a aplicao de fluxogramas e
compreender o uso e representao de organogramas, do
funcionograma e do quadro de distribuio do trabalho (QDT).

REPRESENTAO DE PROCESSOS: FLUXOGRAMA
Fluxogramas so ferramentas de representao grfica do trabalho
realizado na organizao, possuindo vrios tipos e grau de complexidade, de
acordo com o objetivo a que se destinam.
O uso de fluxogramas possibilita:





Preparao para o aperfeioamento de processos empresariais
( preciso conhecer para melhorar);
Identificao de atividades crticas para o processo;
Conhecimento da seqncia e encadeamento das atividades
dando uma viso do fluxo do processo;
Documentao do processo para anlises futuras, adequao a
normas e certificaes e esclarecer sobre o funcionamento para
pessoas recm admitidas na organizao;
Fortalecimento do trabalho em equipe quando o
desenvolvimento dos fluxogramas feito com a participao de
todos os envolvidos.

VISO GERAL DA ELABORAO DE FLUXOGRAMAS

A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo
at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e
do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes do processo a
membros especficos da equipe acelera a execuo das tarefas, que,
de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos
de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente
suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas
pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a
documentao determina como deve ser feito e como as coisas so
feitas na realidade.
H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada
aplicao especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas
tcnicas para ser eficaz. So elas:

1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo;
2. O fluxograma padro da American National Standards Institute
(ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um
processo;
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre
organizaes ou reas;
4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo
entre localidades.

DIAGRAMAS DE BLOCOS





o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades
realizadas sem diferencia-las por tipos;
Utilizando para uma visualizao rpida do processo;
Pode ser horizontal ou vertical;
Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades
realizadas.







EX.1










10. Apresentar o novo
funcionrio a Empresa
4. Entrevistar candidatos
internos
5. Fazer pesquisa externa
6. Selecionar candidatos
7. Entrevistar candidatos
3. Apresentar uma lista de
candidatos internos
2. Aprovar a requisio
8. Classificar candidatos
9. Ofertar emprego
1.Reconhecer a necessidade



















DIAGRAMA DE BLOCOS PARA REALIZAR UM CHURRASCO


1. Decidir fazer um
churrasco
2. Fazer uma lista
de convidado
3. Telefonar para
os convidados
4. Fazer um menu

5. Comprar a
comida e materiais
6. Preparar a
comida
7. Preparar o ptio

8. Cozinhar a
comida
9. Comer a comida

10. Limpar a loua

11. Limpar o ptio















ELABORANDO DIAGRAMAS DE BLOCO PARA ATIVIDADES E
INFORMAES

muito provvel que o processo tambm disponha de um sistema de
informao, com seu fluxo separado e distinto, superposto sobre o fluxo de
atividades. Esse sistema de comunicaes tambm precisa ser reconhecido,
mapeado e entendido como uma parte das operaes do processo.
Um organograma um tipo de diagrama de bloco. Neste caso,
mostrada a estrutura de subordinao. Um organograma mostra como a
autoridade, as responsabilidades e as atividades so delegadas pela
organizao a seguir:








Depto.
A3. 2
Depto.
A3. 1
Depto.
A2. 1
Depto.
A1. 1
Depto.
A3
Depto.
A2
Depto.
A1
DEPARTAMENTO
A




















