Trabajo Final de Sig Cadena de Suministros

DOCENTE: DEXTRE MARTNEZ WILLIAM INTEGRANTES:
MAGUIA ROSALES Edwin MALDONADO INTI Cesar MEJA RAMREZ Lilian POSO GALLARDO Gnesis SALVADOR FIGUEROA Yemina TRUJILLO NATIVIDAD Robert
Huaraz / 2013 / marzo
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado primeramente a Dios por el refugio, la paz y el amor que siempre nos brinda, a nuestros padres por su apoyo incondicional econmicamente tanto y al moral profesor como por su
abnegacin constante en brindarnos nuevos conocimientos cada da y la paciencia que posee con cada uno de nosotros.
El Grupo
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PRESENTACIN
Este trabajo ha sido realizado con mucha dedicacin y esfuerzo para poder ampliar nuestros conocimientos mediante la lectura, el anlisis y la comprensin del tema realizado. El presente trabajo esta diseado para dar informacin a los estudiantes de administracin en temas como la administracin de cadena de suministro despus de una amplia
recoleccin de informacin que esperemos sea de mucha ayuda y conocimiento para comprender y transformar la realidad tan hostil en el mundo empresarial y que los altos directivos tengan en cuenta y nosotros como futuros profesionales que los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros
El grupo
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INDICE
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO................................................................. 6 I. II. III. CONCEPTO. ........................................................................................................................... 6 HISTORIA .............................................................................................................................. 7 MITOS Y REALIDADES ...................................................................................................... 8 3.1. Realidades ...................................................................................................................... 10 3.2. Mitos ............................................................................................................................... 11 IV. V. VI. EVOLUCIN ........................................................................................................................ 12 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTROS? .............................................................. 14 OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................................... 16
VII. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ................. 16 VIII. FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO ..................................... 19 IX. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ................... 20 9.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministros: ............................... 21 9.2. Enfoque de empuje/tirn de los procesos de una cadena de suministro: .................. 23 X. XI. ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO .................................................... 25 PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA 27
XII. MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES ................................................ 29 12.1. INSTALACIONES ...................................................................................................... 29 12.2. INVENTARIO ............................................................................................................. 30 12.3. TRANSPORTACIN ................................................................................................. 32 12.4. INFORMACIN ......................................................................................................... 33 12.5. APROVISIONAMIENTO.......................................................................................... 35 12.6. FIJACION DE PRECIOS .......................................................................................... 36 XIII. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEO DE LA RED ........................................................................................................................................ 38 13.1. Factor Estratgico ....................................................................................................... 38 13.2. Factores Tecnolgicos .................................................................................................. 39 13.3. Factores Macroeconmicos ......................................................................................... 40 Sistema de Informacin Gerencial-FAT-2013 Pgina 3
13.4. Factores Polticos ......................................................................................................... 40 13.5. Factores de Infraestructura ......................................................................................... 40 13.5. Factores Competitivos .................................................................................................. 40 XIV. MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ....................... 41 XV. OUTSOURCING .................................................................................................................. 42 15.1. Las cinco razones para adoptar Outsourcing ........................................................... 43 XVI. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN Y LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTROS .............................................................................................................. 43 XVII. CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS ............................................................ 44 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 46 RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 47 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 48 GLOSARIO ..................................................................................................................................... 49
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INTRODUCCIN
En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo entorno de competitividad conlleva a una permanente revisin de los conceptos y estrategias metodolgicas hace que los lderes de dichas organizaciones mantengan una posicin expectante de lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administracin, las nuevas herramientas tecnolgicas, los Software ms avanzados, las revistas especializadas, etc. Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos los sectores industriales del pas, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulacin de pequeas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas exportadoras; tambin son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de nivel medio y bajo de calificacin, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificacin de recurso humano, las limitaciones tecnolgicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los recursos financieros, baja calidad de gestin empresarial y reducida insercin en los mercados. Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeo de la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las diferentes estrategias de distribucin permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la ptima ejecucin de la distribucin de materias para el funcionamiento de la empresa. En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi terminados, productos terminados, operaciones de post acabado logstico, de postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la cadena de suministro (SCM) es la ciencia y la
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prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada a este proceso logstico.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

I. CONCEPTO. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas. "Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a otra, pero
normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje Servicio al cliente.
II. HISTORIA Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms
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importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollo del proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos. La siguiente fase de la Administracin de la Cadena de Suministros es la Administracin de la cadena de Suministros sper, la cual incorporar ms funciones como la mejora del producto, mercadotecnia y servicio al cliente. Estar capacitada por el uso de una comunicacin avanzada, mejores sistemas computarizados de toma de decisiones amigables y ms entrenamiento. La explosiva dependencia de la tecnologa computarizada y la tecnologa de comunicacin, la revolucin de la tecnologa de la informacin, radica en un proceso integrador, lo que hace posible tener ms informacin, ms exacta, ms frecuente, de ms recursos, de todo el mundo. Tambin hace posible digerir, entender y actuar en esta abundancia creciente de informacin, proporcionando mejor anlisis, modelacin y capacidad para tomar decisiones. En corto tiempo, los avances en las comunicaciones y los sistemas de toma de decisiones estn haciendo posible la distribucin con el crecimiento de la Cadena de Suministros, para incorporar ms factores y ms gente en la toma de decisiones, y para comunicar las decisiones y aprender ms rpido en base a los resultados. El despertar de sistemas inteligentes en la administracin de negocios ha creado el desarrollo de la Administracin de la Cadena de Suministros. Los ingenieros se entrenan para considerar todas las partes de una entidad examinando como actan recprocamente entre s. La administracin de la Calidad Total (TQM) y la reingeniera del proceso de negocios (BRP) tambin han realizado contribuciones importantes. Ambas disciplinas, cada una a su manera, muestran el poder de las interacciones del proceso comprendidas para disear procesos ms eficaces y ms productivos. III. MITOS Y REALIDADES En 1997 Bernard Lalonde escribe un artculo titulado Supply Chain Management: Myth. or Reality? Y concluye que se trata de un nuevo modelo de administracin, la nueva realidad en los negocios. Siete aos despus, cuando el trmino se ha vuelto tan popular en el mbito empresarial y acadmico, encontramos que detrs de este concepto hay ciertamente realidades, pero tambin algunos mitos.
El trmino, conocido en lengua hispana como Administracin de la Cadena de Suministro, aparece por primera vez en la literatura al principio de los 80, describiendo un enfoque alternativo de administracin logstica o administracin del flujo de materiales, basado en estrategias nter organizacionales, con objetivos comunes y medidas de desempeo globales, contrario al enfoque tradicional por reas funcionales. Se trata realmente de un concepto nuevo? En 1958 Forrester muestra, a travs de una simulacin, el efecto de las decisiones unilaterales en el desempeo global de la empresa; establece, mediante la dinmica de sistemas, que "el xito de la empresa depende de la interaccin entre los flujos de informacin, de materiales, de dinero, de mano de obra y de equipo, dentro de la empresa y entre la empresa y sus mercados, su industria y la economa nacional". Forrester concluye que los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversos presentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en la informacin que no puede ser analizado nicamente desde una perspectiva administrativa unilateral, requiere ser observado en su totalidad con un enfoque sistmico. Cul es la relacin del efecto mostrado por Forrester con lo que conocemos hoy da como Administracin de la Cadena de Suministro? La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la informacin relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos los procesos ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final. La Administracin de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear, instrumentar y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, y entre los componentes de la cadena. Pero la cadena es una red compleja y dinmica de instalaciones, organizaciones e individuos, con objetivos distintos y generalmente en conflicto: bajo costo unitario de produccin, niveles de servicio altos, poco inventario. La forma ms sencilla de obtener bajos costos unitarios es produciendo en lotes grandes, lo que resulta en perodos con altos inventarios si la demanda no es estable; con lotes pequeos se puede caer fcilmente en desabasto en demrito de los niveles de servicio. El reto es sincronizar la demanda con la oferta para encontrar un balance entre estos objetivos; cuando algn miembro de la cadena produce o adquiere ms all de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto.
