FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
OS CORPOS DE BOMBEIROS MILITARES
EMANCIPADOS DAS POLCIAS MILITARES:
PROSPECO E ANLISE DOS
A.

"DESENHO" ORGANIZACIONAL
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
CARLOS MARCELO D'ISEP COSTA
Rio de Janeiro 2002
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TTULO
OS CORPOS DE BOMBEIROS MILITARES EMANCIPADOS DAS POLCIAS
MILITARES: PROSPECO E ANLISE DOS PARMETROS NORTEADORES DO
SEU "DESENHO" ORGANIZACIONAL
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
CARLOS MARCELO D'ISEP COSTA
E
APROVADO EM 19/07 /2002
PELA COMISSO EXAMINADORA
?a/tio t,
l
4iLa r;..lu.L
PAULO EMLIO MATOS MARTINS
M ADMINISTRAO DE EMPRESAS
M ENGENHARIA DA PRODUO
minha esposa Dra e minha filha
Carolina, pelas horas de laz.er que lhes privei,
e pelo incentivo, carinho e apoio.
Aos meus pms, responsveis pela minha
educao.
AGRADECIMENTOS
Ao meu professor orientador Dr. Paulo Emlio Matos Martins pela pacincia, incentivo e
orientaes competentes e seguras ao longo desta dissertao.
Aos professores e colegas de mestrado pelos conhecimentos, troca de experincias e apoio
recebidos ao longo deste perodo em que caminhamos juntos.
Aos Corpos de Bombeiros Militares, por me receberem e disponibilizarem todas as
informaes solicitadas.
Ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Esprito Santo, por me liberar para freqentar o
mestrado e por permitir o emprego dos conhecimentos adquiridos.
Aos oficiais superiores dos Corpos de Bombeiros Militares do Par, Pernambuco, Rio de
Janeiro. Minas Gerais e Esprito Santo pela receptividade e colaborao no desenvolvimento
desta pesquisa.
Ao Major BM Alexandre do Santos Cerque ira. pela amizade e valiosas sugestes. que
serviram de estmulo para a superao de dificuldades.
A todos os amIgos que me estimularam e/ou contriburam de alguma forma para a
concretizao deste trabalho.
Meus sinceros agradecimentos.
APRESENTAO
Esta dissertao de mestrado resultado de um estudo elaborado sobre o tema "mudana
organizacional" e adota como objeto de anlise os corpos de bombeiros militares
emancipados das polcias militares.
o tema escolhido envolve uma pluralidade de fatores, entretanto, a investigao. tomando
como referncia apenas os fatores relacionados com a estrutura, busca analisar como se
comportam os parmetros norte adores do "desenho" organizacional destas corporaes.
Estudar os corpos de bombeiros militares emancipados das polcias militares a partir do
campo administrativo foi uma deciso tomada com o objetivo de traar um retrato da situao
atual e identificar as possibilidades de mudana em suas estruturas que permitam uma maior
t1exibilizao e autonomia nas tomadas de decises.
o estudo est estruturado em CIOCO captulos. O prImeiro tem por objetivo fazer uma
introduo, onde o problema contextualizado. O segundo apresenta a pesquisa bibliogrfica
sobre o tema. O terceiro aborda a metodologia utilizada. O quarto captulo onde
efetivamente so registrados os resultados da pesquisa de campo realizada. Finalmente, no
quinto captulo. so apontadas as concluses do pesquisador e as recomendaes para novas
pesquisas.
