Aprovizionarea!

Aprovizionarea - component" esen#ial" a logisticii!

Opera!iunile rmei"

3
3
5

Conceptul de aprovizionare !
Aprovizionare (cump#rare)/Realizare cu for$e proprii" Principalele activit#$i ale departamentului de aprovizionare" Cump#rarea" Managementul consumului" Selec!ia furnizorilor" Negocierea contractelor " Managementul contractelor" Documente specice"

6
9 10 12 12 12 13 13 14

Strategia de aprovizionare !
Componentele strategiei de aprovizionare" Factorii determinan$i ai strategiei de aprovizionare " Cump#rarea tradi$ional# %i cea de tip parteneriat" Cump#rarea tradi!ional#" Cump#rarea de tip parteneriat" Rela!iile dintre cump#r#tori &i vnz#tori"

16
16 19 20 20 20 20

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare !

Nomenclatorul de materiale " Bilan$urile de materiale" Creditarea "

22
24 25 26

Costurile de aprovizionare !
Costul de cump#rare " Costul de transport &i asigurare " Costul administrative de lansare a comenzilor "

28
28 30 30

Costul de posesie a stocurilor " Costul de penurie "

30 31

Etapele aprovizion"rii!
Cunoa%terea pie$ei din amonte" Cunoa%terea ofertelor furnizorilor "

31
32 32

Aprovizionarea
De!i a fost mult timp privit" drept un domeniu secundar ca importan#", din punct de vedere practic, aprovizionarea !i-a rec!tigat statutul n cadrul rmei. Aprovizionarea este ast"zi considerat" un centru de prot, de la nivelul c"ruia pleac" strategii, planuri !i programe de aprovizionare care vor sta la baza fundament"rii strategiei generale a firmei. De asemenea, aici se pot realiza cele mai importante economii la nivel de costuri, datorita procesului de negociere cu furnizorii. Principalele categorii de costuri de aprovizionare, reprezint" la rndul lor dovezi ale importan#ei domeniului de aprovizionare n totalul bugetului rmei. Profitabilitatea firmei depinde foarte mult de calitatea desf"!ur"rii activit"#ilor n acest domeniu, deoarece pentru cele mai multe produse ponderea costului de aprovizionare n costul total este semnificativ". Dup" parcurgerea acestui capitol, ve#i fi capabili s": ntelege$i conceptul de aprovizionare (prin deni#iile !i exemplele propuse) !i rolul pe care aceasta l are n rma; recunoa!te#i principalele tipuri de documente folosite de speciali!tii n aprovizionare; v" familiarizati cu mediul economic n care func#ioneaza activitatea de asigurare material! "i gestiune a resurselor materiale !i s" n#elege#i noul concept de asigurare material! care trebuie s" caracterizeze un management performant; decide$i singuri cnd este mai bine s" realiza$i ceva cu for#e proprii !i cnd este mai bine s" apela#i la un furnizor extern; explica$i ce nseamn" rela#iile de parteneriat cu furnizorii; !ti#i cum se construie!te o strategie de aprovizionare pe baza componentelor sale, a planurilor !i programelor de aprovizionare. !ti#i care sunt elementele costului de aprovizionare !i care sunt posibilita#ile de fundamentare;

Aprovizionarea - component" esen#ial" a logisticii

Exemplu SC ABC S.R.L. este o companie de rnor!rit "i panificatie din Bucure#ti, cu o experien$! de pia$! de succes de 15 ani. Anul acesta, compania a urmat tendin%a pie$ei "i a investit n departamentul logistic pentru a implementa noi proceduri de eficientizare a modului de lucru cu furnizorii #i clien%ii "i pentru a ob%ine mai rapid rezultatele efectu!rii anumitor opera$iuni standard. Investi$ia const! n implementarea #i utilizarea unui sistem informatic, care fluidizeaz! circula$ia documentelor #i permite aflarea n orice moment a stocurilor de materii prime "i materiale, precum #i a opera$iilor efectuate n aceeasi zi. Pe baza noului sistem, speciali"tii cu aprovizionarea pot calcula n orice moment necesarul de aprovizionat, contactnd furnizorii anterior selecta$i. De asemenea, pot evalua ecien$a activit!$ilor realizate. Procedurile con$inute se aplic! #i n dorneniul aprovizion!rii cu materiale, subansamble #i servicii destinate direct proceselor de produc$ie #i prestare de servicii din cadrul S.C ABC SRL a c!ror calitate determin! calitatea produsului sau a serviciului final. De asemenea, se asigur! c! materiile prime sau

serviciile aprovizionate sunt conforme cu cerin$ele de aprovizionare specificate #i se stabileste metodologia de evaluare #i selec$ie a furnizorilor, pe baza aptitudinilor acestora de a satisface condi$iile contractuale. Sistemul implementat are drept indicatori de performan$!: reducerea continu! a ponderii materiilor prime neconforme din totalul materiilor prime achizi$ionate; aprovizionarea ntr-un timp mai scurt; mbun!t!%irea rela%iei cu furnizorii. Pentru implementarea procedurilor se desf!"oar! activit!$i conform metodologiei Planificare-Efectuare-Verificare-Ac%iune. Planificarea se realizeaz! prin stabilirea indicatorilor de performan$! astepta%i, precum #i a metodelor care vor asigura realizarea acestora. Efectuarea procedurii const! n desf!"urarea n condi%ii controlate a procesului, prin respectarea tuturor parametrilor tehnici, organizatorici, contractuali sau de alt! natur!. Aprovizionarea se realizeaz! prin contract de vnzare-cump!rare sau prin comand! de aprovizionare. Evaluarea furnizorilor se efectueaz! pe baza capabilit!$ii acestora de a satisface pe deplin cerin$ele contractelor de aprovizionare referitoare la calitate, cantitate #i termene de livrare, pe baza Fi#ei de evaluare furnizori. Aceasta este un document de aprovizionare care con%ine o serie de criterii pe care trebuie s! le ndeplineasca un furnizor. Fiecare furnizor trebuie s! aib! o experien$! #i o capabilitate recunoscut! de a livra n termenii contractuali materiile solicitate. Rezultatele evalu!rii furnizorilor se inregistreaz! n documentul numit Lista furnizorilor acceptati, ace"tia fiind reevalua$i n ecare an de c!tre speciali"tii n aprovizionare din cadrul departamentului logistic!. Lista furnizorilor accepta%i este avizat! "i aprobat! de managerul departamentului logistic! "i introdus! n sistemul informatic. Lista furnizorilor neaccepta$i n urma evalu!rii se pastreaz!, de asemenea, n sistem, pentru verific!rile ulterioare din urm!torii ani de activitate. Elaborarea comenzilor de aprovizionare se realizeaz! de catre speciali"tii n aprovizionare prin intermediul sistemului, prin selectarea descrierilor am!nun%ite ale rnateriilor prime care urmeaz! s! e cumpar!te "i indicnd dupa caz: standardul rnateriei prime, codul din catalog, dimensiunile. Comenzile de aprovizionare se pastreaz! n sistem "i pot fi de asemenea, printate "i ndosariate. Verificarea se realizeaz! att la furnizor, de c!tre reprezentantul firmei ABC, doar pentru materiile prirne irnportante, ct "i la primire, prin activitatea de recep$ie, calitativ (prin certificatul de calitate emis de furnizor) "i cantitativ prin modalit!%i de cnt!rire). Pentru anumite materii prime se poate apela "i la testarea prin laboratoarele de specialitate. Pentru mijloacele xe se ntocme"te Procesul-Verbal de recep%ie, iar pentru celelalte tipuri de produse se realizeaz! Nota de intrare receptie "i constatare de diferen%e emis! din sistem, pe baza nregistr!rilor efectuate. Verificarea folose"te compararea rezultatelor ob$inute cu indicatorii de performan%! prestabili$i "i cerintele pentru rnateriile prime. Rezultatul compar!rii se nregistreaz! n rapoartele de evaluare din sistem, n vederea unei analize viitoare.

n ceea ce prive"te realizarea de ac$iuni, acestea se aplic! pentru mbun!t!%irea continu! a procedurilor, prin corec%ii, preven%ii, optimiz!ri. De"i sistemul afost implementat de pu%in! vreme, conducerea departamentului de logistic! consider! c! rezultatele nu au ntrziat s! apar!, n ciuda eforturilor de timp "i cost realizate cu instruirea personalului din aprovizionare, astel c! pe viitor se inten$ioneaz! introducerea n sistem "i a datelor legate de vnzari, pentru cre"terea eficien$ei acestora "i unui control rnai bun. Uneori, logistica este definit" activitatea de asigurare material!. De%i aceast" abordare nu este conform" cu situa$ia din practic", acest termen reflect" o anumit" pozi$ie privind integrarea activitatii de asigurare material" n activitatea de ansamblu a companiei. Totu%i, logistica este un domeniu mult mai larg dect doar activitatea de asigurare material".