3.1. Realidades: Este inters creciente por adoptar el modelo de Cadena de Suministro se debe primordialmente a dos factores: la globalizacin de los mercados y el desarrollo tecnolgico. El primero ha originado una fiera competencia mundial, con la proliferacin de productos innovadores y con ciclos de vida cortos. La calidad del producto, antes un factor de diferenciacin, es hoy una exigencia; la competencia radica ahora en la disponibilidad del producto en el lugar y el tiempo preciso. El acceso a nuevas tecnologas de informacin, de comunicacin y de transporte permite el desarrollo de mtodos y herramientas ms eficientes para sincronizar la oferta y la demanda, coordinando las actividades de proveedores, productores y distribuidores. Las empresas ya no compiten como unidades aisladas y autnomas. La cadena de suministro es una secuencia de procesos (de productos, informacin y dinero) que trascienden los lmites de la empresa. La organizacin tradicional basada en reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas.) con estrategias de operacin independientes y medidas de desempeo e incentivos por reas fragmenta los procesos y sus objetivos. La integracin colaborativa con proveedores, en un esquema de ganancias compartidas enfocada a generar flujos de valor a lo largo de la cadena, con medidas de desempeo globales, proporciona una verdadera ventaja competitiva. El diseo del producto tiene implicaciones importantes en el costo de la cadena de suministro. Se dice que el 80% del costo logstico proviene de la transportacin, el almacenamiento y el manejo del inventario del producto, aspectos totalmente sensibles a sus caractersticas fsicas. Dado que una buena parte de este costo se determina desde el diseo, el proceso de desarrollo de un producto debe involucrar a todas las componentes de la cadena de suministro en cada una de sus etapas (investigacin, diseo, manufactura y lanzamiento) para asegurar la introduccin rpida y exitosa al mercado, con el menor costo total. La sociedad requiere productos amigables con el medio ambiente. Ahora nos ocupamos de la Green Supply Chain, porque los problemas ambientales estn ligados al desarrollo de nuevos productos y sus procesos de manufactura. El reciclado y reus de productos y componentes requiere de una cadena extendida, con flujos en reversa despus de la venta y del consumo, dando lugar a la Closed Loop Supply Chain. Con la apertura de los mercados, proveedores, productores, distribuidores y consumidores se encuentran localizados en diferentes puntos del globo. No es lo mismo administrar una cadena de suministro local que una global.
Las distancias, los tiempos, las diferencias culturales, los cruces de frontera generan dificultades adicionales. Es quizs en la Global Supply Chain donde el desarrollo tecnolgico juega su mejor papel; permitiendo comunicaciones en tiempo real e interconectividad en los sistemas se puede obtener integracin y visibilidad total de la cadena an en lugares muy distantes y con sistemas diferentes. El outsourcing o tercerizacin de ciertas actividades como transportacin y almacenamiento es otra realidad que muchas empresas estn incorporando en su estrategia, dejando estas actividades a un tercero especializado para enfocarse en su propio negocio y reducir costos. El concepto ha evolucionado ejerce la actividad de planificacin y de coordinacin del flujo de informacin desde proveedores hasta clientes. Pero quizs la realidad ms visible es el desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin, cada vez ms accesibles a las empresas independientemente de su tamao. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar informacin confiable y a tiempo. El sistema de informacin juega un papel importante en la toma de decisiones, ya que antes de cualquier cambio es preciso hacer un diagnstico de la situacin actual; pero no hay diagnstico sin informacin. 3.2. Mitos Los principales mitos en Supply Chain Management se relacionan con las soluciones. La "hipocondra empresarial" se manifiesta ante cualquier sntoma que pueda estar relacionado con un mal manejo de la cadena de suministro, buscando el remedio que le funcion al vecino, en lugar de analizar su propia naturaleza. Empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir soluciones. Un sntoma similar puede tener un origen distinto. Toda empresa est inmersa en alguna cadena de suministro, ms an, probablemente se encuentre en ms de una, como proveedor o como cliente. El primer paso de todo proyecto de mejora debe ser identificar la cadena de suministro actual para detectar los procesos "enfermos". Este diagnstico precede a la bsqueda de soluciones y debe ser una tarea interna; nadie conoce mejor los procesos que los directamente involucrados. Sin embargo se recurre con frecuencia "al especialista" al que le puede tomar mucho tiempo antes de descubrir lo que es evidente para la empresa. Pero el mito ms popular es el de la automatizacin. Automatizar procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero ms rpido y con menor visibilidad. Por otra parte no existe el software que resuelve todos los problemas, porque adems los problemas no son los mismos para todos. Ningn software por s solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierte grandes sumas en la
adquisicin de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa. Un sistema de informacin requiere ser alimentado con datos precisos y sin ambigedad de cada producto y de cada movimiento. Cuando no se dispone de las cantidades de producto requeridas es una prctica frecuente contactar al cliente para cambiar la orden, afectando en el sistema la informacin de la demanda real y de los niveles de desabasto. La automatizacin de los procesos no mejora las prcticas ni los optimiza. Otro mito frecuente es creer que la solucin est nicamente en la estrategia; cualquier estrategia requiere de una operacin eficiente para lograr los objetivos, la estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operacin est en mano del personal que sigue las mismas prcticas a las que est acostumbrado. Cualquier proyecto enfocado a la cadena de suministro debe tomar en cuenta estas realidades y desechar los mitos.
IV. EVOLUCIN Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven metdicamente hacia el modelo ptimo de negocios que tiene sentido para la compra y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales caractersticas, se detallan a continuacin: Nivel 1: Interno/Funcional Se enfoca en la obtencin de los suministros y/o materias primas y en la logstica. Concentrado en necesidades internas y en la eficiencia de las unidades de negocios. No existe sinergia organizacional. Existe casi nula cooperacin entre las distintas unidades internas. El ahorro proviene al reducir costos de logstica, transporte y bodegaje. Presencia de Sistemas de Gestin de Transporte y Sistemas de Gestin de Bodegaje. Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias del 1.5 %. Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado Se enfoca en la excelencia interna. Se rompen las murallas y comienza la integracin intra-empresarial. La empresa se mantiene concentrada en su interior. Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre s para dar paso a la colaboracin.
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Utilizacin de software para mejorar la planificacin y programacin de ventas y operaciones. La empresa segmenta sus clientes segn su importancia para esta. Comienzan a aparecer mtricas relativas a la satisfaccin de los clientes. Utilizacin de una intranet destinada a compartir informacin dentro de la organizacin. Presencia de sistemas ERP2. El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5% en este nivel.