RESUMO
A partir da promulgao da Constituio Federal de 1988, iniciou-se no Brasil a emancipao
dos corpos de bombeiros das polcias militares. Este estudo, tomando como referncia o
surgimento dessas "novas" organizaes, procurou analisar o comportamento dos parmetros
norteadores do seu "desenho" organizacional e, ao mesmo tempo, despertar nos seus
dirigentes o estudo do tema "mudana organizacional". Do total de dezenove corpos de
bombeiros militares emancipados a pesquisa contemplou diretamente cinco deles para pr em
foco a questo central do estudo. Concomitantemente abordagem da questo central, o
estudo levantou dados de todas as corporaes com a finalidade de retrat-las em aspectos
mais gerais de sua organizao. A investigao foi do tipo exploratria e explicativa, sendo
realizada por meio de pesquisa de campo, bibliogrfica e documental. Os dados foram obtidos
por meio de entrevistas realizadas com os oficiais superiores (coronis, tenentes-coronis e
majores) das corporaes, e mediante consulta a dispositivos legais. Os resultados obtidos
revelaram, de uma maneira geraL que os parmetros norteadores do "desenho" organizacional
apresentam alguns problemas. As retlexes sobre os problemas levaram concluso de que
eles podem ser ajustados mediante aes gerenciais e mudana da cultura organizacional.
ABSTRACT
After the promulgation of Brazil' s Federal Constitution in 1998, the firemen of Brazil started
to emancipate from the military police. This study, taking as reference the sprouting of these
"new organizations", attempted to analyze the performance of the guiding parameters of their
organizational structure, and at the same time, seeks to promote in its managers the study of
the subject of "Organizational Change". The research contemplated five of a total of nineteen
emancipated military fire departments to directly put in focus the study's central questiono
Parallel to the central question the study raised data about ali fire departments with the
purpose of showing their organization in more general aspects. The inquiry was exploratory
and explanatory conducted by field, bibliographical and documentary research. The data was
collected by interviewing officers (colonels, lieutenant-colonels and majors) of the fire
departments and by consultation of legal devices. The results revealed, in a general way, that
the guiding parameters of the organizational structure present some problems. The analyses of
the problems lead to conclusion that they can be solved by means of managerial actions and
change of the organizational culture.
LISTA DE ABREVIATURA
BBM - Batalho de Bombeiros Militar.
BM - Bombeiro Militar.
BMRS - Brigada Militar do Rio Grande do Sul.
Cap - Capito.
Cb - Cabo.
CBMDF - Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.
CBMAC - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Acre.
CBMAL - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Alagoas.
CBMAP - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Amap.
CBMAM - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Amazonas.
CBMCE - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Cear.
CBMES - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Esprito Santo.
CBMGO - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Gois.
CBMMA - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Maranho.
CBMMT - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Mato Grosso.
CBMMS - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Mato Grosso do Sul.
CBMMG - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Minas Gerais.
CBMPA - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Par.
CBMPE - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Pernambuco.
CBMERJ - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro.
CBMRN - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio Grande do Norte.
CBMRO - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Rondnia.
CBMRR - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Roraima.
CBMSE - Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Sergipe.
CEFET/MG - Centro Federal de Tecnologia de Minas Gerais.
Cel - Coronel.
EME - Estado-Maior do Exrcito.
FEMAR - Fundao Estudos do Mar.
GB - Grupamento de Bombeiros.
GBAPH - Grupamento de Bombeiros de Atendimento Pr-Hospitalar.
GBM - Grupamento de Bombeiros Militar.
GBS - Grupamento de Busca e Salvamento.
GC - Grupo de Comando.
GI - Grupamento de Incndio.
GMar - Grupamento Martimo.
GOS - Grupo de Oficiais Superiores.
LOB - Lei de Organizao Bsica.
Maj - Major.
OMPS - Organizaes Militares Prestadoras de Servio.
PEC - Proposta de Emenda Constituio.
PMMT - Polcia Militar do Estado do Mato Grosso.
PMMS - Polcia Militar do Estado do Mato Grosso do Sul.
Qtd - Quantidade.
Sd - Soldado.
SESP - Secretaria Estadual da Segurana Pblica.
Sgt - Sargento.
SJUSP - Secretaria Estadual de Justia e Segurana Pblica.
Sub Ten - Subtenente.
Ten - Tenente.
Ten Cel - Tenente-Coronel.