Opera!iunile rmei
Trecerea n revist" a opera#iunilor firmei este necesar" pentru a putea n#elege locul ocupat de aceasta. Opera$iunile reprezint" activit!#ile de baz! ale firmelor, care contribuie la procesul propriu-zis de roduc$ie/presta$ie dar f"r" s" includ" actvit"$ile de sus$inere sau secundare. Sintetic, opera#iunile unei firme pot fi grupate n patru categorii importante: planificarea & se refer" la toate activita#ile necesare pentru a ob#ine o mai bun" organizare a activitatilor din celelalte trei categorii anterior amintite. Ea are n vedere n principal, previziunea cererii, stabilirea pre#ului produsului !i managementul stocurilor. Planificarea va fi abordat" pe larg n capitolul 12, unde vor fi analizate activit"$iile care necesita riguroase previziuni. Deocamdat", va fi vorba strict de planurile !i programele legate de aprovizionare. aprovizionarea & are n vedere toate activit"$ile necesare ob#inerii resurselor pentru realizarea produselor sau serviciilor companiei. n principiu, termenul aprovizionare sugereaz" imediat asigurarea !i gestiunea resurselor materiale. Acest capitol se va referi la achizi$ia (cump"rarea) materialelor !i serviciilor necesare respectiv la creditare. Aceasta nu este vazut" n mod traditional ca o activitate de aprovizionare, de%i n esen$a ei este un fel de achizitionare de bani. Ambele grupe de activit"$i au un impact foarte putemic asupra eficien#ei lan#ului de aprovizionare-livrare. fabrica#ia & include activit"$ile necesare dezvoltarii !i ob$inerii propriu-zise a bunurilor materiale !i serviciilor oferite de un lant de aprovizionare-livrare, cum ar fi: ' proiectarea produsului ' programarea produc$iei ' managementul fabricilor & De%i fabrica#ia nu face n totalitate obiectul acestei lucr"ri, vor fi avute n vedere diverse variabile care $in de fabrica$ie pe tot parcursul acesteia. distribu#ia

&

este vorba aici despre activitatile legate de primirea comenzilor !i de furnizarea produselor clien$ilor. Managernentul comenzilor !i programarea distribu$iei sunt cele dou" mari grupe de activit"$i incluse n aceast" categorie.

Figura 2.1. Principalele tipuri de opera$iuni de baz ale rmei Succesiunea celor patru categorii de opera$iuni este un proces continuu, nu unul care se termin" odat" cu distribu#ia.

Conceptul de aprovizionare
Aprovizionarea (asigurarea resurselor materiale) reprezint! activitatea prin care se realizeaz! fluxuri de resurse materiale de la furnizori la produc!tori pe baza cercet!rii pie%ei, n vederea satisfacerii nevoilor tehnice #i economice ale participan$ilor la circula%oa bunurilor. Aprovizionarea este un proces economic complex prin care se stabilesc: & necesarurile de materiale destinate produc$iei & modul de utilizare corespunz"toare a resurselor materiale

& & & & &

felul n care se va face ra$ionalizarea continu" a consumului de materii prime, materiale, combustibil %i energie modul n care se vor folosi intensiv capacit"#ile de productie modalit"$ile de atragere n circuitul economic !i n consumul productiei de noi resuiise materiale solu$iile de crestere a vitezei de rotatie a mijloacelor circulante c"ile de sporire a eficien#ei activit"#ii fiec"rei firme, prin cre!terea tot mai sus#inut" a profitului acesteia.

Exemplu La nivelul economiei na$ionale, importan$a procesului de aprovizionare cu resurse materiale const! n faptul c! prin uidizarea tranzac$iilor cu resurse materiale se diminueaz! riscul apari$iei de goluri n desf!"urarea procesului de produc$ie "i se evit! blocajele nanciare. Nu se poate vorbi despre aprovizionare f"r" a se oferi o defini#ie a resurselor materiale pe care rma le va cump"ra de la furnizori n scopul realiz"rii opera#iunilor sale. Resursele materiale reprezint" ansamblul bunurilor materiale care urmeaz" s" intre ntrun proces de produc#ie, n vederea ob$inerii de noi bunuri sau servicii destinate pie#ei. Aprovizionarea este o activitate generatoare de profit, iar resursele materiale cump"rate reprezint" o parte din costul total al activit"$ii firmei. Procesul aprovizion"rii implic" (1) determinarea nevoii, (2) a necesarului de aprovizionat, (3) contactarea furnizorilor, (4) evaluarea acestora urmat" de (5) selec$ie, negociere %i ncheierea contractului, (6) asigurarea livr"rii m"rfii, (7) recep#ia !i evaluarea ntregului proces. n practica firmelor, aprovizionarea mai este denumit" %i achizi!ionare, asigurare, cump"rare, alimentare, procurare. Totu%i, termenii de achizi#ionare, cumparare sau procurare au o sfer" de cuprindere mult mai redus" dect ceea ce reprezint" de fapt aprovizionarea, deoarece ei fac referire de obicei doar la un moment din lan#ul momentelor aprovizionarii, cel mai adesea acela n care firma intr" n posesia sau m"rfurilor care fac obiectul contractului semnat cu funizorul !i pentru care trebuie s" pl"teasc". Asigurarea este un termen similar aprovizionararii !i cuprinde n linii mari acelea!i tipuri de activit"$i cum ar fi identificarea nevoii, a necesarului de asigurat, contactarea furnizorului, negocierea, stabilirea termenilor contractuali, semnarea contractului, realizarea livr"rii, recep#ia la depozit a materiilor prime. Alimentarea se realizeaza doar n interiorul firmei !i se refer" la transferul efectiv al materiilor prime, materialelor sau produselor din depozite c"tre sec#iile de produc#ie sau consurn. Procesul de aprovizionare presupune o serie de etape grupate n func$ie momentul n care au loc, raportat la cel al cump!rarii astfel: 1. Prealabile cump!r!rii & fundamentarea nevoilor de consum & fundamentarea necesarului de consum & evaluarea !i alegerea furnizorilor & determinarea modalit"$ilor de asigurare & elaborarea politicilor de asigurare material" 2. Cump!rarea & activit"#i de selec$ie a furnizorilor

& activit"$i de negociere & activit"$i de contractare !i lansare comenzi 3. Posterioare cump!r!rii & recep$ia cantitativ" !i calitativ" & activitati de plat" etc 4. Activit!#i ce se desf!"oar! n paralel cu cump!rarea & operatii de depozitare & opera$ii de recuperare, reconditionare & valoricare. Derularea cump!r!rii presupune la rndul s"u o serie de decizii determinate ini$ial de existen$a sau inexisten$a necesit"$ii de a cump"ra %i care au ulterior n vedere rela$ia cu furnizorul, manifestarea nevoilor %i eventuala finalitate a respectivelor decizii (Figura 2.2).

Figura 2.2. Modelarea procesului de cump!rare

Al"turi de acest proces, n anumite firme se mai desfasoar" %i activit!#i cu caracter strategic cum ar fi analiza pie#ei poten$iale a furnizorilor sau elaborarea de strategii n aprovizionare pe pia#a furnizorilor. Aceste activit"$i, efectuate n aceast" succesiune %i $innd seama de leg"turile dintre ele, permit desf"%urarea ct mai eficient" %i mai eficace a procesului de aprovizionare %i pe ansamblu a activit"$ii ntregii firme.

Aprovizionare (cump"rare)/Realizare cu for#e proprii

Dac" o firma are nevoie de un anumit produs, aceasta poate e s"-l procure de la furnizori externi, e s"-l realizeze cu for$e proprii. Adoptarea deciziei potrivite implic" o cooperare direct" ntre speciali!tii n produc$ie, cercetare-dezvoltare %i cei din domeniul aprovizion"rii. Decizia de a produce sau de a cump"ra poate avea un caracter strategic sau unul tactic. Nivelul decizional strategic vizeaz" obiectivele unei firme pe termen lung, cel decizional tactic urm"re%te conjunctura pie#ei !i favorizeaz" pe termen scurt fie cump"rarea sa, n situa$ia n care cre!terea cererii pentru produsul finit determin" un deficit de capacitate de produc#ie, fie realizarea cu for#e proprii, dac" sc"derea cererii disponibilizeaz" o parte a capacit"tii de produc#ie. Decizia de cump"rare presupune, n primul rnd, stabilirea surselor. n strategia de cump"rare este foarte important" decizia privind tipul rela#iilor cu furnizorii. A%adar, elabor"rii strategiei referitoare la surse i urmeaz" o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. Criteriul decisiv n op#iunea pentru cump"rare sau pentru realizare cu for#e proprii este costul. Se poate vorbi de: Costul marginal (costurile cu materialele !i munca direct", cheltuielile directe !i indirecte variabile precum cele de produc#ie, administrative !i de vnzare). Trebuie comparat pre#ul furnizorului poten#ial cu suma dintre costul realiz"rii produsului cu for#e proprii !i pierderea de profit n cazul unei procur"ri de la furnizori extemi. Costul de oportunitate. Este calculat c" venitul maxim pe care l-ar fi ob#inut compania daca acelea!i capacit"$i utilizate n produc#ie erau folosite n alt scop. nv!#area. n cazul n care se procur" produsul de la furnizori extemi, ocazia de a nva$a este mic". Pentru produsele noi, costurile de produc#ie !i cele de cumparare trebuie ajustate cu un factor de nva#are. Alte cteva criterii n op#iunea pentru cump"rare sau realizare cu for#e proprii se refera la: disponibilitatea capacit"$ilor de produc#ie %i a resurselor umane specializate; gradul de dependen#" fa$" de furnizori; flexibilitatea firmei; controlul calit"#ii; cantitatea de produse necesare; oportunitatea dezvoltarii unor noi eapabilita#i la nivelul organiza#iei; continuitatea asigur"rii produsului: evolu#ia pie#ei pe termen lung; men#inerea secretului de fabrica#ie.

