GESTION POR PROCESOS SECCION

CAPITULO 1

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1.2

LOS DISEOS DE LOS PRODUCTOS Y SUS CICLOS DE VIDA

Wilfredo Elas Pimentel Serrano

1.2.1

El diseo de los productos

La mayora estar de acuerdo de que un producto surge a partir de las necesidades que tienen los consumidores para satisfacer sus requerimientos; tambin puede ser el caso de que las empresas provoquen esa necesidad, impulsando a sus consumidores para que compren sus productos. Usualmente, las empresas tienen productos que los han desarrollado algunos aos atrs y pocas veces revisan sus diseos, ya que mientras el mercado siga pidiendo no habra de que preocuparse. Cuando nos referimos a procesos, usualmente estamos ms conectados mentalmente con el trabajo en las actividades, procedimientos y tareas que aseguren el desarrollo de un producto dentro de los estndares establecidos y que los indicadores se encuentren en los valores de aceptacin. De esta manera, esperamos que se produzcan decenas, centenas y miles de productos sin fallos y que lleguen a los mercados, sean aceptados sin

reclamos y que los pedidos sigan llegando y se sigan incrementando hasta el tope de nuestras capacidades. Hasta algunos aos atrs se consideraba al diseo del producto como una caracterstica fuerte que expresaba el grado del desarrollo alcanzado por las organizaciones, se hacan los estudios correspondientes que pudieran asegurar que se trate del producto ideal para el segmento establecido. Sobre esta base se hacan estimaciones del Ciclo de Vida del Producto pronosticando un periodo de varios aos de permanencia en el mercado. 1.2.2

El Ciclo de Vida del Producto.

Las prcticas de las empresas presumen, que a mayor tiempo de permanencia del producto en el mercado, el diseo del producto tiene la aceptacin necesaria y se refleja en mayores beneficios para la organizacin. El periodo del tiempo de vida del producto en el mercado, se comprende como el Ciclo de Vida del Producto. Algunas definiciones sobre este concepto son los siguientes:

Segn Hair, Lamb y McDaniel, el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona una forma de rastrear las etapas de la aceptacin de un producto, desde su introduccin (nacimiento) hasta su declinacin (muerte) Segn Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que los productos introducidos con xito a los mercados competitivos pasan por un ciclo predecible con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introduccin, crecimiento, madurez y declinacin), y cada etapa plantea riesgos y oportunidades que los comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la redituabilidad del producto. Para Stanton, Etzel y Walker, el ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categora de producto genrico.

1.2.3

Los Ciclos de Vida de los Productos comienzan a reducirse, los productos y las organizaciones desaparecen del mercado

En las dos ltimas dcadas, muchas empresas han empezado a observar que la caracterstica del Diseo Fuerte de sus productos, haba comenzado a perder esa fortaleza. Muchos productos que pensaban que difcilmente podan salir del mercado, por ejemplo el caso de Kodak1, han terminado sido declarados en quiebra, simplemente el Ciclo de Vida de sus productos haba terminado, no por decisin de sus directivos, sino

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porque el mercado y la sensibilidad de los clientes haba perdido el inters por esos productos. Kodak, con sede en la localidad neoyorquina de Rochester fue durante aos sinnimo de cmaras e imgenes familiares. En enero de 2012, la compaa se declar en quiebra con una deuda de 6.750 millones de dlares (ms de 5.036 millones de euros), presionada por los altos costos de las pensiones a sus ex empleados y su retraso en adaptarse a la tecnologa de las cmaras digitales

Al igual que Kodak, en las dos ltimas dcadas, algunas empresas locales del Per, han comenzado a sentir que sus productos ya no tuvieron o no tienen la misma intensidad en los pedidos, en algunos casos han dejado de producir diversos productos, por ejemplo, ciertos tipos de tejidos, metal mecnicos, de la industria alimentaria, etc.; pero tambin han desaparecido productos y empresas emblemticas que representaban toda una historia cuya caracterstica principal era que pareciera que nunca iban a salir del mercado, sin embargo ya no estn; caso AeroPer, Banco Latino, Indumil, etc 1.2.4