UF - Unidade da Federao.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Visualizao Cronolgica dos Corpos de Bombeiros Militares Emancipados
das Polcias Militares .......................................................... " .................... ""'"'''''''''''''''''' 4
Quadro 2: Categorias dos Corpos de Bombeiros .............................................................. 13
Quadro 3: Categoria Predominante de Bombeiros ............................................................ 22
Quadro 4: Princpios Gerais da Teoria Clssica da Administrao """""'''''''''''''''''''''''' 38
Quadro 5: Escala Hierrquica dos Corpos de Bombeiros Militares .................................. 45
Quadro 6: rgos da Estrutura dos Corpos de Bombeiros Militares """""'''''''''''''''''''''' 46
Quadro 7: "Idades Institucionais" e "Idades Organizacionais" dos Corpos de Bombeiros
Militares Emancipados das Polcias Militares ..................................... ""'"'''' ....... ............ 48
Quadro 8: Foras que Contribuem para Aumentar a Presso sobre as Organizaes ....... 55
Quadro 9: Enfoques e Consideraes sobre Mudana Organizacional........................... 61
Quadro 10: Classificaes de Mudana "."""."""."""""""".""""""""""""."""""""." 64
Quadro 11: Perspectivas Radical e IncrementaI da Mudana Organizacional.................. 66
Quadro 12: Estruturas Mecansticas e Orgnicas ............................. ,................................ 77
Quadro 13: Especializao do Trabalho ........................................................ ,................... 93
Quadro 14: Aumento e Reduo da Dimenso da Unidade """"""""""",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 101
Quadro 15: Argumentos para Emancipao ............................... "'''''''''''''''''''' ................. I 19
Quadro 16: Situao do Efetivo dos Corpos de Bombeiros Militares Emancipados ........ 125
Quadro 17: Distribuio do Efetivo dos Corpos de Bombeiros Militares por Postos e
Graduaes ........................................................................................................................ 126
Quadro 18: Critrio para o Clculo de Efetivo .................................................................. 127
Quadro 19: Lei de Organizao Bsica ............................................ "............................... 131
Quadro 20: Mudana na Estrutura em Termos de Inovao ............................................. 135
Quadro 21: Proposta de Mudana Estrutural..................................................................... 137
Quadro 22: Proposta de Mudana Estrutural com Base em Pesquisa Acadmica ............ 138
Quadro 23: Subordinao cios Corpos de Bombeiros Militares ........................................ 139
Quadro 24: Poltica de Segurana Pblica ........................................................................ 140
Quadro 25: Posio em Relao ao Tema "Mudana Organizacional" ............................ 141
Quadro 26: Sujeitos da Pesquisa ........................... ,........................................................... 144
LISTA DE TABELAS
Tabela I - Distribuio quanto ao Tempo no Cargo ......................................................... 146
Tabela 2 - Distribuio quanto ao Posto ........................................................................... 146
Tabela 3 - Distribuio quanto Faixa Etria .................................................................. 146
Tabela 4 - Distribuio quanto ao Tempo de Servio ...................................................... 147
Tabela 5 - Distribuio quanto Funo Exercida ........................................................... 147
Tabela 6 - Distribuio quanto Regio de Trabalho .... .... ....... ...... .... ..... ... ...... ...... ..... .... 148
Tabela 7 - Distribuio quanto a Atividade de Bombeiro ................................................ 148
Tabela 8 - Nveis Hierrquicos x Diviso do Trabalho .................................................... 150
Tabela 9 - Diminuio de Nveis Hierrquicos x Prejuzo Operacional........................... 151
Tabela 10 - Supresso de Nveis Hierrquicos ................................................................. 152