Tabel 2.2: Factorii care influen$eaz" decizia de aprovizionare sau de realizare cu for#e proprii Factori care favorizeaz" decizia de Factori care favorizeaz" decizia de realizare cu aprovizionare for#e proprii: inexisten#a unei capacitati de produc#ie neutilizate; inexistenta resurselor umane cu specializarea adecvata !i costul prea mare al achizitionarii unei forte de munca specializate; costurile prea mari pentru realizarea unei cantit"$i mici de produse; costul mare al achizitionarii %i utiliz"rii unor echipamente necesare fabricatiei produselor; ob$inerea produsului necesar, la un nivel nalt de calitate; p"strarea flexibilit"$ii companiei prin evitarea achizitionarii de echipamente care pot fi folosite doar pentru fabricarea unui anumit produs; posibilit"$ile mai mari de inovare %i investi$ii ale furnizorilor specializa$i; mp"r$irea riscului financiar ntre cump"r"tor %i vnz"tor; posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime; anticiparea unui declin al pie$ei utilizarea propriei capacit"$i de produc$ie pentru realizarea unor produse mai profitabile. disponibilitatea unei capacitati de fabrica$ie excedentare; experienta n domeniul productiei; reducerea intervalului de timp necesar pentru ob$inerea produsului; nivelul mai mic al costurilor decat n situa$ia cump"r"rii; avantajele procesului de invatare !i ale economiilor de scar" dac" este fabricat" o cantitate mare de produse; posibilitatea folosirii de%eurilor rezultate n urma altor procese de fabrica$ie; independen$a fa$" de furnizori !i de fluctua$iile activit"$ii lor; situatia favorabil" a pie$ei pe termen lung, care favorizeaz" investi$ia n producerea unui anumit produs; pastrarea secretului de fabrica$ie, n cazul componentelor de importan$" critic"; posibilitatea de a furniza concurentilor un anumit material sau alt articol necesar.

Principalele activit"#i ale departamentului de aprovizionare

n capitolul anterior au fost abordate activit"$ile !i responsabilit"$ile specialistului n logistic". n firmele mici acesta se ocup" !i de aprovizionare, de transport, de distribu$ie %i de alte aspecte. Cu ct dimensiunea firmelor creste ns", este nevoie de speciali!ti pentru fiecare parte a domeniului logistic n mod separat.

Tabel 3: Activit"$i !i responsabilit"$i specifice specialistilor n aprovizionare din departamentul de logistic" al unei firme de dimensiuni medii !i mari. 1 nregistr!ri date $i informa%ii p"strarea nregistrarilor generale realizarea de noi nregistrari pentru toate materiile prime achizitionate realizarea de clasific"ri dup" pre$, sort"ri de date rapoarte despre necesarul de consum realizarea %i nregistrarea listelor de furnizori catalog cu cota#ii 2 Achizi#ii realizarea de analize referitoare la pre#uri, cota#ii determinarea necesarului de aprovizionare planific"ri cump"r"ri !i livr"ri activit"$i de evaluare !i selec#ie a furnizorilor activitati de negociere cu furnizorii activit"#i de coresponden#" cu furnizorii realizarea de facturi, contracte, ordine de plat", bonuri de consum aprob"ri de facturi %i alte documente stabilirea modului de transport participare la %edin$e 3 Stocuri depozitarea stocurilor n condi$ii potrivite stabilirea nivelului optim de stoc evitarea suprastoc"rii evitarea rupturii de stoc realizarea de documente specitice organizarea de transteruri de la/n depozite preg"tirea pachetelor %i containerelor comunicarea detaliilor importante superiorilor 4 Cercetari, analize $i studu de apronzionare realizarea de studii pentru materii prime %i materiale realizarea de vizite n tabrici pentru culegerea de date care ulterior vor fi prelucrate, analizte interpretate !i inserate n rapoarte g"sirea de noi surse de aprovizionare realizarea de analize de preturi dezvoltarea de programe de calculator pentru gestiunea eficace %i eficient" a datelor legate de aprovizionare efectuarea de previziuni ce vor sta la baza strategiilor de aprovizionare colaborarea cu specialistii din cadrul altor departamente ale rmei calcularea indicatorilor de performan$" pentru efectuarea de evaluari semestriale anuale n mod tradi#ional, principalele activit"$i ale unui manager n aprovizionare erau cele referitoare la punerea furnizorilor pe pozi#ii de concuren#" !i apoi cump"rarea de la acela/ aceia care ofereau cel mai mic pre#. Aceasta este !i acum o activitate important", dar sunt !i alte activit"$i la fel de importante. De fapt, din punct de vedere managerial, activit"$ile specifice unui departament de aprovizionare ntr-o firm" sunt (1) cump"rarea, (2) managementul consumului (3) selec#ia furnizorilor, (4) negocierea contractelor %i (5) managementul contractelor.

Cump!rarea Are n vedere activit"#i de rutin" legate de comandarea produselor necesare. Sunt dou" tipuri de produse pe care rmele le cump"r": a) materiale directe sau strategice care sunt necesare fabric"rii produselor pe care firma le vinde clien#ilor s"i; b) materiale indirecte, produse pe care firma le consuma n scop neproductiv, ca parte a activitatilor zilnice. Mecanismul cump"r"rii celor dou" tipuri de produse este n esen$" acela%i: se ia decizia de cump"rare se realizeaz" comenzile se contacteaz" furnizorii se trimit comenzile n acest proces cump"r"torul %i furnizorul schimb" cantit"$i mari de date: articole %i cantit"$i comandate, pre$uri, termene de livrare, adrese de livrare, condi#ii de plat". Una dintre cele mai mari provoc"ri n activit"$ile de cump"rare este verificarea c" acest schimb de date se face n timp util %i f"r" erori. n mare parte aceste activit"$i sunt u%or previzibile %i urmeaz" rutine prestabilite. Managementul consumului O aprovizionare eficace ncepe cu n$elegerea a ct de mult din fiecare articol trebuie cump"rat pe ntreg intervalul de reaprovizionare %i pe fiecare unitate operational", de la cine se cump"r" %i la ce pre$uri. Trebuie s" se stabileasc" un nivel a!teptat al consumului pentru fiecare articol n parte, nivel care s" se compare apoi cu cel realizat. Atunci cnd consumul este cu mult peste sau sub a%tept"ri, este nevoie s" se analizeze situa$ia, s" se precizeze care sunt cauzele care au dus la situa$ia respectiv" %i s" se ia m"surile de rigoare. Un consum peste a$tept!ri poate indica probleme grave n productie, la fel cum poate fi %i cauza unor a%tept"ri nerealiste. Consumul sub a$tept!ri poate fi %i un element pozitiv care trebuie exploatat dar %i rezultat al unor a%tept"ri nepotrivite de la care s-a plecat. Selec"ia furnizorilor Este nevoie de un proces continuu de definire a capacit"$ilor de aprovizionare necesare pentru a sprijini misiunea %i obiectivele firmei. Aceast" definire d" o perspectiv" asupra importan$ei relative a capacit"$ilor furnizorilor. Valoarea acestor capacit"$i trebuie luat" n considera$ie a%a cum se ia n considera#ie %i pre$ul cerut de fiecare furnizor n parte. Calitatea produselor, nivelul serviciilor, livrarea rapid" !i eventual furnizarea just-in-time, suportul tehnic etc. trebuie s" aib" diferite valori corespunzatoare care nu pot fi estimate f"r" a avea n vedere misiunea firmei, modelul sau de afaceri. Odat" n$eleas" situa$ia de cump"rare, precum %i nevoile companiei, $inndu-se cont de misiune, obiective, model de afaceri, se pot c"uta furnizorii care au produsele, dar %i capacit"$ile necesare. Ca regul" general", o firm" ncearc" s"-%i diminueze ct mai mult num"rul furnizorilor s"i. n acest fel si cre%te puterea de negociere n rela$ia cu ace%tia %i poate ob$ine pe aceasta baza preturi mai mici, printr-un volum mai mare de articole achizi$ionate.

Negocierea contractelor Contractele trebuie negociate cu furnizorii din lista furnizorilor accepta$i n urma selec$iei, pe m"sura ce apar nevoile de specifice de materiale. Cele mai simple negocieri sunt pentru contractele de cump"rare a materialelor care nu intr" direct n produsul final (indirecte), caz n care, de obicei, furnizorii sunt selecta$i pe baza pre$ului cel mai mic. Negocierile sunt complexe n cazul cump"r"rii materialelor care intr" direct n produsul final (directe), care trebuie s" ntruneasc" anumite cerin$e de calitate %i unde este necesar un nivel ridicat al serviciilor !i al suportului tehnic. Din ce n ce mai mult se observ" o tendin#" de cre!tere n complexitate !i n cazul negocierilor pentru cump"rarea materialelor indirecte, necesare lucrului la birou sau pentru cur"$enie, ca urmare a obiectivelor firmei de cre!tere a ecien#ei n cumparare !i n managementul stocurilor. (i furnizorii de materiale directe !i cei de materiale indirecte trebuie s" aib" o serie de capacit"$i. Pentru a se ob#ine un spor de ecien#" la nivelul cump"r"rii, este nevoie ca furnizorii s" poat" stabili conexiuni electronice pentru primirea comenzilor, trimiterea facturilor, primirea pl"tilor etc. Un management mai bun al stocurilor nseamn" reducerea nivelului stocurilor, ceea ce nseamn" pentru furnizori livr"ri mai dese %i n cantit"$i mai mici. Toate cerin#ele trebuie negociate al"turi de cele de baza legate de produse !i pre#. n negocieri este nevoie de un compromis ntre pre#ul unitar al produsului !i toate celelalte servicii ad"ugate care au fost cerute. Aceste servicii se vor reflecta fie ntr-un pre# mai mare al produsului, e ntr-o plat" separat", e ntr-o combina#ie ntre acestea. Trebuie stabilite anumite performan#e dorite, precum !i penalizarile n cazul nerespectarii acestora. Exemplu Waxie Sanitary Supply este un furnizor mai scump, dar de succes. Clien$ii sunt instrui%i cum s! foloseasc echipamentele astfel nct costurile cu for$a de munc! s! e ulterior mai mici. O parte dintre competitorii lor ofer! acelea"i echipamente (de fapt produse foarte asem!n!toare) la pre$uri mai mici. Cu toate acestea, cei de la Wixie nu-"i pierd clien$ii ntruct acestora li se explic! faptul c! 10% din cost este produsul "i 90% este for$a de munc!. Diminundu-"i costurile cu for$a de munc! se ob%in de fapt economii importante. Managementul contractelor Performan$ele furnizorilor raportate la contractele cu ace!tia trebuie m"surate n permanen$". ntruct firmele au un num"r din ce n ce mai mic de furnizori, performan#a ec"ruia dintre ace!tia este tot mai important". Exemplu Un anumit furnizor poate fi singurul care ofer o gam! ntreag! de produse necesare. Dac! acesta nu "i ndeplineste obliga$iile contractuale, toate activit!%ile care depind de aceste produse vor fi afectate. Orice rm" trebuie s" urm"reasc" performan#ele furnizorilor !i s"-i responsabilizeze pentru a ob#ine nivelul dorit al serviciilor, n mod normal cel precizat n contract. Ca %i n cazul managementului consumului, sunt activit"#i rutiniere. Trebuie s" se adune date referitoare la performan$a furnizorilor. n cazul n care un furnizor se situeaz" n mod constant sub nivelul cerin$elor, acesta trebuie anun#at %i rugat s"-%i corecteze gre!elile.