La Fuerza del entorno

El concepto del diseo fuerte de los productos, tal como estaba considerado en los aos anteriores, ya no puede garantizar la permanencia del producto en el mercado y muchas veces ni siquiera el inicio de la produccin. Las organizaciones han empezado a sentir que una variable muy poderosa que proviene del exterior, -la fuerza del entorno-; ha comenzado a presionar sobre las caractersticas del diseo del producto; a tal punto de que no solo puede incidir en las modificaciones del producto inicial, la verdadera magnitud de sus fuerzas se sienten cuando el producto sale al mercado, y a los pocos das o semanas se comienzas a confirmar o desestimar las proyecciones de ventas. Afn de tener una visin ms amplia sobre las fuerzas del entorno; se reproducen los contenidos sobre La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno y la creacin de capacidades para el autocontrol en la empresa2.Jorge Antonio Fras Adn (Oct 2012): Hasta hace unos aos el entorno empresarial reinante posibilitaba que las empresas pudieran desarrollarse con estrategias tradicionales, poco dinmicas, con modelos de gestin basados en la continuidad y en previsiones largo-placistas del entorno basadas en modelos muy desarrollados de previsin y modelacin. Sin embargo en la actualidad el entorno ha acelerado considerablemente su comportamiento, convirtindose en un mbito dinmico y cambiante, creando la necesidad de la adaptacin continua de las organizaciones a las nuevas situaciones. En estas condiciones ni siquiera las empresas ms flexibles tienen aseguradas completamente su supervivencia. Las fuerzas del entorno que influyen en la empresa se pueden agrupar en fuerzas indirectas y directas (Sez Vacas, F.; Garca, O.; Palao, J.; Rojo, P., 2003). Las fuerzas indirectas son aquellas sobre las que la empresa no puede influir y estn en el macro entorno o entorno general. Se incluyen aqu los siguientes factores: econmicos, socioculturales, tecnolgicos, poltico-legales
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http://www.cyta.com.ar/ta1201/v12n1a2.htm,

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reglamentarios, medioambientales e internacionales. Las fuerzas directas son aquellas que ejercen influencia directa en la empresa, entre las que Mateo Aparicio (1998) distingue las cuatro siguientes: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. Estas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipologa del entorno segn la forma de actuacin de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante l. La determinacin del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar. Cuando ocurren sucesos imprevistos, se manifiestan dificultades para encontrar formas de control estratgico que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones, o sea, este sistema no siempre puede responder a los sucesos no previstos en la estrategia de la empresa. Por tanto se evidencia una contradiccin entre la falta de estndares de control estratgico ante nuevas seales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores. Ahora bien, en la medida en que el entorno en el cual acta la empresa se va haciendo ms cambiante, variable, incierto y complejo, va cobrando una mayor importancia la correcta previsin de la planificacin dentro de la funcin de direccin. La planificacin es una actividad netamente orientada al futuro, cuyo propsito fundamental es proyectar la vida de la empresa en el tiempo, buscando nuevos caminos y adaptando su existencia al medio en que se desenvuelve su actividad. La planificacin comprende tanto la previsin de las futuras situaciones a las que se enfrentar la empresa, como la seleccin de los objetivos y de las polticas, programas y procedimientos para conseguirlos. La empresa, al planificar, decide entre las distintas alternativas que se plantea y por consiguiente, adopta decisiones. En este contexto surge la estrategia como una fuerza interactiva, una relacin que media entre la empresa y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la situacin y una correcta interpretacin de la misma (expectativas), en funcin de la cual se establece una serie de reglas (modelos de decisin) que aseguran una ptima decisin en cada momento y se plantean las pautas o lneas de accin polticas a seguir para el cumplimiento de las misiones y la consecucin de los objetivos bsicos de la empresa (eficiencia, supervivencia, control y crecimiento).

1.2.5

Las fuerzas del mercado y la sensibilidad de los clientes

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La sensibilidad del cliente es una variable del entorno que cada vez est siendo ms estudiada y considerada en la planeacin del diseo de los productos. La sensibilidad es un estado de nuestro ser, en el que todos, y en cualquier momento de nuestras vidas las ponemos de manifiesto, y ste es el preciso instante en que se pone al descubierto nuestras niveles de aceptacin a los diversos estmulos que existen en el mercado. Todos somos clientes y estamos siempre comprando toda clase de productos a cualquier parte que vayamos; y queramos o no, tenemos que aceptar que es difcil que no podamos sentir la presin de la informacin, de los esfuerzos que hacen los responsables de las empresas en comunicarnos las caractersticas y bondades de sus productos, el historial de la empresa, los nuevos avances en innovacin y desarrollo, la utilidad del producto, las formas de financiar el pago, la garanta de calidad, etc. entre otras cosas. Toda esta variedad de esfuerzos por despertar nuestra preferencia hacen