A figura acima apresenta um organograma tpico. O fluxo da
organizao representado pelas linhas contnuas. O fluxo de comunicaes
da maioria das organizaes uma parte essencial, mas complexa da
estrutura da organizao. Um bom sistema de comunicao flui para cima,
para baixo e para os lados. Freqentemente, uma linha de fluxo de
comunicao possui setas nas duas extremidades, significando comunicao
nos dois sentidos. Uma comunicao de dois sentidos tpica o caso de uma
reunio em que todos so convidados a dar sua contribuio para a discusso.
Como voc pode perceber, o fluxo de comunicaes muito mais complexo
que o da organizao.
A figura revela alguns padres interessantes. O departamento de nvel
intermedirio A2 no faz parte do fluxo de comunicaes e, por isso, realiza
reunies com os departamentos A1 e A3, numa tentativa de fazer chegar seus
pontos de vista e preocupaes at a alta administrao. Tipicamente, A2 se
rene primeiro com A1, para obter um relatrio da situao, e, depois, com A3,
para verificar a qualidade da informao obtida na primeira reunio.
Infelizmente, esse padro se repete no escalo inferior, porque,
enquanto o gerente do departamento A2 comunica os dados verificados ao
departamento da primeira linha A2.1, a ele subordinado, ele ou ela nunca
solicita informaes de A2.1, criando outra lacuna de comunicao. Como
resultado, o gerente do departamento A2.1 desenvolveu um sistema de
comunicaes muito ativo com os demais departamentos de primeira linha, na
esperana de fazer chegar as preocupaes do departamento at a gerncia
intermediria e o alto escalo.

SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMAS (PADRES ANSI)



SMBOLO SIGNIFICADO SIMBOLO SIGNIFICADO



Operao Armazenagem



Movimento/Transporte Sentido de fluxo



Ponto De Deciso Conexo 1*



A


Limites (incio, pare, fim)
Inspeo



Documento Impresso Espera





1* Utilizado quando o fluxograma no cabe em uma nica pgina.






FLUXOGRAMA PADRO ANSI

Um fluxograma padro ANSI fornece uma compreenso detalhada de
um processo, que excede, e em muito, aquela dada por um diagrama de
blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente usado como ponto
de partida, e um fluxograma padro usado para detalhar as atividades dentro
de cada bloco, at o nvel desejado do detalhe.
Cada tarefa do processo em estudo pode ser detalhada at o ponto em
que o fluxograma padro pode ser usado como parte do manual de
treinamento de um novo funcionrio. Para a maioria das atividades do APE,
esse grau de detalhamento s usado em carter excepcional, durante a fase
de aperfeioamento. A elaborao do fluxograma de talhado s feita quando
o processo se aproxima de uma qualidade de padro internacional, para
assegurar que os aperfeioamentos no se deteriorem com o tempo.
As pessoas executam muitos processos diferentes no dia-a-dia. Por
exemplo, uma pessoa adota certas rotinas pessoais para algumas tarefas
simples, como fazer o desjejum, tomar banho ou aproveitar uma manh de
sbado. No temos sequer conscincia da maioria desses processos. Alguns
deles envolvem outras pessoas a tal ponto que nem nos lembramos de nossa
participao. Um processo desse tipo pode ser o de cortar o cabelo no barbeiro
da esquina, e/ou sair para uma pescaria.

















































Pegue o
equipamento de
pescar
O CARRO
AINDA
EST
Dirija at
o lago
Caminhe
at o rio
SIM
NO
Pesque
NO
SIM
FIM
Caminhe ou
dirija de volta p/
casa
Hora de
voltar?
B

Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata
o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional
que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um
fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos
padres.

FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao
do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada
atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas,
quando se faz uma anlise de custo da deficincia da qualidade, para
determinar quanto dinheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o
processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a dimenso do tempo s funes
j definidas, que interagem no processo facilita a identificao das reas de
desperdcio de tempo e que provocam atrasos.

FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao
layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo
desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das
atividades.


ORGANOGRAMAS

O organograma o grfico que representa a estrutura formal da
empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos.
Existem vrias maneiras de se representar estrutura da empresa. A
escolha do tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio do
analista, considerando este a natureza da organizao ou desconcentrao:

a) Organograma clssico ou vertical este tipo simplificado e procura
deixar bem claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em
instituies tradicionais, onde a viso fator preponderante.