Adesea chiar furnizorii au responsabilitatea urmaririi propriilor performan#e !i o atitudine proactiva pentru a-!i p"stra performan#ele la nivelurile stipulate n contract. Exemplu n cazul VMI (abreviere de la "Vendor Managed Inventory" din limba englez!), managementul stocurilor este realizat de c!tre furnizor. Acesta trebuie s! monitorizeze nivelul stocurilor produselor sale la nivelul clientului. Tot el trebuie s! urm!reasc! ratele de consum #i s! fac! toate calculele necesare. Furnizorul livreaz! produsele de care clientul sau are nevoie far! s! a#tepte ca acesta din urma s!-i trimit! o comand! #i factureaz livr!rile potrivit elementelor din contract. Documente specice Documentele folosite n departamentul de logistic", de c"tre speciali!tii n aprovizionare, sunt (1) lista furnizorilor accepta#i, (2) necesarul de aprovizionare pe departament/sec#ie, (3) comanda de aprovizionare, (4) fi!a aprovizionare materiale !i (5) registrul de eviden#a comenzi/contracte. 1. List" furnizori accepta#i

2. Necesar aprovizionare Departament/sec#ie:

3. Comand" de aprovizionare

4. Fi!" aprovizionare materiale

5. Registru de eviden#" comenzi/contracte

n ceea ce prive%te pozi$ionarea %i importan$a n cadrul sistemului logistic al unei firme, aprovizionarea este o component" esen$ial" a acestuia.

Strategia de aprovizionare
Pentru fundamentarea strategiilor de dezvoltare, din punctul de vedere al activit"#ii de aprovizionare, se urm"re%te: 1. Determinarea frontierelor profesionale (rezolvarea problemei integr"rii n amonte sau n aval - n func$ie de decizia firmei de a se aproviziona cu o anumit" resurs" sau de a o realiza n interiorul sistemului de produc#ie propriu); 2. Determinarea politicii financiare; 3. Dezvoltarea unor strategii specifice n domeniul rela$iilor cu furnizorii prin se creeaz" condi#ii pentru stabilirea unor rela#ii stabile bazate pe valorificarea mpreun" a anumitor avantaje concuren#iale. A%adar, rolul strategic al activit"#ii de aprovizionare rezult" din faptul c": se asigur" disponibilitatea resurselor materiale pe termen lung; se asigur" credibilitatea companiei pe pia#"; se asigur" informa#ii despre starea cererii %i ofertei pe pia$", precum %i a pre#urilor; se observ" ponderea foarte mare pe care o de#in costurile aferente resurselor materiale n costurile totale etc. Legat de aceast" pondere, orice ac#iune de reducere are un impact foarte mare asupra costurilor totale. n economia $"rilor dezvoltate se pot reduce costurile pe baza activita#ii de aprovizionare cu 5-10%. Importan#a acestei activit"$i este reliefat" n momentul n care se observ" c" pe termen lung singura surs" poten$ial" de cre%tere a profitabilit"#ii este reducerea costurilor.

Componentele strategiei de aprovizionare

Nu exist" o re#et" unic" pentru realizarea unei strategii, deoarece condi#iile difer" de la o organiza#ie la alta, de la un furnizor la altul, ns" este bine s" se pastreze acelea!i solu$ii

pentru a acoperi ct mai multe dintre problemele care pot aparea !i pentru a realiza compara$ii de la o perioada la alta. Prin solu$iile sau componentele ei, strategia de aprovizionare trebuie s" traseze o direc#ie de urmat pentru speciali!tii n aprovizionare pe o perioada cuprins" ntre 1 %i 3 ani. n general, componentele unei strategii sunt: 1. misiunea; 2. obiectivele strategice; 3. modalit"#ile de realizare a obiectivelor; 4. termenele intermediare !i nale; 5. resursele; 6. avantajul competitiv. 1. Misiunea strategiei de aprovizionare trebuie s" se integreze n strategia general" a firmei. Pentru strategia de aprovizionare, departamentul de logistic" ar trebui s" aib" ca misiune aprovizionarea la timp, cu materii prime de calitate care s! satisfac! necesarul de aprovizionare la pre$uri avantajoase, n condi$ii de certitudine. Tabelul 2.4: Tipuri de obiective strategice din cadrul strategiei de aprovizionare Nr. Tipuri de obiective strategice pentru activitatea de aprovizionare. crt . 1 2 3 4 Determinarea necesit"$ilor de materii prime, materiale %i alt" tipuri de resurse materiale necesare desf"%ur"rii activit"$ii. ldentificarca celor mai bune surse de cump"rare. Aprovizionarea n condi$ii optime de timp %i pre$ cu resursele necesare desf"surarii activit"$ii. Realizarea unor stocuri de materii prime !i materiale necesare pentru a acoperi golurile la nivelul aprovizion"rii %i asigurarea continuit"$ii activit"$ii pc anumite perioade de timp Prevenirea suprastoc"rii Conservarca materiilor prime %i a materialelor existente n stoc Realizarea consumurilor n limitele normale prev"zute pentru evitarea pierderilor Evaluarea activit"$ii de aprovizionare de la nivelul departamentului de logistic" n cadrul unei anumite pcrioade de timp, de regul" semestru sau an.

5 6 7 8

2. Obiectivele unei strategii de aprovizionare (tabelul 2.4) se pot clasifica n func#ie de timpul de ndeplinire, n obiective pe termen scurt, mediu %i lung: obiectivele pe termen scurt se refer" la satisfacerea imediat" a nevoilor de consum, prin stabilirea necesarului de consum !i cump"rarea materiilor prime de la furnizor; pe termen mediu, obiectivele se refer" la implementarea unor activit"$i ce se vor concretiza n prot; Exemplu n urma unor negocieri eficiente cu furnizorii, se pot ob$ine, fa%! de perioadele anterioare, discounturi semnicative care se vor concretiza n profit. obiectivele pe termen lung se concretizeaz" n stabilirea !i adoptarea unor decizii strategice care vor avea un impact deosebit asupra activita#ii miei din urm"torii ani.

Tabelul 2.5: Modalit!$i de ac$iune pentru atingerea obiectivelor strategiei de aprovizionare Nr. 3. Modalit!#i de ac#iune pentru realizarea obiectivelor activit!#ii de crt aprovizionare . 1 2 3 4 5 6 7 ldentificarea !i evaluarea necesit"#ilor de consum. Selectarea furnizorilor care corespund cel mai bine criteriilor prestabilite de aprovizionare. Adoptarea unor modele de contigurare a stocurilor la nivelurile optime. Asigurarea unor condi#ii ideale pentru p"strarea !i conservarea resurselor aflate n stoc. Utilizarea unui sistem informa#ional pentru determinarea n orice moment a nivelurilor stocurilor !i a stadiului procesului de aprovizionare. Folosirea unor metode eficiente bazate pe criterii de selec#ie, pentru alegerea anticipat" a celor mai bune resurse materiale.

Folosirea unor metode complexe de evaluare a activita#ii de aprovizionare n orice moment al anului. pentru luarea celor mai bune decizii de asigurare cu materii prime !i materiale. 4. Termenele de realizare a strategiei pot fi intermediare %i nale. 5. Resursele se refer" la capitalul uman, zic, nanciar !i de alta natur" din cadrul departamentului de logistic", prin folosirea c"ruia se realizeaz" activit"$ile specilice aprovizion"rii. 6. Avantajul competitiv n aprovizionare se poate baza pe mai mul#i factori: Rela#ia fructuoas" cu cei mai buni furnizori de materii prime %i materiale, concretizat" n parteneriat de afaceri; Folosirea unor proceduri inteme eficiente care mic%oreaz" foarte mult timpul de aprovizionare; Personalul competent din departamentul de logistic"; Negocierile reu%ite cu furnizorii care deterrnina ob#inerea de discounturi avantajoase; Viziunea realist" pe termen lung pe pia#a de furnizare; Experien#a ndelungat" pe accea!i pia#". Strategia de aprovizionare cuprinde urm"toarele categorii de strategii specifice: stabilite la nivelul pre#urilor; stabilite la nivelul surselor de curnp"rare; strategii pentru ob#inere a unor avantaje competitive. n func#ie de tipul firmelor furnizoare cu care firma colaboreaz", strategia poate fi: defensiv!, pentru apararea pozi#iei de#inute n negocierea cu un furnizor ofensiv, puternic; de echilibru, pentru men#inerea pozi#iei de#inute n negocierea cu un furnizor considerat egal, la acela!i nivel; ofensive sau de penetrare pentru furnizorii mai slabi.

