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1.

POR QU HACER
UN PLAN ESTRATGICO
DE RECURSOS HUMANOS?
Crear un Plan Estratgico de Re-
cursos Humanos es una decisin muy
seria que requiere un tiempo previo
de reflexin sobre su oportunidad y
posibilidades de xito. Un proyecto de
esta naturaleza conlleva un doble
compromiso; por una parte, con la di-
reccin de la compaa y con sta en
su conjunto y, por otra, un compro-
miso muy prximo y directo con la pro-
pia funcin de Recursos Humanos y
con el equipo de profesionales que la
desarrolla.
En DHL Internacional entendimos
que el momento era adecuado. Tan-
to desde la perspectiva del negocio,
que iba a afrontar un cambio organi-
zativo importante de una organiza-
cin territorial pasamos a un nuevo
modelo de estructura comercial en
funcin de los diferentes grupos de
clientes y centralizando toda la ges-
tin operativa, como desde la pers-
pectiva del propio equipo de Recursos
Humanos en la empresa, que haba
acreditado un buen trabajo previo en
el desarrollo y aplicacin de polticas
orientadas a resultados y valoradas
en la organizacin. Necesitbamos
consolidar lo ya logrado y garantizar
el avance en la direccin correcta.
No nos habramos decidido a
afrontar un reto tan ambicioso si no
hubiramos contado con un gran
equipo de profesionales, capaz de di-
sear el instrumento adecuado y de
llevarlo adelante con xito.
En cuanto al mbito temporal, op-
tamos por elaborar un Plan Estra-
tgico a tres aos, 2001-2003, sa-
biendo que deberamos revisarlo
peridicamente. Elegir un perodo
ms largo nos pona ante el riesgo
de falta de realismo y elegir uno ms
corto nos habra obligado a plante-
arnos objetivos faltos de ambicin
y perspectiva de futuro.
En conclusin, cinco razones nos
movieron a tomar la iniciativa:
Concretar la contribucin espe-
rada de la funcin de Recursos Hu-
manos al logro de los objetivos es-
tratgicos de calidad, rentabilidad y
servicio al cliente de DHL.
42 N. 162 Enero de 2003
estin de RR.HH. G
Diseo y aplicacin de un Plan
Estratgico de Recursos Humanos.
La experiencia prctica de DHL
Internacional Espaa
La direccin de Recursos Humanos
de DHL International Espaa
ha elaborado un Plan Estratgico
de RR.HH. a tres aos con el fin
de dar visibilidad al valor aadido
que esta funcin debe ser capaz
de aportar al negocio, presente y futuro,
de la empresa y publicar el carcter
estratgico de su misin. Un primer
balance permite pensar que el Plan
Estratgico ha fortalecido el vnculo
entre la funcin de Recursos Humanos
y el negocio y ha aumentado
su impacto en la organizacin,
ganando en eficacia y prestigio
Carlos de Benito lvarez, director de Recursos Humanos y Servicios Ju-
rdicos de DHL Internacional Espaa, S.A.
Autor: DE BENITO LVAREZ, Carlos.
Ttulo: Diseo y aplicacin de un Plan Estra-
tgico de Recursos Humanos. La expe-
riencia prctica de DHL Internacional Es-
paa
Fuente: Capital Humano, n 162, pg. 42.
Enero, 2003.
Resumen: DHL International ha diseado un
Plan Estratgico de Recursos Humanos a
tres aos para concretar la contribucin
de la funcin al logro de los objetivos es-
tratgicos de calidad, rentabilidad y ser-
vicio, dotar al equipo del Departamento
de un marco global que garantice una
orientacin comn y la coherencia del tra-
bajo de todos y fijar objetivos concretos
de gestin e impulsar su eficacia. El Plan
ha definido la misin y valores, las polti-
cas y objetivos, los planes de accin y
los procesos de coordinacin, seguimien-
to y evaluacin. En opinin del autor, el
Plan Estratgico ha fortalecido el vnculo
entre la funcin de Recursos Humanos y
el negocio, ha aumentado su impacto en
la organizacin y ganado en eficacia y
prestigio y est sirviendo para hacer ms
efectiva y visible la aportacin de Recur-
sos Humanos al logro de los objetivos es-
tratgicos de DHL Internacional.