ELABORAO DE UM ORGANOGRAMA

A elaborao de um organograma exige certos cuidados: uns de
natureza esttica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles:

a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos rgos para que
qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao;

b) A subordinao de um rgo em relao a outro representada por
linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. rgos
de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim
linha da autoridade superior;

c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e
verticais dos rgos de mesmo nvel hierrquico;

d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou
seja, no deve constar parte numa folha, parte em outra;

e) Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada
preferncia utilizao de retngulos, em detrimento de outras
formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do
nvel hierrquico de cada setor representado;

f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e
equipes, ou at de setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou
criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como
crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a
sua chamada por linha, sem circunscrio. O tipo de organograma
mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais
aparece nos livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou
vertical, conforme exemplificado a seguir:

ORGANOGRAMA DA COORDENADORA TCNICA DO DCD


















Projeto P1

Projeto P2
.
.
.
.
.
Projeto P3

GERNCIA TNICA
SECRETARIAS E
APOIO
ADMINISTRATIVO
CONTROLE E
PLANEJAMENTO DE
PROJETOS
BIBLIOTECA
Seo de
processa-
mento
eletrnico
SPC
Seo de
desenvol-
vimento
de
projetos
SDP
Seo de
projeto
atividades
especiais
SPAE
Seo de
O&M e
document
ao
SOMD
Seo de
manuten-
o de
sistema
SMS
SETOR DE
DIGITAO SETOR DE
DIGITAO
SE
O
TOR DE
PERAO
SETOR DE
OPERAO
SETOR DE
TELEPROCES
-SAMENTO
SETOR DE
DESENHO
SETOR DE
PRODUO
SETOR DE
O&M
Seo de
manuten-
o de
equipame-
ntos eletr.
SMME
Seo de
software e
tecnologia
SST

CHEFIA DA CTEC



ORGANOGRAMA HORIZONTAL




Diretoria de
O&M e
Informtica
Diretoria de
pessoal
Diretoria de
operaes
Diretoria de
economia e
finanas
Departamento
de finanas
Departamento
de economia
Departamento
de
manuteno
Departamento
de engenharia
Depto. desen-
volvimento de
pessoal
Depto.
Administrao
de pessoal
Departamento
de Informtica

PRESIDNCIA
Departamento
de O&M



























LOTACIONOGRAMAS

O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se
destina a fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos no
seio da Instituio, facilitando a coordenao das reservas braais e
intelectuais disponveis e favorecendo possveis trabalhos de remanejamento
ou de reorganizao.
Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem
alteraes estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel
de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do
estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:




No mnimo 50% dos funcionrios de cada setor devem ter qualificao
diretamente relacionada com a atividade no setor;

Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma
qualificao em um nico setor, ganhando-se com isso em
desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade;

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um
setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de
pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimao da
previso, que deve ser revista.

Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma.
Uma das maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por
setor, de um rgo, como o visto a seguir:




DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Setor Gabinete
E Asses-
soria
Diviso
De O&M
Diviso
De
Oramen-
to
Diviso De
Estudos
Econmi-
cos
Diviso De
Estudos
Operacio-
nais
Diviso
de
Estatsti-
ca
TO
TAL
N de
Emprega
dos

08

10

08

08

06

10

50

Outra forma de lotacionograma de acordo com a profisso ou qualificao de
cada grupo de empregados:

DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Setor
Cargo
Funo
Gabinete
e
assessoria
Diviso
De
O&M
Diviso
de
oramento
Diviso de
estudos
econmicos
Diviso de
estudos
operacionais
Diviso
de
estatstica
Administrador 01 05 - - 01 -
Economista 01 - 04 03 - -
Engenheiro 01 01 - - 03 -
Estatstico - - - 01 - 05
Secretria 01 - - - - -

FUNCIONOGRAMA

Funcionograma uma variao do organograma com o acrscimo de
informaes sobre a atribuio dos rgos. O funcionograma importante para
que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta de O&M para
que se verifique:
Se alguma atribuio no desempenhada na prtica;


Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies;
Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo;
Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e
outros com poucas atribuies.

Com base nestas constataes deve-se reformular a distribuio das
atribuies entre os rgos. importante que na definio dos funcionrios as
atribuies sejam as efetivamente entendidas e vistas como objeto pelos
responsveis pelo rgo e pelas pessoas que nele atuam.