Factorii determinan#i ai strategiei de aprovizionare

n realizarea strategiilor de aprovizionare, trebuie s" se #in" cont de o serie de factori determinan%i sau situa#ii care pot inuen#a luarea deciziilor. Cei mai importan#i dintre ace%tia sunt: Num!rul furnizorilor existen#i pe pia#!: cu ct este mai mic, cu att scade orizontul de ac#iune al cump"r"torului. Cu ct num"rul este mai mare, cu att cresc %ansele cump"r"torului de a intra n posesia materiilor prime la calitatea !i pre#ul dorit. Cantitatea materiilor prime existente pe pia#a furnizorilor: cu ct aceasta este mai mic", cu att este mai mare riscul pe care l implic" pentru cump"r"tor ndeplinirea obiectivelor propuse n strategie. Puterea financiar! a furnizorilor & Avantajul colabor"rii cu un furnizor mare este faptul c" acesta este un partener mai stabil care i poate pune la dispozi#ie echipamente %i materii prime deosebite %i care i poate onora la timp comenzile urgente. & Dezavantajul colabor"rii cu un furnizor de talie mare const" n raportul de for#e de la masa negocierilor, cump"r"torul neavand posibilitatea obtinerii unor avantaje dect dac" stapne!te mai bine dect furnizorul secretele negocierii. & Dac" firma alege s" colaboreze cu un furnizor de talie mic", atunci se va bucura de mai multe avantaje oferite de acesta, precum aten#ie deosebita n tratarea !i onorarea fiecarei comenzi, timp mai scurt !i condi#ii mai speciale. De asemenea, furnizorii de talie mic" trateaz" special fiecare client n parte, deoarece profitul lor se bazeaz" exclusiv pe contractele ncheiate cu clien$ii. & Dezavantajul colaborarii cu astfel de furizori apare din imposibilitatea onor"rii unor comenzi urgente sau speciale. Puterea financiar! a cump!r!torului: cu ct aceasta este mai mare, cu att pozi$ia cump"r"torului n negocierea cu furnizorul cap"t" un alt sens, acesta putnd s" refuze ferm furnizorul !i s" adopte o strategie de independen$". Acordurile dintre furnizori pot determina sc"derea posibilit"$ilor de alegere pentru cump"r"tor %i n anumite cazuri impunerea unor pre$uri care nu mai pot fi supuse negocierii. Gradul de apropiere de furnizor: dac" firma alege s" se aprovizioneze de la un furnizor local, atunci rela$ia de colaborare cu acesta se poate desf"sura f"r" costuri foarte mari, comparativ cu fondurile alocate ntre#inerii rela$iei cu un furnizor intema$ional: telefoane intema$ionale, vizite etc. Costurile de mentinere pe pia%!: cu ct sunt mai mari, cu att este mai dificil pentru firma s" se men$in" pe pia$". Costurile de intrare pe pia#a de achizitionare. Cu ct acestea sunt mai mici, cu att este mai u!or pentru firma s" se aprovizioneze. Costurile de ie"ire a furnizorilor de pe pia#!: dac" acestea sunt mai mari, atunci cump"r"torul este mai avantajat %i poate impune furnizorului conditii suplimentare pe care le poate fructifica n negociere. Specificitatea "i sensibilitatea clien#ilor nali asupra produsului intermediar determin" presiuni asupra firmei produc"toare de a impune la rndul ei presiuni asupra furnizorului pentru a-!i respecta condi$iile contractuale. Nevoia firmei de a inova, de a-!i imbun"t"$i activitatea, va determina orientarea departamentului de aprovizionare c"tre acei furnizori care sunt preocupa$i mereu s" ofere materii prime !i tehnologii cu un grad ridicat de noutate.

Cota de piat! a cump!r!torului din total pia%!. Cu ct aceasta este mai semnificativ", cu att se vor investi mai multi bani n amonte, iar furnizorii vor fi mai avantajati de parteneriatul cu aceasta firm" important". Productia integrat! n amonte este un alt factor determinant al strategiei de aprovizionare, ntruct poate oferi cump"r"torului o mai mare libertate de ac$iune, prin neglijarea varia$iilor provenite de la furnizor. Neluarea n seam" a acestoraborarea strategiilor n elaborarea unei strategii de aprovizionare poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfac$ie n cump"rarea de resurse. De aceea, trebuie s" se evite luarea de decizii pripite, bazate pe rela$ii de amici#ie care nu reflect" n totalitate interesele rmei, negocierile f!r! sfr"it, datorate necunoasterii obiectivelor achizi$ion"rii, ac$iunile concuren#ei, precum !i confuziile sau s!rirea unor etape din procesul de aprovizionare.

Cump"rarea tradi#ional" $i cea de tip parteneriat

n strategia de curnparare este necesar" stabilirea tipurilor de rela#ii pe care firma client" le are cu furnizorii. Orientarea tradi#ional" spre rela#ii de adversitate a fost nlocuit" treptat cu dezvoltarea rela#iilor de parteneriat. Cump!rarea tradi"ional! Dac" obiectivul n cazul cump!r!rii tradi#ionale era competitivitatea %i interesul propriei rme, n cazul cump"r"rii de tip parteneriat obiectivul devine cooperarea %i comunitatea de interese dintre p"r#i. ldeea pe care se bazeaz" parteneriatul const" n faptul c" furnizorii !i clien#ii pot reduce costul total, pot mbun"t"#ii calitatea %i pot accelera mi!carea produselor spre pia#" dac" lucreaz" to#i ca o echip" !i nu sunt adversari. Se pot mbun"t"$i astfel designul !i calitatea produsului, costul produc#iei, costurile de exploatare, termenele de livrare, nivelul stocurilor, fluxul de numerar, disponibilitatea resurselor !i aptitudinilor. Cump!rarea de tip parteneriat n cazul cumpr!rii de tip parteneriat, furnizorul !i clientul promoveaz" obiective de interes reciproc, pe termen lung. Pentru cump"r"tor conteaz" costul total de achizi#ie, care include costurile indirecte !i cele ascunse, adic" cele datorate suspend"rii livrarilor !i onorarii cu ntrziere a comenzilor, nu doar pre#ul cel mai sc"zut. De asemenea, n acest tip de cump"rare se remarc" reducerea num"rului de furnizori, eventual existen#a unei surse unice, %i mai ales ncrederea reciproc" ntre cump"r"tor %i furnizor, schimburile deschise ntre echipe multifunc#ionale, implicarea cump"r"torului n activitatile de proiectare. Reticen#a p"r#ilor n schimbul de informa#ii, precum %i incertitudinile privind performan#ele !i integritatea furnizorului din cump"rarea traditional" sunt nlocuite. Partenerii nva#" s" aib" ncredere n performan#ele !i integritatea celeilalte p"r$i. Rela"iile dintre cump!r!tori #i vnz!tori Specialistii clasific" tipurile de rela#ii dintre cump"r"tori %i vnz"tori #innd cont de orizontul de timp, preocuparea pentru cealalt" parte, ncrederea, investi#ia n rela#ie %i natura rela#iei, astfel:

tranzac#ii unice: schimburi pe termen scurt, f"r" a se preconiza o tranzac#ie ulterioar", ncrederea %i investi#ia n rela#ie fiind sc"zute; 2. rela#ii func#ionale: schimburi ntre care exist" o legatur" n timp, dar care se bazeaz" pe principiul c!tig-pierdere", cnd una din p"r#i poate c!tiga numai pe seama celeilalte; 3. parteneriat rela#ional: schimburi pe termen lung bazate pe ncredere ntre curnp"r"tor %i furnizor; 4. parteneriat strategic: rela#ii pe terrnen lung, n care arnbele p"r#i investesc pentru profitul comun. Avantajele cump"r"torului ntr-un parteneriat sunt: Rezolvarea u%oar" a problemelor printr-o comunicare continu" !i deschis"; Asigurarea unei calit"$i constante; Continuitatea asigur"rii articolelor necesare, prin aranjamente de durat"; Accesul la tehnologia vnz"torului; Posibilitatea planific"rii unor mbun"t"$iri pe termen lung; Reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea stocurilor, imbun"t"$irea activit"$ilor logistice. Avantajele vnz"torului (furnizorului) n parteneriatul cu rma cump"r"toare sunt: Posibilitatea planific"rii n avans a activit"$ii !i a efectu"rii de investi$ii; mbun"t"$irea produselor !i serviciilor proprii, prin cooperarea cu rmele cliente cheie; Rezolvarea n comun a problemelor printr-o comunicare deschis" !i continu"; Participarea n procesul de proiectare al cump"r"torului lnvestitiile realizate de cump"r"tor pentru ndeplinirea obiectivelor comune; Reducerea costurilor prin programe comune, prin diminuarea stocurilor, mbun"t"$irea activit"$ilor logistice, efectuarea la timp a pl"$ii de c"tre client. Se recomand" cump"rarea de tip parteneriat pentru: articolele cu cea mai mare pondere n valoarea cump"r"turilor; articolele cu un grad ridicat de complexitate tehnic"; articolele !i serviciile de importan$" vital", indiferent de pre$ul lor; produsele noi, care pot implica noi parteneri: domeniile n care schimb"rile sunt foarte rapide; furnizorii avansa$i tehnic sau inovativi, n cazul c"rora costurile de reorientare spre al$i furnizori ar fi prohibitive; pie#ele restric#ionate, care au un numar mic de vnzatori de ncredere !i competenti, iar rela#iile cu furnizorii existen#i sau cu cei noi pot ameliora siguranta aprovizionarii. n ceea ce prive!te pa!ii implement"rii parteneriatului n domeniul cumpararii, ace!tia sunt: 1. ldentificarea articolelor potrivite pentru parteneriat; 2. Promovarea filozotiei parteneriatului n propria firm": 3. Stabilirea standardelor ce vor fi ndeplinite de furnizori: 4. Alegerea furnizorilor poten#iali; 5. Promovarea ideii de parteneriat n rndul furnizorilor poten#iali: 6. Denirea obiectivelor !i astept"rilor viitorilor parteneri; 7. Acordarea unui caracter ocial rela#iei de parteneriat; 8. Realizarea %i analiza proiectului-pilot; 9. Dezvoltarea parteneriatului existent; 10. Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor. Totusi, rela#iile de parteneriat se pot confrunta !i cu probleme precum dominarea rela$iei de c"tre cump"r"tor dependen#a excesiv" a cumparatorului de vnz"tor dificult"$i contractuale

1.

terminarea rela#iei de parteneriat nerespectarea confiden$ialit"$ii, dac" furnizorul este !i vnzatorul concuren$ilor firmei cump"r"toare automultumirea vanzatorului care nu este supus unei presiuni concuren#iale intense etc. Aceste probleme pot fi rezolvate dac" sunt identificate la timp prin consult"ri reciproce, ntlniri periodice, programe de preg"tire a resurselor umane sau stabilirea prealabil" a unor planuri de separare. Speciali!tii propun urm"toarea succesiune de etape n ciclul de viata al rela#iilor dintre furnizor !i cump"r"tor 1. identificarea 2. explorarea 3. expansiunea 4. angajamentul 5. disolu#ia relatiilor Aceast" abordare permite adaptarea managementului rela#iilor corespunz"tor ecarei etape.