Descriptores: Gestin de RR.HH. / Forma-
cin / Seleccin
FICHA TCNICA
42
Renovar el compromiso de la
Direccin de Recursos Humanos co-
mo unidad de servicio a los objeti-
vos estratgicos de la empresa y al
desarrollo profesional de los em-
pleados.
Dotar al equipo del Departa-
mento de Recursos Humanos de un
marco global que garantizara la
orientacin comn y la coherencia
del trabajo de todos y cada uno de
sus miembros.
Fijar y transmitir objetivos con-
cretos de gestin al equipo de re-
cursos humanos e impulsar su efi-
cacia.
Dar visibilidad al valor aadido
que la funcin de Recursos Huma-
nos es capaz de aportar al negocio,
presente y futuro, de la empresa y
publicar el carcter estratgico de
su misin.
Como se puede apreciar, las ra-
zones expuestas podran clasificar-
se en tres grupos: aqullas orienta-
das directamente hacia la eficacia
de la empresa en su conjunto las dos
primeras, aquellas otras que pre-
tenden mejorar la gestin interna del
propio equipo de recursos humanos
las dos siguientes y, finalmente,
la ltima razn apuntada se dirige
al apoyo y promocin de la funcin
de Recursos Humanos como tal. To-
das ellas tienen en comn la bs-
queda de la excelencia en la empre-
sa a travs de las personas.
2. CMO DISEAMOS
EL PLAN ESTRATGICO
DE RECURSOS HUMANOS
EN DHL?
Dos aspectos hemos de abordar en
este punto: el equipo y la metodolo-
ga.
2.1. Quines intervienen direc-
tamente en la creacin del Plan
Estratgico de Recursos Huma-
nos de DHL?
El equipo del Departamento de
Recursos Humanos. No slo el di-
rector con su primera lnea de re-
porte. En nuestra opinin, todos los
profesionales de Recursos Humanos
en la empresa que van a ser los pro-
tagonistas en la aplicacin y difusin
de las acciones derivadas del Plan
Estratgico, deben tener la oportu-
nidad de participar en su diseo.
El Director de Recursos Hu-
manos, que coordina el proceso de
elaboracin y es responsable de la
aprobacin preliminar del mismo.
El Comit de Direccin de la
compaa, que lo revisa y valida, y
el Director General, que debe apro-
bar el Plan en ltima instancia.
El Comit de Seguimiento, for-
mado por el director y los respon-
sables de gestin de cada una de las
reas de Recursos Humanos: Selec-
cin, Desarrollo, Formacin, Rela-
ciones Laborales, Compensaciones
y Administracin, Comunicacin In-
terna, Planificacin / Organizacin,
Salud Laboral... El Comit de Se-
guimiento se ocupa de controlar la
correcta ejecucin del Plan.
Desde una perspectiva ms am-
plia, habra que incluir tambin a
cada uno de los responsables de los
diferentes planes de accin que el
Plan Estratgico integra, as como a
otro personal de la empresa que par-
ticipa activamente en su ejecucin,
pues hay proyectos cuya aplicacin
directa corresponder al personal de
lnea, que recibir del equipo de Re-
cursos Humanos la tutela, asisten-
cia y el asesoramiento necesarios.
2.2. Qu metodologa utilizamos
en el proceso de elaboracin?
En la elaboracin del Plan Estra-
tgico seguimos tres etapas sucesi-
vas. La primera, de anlisis, en la
que obtuvimos como resultado un
completo diagnstico de situacin. La
segunda, de documentacin, cuyo
resultado fue la redaccin del Plan
Estratgico, con el contenido que ms
adelante se expone. Por ltimo, abor-
damos una tercera etapa, que deno-
minamos de desarrollo y en la que,
a fecha de hoy, an nos encontramos.