Nivel 3: Formacin de la Red Externa Se enfoca en el cliente mediante la colaboracin de partners seleccionados, aunque an se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna. Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners. La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado. Surgen conexiones ERP to ERP. Enterprise Resource Planning. Presencia de sistemas VMI3 y CRP4. El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.
Nivel 4: Cadena de Valor Externa Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronizacin interempresarial. Tecnologa usada como una pieza clave para el mejoramiento. La empresa comienza a moverse a una posicin de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar una constelacin" de cadenas de valor. La compaa es ahora una parte de una red de compaas que representan la cadena de valor de principio a fin. Se busca la externalizacin de las etapas de la cadena de suministros, a travs de los Componentes ms capaces. La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores finales. La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor. En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo final. Nuevamente se logra un aumento de un 2% en las ganancias al alcanzar este nivel.
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Nivel 5: Conectividad Completa de la Red Se enfoca en la ciber-tecnologia como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimizacin de la red. Este nivel de progreso es ms terico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo. Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones ms importantes son visibles en forma online. La informacin vital entre los partners se comparte electrnicamente. Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles mnimos. La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor. El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %.
Cabe mencionar que una compaa ir escalando en los niveles evolutivos en la medida que haga ms y mejor uso de las tecnologas de la informacin.
V. QU ES UNA CADENA DE SUMINISTROS? Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera que no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones se incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wall-Mart a comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente, la siguiente etapa es la tienda Wall-Mart que l visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante. La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles ms bajos.
Compa a maderera Fabricante de papel Empaques Tenneco
P&G y Sistema de Informacin Gerencial-FAT-2013 otros fabricant

Fabricante Productor
WallMart o un CD de un tercero
Tienda WallMart
Cliente14 Pgina
Una cadena de suministros es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wall Mart proporciona al cliente el producto, como tambin el precio y la informacin del punto de venta como tambin las ordenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wall-Mart transfiere los fondos al distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wall-Mart. Este ejemplo ilustra que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propsito principal de esta es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallista. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro tambin puede implicar que solo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministros para describir la estructura de la mayora de las cadenas de suministro. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: o o o o o Clientes Detallistas Mayoristas/ distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs de flujo de productos, informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas
que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede sufrir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden es decir sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro.
VI. OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO El objeto de una cadena de suministros debe de maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de este. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros. Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser esta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa. Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro existe una sola fuente de ingreso; el cliente. En Wall-Mart el cliente que compra el detergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambio de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueos. Cuando Wall-Mart paga a su proveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena de suministro. Una eficaz cadena de suministro comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. VII. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio N 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio N 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio N 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio N 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio N 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio N 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio N 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. VIII. FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categoras o fases dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tienen impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisin debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin. 1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide como estructurar la cadena de suministros durante los siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos los recursos y qu procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricaran o almacenarn en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envi y el tipo de sistema de informacin que se utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as como la ubicacin y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de diseo de la cadena de suministro. Por lo general, stas se toman a largo plazo y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compaas toman estas decisiones, deben tener en consideracin la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos. 2. Planeacin de la cadena de suministros: para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinada para la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija.
Esta configuracin establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de la planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o de diseo. Las compaas comienzan la fase de planeacin con un pronstico para el siguiente ao de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto a cuales mercados sern abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad de la magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalacin de produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como decisiones de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los cuales la cadena de suministros deber funcionar por un periodo especfico. En la fase de planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo mas corto y mejores pronsticos que en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacin de la cadena de suministros: Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente al nivel de la operacin, la configuracin de la cadena se considera fija y las polticas de planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministros es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envi, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto plazo, hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempeo. El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministros tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las compaas como Wall-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenas de suministro. IX. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministros. Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realiza en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Enfoque de empuje/tirn: los procesos se dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en una anticipacin a este. Los procesos de tirn se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipacin a los pedidos del cliente. 9.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministros: Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro, todos los procesos de esta se pueden dividir en los cuatro ciclos de procesos siguientes: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacin. Ciclo de abasto
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Cada ciclo ocurre en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministros. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de procesos en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Cada ciclo consta de seis subprocesos. Inician con la comercializacin del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido, el cual recibe el comprador. Quiz el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividad inicia de nuevo. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del pedido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. Subprocesos en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de suministro.
Etapa en que el proveedor vende su producto Flujos en reversa del comprador al proveedor o a un tercero
Etapa en que.el comprador coloca la orden
Etapa en que el comprador recibe el suministro
Etapa en que el proveedor recibe la orden
Etapa en que el proveedor abastece la orden
Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bsicos, existen algunas diferencias importantes entre ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacin del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo,
en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisin una vez que se conoce el programa de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad an mayor de llantas al proveedor. PUNTO CLAVE: El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando se consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, as como el resultado deseado de cada proceso. 9.2. Enfoque de empuje/tirn de los procesos de una cadena de suministro: Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras, dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El lmite empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario, como el de L.L. Bean, con un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo, como el de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo. La situacin es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccin. La llegada del pedido del cliente activa la fabricacin del producto.
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Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como procesos de tirn, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca rdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacin a la demanda de aqul. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirn y de empuje.
El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es identificar un lmite empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz. La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la produccin de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la dcada de 1980, todos estos procesos se realizaban en grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Estos calificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronstico en anticipacin a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la dcada de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se haca en la tienda del minorista despus de que los clientes hacan su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pas de la fase de empuje a la de tirn en la cadena de suministro aun cuando la preparacin de la base y el empaque de las latas seguan realizndose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su eleccin, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE: El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirn) o si se anticipan a ella (empuje). Este enfoque es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. X. ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea es aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de informacin y materiales de los proveedores de materia prima a travs de fbricas y bodegas al usuario final. El termino cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones estn vinculadas desde el punto de vista de una compaa en particular. Entonces, por qu el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad?. La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Una clave del xito de la empresa es el hecho de que los clientes ordenen por Internet y esten dispuestos a esperar por lo menos una semana para la entrega de sus sistemas. Pocos consumidores compran computadoras de esta forma. Efecto ltigo indica una falta de sincronizacin entre los miembros de la cadena de suministros. Incluso un pequeo cambio en las ventas al consumidor tiene un efecto en forma oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecidos al resultado de un chicotazo producido por un ltigo. Como los patrones de suministros no coinciden con los patrones de la demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y en otras ocurren demoras y escasez. Productos funcionales incluyen los artculos que la gente compra en una amplia variedad de tiendas detallistas, como supermercados y gasolineras. Como esos productos satisfacen sus necesidades bsicas, que no cambian con el paso de los tiempos, tienen una demanda estable y predecible, as como ciclos de vida prolongada. Productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compaas se ven obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad tpica de estos productos aumentan an ms la incapacidad de proyeccin.