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que orientemos nuestras decisiones de compras y finalmente elijamos un determinado producto. Un caso que grafica con claridad, sobre el esfuerzo que desarrollan las empresas para impactar la sensibilidad de los clientes, es en el mercado de la telefona celular; muchas empresas comunican las caractersticas fundamentales como los niveles de desarrollo en sus formas estilizadas y atractivas con las que cuentan sus productos; otros las capacidades y potencialidades de la tecnologa avanzada; otros la exclusividad y la calidad en las comunicaciones: A manera de ejemplo, veamos el siguiente caso publicado en junio del 2013:
Nota 3 Se acab el misterio, se acab la intriga y el suspenso! Apple finalmente present el tan rumorado iOS 7 a la luz pblica. El polmico cambio de look que atravesara el sistema operativo mvil de Apple fue una realidad aclamada y criticada por muchas personas. Apple, como bien hemos visto en los ltimos aos, es una compaa cuya filosofa se basa en presentar diseos de hardware y software estilizados y enfocados a los detalles. Muchos dicen, incluso, que es la que ms se esfuerza por lanzar productos atractivos a sus consumidores y orientados a una experiencia de usuario e interfaz nica. Por tal razn, y dado a que iOS no ha cambiado mucho desde el lanzamiento de iPhone, la compaa hizo una renovacin total del sistema operativo.

La sensibilidad de los clientes, hacen la dinmica del mercado, se torna una fuerza que empuja la aceptacin o el rechazo de las caractersticas de un determinado producto; estas dinmicas se forman rpidamente y tienen efectos colectivos que se propagan con velocidad, crean una fuerza de entorno que predispone en la sensibilidad a otras personas, segmentos y mercados. Esta fuerza del entorno, se instala en las mentes de las personas, en algunos casos incluso puede condicionar ciertos comportamientos; algunos compradores resulta que ya no les interesa ni siquiera conservar otros productos recientemente adquiridos, quieren cambiarlo por el modelo que tiene aceptacin. A pesar de que no tienen razones tcnicas para desechar su anterior decisin, simplemente terminan dejando el producto o una determinada lnea de productos para adquirirlos en la competencia o en el producto de moda. 1.2.6

Los Planes estratgicos y los diseos de los productos.

La relacin entre los planes estratgicos y los diseos de los productos, cada vez ha comenzado a ser estudiado en detalle, la sensibilidad de los clientes, empieza a entenderse como una variable importante, los clientes, han comenzado a relacionar o asociar a los productos con la imagen de las empresas. Los clientes, rpidamente estaban identificando las caractersticas de las empresas impregnadas en los productos, por algunas caractersticas ellos podan reconocer si un
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http://tecnomenia.com/2013/06/ios7-en-buen-panameno.html

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producto era fabricado por una empresa conocida o no: de esta manera incluso se tena cierta idea de los prximos productos que podran ingresar al mercado. Sin embargo, esa asociacin desarrollada por los clientes no estaba siendo identificado en los planes estratgicos de las empresas, mucho menos desde las perspectivas de un proceso y del ciclo de vida. La sensibilidad de los clientes no formaba parte importante en las matrices causa efecto de los cuadros de mando; la sensibilidad de los clientes solo quedaba en el terreno de las suposiciones, no eran incorporados al anlisis, por lo tanto no podan ser reflejadas en las estrategias que la organizacin desarrollaba para estimular al mercado. Es posible que, un estudio ms profundo sobre la sensibilidad de los clientes en los Cuadros de Mando de las organizaciones, puede explicar porque a pesar de que empresas tan poderosas como Google han tenido que retirar productos del mercado a los pocos meses de haberlo lanzado. Veamos el caso publicados por pcworld4, Nota
Google Wave (2009-2010) Qu era: Qu no era? Era un hbrido de correo electrnico, mensajera instantnea, colaboracin grupal, edicin fotogrfica y ms, sin parecerse demasiado a algn otro servicio ya existente en cualquiera de esas categora. Google Fregadero habra sido un nombre tan apropiado como Wave. Anunciado: El 28 de mayo de 2009, pero no se abri al pblico hasta el 19 de mayo de 2010. Se deca cuando era nuevo: Podra un solo modelo de comunicacin agrupar a todos o casi todos los sistemas en uso en la web hoy, en un continuo fluido? Qu tan simple podramos hacerlo? (Lars Rasmussen de Google, co -inventor de Wave). Cay: 4 de agosto de 2010. Se dijo cuando lo liquidaron: Wave no ha tenido el nivel de adopcin que hubiramos querido. No planeamos seguir desarrollando Wave como producto individual, pero mantendremos el sitio al menos hasta fin de ao y extenderemos la tecnologa a otros proyectos de Google.