Los resultados de esta tercera etapa
se concretan en los diferentes infor-
mes de seguimiento y control sobre
la aplicacin del Plan, as como en las
revisiones por actualizacin del mis-
mo.
En la etapa de anlisis, tratamos
de obtener conocimiento suficiente
sobre cuatro aspectos bsicos para
la empresa:
La operativa del negocio, los
clientes, los productos y procesos de
trabajo.
La estrategia, cultura, misin,
objetivos y definicin de mercado y
competencia.
Entorno empresarial y, en con-
creto, sobre el sector y empresas
competidoras.
La plantilla propia, en trmi-
nos de volumen, organizacin, clima
social competencias y perfiles pro-
fesionales.
43 N. 162 Enero de 2003 www.capitalhumano.es
Cuadro 1. Plan Estratgico de RR.HH. (I)
Resumen de contenidos
Misin y valores del equipo de recursos humanos en la empresa
Objetivos estratgicos de valor aadido
Polticas de recursos humanos en la empresa
PLANIFICACIN / INCORPORACIN / DESARROLLO
Planes de accin
NACIONALES / INTERNACIONALES / ESTRUCTURALES
Fuente: DHL Internacional Espaa, S.A., 2002.
Los cuatro aspectos citados fue-
ron planteados desde una doble pers-
pectiva: de presente y de futuro.
Una vez obtenida la informacin,
iniciamos un anlisis en equipo par-
tiendo de la siguiente cuestin: En
qu situacin se encuentra la fun-
cin de Recursos Humanos en DHL
para apoyar los objetivos de negocio
y aportar valor aadido a la misin
de la empresa?.
Identificamos nuestros puntos d-
biles, nuestros puntos fuertes, las
amenazas y las oportunidades de de-
sarrollo. Prcticamente, un clsico
anlisis DAFO, realizado desde el
punto de vista de Recursos Huma-
nos. Como conclusin, logramos una
visin clara sobre dnde estbamos
y hacia dnde debamos orientar
nuestros esfuerzos en el futuro.
Sobre la base de este diagnstico
construimos nuestro Plan Estratgi-
co, que estructuramos en cinco apar-
tados: misin y valores del equipo de
Recursos Humanos, objetivos, polti-
cas de Recursos Humanos, planes de
accin y plan de gestin. En el punto
siguiente de este artculo, ampliare-
mos el contenido esencial de cada uno
de ellos. Obvio es decir que para lle-
gar a la redaccin final del documen-
to, trabajamos previamente en varios
borradores, discutidos en equipo.
Como resultado de esta segunda
etapa, contamos con el texto de nues-
tro Plan Estratgico de Recursos Hu-
manos. Hemos concluido el traba-
jo? No. Digamos, ms bien, que es
ahora cuando estamos en disposicin
de empezar a trabajar.
Iniciamos as la ltima fase del pro-
yecto: la de aplicacin del Plan, en la
que gestionaremos los diferentes Pla-
nes de Accin, segn el calendario es-
tablecido. Actividad fundamental en
este perodo es la comparacin entre
objetivos y resultados; un seguimien-
to activo, ordenado y permanente de
nuestros compromisos. Obtendremos
informes de cada proyecto, elabora-
dos por sus respectivos responsables
y presentados al comit de segui-
miento, que evala y decide las ac-
ciones de correccin oportunas.