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FUNCIONALES
INNOVADORAS
ESTABLES
EVOLUTIVAS
- Poca incertidumbre - Mucha en la demanda incertidumbre Caractersticas de la demanda - Demanda ms la demanda predecible - Vida larga del producto - Costo de inventario bajo - Margen de utilidad bajo - Poca variedad de producto - Costo de salida de inventario bajo - Poca obsolescencia
en
- Difcil de proyectar - Demanda variable - Temporada de ventas corta - Costo de inventario alto - Margen de utilidad alto - Mucha variedad de producto - Volumen bajo - Costo de salida de inventario alto - Mucha obsolescencia.
- Menos divisiones - Vulnerable a las - Producciones divisiones Caractersticas suministro estables y del ms - Producciones altas variables y ms - Menos problema bajas de calidad - Problemas de - Ms fuertes de calidad potenciales suministro - Fuentes de - Proveedores suministros confiables limitados - Menos cambios en - Proveedores poco el proceso confiables - Menos - Mas cambio en el limitaciones de proceso capacidad - Capacidad - Fcil de cambiar potencial limitada - Flexibles tiempos - Difcil de cambiar de entrega - Inflexible dependientes - Tiempo de entrega variables
CARACTERSTICAS DE INCERTIDUMBRE DE LA OFERTA Y DEMANDA
Hau lee define un proceso de suministro como aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnologa subyacentes estn maduros y la base de suministro estn bien establecida. En contraste, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnologa subyacentes siguen en sus primeras etapas de desarrollo y cambian con rapidez.
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Lee tambin argumenta que, aun cuando los procesos funcionales suelen tener un proceso de suministro ms duro y estable, esto no siempre sucede. Lee define 4 tipos de estrategias para la cadena de suministros. Cadena de suministros eficientes. Emplean estrategias dirigidas a crear eficacia de costos ms alta. Para lograr estas eficiencias eliminado actividades que no generar valor, buscando economa de escala, manejar las tcnicas de optimizacin aprovechando al mximo la produccin y la distribucin. Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permita compartir los riesgos en cuanto a la interrupcin del suministro. Una sola entidad en la cadena de suministros puede ser vulnerable a las interrupciones, pero si hay ms de una fuente de suministros o si estn disponibles fuentes alternativas. Se reduce el riesgo de interrupcin. Cadenas de suministro responsivas. Emplean estrategias de rgidas a ser responsivas y flexibles en relacin con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Cadenas de suministros agiles. Usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupcin en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos.
XI. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques se clasifican en los siguientes tres procesos macro. 1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus clientes. 2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa. 3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus proveedores. Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y administracin del centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacin de catlogos y otros materiales de marketing, administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin telefnica donde
se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacenamiento, la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y tamao de los almacenes; decidir cules productos transportar a cada almacn; preparar las polticas de administracin del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y la comunicacin respecto a nuevos productos y rdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccin de proveedores de varios productos, negociacin de los precios y los trminos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocacin de rdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus componentes
Se observa que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien integrados. La estructura organizacional de la compaa tiene una fuerte influencia en el xito o fracaso del esfuerzo de integracin. En muchas compaas, el departamento de marketing est a cargo de los procesos ARC; el de fabricacin maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, con muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que marketing y fabricacin tengan dos pronsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integracin perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaas deben estructurar una organizacin de la cadena de suministro que refleje
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los procesos macro y asegurar una buena comunicacin y coordinacin entre los propietarios de los procesos que interactan entre s. PUNTO CLAVE: dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro pertenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los tres procesos macro es crucial para el xito de la administracin de la cadena de suministro. XII. MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES La meta de la estrategia de la cadena de suministro es el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia competitiva. Para alcanzar esta meta, la compaa debe estructurar la combinacin adecuada de las tres directrices logsticas y las tres directrices interfuncionales discutidas con anterioridad. Para cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con base en la interaccin con las otras directrices. El impacto combinado de estas directrices determina la capacidad de respuesta y las utilidades de toda la cadena. 12.1. INSTALACIONES Papel en la Cadena de Suministro: Si pensamos en el inventario como qu se pasa a lo largo de la cadena de suministro y en la transportacin como el cmo se pasa, entonces las instalaciones son el dnde de la cadena. Estas son ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalacin el inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado (almacenamiento). Papel en la Estrategia Competitiva: Las instalaciones son una directriz clave del desempeo de la cadena de suministro en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia. Por ejemplo, las compaas pueden obtener economas de escala cuando un producto se fabrica o almacena en una sola ubicacin; esta centralizacin incrementa la eficiencia. La reduccin en costos, sin embargo, llega a expensas de la capacidad de respuesta, porque muchos de los clientes se localizan lejos de la instalacin de produccin. Tambin, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los clientes incrementa su nmero y, en consecuencia, reduce la eficiencia. Si el cliente lo demanda y est dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta que agrega el tener muchas instalaciones, la decisin de contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratgicas competitivas de la compaa. Por ejemplo tenemos los casos de Toyota y Honda que toman decisiones sobre instalaciones para tener mayor capacidad de respuesta con sus clientes. Estas
compaas tienen la meta ltima de abrir instalaciones de fabricacin en todo gran mercado en el que incursionan. A pesar de que existen otros beneficios de abrirlas, como la proteccin contra la fluctuacin en el tipo de cambio de las divisas y las barreras de entrada, el incremento de la capacidad de respuesta desempea una funcin importante en la decisin de Toyota y Honda de colocar instalaciones en mercados locales. Componentes de las decisiones sobre instalaciones: Las decisiones respecto a las instalaciones son una parte crucial del diseo de una cadena de suministro, por lo que ahora identificaremos sus componentes, mismos que las compaas deben de utilizar. Funcin: Para las instalaciones de produccin, las compaas deben decidir si sern flexibles, dedicadas o una combinacin de ambas. La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos de produccin pero con frecuencia es menos eficiente, mientras que la capacidad dedicada se emplea solo para un nmero limitado de productos, aunque es ms eficiente. Tambin, deben decidir si disear una instalacin con un enfoque de producto o con uno funcional. Una instalacin del primer tipo realiza muchas funciones diferentes para producir un solo tipo de producto. Una instalacin del segundo tipo lleva a cabo pocas funciones en muchos productos. Ubicacin: Decidir dnde ubicar las instalaciones de una compaa constituye una gran parte del diseo de una cadena de suministro. Una decisin bsica para alcanzar el equilibrio aqu es si centralizar a fin de obtener economas de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de respuesta al estar ms cerca del cliente. Capacidad: Las compaas tambin deben determinar la capacidad de instalacin para llevar acabo las funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso permite a la instalacin ser muy flexible y responder a cambios drsticos en las demandas que tiene que cubrir. La capacidad en exceso, sin embargo, cuesta dinero y, por tanto, reduce la eficiencia. Una instalacin con poca capacidad excedente probablemente sea ms eficiente por unidad de producto fabricada que otra con mucha capacidad sin utilizar. 12.2. INVENTARIO Se discute el papel que desempea el inventario en la cadena de suministros y cmo los gerentes lo utilizan para impulsar el desempeo de la cadena.