Tabela Ii - Reestruturao na Carreira dos Bombeiros Militares .................................... 155
Tabela 12 - Importncia da Especializao do Trabalho ....... .... ... ... .... .... .... .... ....... .......... 155
Tabela 13 - Formalizao do Comportamento .............................................................. '" 156
Tabela 14 - Desempenho das Misses Constitucionais .................................................... 157
Tabela 15 - Desempenho dos Servios Prestados.............................................................. 158
Tabela 16 - Treinamentos Suficientes .............................................................................. 159
Tabela 17 - Processo de Doutrinao ............................................................................... 16 I
Tabela 18 - Coordenao Eficiente dos Trabalhos ........................................................... 162
Tabela 19 - Dimenso das Unidades Operacionais .......................................................... 162
Tabela 20 - Pequenas Unidades Operacionais Setorizadas .............................................. 163
Tabela 21 - Sistema de Planejamento ............................................................................... 164
Tabela 22 - Avaliao dos Resultados .............................................................................. 165
Tabela 23 - Forma de A valiao dos Resultados .................................. ............................ 165
Tabela 24 - Instrumentos ele Interl igao .... ................................................................ ..... 166
Tabela 25 - Tipos de Instrumentos de Interligao ........................................................... 167
Tabela 26 - Poder sobre as Decises. ............................ ...... .................. ............ ............... 167
Tabela 27 - Interferncia nas Tomadas de Decises ......................................................... 168
Tabela 28 - Incluso de Conselho Superior ...................................................................... 169
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema Ilustrativo das Etapas do Processo de Emancipao dos Corpos de
Bombeiros Militares. .... .... ... ......... ........... ...... ..... ........... ...... ........ ............................... ... .... 9
Figura 2: Esquema Ilustrativo das Etapas do Processo de Emancipao dos Corpos de
Bombeiros Militares com a Incluso da Y Etapa .............................................................. 10
Figura 3: Esquema Ilustrativo dos Fatores que Segundo a FEMAR Influenciam as
Organizaes no Contexto de Mudana ................................................................. ........... 56
Figura 4: Determinantes da Estrutura Organizacional.... ........... .... ... .... ..... .... ... ....... ... ...... 71
Figura 5: Tipos e Graus de Diferenciao ......................................................................... 75
Figura 6: Mecanismos de Coordenao ............................................................................ 85
Figura 7: As Cinco Partes Bsicas da Organizao ........................................................... 88
Figura 8: Agrupamento dos Parmetros Norteadores ....................................................... 90
SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................... .
1.1 Justificativa da Investigao ................................................................................. .
1.2 A Questo Central ................................. ,. ......... .... ............. .... ..... ..... ... ....... ..... ....... 11
1.3 Os Corpos de Bombeiros no Mundo - Breve Panorama ....................................... 11
1.4 As Dimenses da Anlise .... ....... ........ ..... .... ......... ............ ........ ..... .... ..... ...... ......... 23
1.5 Problematizando a Questo Central .................................................. '" ......... ,. ...... 25
1.6 Definio de Termos ............................................................................................. 28
2 REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 30
2.1 As Organizaes .................................................................................................... 32