Otro aspecto importante en esta
etapa de aplicacin es la actualizacin
del Plan. Es en las reuniones del Co-
mit de Seguimiento donde analiza-
mos la conveniencia o necesidad de
introducir modificaciones al plantea-
miento inicial, producidas normal-
mente por la propia evolucin del
mercado o de la empresa. Si estas mo-
dificaciones son consideradas impor-
tantes, darn lugar a una nueva edi-
cin del Plan Estratgico, como nos
sucedi en DHL tras la integracin de
la compaa en el Grupo Deutsche
Post. No olvidemos que el Plan es un
instrumento de gestin, y, por lo tan-
to, debe mantenerse bien afinado pa-
ra ser til. Para lograrlo, hay que ga-
rantizar su permanente adecuacin a
los objetivos estratgicos de la empre-
sa. En los tiempos en que vivimos, un
Plan Estratgico de Recursos Huma-
nos que no cambiara en nada a lo lar-
go de dos aos, resultara sospechoso.
3. CUL ES SU
CONTENIDO?
Misin y valores.
Polticas y objetivos.
Planes de accin.
Coordinacin, seguimiento y
evaluacin.
3.1. Misin y valores.
Iniciamos este captulo con una re-
ferencia sucinta a la misin, valores
y objetivos estratgicos de la empre-
sa, que sirven de base y referencia al
Plan, para centrarnos seguidamente
en la consecuente misin y valores de
recursos humanos, que pasamos a ex-
poner.
Cuadro 3. Plan Estratgico de RR.HH. (III)
Denominacin
Estructura Objetivo estratgico
de un plan Persona responsable
de accin Presupuesto y recursos asociados
Objetivos parciales:
Beneficio esperado
Deliverables / outputs
Calendario de aplicacin
Indicadores de seguimiento y evaluacin
estin de RR.HH. G
44 N. 162 Enero de 2003
Cuadro 2. Plan Estratgico de RR.HH. (II)
Esquema del proceso de elaboracin
1. Etapa
ANLISIS
Diagnstico
Informacin de situacin
2. Etapa
REDACCIN
Contenido
Documentacin del plan
3. Etapa APLICACIN Informes
Desarrollo CONTROL de seguimiento
A
c
t
u
a
l
i
z
a
c
i

n
Fuente: DHL Internacional Espaa, S.A., 2002.
Fuente: DHL Internacional Espaa, S.A., 2002.
Acordamos que la misin de la
funcin de Recursos Humanos en la
compaa deba ser el logro del me-
jor equipo humano posible al servi-
cio de la empresa, bien motivado, for-
mado e implicado en los proyectos,
e impulsar su eficacia como venta-
ja competitiva para el manteni-
miento y el desarrollo del liderazgo
de DHL en el sector.
Esta misin contempla algunos de
los aspectos crticos de la gestin de
personas en nuestra empresa, ta-
les como:
Lograr equipo: La actividad
de nuestro personal est muy inte-
rrelacionada. El servicio courier in-
ternacional exige la excelencia en la
relacin entre personas y sistemas
en todo el mundo en un tiempo re-
cord. El trabajo de cada uno depen-
de directamente del de los dems y
un sencillo error humano repercu-
te en toda la red. Para hacerse una
idea aproximada, piense en el ejem-
plo de una carrera de relevos.
Al servicio de la empresa: Es-
pritu de servicio y orientacin al
cliente interno. Nuestro valor aa-
dido de servicio como equipo profe-
sional debe tener un doble conteni-
do: por una parte, servicio al cliente
interno, que son todos y cada uno de
los empleados de la compaa; por
otra, servicio a la empresa en su con-
junto. Este planteamiento implica
ofrecer un servicio individual y pr-
ximo a los compaeros de trabajo sin
perder de vista los objetivos y prio-
ridades del negocio, para garantizar
la consistencia, coherencia y unidad
de sentido de la actividad de recur-
sos humanos en la empresa.
Impulsar su eficacia como ven-
taja competitiva para mantener y de-
sarrollar el liderazgo: DHL es una
empresa de servicio puro, lder en
calidad. Una empresa en la que el
producto es todo servicio, donde la
mayora de sus empleados tienen
contacto directo con el cliente, que
no est protegida en su negocio por
monopolios o patentes. En una em-
presa as, la plantilla, respaldada
por un buen sistema de gestin de
personas, puede ser una ventaja
competitiva de verdad.