Papel en la Cadena de Suministro: El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Este desajuste es intencional en un fabricante de acero, donde es econmico fabricar grandes lotes que luego son almacenados para ventas futuras. Es tambin intencional en una tienda minorista donde el inventario se mantiene en previsin de la demanda. Un papel importante que desempea el inventario de la cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera. El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las principales fuente de costos en la cadena y tiene gran impacto en la capacidad de respuesta. El inventario tiene tambin un impacto significativo en el tiempo de flujo de materiales en la cadena de suministro. Este es el tiempo que pasa entre el momento en el cual el material entra a la cadena de suministro y el momento en el que sale. Papel en la estrategia competitiva: El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compaa. Si sta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la lograra mediante la localizacin de grandes cantidades de inventario cerca del cliente. A la inversa, tambin puede emplear el inventario para volverse ms eficiente al reducirlo a travs del almacenamiento centralizado. Esta ltima estrategia apoyara una estrategia competitiva de ser un productor de bajo costo. Por ejemplo tenemos la estrategia competitiva de Nordstrom que se dirige a clientes de ingreso alto con necesidades de gran capacidad de respuesta, que estn dispuestos a pagar una cantidad extra por tener los productos que quieren y cuando quieren. Para apoyar esta estrategia, Nordstrom se sirve del inventario; la compaa almacena una gran variedad y cantidad de productos para asegurar un alto nivel de disponibilidad. De hecho, Nordstrom almacena una cantidad significativamente mayor de inventario que otras tiendas departamentales. Incurre en altos costos debido a ello, pero gana un margen extra de sus clientes, quienes estn dispuestos a pagar por el nivel de servicio que el inventario hace posible. Componentes de las decisiones sobre el inventario: Inventario de ciclo: Este componente es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques de proveedor. El tamao es resultado de la produccin, transportacin o compra de material en grandes lotes. Las compaas
producen o compran en grandes lotes pata explotar las economas de escala en los procesos de produccin, transporte y compras. Inventario de seguridad: El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, con el propsito de disminuir la incertidumbre. Debido a que la demanda es incierta y que puede superar las expectativas, las compaas mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda inesperada. Inventario estacional: Este inventario se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Las compaas que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrn la capacidad de producir todo lo que se requiere. Los gerentes enfrentan decisiones clave al determinar si se debe conformar un inventario estacional y, de ser as, decidir cunto. 12.3. TRANSPORTACIN Papel de la cadena de suministro: Por medio de la transportacin los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de suministro. As como otras directrices de esta, el transporte ha tenido un gran impacto tanto en la capacidad de respuesta como en la eficiencia. La transportacin rpida permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia. As mismo, el tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicacin de las instalaciones. Papel en la estrategia competitiva: El papel de la transportacin en la estrategia competitiva de la compaa figura prominentemente en la consideracin de necesidades del cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que est dispuesto a pagar por ella, entonces la compaa puede emplear la transportacin como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro. Componentes de las decisiones de transportacin: Diseo de una red de transporte: La red de transporte es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas que se usan para enviar un producto. Una compaa debe decidir si el transporte desde la
fuente de suministro ser directo al punto de demanda o pasar por puntos de consolidacin intermedios. Eleccin de modos de transporte: El modo de transporte es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro en la red de cadena de suministro. Las compaas pueden escoger entre aire, camin, tren, barco y tuberas como medio de transporte de sus productos. 12.4. INFORMACIN Papel de la cadena de suministro: La informacin consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las dems directrices. La informacin da a la administracin la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean ms eficientes. Por ejemplo, con informacin sobre los patrones de demanda del consumidor, una compaa farmacutica produce y almacena medicamentos con anticipacin a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontrarn los medicamentos cuando los necesiten. Esta informacin acerca de la demanda tambin puede hacerla ms eficiente ya que la compaa farmacutica est mejor preparada para pronosticar la demanda y producir slo la cantidad requerida. La informacin afecta profundamente cada parte de la cadena de suministros. Su impacto se subestima con facilidad, ya que la informacin afecta a la cadena de suministros en muchos sentidos: - La informacin sirve como conexin entre las diversas etapas de la cadena de suministro, permitindoles coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma. - La informacin tambin es crucial para la operacin diaria de cada etapa de la cadena de suministro. Por ejemplo, un sistema de programacin de la produccin emplea la informacin sobre la demanda para crear un programa que permita a la fbrica producir los productos adecuados de manera eficiente.
Papel de la estrategia competitiva: La informacin es una directriz importante que las compaas han empleado para volverse ms eficientes y con mayor capacidad de respuesta. El formidable crecimiento de la importancia de la tecnologa informtica es un testimonio del impacto que la informacin tiene sobre el mejoramiento de la compaa.
Componentes de las decisiones sobre informacin: Empuje frente a tirn: Cuando se disean los procesos de una cadena de suministros, los gerentes deben determinar si son parte de la fase de empuje o de la fase de tirn. En general, los sistemas de empuje requieren distintos tipos de informacin en la forma de elaborados sistemas de planeacin de necesidades de materiales elaborados para tomar el programa maestro de produccin y desglosarlo, creando programas para los proveedores con tipos de partes, cantidades y fechas de entrega. Compartir la coordinacin e informacin: La coordinacin de la cadena de suministros ocurre cuando todas sus etapas trabajan para alcanzar el objetivo de maximizar la rentabilidad total con base en la informacin compartida. La carencia de coordinacin tiene como resultado una prdida significativa de la rentabilidad. La coordinacin entre las diferentes etapas de la cadena requiere que cada etapa comparta la informacin apropiada con las dems. Tecnologas adecuadas: Existen muchas tecnologas para compartir y analizar la informacin en la cadena de suministros. Los gerentes deben decidir cuales usar y como integrarlas tanto en sus compaas como en la des sus socios. Las consecuencias de estas decisiones se vuelven cada vez ms importantes conformen crecen las capacidades de estas tecnologas. Algunas tecnologas son las siguientes. 1.- El intercambio electrnico de datos (EDI) permite a las compaas colocar pedidos instantneos y sin papel con los proveedores. No solo es eficiente, sino tambin disminuye el tiempo necesario para que los productos les lleguen a los clientes, ya que las transacciones son ms rpidas y precisas que cuando se hacan con papel. Aunque este sistema est un poco obsoleto y sus capacidades sean limitadas, todava ofrece ganancias en eficiencia y capacidad de respuestas para algunas compaas. 2.- Internet tiene ventajas crticas sobre el EDI respecto a compartir la informacin, ya que trasmite mucha ms informacin y por tanto ofrece mucha mayor visibilidad. Esto mejora las decisiones a lo largo de la cadena. La comunicacin por internet entre las etapas de la cadena es tambin mucho ms fcil debido a que la infraestructura estndar ya existe. Gracias a internet, el comercio electrnico se ha vuelto una fuerza importante en la cadena de suministro. 3.- Los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) proporciona el seguimiento de las transacciones y la visibilidad global de la informacin desde dentro de la compaa y a lo largo de la cadena. Esta informacin en tiempo real ayuda a la