FUNCIONOGRAMA


















Setor de Contabilidade Analtica






Analisar documentos
geradores de receita
oriundos da tesouraria;

Efetuar baixas contbeis de
despesas;


Controlar todos os
documentos contbeis da
empresa;

Efetuar a conferncia e
conciliao dos saldos das
contas.
Setor de Contabilidade Sinttica






Proceder ao rateio de
despesas e receitas pelos
vrios rgos da empresa;

Elaborar balancetes e
demonstraes, elaborar
balanos;

Apurar valores para
depreciao e amortizao;

Levantar dados sintticos.
SEO DE CONTABILIDADE






GRFICOS DE INFORMAO

A representao de fatos na forma grfica um recurso muito utilizado
que permite se condensar vrias informaes em pouco espao com a
possibilidade de se evidenciar pontos importantes.

Os grficos de informao representam o resultado de uma pesquisa ou
anlise que mostra a situao de determinado item como, por exemplo,
desempenho de um produto ou servio.

Os grficos de informao devem cumprir alguns requisitos bsicos:






SIMPLICIDADE


CLAREZA


PRECISO








OBSERVAO QUANTO AOS GRFICOS:
Cores: os grficos destinados a impresso em preto e branco devem ter
os componentes diferenciados por variao do padro de preenchimento
(listras, quadriculados);




Apenas informaes necessrias: deve-se evitar o uso nas
representaes grficas de informao alm das necessrias ao objetivo
proposto;

Citar fontes: no caso de representao grfica de informao extra de
bibliografia, esta deve ser citada;

Datas: sempre importante que nas representaes grficas para que
fique claro o perodo que foi feita a anlise ou pesquisa.



EXEMPLOS DE GRFICOS

Distribuio do quadro funcional por sexo


MULHERES


HOMENS

20%

80%



















Porcentagen de "turn-over" de
funcionrios por tempo de trabalho

15% AT UM ANO

12% DE 5 A 10 ANOS

LEGENDA
9% DE 1 A CINCO ANOS

6% MAIS DE 10 ANOS








QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

A maioria das organizaes brasileiras seja por desconhecimento ou
pela cultura organizacional do pas, est desprovida de um estudo cientfico
sobre a distribuio do trabalho.
O QDT permite que o executivo possa conhecer e avaliar suas
atividades, saber como esto distribudas as tarefas do seu pessoal e
quantificar o prprio custo de funcionamento. Se fizermos essa pergunta para
os executivos dos rgos pblicos, certamente, a maioria no saber
responder.
Implantar e manter uma boa distribuio do trabalho so funes
essenciais do estudo de organizao, pois encontram-se intimamente ligada
qualidade do trabalho, ao desempenho e satisfao do empregado e a prpria
consecuo dos objetivos e metas fixados para o rgo.
O estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar a efetividade
das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no
sentido de atingir os objetivos do rgo e a pertinncia das tarefas de cada
empregado.
Todo estudo de distribuio de trabalho conduz a confeco de um QDT,
ou seja, um quadro de distribuio de trabalho.
O caminho para confeco de um QDT pode ser o seguinte:
a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espao
de tempo (uma semana, um ms) e do respectivo tempo gasto em cada
uma delas;
b) Identificao de grupos de tarefas similares que constituem atividades
de rgo, constatadas na prtica;
c) Elaborao de um quadro de distribuio de trabalho;
d) Analise do quadro de distribuio do trabalho atual (ver sistemtica
prpria);
e) Proposta implantao de um novo QDT;
f) Avaliao dos resultados e adoo de ajustes se couberem.


SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT

Para uma perfeita anlise do QDT, pode se adotar o seguinte roteiro,
questionando estes aspectos:

a) Quais as atividades que, na prtica, esto tomando mais tempo do
rgo;
b) Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do rgo,
tendo em vista os seus objetivos;
c) Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao
servio;
d) Alguma tarefa ou atividade essencial para o rgo est deixando de ser
realizada;
e) O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o seu grau de
importncia;
f) Ver se existe coerncia entre a capacitao tcnica de cada empregado
e as tarefas que ele executa;
g) H tarefa sendo executadas em duplicidade;
h) H equanimidade na distribuio do trabalho pelos diversos
empregados;
i) H compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do
rgo;
j) H sobrecarga ou ociosidade no rgo.

Outras formas podem ser encontradas para a realizao do trabalho.
Aqui foi colocado apenas um dos vrios modos de efetuarmos uma anlise de
distribuio de trabalho.
Por fim, devemos lembrar a necessidade que tem o analista, destacado
para uma misso dessa natureza, de procurar firmar um profundo
conhecimento prvio do rgo, no s em nvel de estrutura formal, como em
nvel de relaes e estruturas informais.



Apresentamos algumas recomendaes especificas para a anlise de:















Tempo;
Capacidade profissional;
Equilbrio no volume de trabalho dos vrios funcionrios;
Possibilidades preliminares de simplificao.

TEMPO

Quais a s atividades e tarefas que tomam mais tempo?
So estas realmente as que deveriam tomar mais tempo?
O tempo gasto em umas e outras compatvel com a respectiva
importncia?
Existem relaes formais e informais com um elevado consumo
de tempo?
dada a necessria prioridade de execuo s tarefas mais
urgentes?

CAPACIDADE PROFISSIONAL

So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica
de cada um?
H pessoal de nvel superior exercendo trabalhos que possam ser
feitos por empregados de nvel inferior?
H indcios de que os empregados necessitam de treinamento
especial?
Os empregados sabem trabalhar com as mquinas e outros
instrumentos existente no escritrio?
H empregados executando tarefas que no tenham relaes
entre si?
H vantagens de agrupar tarefas com caractersticas operativas
semelhantes?








Existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas?

EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VRIOS
FUNCIONRIOS
Existem funcionrios com excessiva carga de trabalho e outro
com excessiva folga?
H acmulo de trabalho?
Existem trabalhos que se processam em ondas?

POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO

So necessrias todas as tarefas executadas?
H duplicidade de trabalho?
Existem algum trabalho que possa ser vantajosamente substituda
por trabalho mecnico, ou vice-versa?
possvel modificar a localizao de mesas e arquivos, a fim de
encurtar e facilitar o fluxo de documentos?

O passo inicial para a confeco de QDT o levantamento das tarefas
de cada empregado, o que pode ser feito utilizando-se os formulrios
apresentados a seguir. As tarefas individuais dirias so agrupadas por
perodos semanal, quinzenal ou mensal e depois por setor, permitindo uma
viso mais ampla.










Lista de Atividades
Nome:

Atividades Tarefas

1. 2.1
2.2
2.3
2.4
2.N


__/__/__
________
Data Analista

___________
Chefe


FOLHA DIRIA DE TAREFAS

Nome:
Cargo/Nvel:
Lotao
HORRIO TAREFAS EXECUTADAS OBSERVAO
12:00h s
12:30h

12:30h s
13:00h


O agrupamento das fichas individuais e a deteco de problemas
e disfunes podem ocorrer com a utilizao dos formulrios
apresentados a seguir:

QDT Quadro de distribuio do trabalho (Modelo de QDT
Tradicional)
Atividades Funcionrio:
Cargo:
Funcionrio:
Cargo:

N Denominao T/S Denomin./Tarefas T/S

Denomin./Tarefas T/S
1
2
3
Total de
Horas












TCNICOS FUNCIONAIS
PROBLEMAS
PROCEDIMENTOS

MODELO PARA SELECIONAR PROBLEMAS
Vemos agora um exemplo prtico da distribuio do trabalho, em
uma secretaria e um grfico demonstrativo das horas, distribudas por
atividades.







DEMOSTRAO GRFICA DE HORAS DISTRIBUDAS POR ATIVIDADES
NO QUADRO DE HORAS DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

272
120
111
107
87
23
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6
Atividades
Horas