Junto a la misin, definimos nues-
tros valores como equipo de Recur-
sos Humanos, en consonancia con
los valores generales de nuestra em-
presa. Por qu quisimos dotarnos
de unos valores propios? Por dos ra-
zones. La primera, porque ganamos
en espritu de equipo, especialmen-
te si consideramos que esta defini-
cin de valores ha sido elaborada por
todos los que formamos el departa-
mento. La segunda razn, para con-
tar con una gua de actitudes, de per-
files personales y profesionales, que
nos ayuden a estar en la empresa.
Completamos as el instrumento de
gestin que queremos con el Plan Es-
tratgico de Recursos Humanos, de
forma que no slo establezca objeti-
vos por resultados, sino tambin las
conductas adecuadas para lograrlos.
Los valores que se ha dado a s
mismo el equipo de Recursos Hu-
manos de DHL, en respuesta a la
pregunta: cmo nos gustara ser
percibidos en la empresa?, son los si-
guientes:
Enfocados hacia objetivos de
negocio.
Preocupados por mejorar la ca-
lidad y eficacia del servicio.
Defensores del trabajo en equi-
po.
Adaptables a la evolucin del
negocio.
Con inters por trabajar con
personas.
Orientados al cliente interno.
Con alto conocimiento global de
la empresa y de su organizacin.
Sensibles al cliente externo.
Con visin de empresa a medio
y largo plazo.
Como compaeros creativos,
amables, autoexigentes y entusias-
tas.
Comunicadores de la cultura
y valores de DHL.
Con conciencia de equipo in-
ternacional.
Comprometidos con DHL.
Para que estos valores sean vi-
vidos y den el fruto esperado, es im-
prescindible transformarlos en con-
ductas que puedan evidenciarse en
el trabajo cotidiano. Las citadas
conductas deben explicitarse, com-
partirse y ser impulsadas desde la
direccin. Los valores sin el res-
paldo de comportamientos asocia-
dos estn muertos, como la fe sin
obras.
3.2. Poltica de Recursos Huma-
nos y objetivos de negocio.
El ncleo del Plan Estratgico es
la definicin de los objetivos concre-
tos que pretende. Nosotros estable-
cimos cuatro objetivos de valor aa-
dido al negocio:
Aumentar la eficacia del per-
sonal de las reas de Operaciones,
Ventas y Servicio al Cliente, para fa-
cilitar el cumplimiento de los obje-
tivos de calidad de servicio, ventas
y rentabilidad, establecidos en los
presupuestos de la empresa.
Aumentar la identificacin y el
nivel de compromiso con DHL de los
empleados de la compaa, como ele-
mento clave para impulsar la consi-
deracin de la plantilla como venta-
ja competitiva a medio y largo plazo.
Desarrollar el marco de Recur-
sos Humanos adaptado a la nueva
estructura organizativa, para lograr
la mejor asignacin de recursos y
la ms rpida adecuacin persona-
puesto.
Desarrollar la carrera profesional
de los mandos intermedios, jefes y
personal predirectivo, para mejorar
el desempeo gerencial y facilitar la
conservacin del conocimiento.
Por otra parte, aprovechamos la
oportunidad que nos brindaba un
nuevo Plan Estratgico para com-
pletar la definicin de la poltica de
Recursos Humanos de la empresa,
es decir, el conjunto ordenado de cri-
terios sobre los aspectos de direccin
y gestin de personas que conside-
ramos claves para la supervivencia
y el crecimiento de la compaa. Las
polticas de Recursos Humanos se
clasificaron en tres reas, que vie-
nen a corresponder con el iter de
una persona en la organizacin:
Polticas de planificacin de Re-
cursos Humanos, que comprenden
los aspectos de desarrollo organiza-
tivo, productividad, planificacin de
plantillas y definicin de perfiles pro-
estin de RR.HH. G
46 N. 162 Enero de 2003
fesionales.