cadena a mejorar la calidad de sus decisiones operativas, los sistemas ERP mantienen un seguimiento de la informacin, mientras que Internet proporciona un mtodo que permite verla. 4.- El software de administracin de la cadena de suministro (SCM) emplea la informacin de los sistemas ERP para proporcionar un apoyo analtico de las decisiones, adems de la visibilidad de la informacin. Los sistemas ERP muestran que es lo que est haciendo la compaa, mientras que los SCM ayudan a decidir qu hacer. 5.- La identificacin por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de radiofrecuencia, que pueda ser activa o pasiva, en el producto al cual se dar seguimiento, y de un lector emisor de radiofrecuencia. La etiqueta pasiva toma energa del lector, mientras que la activa tiene su propia pila y de ah obtiene su energa. 12.5. APROVISIONAMIENTO. En esta seccin analizamos el papel que el aprovisionamiento desempea en la cadena de suministro y las decisiones clave relacionadas que los gerentes deben tomar. Papel en la cadena de suministros El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir primero cuales tareas debern ser subcontratadas y cuales se realizaran en la compaa. Para cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir si abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opcin, el papel de cada proveedor debe ser aclarado. El siguiente paso es identificar el conjunto de criterios que se emplearan para seleccionar a los proveedores y medir su desempeo. Una vez realizado esto, hay que negociar los contratos. Estos definen el papel de cada una de las fuentes de suministros por lo que deben estructurarse a fin de mejorar el desempeo de la cadena y minimizar la distorsin de la informacin de una etapa a la otra. Una vez que se tiene a los proveedores y los contratos, los procesos de abastecimiento que facilitan la colocacin y entrega de los pedidos juegan un papel mucho mayor. Despus de que Motorola subcontrat gran parte de su produccin con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embargo, su capacidad de respuesta se vea afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto, Motorola comenz a enviar por avin algunos de sus telfonos celulares desde China aun cuando esta decisin incrementaba el costo de transportacin. Papel en la estrategia competitiva Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de suministros. Por ejemplo, las compaas subcontratan con terceros con capacidad de respuesta si les resulta muy caro
desarrollar la capacidad de respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratacin de empresas de mensajera para la entrega al da siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compaa desarrollar ella misma esta capacidad. Las compaas tambin subcontratan por motivos de eficiencia, si un tercero puede lograr economas de escala significativa o tiene un costo de estructura bajo por otras razones, respecto a la subcontratacin, las decisiones deben responder al deseo de crecimiento en la rentabilidad total de la cadena. Componentes de las decisiones de aprovisionamiento Propio o con subcontrato: La decisin ms significativa del aprovisionamiento para una compaa es si debe realizar la tarea internamente, es decir, en sus instalaciones, o sub contratarla a terceros. Dicha eleccin deber basarse en parte en el impacto que tendr en la rentabilidad total de la cadena. Es mejor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional. Una vez ms, la decisin deber estar basada en parte con base en el crecimiento de la rentabilidad total. Seleccin del proveedor: Los gerentes deben decidir acerca del nmero de proveedores que tendrn para una actividad en particular. Luego deben identificar los criterios con los cuales los evaluaran y seleccionaran. Para el proceso de seleccin, deben decidir si ser a travs de negociaciones directas o a travs de una subasta. Esta ltima requiere estructurarse para asegurar el resultado deseado. Abastecimiento: El abastecimiento es un proceso en el cual en proveedor enva el producto en respuesta a los pedidos del cliente. De nuevo, los gerentes deben decidir sobre la estructura de abasto de los materiales directos e indirectos, as como de los materiales estratgicos y generales. En cada caso, es importante identificar el mecanismo crtico para incrementar la rentabilidad de la cadena. 12.6. FIJACION DE PRECIOS Papel en la cadena de suministros. La fijacin de precios determina cunto cobrar una compaa por los bienes y servicios que pone a disposicin en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeo de la cadena.
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La fijacin de precios es un proceso mediante el cual la compaa decide cuanto cobrar a los clientes por los bienes y servicios que produce. Afecta a los segmentos de consumidores que deciden comprar el producto, como tambin a las expectativas que tienen de l y, de manera directa a la cadena de suministros en trminos del nivel de capacidad de respuesta requerido como tambin del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer. La fijacin de precios es tambin una apalanca que se enlaza para igualar la oferta y la demanda. Los descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picos de la demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia adelante. En resumen, la fijacin de precios es uno de los factores ms significativos que afecta el nivel y el tipo de la demanda que afectara la cadena. La meta principal de esta cadena de suministro es ofrecer precios bajos y calidad aceptable. Papel en la estrategia competitiva: La fijacin de precios es un atributo significativo a travs del cual una compaa ejecuta su estrategia competitiva. Por ejemplo, Costco, un mayorista que solo vende a socios de la cadena en Estados Unidos, tiene la poltica de mantener los precios estables pero bajos. Los cliente esperan precios bajos y se sienten a gusto con un bajo nivel de disponibilidad del producto. Los precios constantes tambin aseguran que la demanda se mantenga estable. Costco atiende un segmento bien definido y, por tanto, puede disear una cadena de suministro adecuada: La cadena de suministro de Cotsco busca ser muy eficiente, a expensas de ciertas capacidades de respuesta. Componentes de las decisiones de fijacin de precios: Precios bajos todos los das frente a precios altos y bajos: Una compaa como Costco practica precios bajos todos los das en sus tiendas que tambin hacen las veces de almacenes, manteniendo los precios estables. Costco llega incluso al extremo de no ofrecer descuento alguno sobre libros daados para asegurar su estrategia. En contraste, la mayora de los supermercados practican precios altos y bajos y ofrecen grandes descuentos sobre un subgrupo de sus productos todas las semanas. La estrategia de Costco da como resultado una demanda relativamente estable; la estrategia de precios altos y bajos provoca un pico durante la semana de descuento, seguido con frecuencia de una cada pronunciada durante las siguientes semanas. Las dos estrategias producen perfiles de demanda muy diferentes que la cadena debe atender. Precios fijos frente a men de precios Una compaa debe decidir si cobrar un precio fijo por las actividades de la cadena o tendr un men de precios que varan dependiendo de algn otro atributo, como el
tiempo de respuesta o el lugar de entrega. Si los costos marginales de la cadena o el valor para el cliente varan de manera significativa con algunos atributos, es eficaz tener un men de precios. La poltica de precios, por tanto, puede llevar a un comportamiento del cliente que tal vez tenga un impacto negativo en las utilidades.