Fue una gran prdida? Creo que fue muy triste. Simplemente no haba forma de que dos meses y medio de disponibilidad pblica fueran suficiente para que algo tan radicalmente diferente como Wave encontrara su pblico. Si Wave hubiera sido un proyecto clsico de Microsoft, habra tenido una versin 2.0, y una 3.0 tan mejorada que tendra oportunidad de xito. Despus de: El proyecto Apache adopt a Wave, as que se podra decir que no est tcnicamente muerto. Pero lleva incubando bastante tiempo ya.
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http://www.pcworld.com.mx/Articulos/18882.htm

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Por qu fracas en realidad: An no estoy del todo seguro, aparte de que Google ha estado dispuesto a cancelar proyectos grandes los ltimos aos. Quiz la compaa qued realmente golpeada por el consenso casi universal de que Wave era extremadamente confuso.

7 1.2.7

La incidencia de la sensibilidad en el mercado y en el Ciclo de Vida de los productos

Durante los aos 2010 y 2011 se ha revisado en la Universidad de Ingeniera del Per, 40 casos de empresas privadas y de organizaciones pblicas de los participantes de los programas de diplomado en gestin por procesos. La idea era relacionar la sensibilidad del mercado, con las iniciativas que se haban considerado en los Planes Estratgicos y como resultado de esta interaccin, conocer el comportamiento de las preferencias del mercado, en otras palabras el Ciclo de Vida del producto. Los resultados han sido los siguientes: En los aos de estudio, de las 40 empresas un 30 % de ellas, haban decidido retirar y dejar de producir por lo menos un producto porque el mercado objetivo ya no los quera, un 22.5% de empresas haban decidido mantener los productos en el mercado incorporando inmediatamente ciertas modificaciones en el diseo y un 47.5% de empresas consideraban que sus productos se mantenan con menores dificultades en el mercado.

1.2.8

Mantener comunicacin con los clientes fortalece los niveles de aceptacin del diseo del producto y mejora el Ciclo de Vida
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Las empresas que haban mantenido en el mercado sus productos con menores dificultades, haban desarrollado algunas prcticas que tenan una caracterstica comn, haban establecido Procesos de integracin con los clientes, les mantenan informados sobre las caractersticas de los productos, los beneficios que les representaba disponer de una lnea conocida, de los servicios de posventa, de pedirles las sugerencias para mejorar el producto y el servicio que requeran, etc. Este proceso de comunicacin con los clientes, haba generado un mayor estado de confianza y la decisin de seguir manteniendo el producto por los clientes, ser menos vulnerables al entorno directo e indirecto; solo estaban de acuerdo con cambiar el producto si el caso ameritaba desde una perspectiva de mejora.

En la grfica siguiente, se muestra el diagrama de superficie del comportamiento del mercado en funcin del grado de sensibilidad de los clientes y los niveles de integracin

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de los procesos que se han desarrollado en los planes estratgicos. Los nmeros de mayor valor representan los mayores niveles del desarrollo alcanzado. Nota Cuando los grados de sensibilidad de los clientes aumentan a los valores altos (4 a 5), y los Planes Estratgicos consideran con menor intensidad estas variables, la prdida del mercado, o la finalizacin del Ciclo de Vida de los productos se hace evidente (cae de un estndar de 20 con tendencia a cero).

1.2.9

La Gestin por Procesos, Business Process Management BPM en los Procesos de Negocio.

Es posible que exista una relacin fuerte entre los niveles de sensibilidad del mercado, y los esfuerzos desarrollados por las organizaciones por reflejar estas variables en sus planes estratgicos y formular una estrategia. Sin embargo, las posibilidades ms exitosas estarn cuando se formule el Proceso de Negocio y se incorpore al cliente en el modelamiento de la BPM.

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La gestin por procesos, o Business Process Management, es una valiosa metodologa que tiene la caracterstica fundamental de entender el Proceso de Negocio. Muchas veces podramos estas muy seguros de que nuestros diseos son fuertes, nuestros procesos pueden estar certificados incluso sin defectos. Pero las fuerzas del entorno, es decir los comportamiento de los clientes, pueden modificar nuestras previsiones; ellos pueden migrar libremente hacia otros productos las veces que quieran sin mayores explicaciones.

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Wilfredo Elas Pimentel Serrano

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