Polticas de incorporacin de Re-
cursos Humanos, que comprenden
los aspectos de contratacin e inte-
gracin del personal en la empresa.
Polticas de desarrollo de Re-
cursos Humanos, que comprenden
los aspectos de clima laboral, for-
macin, promocin, flexibilidad y mo-
tivacin.
3.3. Planes de accin.
Los planes de accin son los dis-
tintos programas y proyectos que de
forma concreta, ordenada y siste-
mtica asocian las polticas de Re-
cursos Humanos con los objetivos es-
tablecidos y determinan los medios,
herramientas y sistemas de control
y seguimiento necesarios para su con-
secucin.
Sin un buen plan de accin, todo
el contenido que hasta ahora hemos
visto corre el riesgo de quedarse en
una mera declaracin retrica. Sa-
bamos que el xito de nuestro Plan
Estratgico dependa del acierto que
tuviramos en el diseo y ejecucin
de los planes de accin concretos.
Sera prolijo entrar en la descrip-
cin detallada de cada uno de ellos;
apuntamos las lneas generales de
su estructura y algunos ejemplos.
Cada plan de accin se documenta
de forma separada, e incluye los si-
guientes aspectos:
Denominacin del plan
Objetivo estratgico asociado
Persona responsable del mis-
mo
Presupuesto y recursos asig-
nados
Objetivos parciales con deta-
lle del beneficio esperado
Productos o documentos a ob-
tener, lo que se conoce en ingls co-
mo outputs o deliverables
Calendario de aplicacin y sis-
tema de seguimiento.
Evaluacin.
En DHL clasificamos los planes
de accin, por su naturaleza, en tres
grupos. Los planes de accin nacio-
nales, que inciden directamente en
la consecucin de los objetivos se-
47 N. 162 Enero de 2003 www.capitalhumano.es
alados. En este grupo incluimos,
por ejemplo, el plan para la adecua-
cin estructural de la organizacin
de televentas en toda Espaa; el plan
de accin para el desarrollo de la co-
municacin interna; el plan de ac-
cin para extender y potenciar el sis-
tema de gestin y evaluacin del
desempeo; los planes de sucesin,
retencin y mentoring; el plan es-
tratgico de formacin al que dimos
el mismo horizonte temporal de tres
aos y que comprende, a su vez, un
conjunto de proyectos dirigidos a los
objetivos sealados, tales como, por
ejemplo, el de participacin del man-
do en la formacin.
Un segundo grupo de planes de
accin, igualmente vinculados a los
objetivos estratgicos clave, lo for-
man los proyectos internacionales,
en los que DHL Espaa participa ac-
tivamente. En este grupo incluimos,
a ttulo de ejemplo, el plan de bench-
marking de recursos humanos sobre
las mejores prcticas de gestin en
la Regin, o los planes regionales de
formacin y desarrollo de personal
directivo y predirectivo.
Por ltimo, el Plan Estratgico
contempla un tercer grupo de planes
de accin que denominamos estruc-
turales o internos de la Direccin de
Recursos Humanos, porque estn
orientados a lograr herramientas de
gestin y concrecin de polticas que
posibiliten o faciliten la consecucin
de los planes generales, nacionales
o internacionales. En este tercer gru-
po, destacan por su importancia, el
plan de mejora de los sistemas de in-
formacin cualitativa de recursos hu-
manos, el de documentacin y me-
jora de la poltica retributiva y el
plan de gestin por competencias,
que, por su naturaleza, afecta a to-
das las reas de gestin de personal.
Ya hemos sealado que, para ca-
da uno de los planes de accin, se de-
signa un responsable. Esta perso-
na tiene la misin de lograr la
consecucin de los objetivos parcia-
les y final del plan de accin bajo su
responsabilidad, con los outputs y
deliverables establecidos y dentro del
calendario y presupuesto asignados.
Para cumplir su funcin, deber co-
ordinar la actuacin de otros miem-
bros del equipo, incluso de mbitos
distintos del suyo propio.