2.2 Organizaes Militares .......................................................................................... 34
2.2.1 Consideraes Tericas ....................................... .......................................... 34
2.2.2 Organizaes Bombeiros Militares no Brasil ................................................ 43
2.3 Mudana Organizacional ....................................................................................... 54
2.3.1 Consideraes Iniciais ................................................................................... 54
2.3.2 A Mudana Organizacional e as Organizaes Militares .............................. 58
2.3.3 Conceituao e Formas de Abordagem ......................................................... 61
2.4 Perspectivas de Anlise ......................................................................................... 67
2.5 Estrutura Organizacional ....................................................................................... 70
2.5.1 Determinantes da Estrutura Organizacional .................................................. 71
2.5.2 Conceito de Estrutura Organizacional ........................................................... 72
2.5.3 Diferenciao e Integrao ............................................................................ 74
2.5.4 Estruturas Mecansticas e Orgnicas ............................................................. 76
2.5.5 Dimenses ou Elementos da Estrutura Organizacional................................. 78
2.5.6 Os Componentes Bsicos da Estrutura Organizacional de Mintzberg ......... 84
2.5.6.1 Especializao da Tarefa .................................................................... 90
2.5.6.2 Formalizao do Comportamento ........................................................ 94
2.5.6.3 Treinamento e Doutrinao ................................................................. 95
2.5.6.4 Agrupar Unidades ................................................................................ 99
2.5.6.5 Dimenso da Unidade .......................................................................... 100
2.5.6.6 Sistema de Planejamento e Controle ................................................... 101
2.5.6.7 Instrumentos de Interligao ......... ....................................................... 103
2.5.6.8 Descentralizao Vertical e Descentralizao Horizontal .................. .
3 METODOLOGIA ...................................................................................................... .
3.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................... .
3.2 Universo e Amostra .............................................................................................. .
3.2.1 Universo ........................................................................................................ .
3.2.2 Amostra ......................................................................................................... .
3.3 Coleta de Dados .................................................................................................... .
3.4 Tratamento dos Dados .......................................................................................... .
3.5 Limitaes do Mtodo .......................................................................................... .
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................... .
4.1 Corpos de Bombeiros Militares emancipados ...................................................... .
4.1.1 Argumentaes para Emancipao ............................................................... .
4.1.2 Situao de Efetivo ....................................................................................... .
4.1.3 Estrutura Atual .............................................................................................. .
4.1.4 Proposta de Mudana Estrutural ................................................................... .
4.1.5 Posicionamento no Cenrio da Segurana Pblica ....................................... .
4. 1.6 Mudana Organizacional .............................................................................. .
4.2 Anlise da Questo Central da Pesquisa .............................................................. ..
4.2.1 Caracterizao dos Sujeitos .......................................................................... .
4.2.2 Anlise dos Parmetros Norteadores do "Desenho" Organizacional ........... .
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................. .
5.1 Concluses da Pesquisa ........................................................................................ .
5.2 Recomendaes para Novas Pesquisas ................................................................. .
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... .
ANEXOS .......................................................................................................................... .
Anexo A - Endereo Eletrnico de Corpos de Bombeiros .............................................. .
nexo - uestlonano revlo ........................................................................................ . A BQ
'.p'.
Anexo C - Ofcio de Encaminhamento de Questionrio ................................................. .
Anexo D - Roteiro de Entrevista ...................................................................................... .
Anexo E - Questionrio dos Sujeitos da Pesquisa ........................................................... .
Anexo F - Representao dos Resultados por Corporao .............................................. .
105
107
107
110
110
110
112
1 15
115
117
117
119
123
130
137
139
141
142
145
149
170
170
180
181
190
190
191
196
197
198
203
1
INTRODUO
"A histria do homem um cemitrio
de grandes culturas que chegaram a um
fim catastrfico por causa de sua
incapacidade de reao planejada.
racional e voluntria do desafio . ..
Erich Fromm
Neste captulo, apresentam-se a justificativa da investigao e o que a pesquisa se prope a
responder, alm de um breve panorama dos corpos de bombeiros no mundo e uma
categorizao de sua tipologia (seo 1.3). Nas sees 1.4 e 1.5 so abordadas a delimitao
do tema "mudana organizacional" e a conjuntura em que ela estudada. Por fim, o captulo
conta com uma definio de termos, na sua maioria, prprios das organizaes militares. Essa
ltima seo, com certeza, contribuir para a leitura e compreenso do texto.
1.1 Justificativa da Investigao
No BrasiL historicamente, os corpos de bomheiros apresentam um vnculo muito forte com as
Organizaes Policiais Militares, quer seja por terem sido criados, em geraL como um de seus
2
rgos, como ainda, por terem sido integrados a elas em algum momento de suas histrias I. A
exceo feita ao Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal que desde sua criao no
ano de 1856, como Corpo Provisrio de Bombeiros da Corte, sempre se constituiu em uma
organizao independente da Fora Policial.