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare

La baza strategiei de aprovizionare se afla planurile "i programele de aprovizionare. Dac" planurile se realizeaz" pe o perioada de timp cuprins" ntre un an %i o lun", programele se caracterizeaz" printr-un orizont de timp mult mai redus, de ordinul zilelor sau chiar al orelor. Ambele presupun realizarea aprovizion"rii n condi#iile de calitate, cantitate, cost %i frecven#" specice rmei. Planurile %i programele de aprovizionare reunesc urm"toarele tipuri de informa#ii previzionate: tipurile de resurse materiale de care are nevoie rma pentru desf"%urarea activita#ii la toate nivelurile sale; cantit"$ile de resurse materiale; sursele de aprovizionare. )i r"spund la urmatoarele tipuri de ntrebari: 1. Care sunt nevoile firmei n perioada urm"toare? 2. Ce anume se va comanda? 3. Care sunt cantit"$ile n care se vor aproviziona resursele de care are nevoie firma? 4. Care sunt sursele la care va apela firma pentru satisfacerea nevoilor sale? 5. Se ncadreaza planul n strategia de aprovizionare a departamentului de logistic"? Avnd n vedere c" aceste categorii de informa$ii sunt previzionate, se vor ngloba n comenzi ferme doar cererile realizate n condi#ii de certitudine, pentru a nu se face cheltuieli inutile %i nejustificate. La baza oricarui plan de aprovizionare trebuie s" se gaseasc" necesarul de consum, pe de o parte, %i resursele materiale, pe de alta parte.

Tabelul nr. 6: Con#inutul planului de aprovizionare NECESAR RESURSE MATERIALE CONSUM 1. Necesar consum pentru realizarea planului A. Resurse inteme Stocul preliminat pentru nceputul perioadei Alte resurse inteme

2. Stocul de resurse B. Resurse exteme de la sfr%itul necesar de aprovizionat perioadei TOTAL necesar TOTAL resurse materiale (A+B) consum (rnd 1 + rnd 2) Resursele materiale se clasific" n urm"toarele tipuri: A. n func#ie de importan#a lor 1. resurse vitale, f"r" de care firma nu ar putea exista; 2. resurse cu grad mare de importan#"; 3. resurse cu grad mediu de importan#"; 4. resurse cu grad mic de importan#a. B. n func#ie de sursa de provenien#! 1. resurse na#ionale; 2. resurse intema#ionale. C. n func#ie de natura resursei 1. resurse alimentare; 2. resurse textile; 3. resurse chimice; 4. resurse feroase; 5. resurse neferoase; 6. resurse din lemn; 7. alte tipuri de resurse. D. n func#ie de posibilit!#ile de substituire: 1. resurse care pot fi substituite integral; 2. resurse care nu pot fi substituite. Deni#iile urmatoare prezint" componentele planului de aprovizionare: resursele materiale, formate din & stocul preliminar de resurse & alte tipuri de resurse interne & necesarul de aprovizionat necesarul de consurn format din & stocul de resurse de la sfr!itul perioadei de analiz" & necesarul de consum pentru realizarea planului. Stocul preliminar de resurse materiale reprezint! cantitatea de materiale care va exista n depozitele firmei la inceputul perioadei de analiz!. necesar! pentru alimentarea consumului pentru cteva zile. n categoria alte resurse interne intr! resursele care pot fi generate n cadrul departamentelor rmei sau materialele reutilizabile.

Necesarul de aprovizionat se define%te prin cantitatea de resurse care se va ob$ine din exteriorul rmei, prin contracte de vnzare-cump"rare cu furnizorii %i care vor acoperi nevoile de consum ale rmei. Stocul de resurse de la sfr#itul perioadei de analiz" reprezint! nsumarea tuturor resurselor aflate n depozit n acel moment "i care nu au intrat n procesul de fabrica%ie. Necesarul de consum reprezint! suma tuturor nevoilor de consum ale firmei, transformate n comenzi certe de consum. Regula de baz" a desf"%ur"rii n condi#ii bune a activi"#ii de aprovizionare este dat" de egalitatea dintre necesit"$i %i resurse. Total necesar consum = Total necesar resurse Dac" egalitatea de mai sus nu este respectat", atunci trebuie avute n vedere dou" situa$ii: Situa%ia l Total necesar consum > Total necesar resurse Surplusul de necesar consum ramne nesatisf"cut, ceea ce atrage deregl"ri n desf"%urarea normal" a activit"#ii firmei, datorit" lipsei de resurse. Situ%ia II Total necesar consum < Total necesar resurse Se va observa existen$a unor cheltuieli nejustificate cu stocarea !i men#inerea corespunz"toare a resurselor, fapt ce atest" din nou un dezechilibru n firm", prin cre%terea inutil" a cheltuielilor. Niciuna din situa$iile de mai sus nu este una de dorit, astfel c" este bine s" fie evitate pentru a nu aduce prejudicii st"rii de s"n"tate a firmei.

Nomenclatorul de materiale
Pentru realizarea ecient" a activit"#ii tuturor departamentelor rmei, trebuie s" se stabileasc" n ecare perioada de analiz" ntreaga baz" de materiale !i echipamente cu care se va aproviziona firma. Fiind o activitate dicil", majoritatea rmelor prefera s" o realizeze prin intermediul sistemelor informatice de gestiune, cu ajutorul calculatoarelor, pentru a realiza o eviden#" perfect" a tutoror opera#iilor. Astfel, a ap"rut nomenclatorul de materiale, un element care st" la baza realiz"rii planurilor !i programelor de aprovizionare, planic"rii cererilor de materiale !i stabilirii comenzilor. Nomenclatorul de materiale reprezint! un catalog al tuturor categoriilor de resurse materiale, tehnologice #i de alte tipuri (piese de schimb, subansamble etc.), ordonate dup! anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizice, chimice, de m!rime #i calitate, pentru care se specific! pre$ul "i sursa de provenien%!, pentru a asigura denirea fiec!rui articol.

Nomenclatorul de materiale joac" un rol important n cadrul planific"rii cererilor de materiale, iar la redactarea s" nu particip" doar speciali!tii n aprovizionare, ci toate departamentele firmei, folosindu-se n acest scop o baz" numeroas" de informa#ii, de la cataloage complexe de prezentare, pn" la oferte tehnice sau simple sau pliante de prezentare. Etapele procedurii de redactare a nomenclatorului de materiale sunt: 1. culegerea tuturor informa#iilor necesare prin consultarea surselor de date; 2. prelucrarea informa#iilor 3. gruparea informa$iilor pe domenii, grupe, subgrupe, feluri, tipuri %i sortimente (exemplu) 4. redactarea nomenclatorului. Exemplu Grupa Subgrupa Felul Tipul Sortimentul

1 1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.4 Aceste coduri se nscriu n documentele care fac obiectul contractelor comerciale sau n alte tipuri de documente oficiale, de aceea, trebuie acordat" o aten$ie deosebit" redact"rii lor. Pentru introducerea datelor n calculator, anumite programe specializate necesit" !i codificarea unit"$ilor de m"sur" specice fiec"rui articol. Nomenclatorul trebuie actualizat mereu, prin noi intr"ri caracterizate prin sortimente de resurse materiale care nu au mai fost anterior achizi#ionate de catre firm". Fiecare articol trebuie s" fie prezent o singur" dat" n centralizator, pentru a nu crea confuzii sau erori. Tabel 7: Model de nomenclator materiale

Bilan#urile de materiale
Bilan#urile de materiale sunt legate de fundamentarea strategiilor, planurilor !i programelor de aprovizionare deoarece se realizeaz" pe ra#iuni economice %i urm"resc cuantificarea pierderilor de materiale precum !i recuperarea acestora. Bilan!urile de materiale cuprind cantit!%ile de resurse materiale care se vor introduce n procesul de fabrica$ie, cele care se reg!sesc n produsele nite, cantit!$ile de materiale refolosibile "i eventualele perderi. Utilizarea bilan#urilor de materiale ofera multiple avantaje: reprezint un element folositor pentru elaborarea pe criterii economice a strategiei; elimin" riscul de suprastocare;

identific" acele resurse materiale care pot fi refolosite; minimalizeaz" pierderile de materiale, reducnd costurile cu pierderile: asigur" calcularea eficient", f"r" erori, a necesarului de aprovizionat; se pot realiza att pe tipuri de materiale, pe produse, ct !i pe sec#ie, iar bilan#ul final reprezint" reunirea tuturor bilan#urilor materiale; reflect", ntr-o form" concentrat", toate cantit"$ile categoriilor de resurse materiale care se utilizeaz" n perioada de analiz" n cadrul rmei, resurse care se ob$in prin aprovizionare de la furnizori. Fiecare bilan$ de materiale trebuie s" cuprind" patru p"r$i: 1. necesarul brut de materiale care urmeaz" s" intre n procesul de fabrica#ie 2. necesarul net de materiale ncorporate %i pierderile sau materialele refolosibile, dup" caz. 3. modalitatea de calcul a necesarului brut %i net din partea nti 4. o structur" a cantit"#ilor de materiale refolosibile %i a pierderilor, precum !i solu#ii de refolosire sau recuperare a acestora.