Por ejemplo: el responsable del
plan de competencias es el jefe de
departamento de desarrollo quien,
sin duda, deber coordinar la ac-
tuacin de su equipo con los res-
ponsables de relaciones laborales,
compensacin, comunicacin inter-
na y personal de lnea, cuya funcin
se ve afectada por el citado plan. Es-
ta es una consecuencia lgica del ca-
rcter de sistema que tienen las po-
lticas de recursos humanos en
cualquier empresa y nos introduce
en el aspecto de coordinacin, se-
guimiento y evaluacin del Plan Es-
tratgico, que vemos a continuacin.
4. QU HACEMOS
PARA ASEGURAR
SU CORRECTO
CUMPLIMIENTO?
Esta pregunta ha sido ya respon-
dida en parte, al tratar sobre el con-
tenido del Plan Estratgico. En efec-
to, el propio diseo de los planes de
accin, nos aporta una buena base
para controlar el correcto cumpli-
miento de los mismos, al facilitar
la comparacin de los resultados que
se van obteniendo con los objetivos
parciales, en costes, tiempo y out-
puts definidos previamente. Una de
las claves est, pues, en el diseo co-
rrecto de los planes de accin, y es-
pecialmente en el establecimiento
de sistemas de medicin objetivos
para cada uno de ellos. En algunas
ocasiones resulta sencillo y en otras
ms complejo pero, en cualquier ca-
so, un plan de accin no tiene la con-
sideracin de tal mientras no incor-
pore elementos objetivos que
permitan medir su resultado.
Por ejemplo, uno de los planes que
estamos llevando a cabo es el de me-
jora de salud laboral y prevencin de
riesgos. Aqu establecimos como me-
didas de seguimiento la superacin
de una auditora externa anual y la
evolucin del ndice de absentismo.
En otro plan de accin, el de mejo-
ra cualitativa de la fuerza de ventas,
incluido en el estratgico de forma-
cin, diseamos internamente una
herramienta especfica de evalua-
cin que se aplica a todos los vende-
dores mediante observacin direc-
ta de entrevista de ventas y permite
cuantificar su evolucin.
El comit de seguimiento, forma-
do -como dijimos- por el director de
Recursos Humanos y su equipo de
primera lnea, es el rgano encar-
gado en reuniones peridicas -nor-
malmente una al mes- de controlar
el avance de cada proyecto, y adop-
tar, en su caso, las medidas correc-
toras que resulten necesarias.
Es importante tambin compar-
tir el anlisis de la gestin. El Plan
Estratgico debe ser referencia de
todo el equipo de Recursos Huma-
nos no slo en el momento de su di-
seo, sino a lo largo de su puesta en
prctica. Para lograr este objetivo,
hacemos reuniones de equipo, que
pueden ser anuales o semestrales,
de uno o dos das de duracin. En es-
tas reuniones, los responsables de
los planes de accin, tienen ocasin
de compartir el estado de los mismos
y reciben nuevas ideas y sugeren-
cias, lo que, sin duda, contribuye al
xito del Plan y apoya las razones de
su origen, que expusimos al princi-
pio.
Como conclusin, podemos decir
que, valorada en su conjunto, la ex-
periencia est siendo muy positiva.
Los profesionales de Recursos Hu-
manos hemos ganado en claridad so-
bre objetivos y prioridades, en visin
del valor de nuestro trabajo a medio
y largo plazo, y en identidad de equi-
po. El Plan Estratgico ha fortaleci-
do el vnculo entre la funcin de Re-
cursos Humanos y el negocio, ha
aumentado su impacto en la orga-
nizacin y ganado en eficacia y pres-
tigio. Finalmente, est sirviendo pa-
ra hacer ms efectiva y visible la
aportacin de Recursos Humanos al
logro de los objetivos estratgicos de
DHL Internacional.
estin de RR.HH. G
48 N. 162 Enero de 2003