XIII. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEO DE LA RED Factores que influyen en las decisiones relativas al diseo de la red en la cadena de suministro. 13.1. Factor Estratgico: La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseo de la red dentro de la cadena de suministro. Las compaas que se enfocan en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicacin de menor costo para sus instalaciones de fabricacin, incluso si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados que atienden. Las compaas que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus instalado-res cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacin de costo alto si les permite reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado. Zara, el fabricante de ropa espaol, tiene una gran parte de su capacidad de produccin en Portugal y Espaa a pesar de su alto costo. Esto le permite responder con rapidez a las tendencias cambiantes de la moda en Europa. Su capacidad de respuesta a los cambios en dichas tendencias ha permitido a Zara convertirse en uno de los minoristas de ropa de ms rpido crecimiento en el mundo. El objetivo de las cadenas de tiendas de conveniencia es proporcionar fcil acceso a los clientes como parte de su estrategia competitiva. Estas cadenas incluyen muchas tiendas, relativamente pequeas, que abarcan una sola rea. En contraste, las tiendas de descuento emplean una estrategia competitiva que se centra en ofrecer precios bajos. De esta manera, sus redes tienen grandes tiendas y los clientes tienen que viajar con frecuencia varios kilmetros para llegar a una. 1. Instalacin en el exterior: instalacin de bajo costo para produccin de exportacin. Una instalacin en el exterior desempea el papel de ser una fuente de suministro de bajo costo para mercados ubicados fuera del pas donde se encuentra
ubicada. La ubicacin seleccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la produccin de bajo costo 2. Instalacin de origen: instalacin de bajo costo para produccin global. La instalacin de abasto tambin tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratgico es ms amplio que el de una instalacin en el exterior. La instalacin de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubicadas en lugares donde los costos de produccin son relativamente bajos, la infraestructura est bien desarrollada y se puede conseguir mano de obra calificada 3. Instalacin servidora: instalacin de produccin regional. El objetivo de una instalacin servidora es abastecer el mercado donde est situada. Se construye debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logsticos de abastecer a la regin desde otro lugar. 4. Instalacin contribuidora: instalacin de produccin regional con habilidades de desarrollo. Una instalacin contribuidora atiende el mercado donde est ubicada, pero tambin asume la responsabilidad por la personalizacin del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo del mismo. 5. Instalacin de avanzada: instalacin de produccin regional que se construye para obtener habilidades locales. Una instalacin de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regin. Dada su ubicacin, tambin desempea el papel de instalacin servidora. 6. Instalacin lder: instalacin que est a la cabeza en las tecnologas de desarrollo y proceso. Una instalacin lder crea nuevos productos, procesos y tecnologas para toda la red. En general, se ubican en reas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnolgicos. 13.2. Factores Tecnolgicos Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un impacto significativo en las decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de produccin muestra economas de escala significativas, lo ms eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fbricas requieren de una gran inversin. Como resultado, la mayora de las compaas fabricantes de semiconductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad. En comparacin, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se prefiere tener muchas instalaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportacin. Por
ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca-Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir los costos de transporte, Coca-Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo y cada una atiende su mercado local. 13.2. Factores Macroeconmicos Los factores macro econmicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros factores econmicos que no dependen del control interno de cada compaa. Como el comercio global se ha incrementado, los factores econmicos han tenido una influencia significativa en el xito o fracaso de las redes de la cadena de suministro. Por ello, es imperativo que la compaa tenga en consideracin estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseo de la red. 13.3. Factores Polticos La estabilidad poltica del pas en consideracin desempea un papel significativo en la eleccin de la ubicacin. Las compaas prefieren ubicar las instalaciones en pases polticamente estables donde las reglas del comercio y la propiedad estn bien definidas. Los pases con sistemas jurdicos independientes y claros permiten a las compaas sentir que pueden recurrir a los tribunales si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones ah. Como con cualquier otro factor difcil de cuantificar, la compaa hace una evaluacin subjetiva del mismo al disear la red de la cadena. 13.4. Factores de Infraestructura La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantsimo para ubicar una instalacin en un rea especfica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer negocios desde una ubicacin dada. Las compaas globales han ubicado sus fbricas en China, aun cuando estas ubicaciones no tienen los costos de mano de obra y terreno ms baratos, ya que ah existe una buena infraestructura. Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el diseo de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos martimos, acceso a las autopistas, congestionamiento y servicios pblicos. 13.5. Factores Competitivos Las compaas deben considerar la estrategia, tamao y ubicacin de los competidores al disear la red de su cadena de suministro. Una decisin fundamental que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra influyen en la decisin. Externalidades positivas entre las compaas
Las externalidades positivas son casos donde la colocacin de mltiples compaas beneficia a todas ellas. Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros. Por ejemplo, las gasolineras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras porque esto incrementa la demanda total y beneficia a ambas partes. Al ubicarse juntas en un centro comercial, las tiendas minoristas competidoras brindan ms comodidad a sus clientes, quienes slo necesitan ir a un solo lugar para encontrar todo lo que buscan. Esto incrementa el nmero total de clientes que visita el centro comercial, lo que aumenta la demanda de todas las tiendas ah ubicadas. XIV. MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Una de las perspectivas sobre la cadena de suministros se centra en la posicin de los inventarios en el sistema. Inventario en la cadena de suministro. Restaurante de comida rpida.
El grafico nos muestra cmo se almacenan las carnes y las papas fritas en distintos lugares en una cadena tpica de restaurantes de comida rpida aqu se ven los pasos por los que atraviesan la carne y las papas hasta llegar a la tienda del detallista y luego al cliente. En cada caso se maneja un inventario y este tiene un costo particular para la compaa. El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de manera independiente de los dems. En cada etapa el inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compaa, por lo tanto, es importante que las
operaciones estn sincronizadas para minimizar el tamao de los inventarios de proteccin. Existen dos medidas comunes para evaluar la eficacia de la cadena de suministros son la rotacin de inventarios y semana de suministros. En esencia, estas miden lo mismo y matemticamente son inversas entre si la rotacin de inventario se mide: ROTACION DE INVENTARIOS = El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compaa tiene que absorber para producir los bienes y servicios ofrecidos o servicios ofrecidos a os clientes; se conoce como costo del ingreso. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artculos mantenidos en el inventario con base en su costo materia prima el trabajo en proceso, los bines terminados y el inventario de distribucin que se considere propiedad de la empresa. Semanas de suministro. Es una medida de valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en particular. Se calcula: SEMANA DE SUMINISTROS = ( x 52 semanas
Cuando los informes financieros de una compaa mencionan la rotacin de inventario y las semanas de suministro, se puede suponer que las medidas se calculan en toda empresa. XV. OUTSOURCING Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina
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infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa as como tambin las razones estratgicas ms importantes que la justifican. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. 15.1. Las cinco razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. XVI. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN Y LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996), en una tarde tpica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dlares de ventas. En el mismo estudio, se estim que un 33% de artculos fuera de venta estn localizados en la tienda, pero no en la ubicacin correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artculos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparacin del orden, y el embarque y el proceso de recepcin. Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan inicialmente dentro del backroom. Despus, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecucin que pueden ocurrir disminuiran la disponibilidad de productos en los estantes. Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn, Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible en el estante debido a los problemas internos de la organizacin del almacn. En el segundo caso, el almacn puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto est disponible en la parte posterior del almacn, o colocado en el estante incorrecto. XVII. CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS La funcin del cliente y la direccin del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro se enfocan en la interaccin del cliente y el proveedor, mientras que la cadena de suministros de manufactura se centran en la creacin y entrada de un bien material. En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una funcin adicional en la que proporcionan retroalimentacin al prestador del servicio (parte de la retroalimentacin pueden ser problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estmago vaco que un comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un contador pblico). Esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido. En primer lugar, las cadenas de suministros de servicios no son cadenas, sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesen por los flujos de informacin en los dos sentidos.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas, los prestadores de servicios interactan directamente con los consumidores de los servicios sin el amortiguador de distribuidores y vendedores. En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores que son los clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes. Reducir la base suministro para proveedores clientes es precario, puesto que significar aminorar el nmero de clientes. Los criterios tradicionales para la seleccin de clientes son de poco valor para los proveedores clientes administrar la calidad de los insumos abastecidos no es tarea fcil; aun bien definidos las especificaciones de calidad de entrada es probable que sean violadas por los clientes, incluso llega a ser difcil hacer cumplir especificaciones de calidad bien definidas. Cuarto lugar, las operaciones de servicios tienen que ser bastantes flexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedores clientes. Esto incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales, especificaciones incongruentes y calidad de insumos variable. Los fabricantes pueden usar el inventario como la herramienta para enfrentar la demanda azarosa, pero la existencia de insumos solicitados por los clientes puede ser muy caras, as que en su lugar se usan otras herramientas de administracin de la capacidad y la demanda.