Creditarea
Implica#iile financiare ale activit"$ii de aprovizionare au n vedere valorile consumate pentru ob#inerea resurselor materiale necesare, precum !i existen#a !i utilizarea unor facilit"$i financiare pe pia#a, cum ar fi creditul furnizor sau creditul consumator. Obtinerea unei durate a creditului furnizor mai mare va avea ca efect o scadere a pierderilor prin imobilizare, a!adar satisfacerea acelora!i nevoi cu un efort financiar mai mic. Viziunea modern" asupra aprovizion"rii include !i elemente de creditare. Aprovizionarea este procesul prin care o firm! "i procur! bunurile materiale #i produsele de care are nevoie. Tot a"a, creditarea este un proces prin care o firm! "i procur! banii necesari. Din punctul de vedere al aproizion"rii sunt relevante acele elemente implicate direct n func$ionarea lan#ului de aprovizionare-livrare. Este vorba de ceea ce se ntmpl" din punctul de vedere al procur"rii banilor, n rela#iile cu clien#ii !i cu furnizorii unei firme. n rela$ia cu clien$ii, o firm" analizeaz" situa$ia celor poten#iali pentru a se asigura c" face afaceri doar cu aceia care !i pot achita datoriile (creditul-furnizor). Aprobarea unei vnzari este similar" mprumut"rii clientului cu valoarea vnzarii respective pe perioada precizat" n contract ca termen de plat". Un management bun al credit"rii n acest caz presupune satisfacerea cererii clien#ilor f"r" a avea prea mul$i bani bloca#i n crean$e. Este similar cu un bun management al stocurilor, care presupune satisfacerea clien#ilor minimaliznd suma de bani imobilizat" n stocuri. Lan$urile de aprovizionare-livrare n care o firm" particip" sunt adesea selectate pe baza deciziilor referitoare la creditare. Aceste decizii influen$eaz" deciziile de alegere a clien#ilor !i a conditiilor stipulate n contract. n rela#ia cu furnizorii s"i, firma beneficiaz" la rndul s"u de un credit-furnizor, care poate fi asimilat contract"rii unui mprumut, ns" nu a unuia obi!nuit, ntruct pe perioada precizat" n contract nu se pl"te!te dobnd" (evident, pentru o perioad" mai lung" se pl"tesc penalit"#ile care nu trebuie omise niciodat" ntr-un contract). n acest caz, interesul imediat ar fi ca firma s" beneficieze ct mai mult de acest credit-furnizor (de sume mai mari %i pe perioade mai lungi). Totu!i nu trebuie

exagerat, n cazul n care firma este client, furnizorul fiind n situa#ia de la primul punct. Creditul furnizor este creditul prin care furnizorul livreaz! marfa cump!r!torului cu plata amnat!, pe baza mprumutului n bani primit de la banc!, pe o perioad! determinat!. Este o finan%are de la banc!, post livrare prin care cump!r!torul va pl!ti b!ncii ratele aferente #i nu furnizorului. Din ce n ce mai multe b"nci ofer" astfel de credite pentru persoanele juridice. Exemplu Banca Transilvania folose"te acreditivul documentar. Mai precis, clien%ii acesteia pot beneficia de o modalitate de nan$are avantajoas! prin scontarea documentelor care prezint! contracte de vnzare m!rfuri. Furnizorii pot acorda cump!r!torilor creditul furnizor, n felull acesta, primind plata imediat dupa efectuarea livr!rii. n practica firmelor de specialitate o alt" form" de creditare este leasingul. Leasing-ul este opera$iunea prin care finan%atorul (firma de leasing) transmite pentru o perioad! determinat! dreptul de folosin%! asupra unui bun utilizatorului (cu,p!r!torul), la solicitarea acestuia, contra unei pl!ti periodice (rata de leasing), iar la sfr"itul perioadei de leasing, nan$atorul se oblig! s! respecte dreptul de op$iune al utilizatorului de a cumpara bunul. Aceasta este o modalitate de finan#are utilizat" n special pentru resurse materiale cum sunt autovehiculele, utilitarele, echipamentele, imobilele. Furnizorii de echipamente au semnate cu rmele de leasing diferite intelegeri, n urma c"rora pot oferi facilit"$i la plat" cump"r"torilor. De obicei, cump"r"torul pl"te%te un avans cuprins ntre 15-50%, n func#ie de posibilit"$ile proprii, iar restul sumei prin intermediul ratelor lunare. Un contract de leasing poate avea o durata minima de 12 luni, dar pe toat" perioada desf"%ur"rii contractului firma finan#atoare este proprietara bunului, urmnd ca la finalul perioadei de plat" bunul s" treaca pe numele cump"r"torului.

Figura 8. Creditul furnizor "i leasingul

Costurile de aprovizionare
O gestiune bun" a aprovizion"rilor poate avea un efect pozitiv puternic asupra rentabilit"#ii, ntruct costul de aprovizionare are de foarte multe ori o pondere semnificativ" n costul total de realizare a produselor/ serviciilor firmei. Costul de aprovizionare reprezint! totalitatea elementelor de cost asociate activit!$ilor de asigurare "i gestiune a resurselor materiale. Aceast" defini#ie eviden$iaz" dou" aspecte foarte importante: 1. Elementele de cost sunt mai multe - nu trebuie luat n calcul numai costul de achizi#ie; 2. Costurile acoper" att asigurarea ct !i gestiunea resurselor materiale & evident c" se pot procura !i servicii, numai c" atunci este vorba despre ceea ce se nume!te outsourcing !i problema se pune altfel datorit" caracteristicilor serviciilor. Fundamentarea m"rimii costului de aprovizionare este foarte dificil", ns" informa#iile ob#inute sunt esen#iale pentru procesul decizional n acest domeniu. Elementele care compun acest cost sunt (1) interne respectiv (2) externe. Costurile interne (1) includ costurile de cum"rare, de transport-asigurare %i alte categorii de cost (taxe vamale, prime de asigurare etc.). Costurile externe (2) includ costuri administrative de lansare a comenzilor, costuri de posesie a stocurilor, costuri de penurie (lips" de stoc)

Figura 3. Elementele de cost al aprovizion!rii Costul de cump!rare! Reflect" de fapt plata c"tre furnizor. Acest cost are evident o pondere deosebit de important" n costul de aprovizionare !i depinde de cantitatea de m"rfuricump"rat" !i de pre#ul pl"tit pe unitate. n cazul achizi#ion"rii unei cantit"#i importante de la furnizor, putem ob#ine o reducere de pre# cantitativ!, care este de dou" feluri:

reducere pe ntreaga cantitate, adic" se aplic" reducerea pentru ntreaga cantitate cump"rat" dac" la o comand" se dep"!e!te cantitatea limit"; reducere progresiv", n cazul n care se aplic" numai pentru cantit"#ile care dep"!esc, pe comand", cantitatea limit".

Exemplu Alexandru Dragomir, asistent la departamentul Aprovizionare al firmei ALB, are de ales ntre trei furnizori. Directorul s!u i-a dat de n$eles c! este o problem! simpl!, ntruct alt criteriu n afar! de acela al pre$ului nu trebuie avut n vedere. Tabelul 3. Ofertele celor trei poten$iali furnizori Nr. Furnizor Detalii privind pre$ul Crt. poten$ial 1 ALFA Pre% unitar: 105 lei Pentru comenzi mai mari de 300 de buc!%i de aplic! o reducere de 10% din valoarea comenzii Pre% unitar: 95 lei Nu se ofer! reduceri de pre%. Pre% unitar: 100 lei Pentru comenzi mai mari de 250 de buc!%i de aplic! o reducere de 10% din valoarea comenzii

2 3

BETA OMEGA

Pentru a ob$ine eficien$! mai mare n ceea ce prive"te transportul, firma ALB comand! aceast! materie prim! n cantit!$i multiple de 50. Alexandru are de ntocmit o situa$ie mai clar!, care s! arate pentru ce cantit!$i comandate este de preferat fiecare dintre cei trei furnizori (firma nu are nevoie de mai mult de 500 de buc!$i). Rezolvarea acestei probleme este foarte simpl!. ALFA are pre$ul cel mai mare, dar ofer! o reducere de pre% pe ntraga cantitate, OMEGA ofer! reducere de pre% progresiv!, iar BETA nu ofer! nici o reducere, dar are pre$ mai mic. Alexandru poate calcula costul cump!r!rii materiei prime pentru diverse cantit!%i multiple de 50. Este evident c! pentru cantit!$i mai mici de 250 nu e nevoie de niciun calcul, este de preferat furnizorul BETA, ntruct are pre$ul cel mai mic si oricum ceial$i doi nu ofer! rabat pentru cantit!$i att de mici. Pentru cantit!$i ntre 250 "i 500, situa$ia se prezint! ca n tabelul 4: Tabelul 4. Costuri de cump!rare de la cei trei furnizori n func%ie de cantitate Cantita Cost de Cost de Cost de cump"rare de la furnizorul te cump"rare de la cump"rare de la OMEGA (lei) furnizorul ALFA furnizorul BETA (lei) (lei) 250 300 350 400 26250 28350 33075 37800 23750 28500 33250 38000 25000 29500 34000 38500

450

42525

42750

43000

500 47250 47500 47500 Valorile din tabel au fost calculate astfel: pentru furnizorul ALFA: % cantit"$i mai mici de 300: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 105 lei/buc. % cantit"$i mai mari sau egale cu 300: Cost de cump!rare (lei) Cantitate (buc.) x 105 lei/buc. x 90% (reducere 10% pentru ntreaga cantitate). pentru furnizorul BETA: % orice cantitate: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 95 lei/buc. pentu furnizorul OMEGA: % cantit"$ii mai mici de 250: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 100 lei/buc. % cantit"ti mai mari sau egale cu 250: Cost de cump!rare (lei) = 250 buc.X 100 lei/buc. + [Cantitate (buc.) - 250 buc.] x 100 lei/buc. x 90% (rabat progresiv, reducerea fiind aplicat! doar pentru ceea ce dep!seste 250 de buc!$i) Au fost subliniate n tabel costurile de cump!rare mai mici. Dup! cum se observ!, furnizorul OMEGA nu este preferabil pentru nici o cantitate. Pentru loturi multiple de 50 mai mici sau egale cu 350 de buc!$i va fi ales furnizorul BETA, iar pentru loturi de 400, 450 si respectiv 500 de buc!$i este preferat furnizorul ALFA.