Com a transferncia da Capital Federal para Braslia, em 1960, e como conseqncia, a do seu
corpo de bombeiros, foi criado, por fora de Lei, o Corpo de Bombeiros do Estado da
Guanabara, constituindo-se, assim, na segunda Organizao Bombeiro Militar totalmente
independente de uma Organizao Policial Militar. Posteriormente, no ano de 1974, com a
fuso do Estado da Guanabara com o do Rio de Janeiro, a Corporao
2
passou a denominar-se
Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro
3
.
Nos demais estados brasileiros, a subordinao dos corpos de bombeiros s polcias militares
somente comeou a deixar de existir a partir da promulgao da Constituio Federal em
1988. Nela, evidenciou-se de forma clara e inequvoca a autonomia dos corpos de bombeiros
militares, como estabelece o dispositivo constitucional a seguir:
I Muito da histria dos Servios de Extino de Incndios nos Estados da Federao encontra-se perdido. Os
registros encontrados foram atravs de trahalhos puhlicados pelos prprios corpos de homheiros ou por
ahnegados homheiros "historiadores". De uma maneira geral, em sua grande maioria, os registros so
apresentados atravs de artigos puhlicados em revistas informativas ou na hOll/epage oficial dos corpos de
homheiros. Dentre as puhlicaes encontradas no decorrer da pesquisa destacam-se: CBMES - DEMONER.
Sonia Maria. Histria da Polcia Milif{[r do Esprito Santo: IR35-/985. Vitria: Departamento de Imprensa
Oficial. 1985: CBMPE - CA V ALCANTL Carlos Be/erra. GlIerreiros da pa';.. 3. ed. Recife: Ed. do Autor, 1998:
CBMGO - SOUZA, Ciheli de. Histria da Polcia Militar de Gods. O Anhangllem. Goinia. ano L n. I. jan.
1999: CBMPA - MENEZES. Jos Pantoja de. O Corpo de BOlllbeiros Militar no Par: resenh{/ histriC([o
Belm: Imprensa Oficial do Estado. 1998: MORAES REGO, Orlando L. Martins de. Resenh(1 histrSrica do
Corpo de Bombeiros Mlll/icip{/l. Belm: Imprcnsa Oficial do Estado. 1969: CBMMG - O CORPO de
Bomheiros em Minas Gerais: origem e evoluo. BOlllbeiros de Mil/ilS Gemis, Belo Hori/onte. ano L n.l. p.6-Y.
jul. 1988: CBMAM - CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO AMAZONAS. Histrico lon linel. 2002.
Disponvel: http://www.camilla.com.hr/chmam/historico I.shtml Icapturado em 22 maio 20021.
2 Denominao usual no trato e na referncia s organi/aes militares estaduais (polcias militares e corpos de
homheiros militares). O sentido ser mantido no estudo.
1 A histria da criao do Servio de Extino de Incndio no Brasil e a do Corpo de Bomheiros Militar do
Estado do Rio de Janeiro pode ser melhor conhecida atravs do trahalho Histrico do Corpo de Bombeiros
puhlicado pela prpria Corporao no ano de 1991.
3
"Art. 144. A segurana pblica, dever do Estado, direito e
responsabilidade de todos, exercida para a preservaelo da ordem
pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs dos
seguintes rgelos:
(. .. )
1 - policia federal;
/I - polcia rodoviria federal;
/11 - policia ferroviria federal;
IV - policias civis;
V - policias militares e corpos de bombeiros militares.
5 s policias militares cabem a polcia ostensiva e a preservao da
ordem pblica; aos corpos de bombeiros militares, alm das
atribuies definidas em lei, incumbe a execuo de atividades de
defesa civil. ".j (destaques do autor)
Tambm, por fora do texto constitucional brasileiro, as polcias militares e os corpos de
bombeiros militares so considerados Foras Auxiliares e Reservas do Exrcito,
subordinando-se aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios).