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CONCLUSIONES
o La administracin de la cadena de suministro, requiere que los negocios examinen cada proceso en su cadena de suministro e identifique las reas que se est usando recursos innecesarios, los cuales pueden ser medidos en dinero, tiempo o materias primas. Esto mejorara la competitividad de la compaa y tambin los mrgenes de utilidad de esta. o En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. o El uso de la estrategia ayuda a mejorar la gestin como calidad de servicio ahorro de tiempo y reduccin de costos o La meta de diseo de una red es maximizar la rentabilidad a largo plazo de la cadena de suministro o Las buenas decisiones incrementan las utilidades de la cadena de suministros, mientras que las malas daan. o La administracin exitosa de la cadena de suministros requiere tomar decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. muchas
o Una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer las necesidad que tiene un cliente de un producto o La realidad ms visible para las organizaciones es el desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin, cada vez ms accesibles a las empresas independientemente de su tamao. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar informacin confiable y a tiempo.
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RECOMENDACIONES
o Debemos apostar por una gestin integrada de la empresa venciendo en ocasiones las estructuras fijas y las barreras funcionales. Cada responsable debe perseguir sus objetivos teniendo en cuenta los de los dems. En la G.C.S. y particularmente en la planificacin, es muy importante el trabajo en equipo y la cooperacin entre los miembros del canal. tendr que tomar decisiones en todas las fases que deben ser negociadas entre dos o varias reas de la empresa. Todos tienen que trabajar en la misma direccin, lo que redundar en el bien comn. o La siguiente recomendacin, en el que ya estn inmersas algunas empresas, es evolucionar hacia la cooperacin entre los miembros del canal de la Cadena de Suministro. a la que pertenecemos. La Gestin de la Cadena de Suministro nos proporciona una filosofa que permite a las empresas del canal, construir una red para competir como una sola entidad incrementando la ltimamente tan nombrada y deseada productividad y reduciendo nuestros costes. o Para ello, adems de tener una gestin estratgica, convergern las operaciones logsticas en la Cadena de Suministro a la que pertenecemos consiguiendo como resultado unas operaciones ms eficientes que implican menos inventarios, mejor servicio al cliente y menos costes de mano de obra. En este caso es importante que las empresas de la Cadena de Suministro, realicen un importante esfuerzo aadido sobre todo en cuanto al flujo de informacin. Debemos evolucionar del simple intercambio de informacin a reuniones entre miembros del canal para conseguir mejores prcticas logsticas. o Cualquier proyecto que se dese realizar enfocado a la cadena de suministro debe tomar en cuenta las realidades y desechar los mitos.
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BIBLIOGRAFA
Chase, R. R., F. Robert Jacobs, & Nicholas J. Aquilano. (2009). Administracion de Operaciones Produccion y Cadena de Suministros. Mexico: Interamerican Editores. Gigola, C. (2004). Mitos y Realidades de la Cadena de Suministros. Supply Chain Managermet. Sunil Chopra, & Peter Neindl. (2008). Administracion de la Cadena de Suministros. Mexico: Pearson Educacion.
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GLOSARIO o Administracin de la cadena de suministro (SCM, Supply Chain Management): La administracin y mando de todos los materiales, fondos e informacin relacionada en el proceso de la logstica desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos acabados al usuario final. o Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e informacin relacionada a travs del proceso de la logstica, desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena de suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios. o Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compaas para crear un beneficio econmico para clientes y compartir las ganancias. o Canales de Distribucin: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. stos pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de, Ventas del fabricante de equipo original, intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet. o Canales Logsticos: La red de cadenas de suministro participantes comprometidas en almacenamiento, manejo, traslado, transporte y funciones de comunicaciones que contribuyen al flujo eficaz de los bienes. o Centro de distribucin (DC): Un almacn de post-produccin para bienes finales. o Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario en almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciacin y costo de manejo. o Direccin de los recursos: Una competencia que abarca la especificacin, compra, direccin, mantenimiento y disposicin de los vehculos en el momento apropiado, con el fin de aumentar el retorno sobre la inversin. o Inventario manejado por el vendedor (VMI, Vendor-Managed Inventory): En el proceso de VMI, el vendedor asume responsabilidad por manejar el reaprovisionamiento del stock. En lugar de un cliente que somete rdenes, el vendedor reaprovisionar segn sea necesitado. Este proceso a veces es llamado: inventario manejado por proveedor o co-manejo del inventario.
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o Inventario de Bienes Terminados (FGI, Finished Goods Inventory): Son Productos completamente manufacturados, empaquetados, guardados y preparados para su distribucin. o Justo a tiempo (JIT, Just in-Time) Una estrategia industrial que suaviza el flujo material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversin en inventario proporcionando entregas oportunas, secunciales de producto exactamente donde y cuando se necesita, de una multitud de proveedores. o Logstica: Segn el Council of Logistics Management (CLM), logstica es el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propsito de cumplir los requisitos del cliente.
o Logsticas integradas: Un comprensivo y amplio sistema de la cadena del suministro entera, como un slo proceso, desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la distribucin del producto final. Todas las funciones que componen a la cadena del suministro se manejan como una sola entidad, en lugar de funciones individuales que se manejan separadamente. o Outsourcing: Subcontratacin de funciones comerciales o procesos tales como servicios logsticos o de transportacin a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente. o Planeacin de la capacidad: planeacin especifica del nivel de recursos (por ejemplo fbricas, flotas, equipo, hardware de los sistemas y tamao de la fuerza de labor). Lo que le da soporte a la empresa para una mejor produccin. o Planeacin de manufactura: Definicin de la produccin diaria o semanal y horarios de la mquina por mltiples plantas o lneas de produccin con el fin de cumplir rdenes y previsin de demanda. Algunos mdulos de planeacin de manufactura incorpora tambin la planeacin de las materias primas. o Planeacin de reposicin continua (CRP - Continuous Replenishment Planning): Un programa que activa la fabricacin y movimiento de producto a travs de la cadena del suministro cuando un producto idntico se compra por un usuario final. o Tercerizador de operaciones: Una empresa que proporciona bienes y servicios como transporte y logstica a otra compaa.
o Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir inventarios desde una locacin de almacenamiento de reserva a una locacin primaria de picking. o Respuesta rpida (Quick Response): Una estrategia comercial para reducir inventario en la cadena y acortar el ciclo de tiempo de hechura, distribucin y venta de un producto. La informacin del punto de venta se transmite electrnicamente hacia atrs al proveedor de la tienda que es responsable para el suministro adecuado de la tienda. o Rotacin de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compaa se ha vendido durante un perodo de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividida por nivel del promedio de inventario para un perodo dado. o Visibilidad: La habilidad de acceder o ver los datos o informacin pertinentes que esta relacionada a la logstica y a la cadena del suministro.
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DOCENTE: DEXTRE MARTNEZ WILLIAM INTEGRANTES:

Huaraz / 2013 / marzo

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ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Etapa en que.el comprador coloca la orden

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