Costul de transport #i asigurare A!a cum sugereaz" !i denumirea, acest cost se refer" la transportul resurselor materiale de la furnizor. M"rimea costului de transport-asigurare arat" ct de eficiente sunt sistemele de transport n func#ie de m"rimea cantit"#ilor comandate !i de specificul resursei transportate. Trebuie s" se urm"reasc", n m"sura n care este posibil, folosirea unor avantaje oferite de transportator n anumite condi#ii, de exemplu, n anumite perioade ale anului. Costul administrative de lansare a comenzilor Aceast" grup" de costuri se refer" n principiu la: preg"tirea-fundamentarea comenzii (optimiz"ri, inventarieri, ntocmirea formelor administrative etc.); transmiterea comenzii (deplasare, fax, telefon, formalit"$i bancare !i po!tale etc.), recep#ie-control (primire, recep#ie, control, introducere n gestiune etc.). n ceea ce prive!te optimiz"rile, preciz"m deocamdat" doar c" trebuie fundamentat" cantitatea economic" de comandat (cea care duce la costurile cele mai mici). Aceast" problem" #ine de stocuri !i, de aceea urmeaz" s" fie abordat" n capitolul 5. Costul de posesie a stocurilor Costurile de posesie sunt cele determinate de ntre#inerea !i depozitarea stocurilor de resurse !i cele determinate de de#inerea unor resurse pe o anumit" perioad" de timp. Cheltuielile de ntre!inere-depozitare sunt determinate de eforturile f"cute pentru men#inerea disponibilit"#ii stocului !i legate de transportul !i manipularea resurselor n cadrul depozitelor, manopera !i amortizarea mijloacelor fixe necesare opera#iilor de

stocare-depozitare, plata chiriilor n cazul unor spa#ii de depozitare nchiriate, asigurarea mpotriva incendiilor, furturilor etc., precum !i cheltuielile ce #in de administra#ie-gestiune, inventariere, eviden#" etc. Cheltuielile de de!inere sunt cele ocazionate de de#inerea unui anumit stoc pe o anumit" perioad" de timp. Aceste cheltuieli sunt de fapt de dou" feluri: cheltuieli de uzur!, care apar ca urmare a deprecierii resurselor (demodare, perisabilitate, diminuarea calit"#ii etc.), doar n cazul resurselor care !i pierd valoarea total sau par#ial dup" dep"!irea unei anumite perioade de timp; & costul de de#inere n acest caz se calculeaz" ca diferen#" ntre pre#ul (costul) de achizi#ie !i pre#ul de valorificare; cheltuieli de imobilizare (cost de oportunitate), care se concretizeaz" de fapt ntr-o lips" a c!tigului pe care firma l-ar fi putut ob#ine cu capitalul dac" banii nu ar fi fost imobiliza#i n stocuri. Costul de penurie Costul de penurie se reflect" n costuri suplimentare !i/sau lipsa de c!tig ca urmare a rupturii de stoc (lipsa de resurse pe o anumita perioad" de timp). Influen#a rupturii asupra activit"#ii firmei se poate manifesta att (1) la nivelul cererii externe (desfacerii), ct !i (2) la nivelul cererii interne (al produc#iei, consumului propriu). n cazul nesatisfacerii cererii externe (1) este posibil" apari$ia: vnz"rilor lips", caz n care pierderea va fi deteminat" att de lipsa unui profit a!teptat, ct !i de imposibilitatea valorific"rii capitalului !i cre"rii de valoare ad"ugat"; amnarea vnz"rilor, caz n care conteaz" att m"rimea cererii nesatisf"cute, ct !i perioada de amnare; n func#ie de aceste aspecte apar desigur costuri suplimentare. n cazul nesatisfacerii cererii interne (2) se poate ajunge la: modific"ri n activitatea productiv", de tipul folosirii unor resurse nlocuitoare pentru realizarea produselor sau chiar de tipul trecerii la realizarea altor produse, caz n care costul de penalizare este dat de costurile suplimentare ap"rute ca urmare a acestor modific"ri; ntreruperea activit"#ii de produc#ie, caz mai grav, n care costul de penalizare este acela al !omajului tehnic al lucr"torilor !i care desigur ulterior se concretizeaz" !i n lipsa profitului a!teptat ca urmare a vnz"rilor lips".

Etapele aprovizion"rii
Numero%i speciali!ti n domeniu consider" c" aprovizionarea are n esen#" 5 etape: ETAPA 1. Determinarea nevoilor, calitativ !i cantitativ. 1. Determinarea calitativ!: se urm"re!te ob#inerea unei anumite standardiz"ri a articolelor cerute !i, prin aceasta, realizarea unei limit"ri a num"rului articolelor care corespund cerin#elor, precum !i a num"rului furnizorilor. 2. Determinarea cantitativ!: urm"re!te optimizarea nivelului stocului pentru articolele cump"rate n mod curent, iar pentru produsele cerute n mod excep#ional, cererea se va limita la strictul necesar.

ETAPA 2. Cererea de cump!rare, realizat" de c"tre departamentele de gestiune a stocurilor de produse cump"rate n mod curent sau de c"tre cele care utilizeaz" produsele cerute n mod excep#ional. ETAPA 3. Alegerea furnizorului: cererea de cump"rare poate fi f"cut" furnizorului obi!nuit !i n acest caz, procedura este simplificat". n schimb, exist" riscul de instalare a rutinei, stiind c" furnizorul obi!nuit nu intr" n concuren#" cu altii !i n acest fel exist" riscul ca el s" nu propun" cel mai bun pre# sau cea mai bun" calitate. De aceea, firmele au interesul de a pune ct se poate de frecvent furnizorii n concuren#", chiar !i pentru produse pentru care firma nu este la prima cump"rare. Totu!i, aceast" procedur" de alegere a furnizorului trebuie s" se fac" sistematic pentru cazurile n care produsele nu au fost cump"rate de ntreprindere nainte. Cunoa$terea pie%ei din amonte& Pia#a din amonte, adic" pia#a furnizorilor, #ine seama de pia#a din aval, adica pia#a clien#ilor. Pentru a o cunoa!te, exist" mai multe surse de informare: vizitele reprezentan#ilor furnizorilor; cataloagele, listele de pre#uri; expozi#iile comerciale; revistele tehnice sau profesionale. Cunoa$terea ofertelor furnizorilor! Este necesar ca nevoile firmei s" fie cunoscute de furnizori. Altfel este posibil ca oferta primit" sa nu fie de fapt ceea ce firma ar fi putut primi n alte condi#ii. Exist" mai multe solu$ii, n func#ie de ceea ce se dore!te s" se cumpere: se cere pre#ul pentru bunurile curente cerute n cantitate mic"; se cer ofertele pentru comenzile importante; se cere devizul pentru lucr"ri sau produse speciale. Se vor putea alege criteriile cele mai pertinente pentru evaluarea fiec"rui furnizor, urm"rindu-se o scar" de valori. ETAPA 4. Transmiterea comenzii: Comanda va fi efectuat" astfel nct s" implice toate departamentele interesate: aprovizionare: urm"re!te cererea; depozitare: realizeaza un control la primire; contabilitate: realizeaz" un control cu privire la factur"; furnizori: comanda este un document contractual ntre client !i furnizor, ceea ce duce la crearea de obliga#ii n acela!i timp de ambele p"r#i - pentru furnizor (obliga#ia de livrare) !i pentru client (obliga#ia de plat"). ETAPA 5. Primirea produselor. Aceast" etap" presupune controlul de conformitate !i controlul calit"#ii. 1. Controlul de conformitate. Se verific" num"rul coletelor, natura !i num"rul produselor, comparndu-se bonul de comand", bonul de livrare !i efectiv articolele livrate. 2. Controlul calit!#ii. Se poate realiza bucat" cu bucat" sau prin e%antionare. % verificarea bucat" cu bucat" presupune examinarea calitativ" a fiec"rui produs n parte %i este folosit" de obicei pentru produsele cu valoare mare. % verificarea prin e&antionare presupune alegerea unui e!antion de produse care va fi examinat calitativ pentru a se decide dac" ntreg lotul va fi acceptat sau refuzat.

Urmnd importan#a care se acord" la nivelul servirii cu clien#ilor, gestiunea calit"#ii evolueaz" gradat, plecnd de la simplul control al calit"#ii !i de la mic!orarea sl"biciunilor generate n interiorul organiza#iei, pn" la ceea ce se nume!te asigurarea calita#ii din interior spre exterior. Este vorba despre calitatea total", despre satisfacerea clientului n propor#ie de 100%. n logistic", calitatea poate fi o surs" de avantaj concurential.