Com a autonomia claramente estabelecida na Constituio Federal alguns corpos de
bombeiros aproveitaram a promulgao das Constituies Estaduais de 1989 e inseriram
dispositivo que consolidou a sua emancipao das polcias militares. Outras corporaes
iniciaram os seus processos de emancipao no decorrer da ltima dcada, passando, tambm,
a constiturem organizaes militares independentes com misses claramente definidas.
-I Constituio da Rerhlica Federativa do Brasil IYXX. Braslia. IY9Y.
:i * 6" do Art. 144 da Constituio Federal. de 05 de outuhro de 19XX. Emhora no Brasil no exista mais nenhum
Territrio. as menes feitas no estudo so em decorrncia dos textos dos disrositivos legais em vigncia.
4
Atualmente, somente oito Estados da Federao permanecem com os seus corpos de
bombeiros vinculados s polcias militares como rgos de execuo. So eles: Rio Grande do
Sul, Santa Catarina, Paran, So Paulo, Tocantins, Paraba, Piau e Bahia.
Os corpos de bombeiros militares, portanto, so organizaes militares estaduais que tm
como misso precpua a proteo contra incndios e salvamentos, alm de atendimentos a
casos de calamidades pblicas e atividades de defesa civil, entre outras previstas em lei.
O Quadro 1 permite uma visualizao cronolgica da data de emancipao dos corpos de
bombeiros militares e quais so suas misses.
Quadro 1: Visualizao Cronolgica dos Corpos de Bombeiros Militares
Emancipados das Polcias Militares.
Data de
Corporao
Emancipao
CBMGO 05/10/1989
CBMMS 05/1O/l989
CBMPA 19/04/1990
Dispositivo
Legal
Constituio
Estadual
Constituio
Estadual
Decreto
n6.781
Misses
Preveno e extino de incndios; busca e
salvamento de pessoas e bens; vistorias para fins de
"habite-se" e funcionamento; percias de incndio;
atividades de defesa civil; atividades educativas
relacionadas com a defesa civil e preveno de
incndio e pnico e anlise de projetos e inspeo de
instalaes preventivas contra incndio e pnico.
Execuo de atividades de defesa civil: de preveno
e combate a incndios; de busca, de salvamento e de
socorro pblico; alm das atribuies definidas em
lei.
Servio de preveno e extino de incndios. de
proteo. busca e salvamento: socorro de emergncia:
percia em local de incndio: proteo balncria por
guarda-vidas: preveno de acidentes e incndios na
orla martima e fluvial: proteo e preveno contra
incndio florestal; atividades de defesa civil.
inclusive planejamento e coordenao das mesmas e
atividades tcnico-cientficas inerentes ao seu campo
de atuao.
contlflua
5
Continuao do Quadro I: Visualizao Cronolgica dos Corpos de Bombeiros Militares Emancipados das
Polcias Militares.
CBMCE 20/04/1990
CBMAC 19/12/1991
CBMAP 09/07/1992
CBMMA 15/07/1992
CBMAL 26/05/1993
CBMPE 22/07/1994
Lei
n 11.673
Lei
n 1.013
Lei
n025
Constituio
Estadual
Emenda
Constitucional
n09
Emenda
Constitucional
n04
Coordenao da defesa civil; preveno e combate a
incndio; proteo, busca e salvamento; socorro
mdico de emergncia pr-hospitalar; proteo e
salvamento aquticos; pesquisas cientficas em seu
campo de atuao funcional; controle da observncia
dos requisitos tcnicos contra incndios de projetos
de edificaes, antes de sua liberao ao uso e
atividades educativas de preveno de incndio,
pnico coletivo e de proteo ao meio ambiente.
Preveno e extino de incndios urbanos e
florestais; realizar servios de busca e salvamento de
pessoas, animaiS, bens e haveres; realizar vistorias
em edificaes; prestar socorro em casos de
inundao, desabamentos ou catstrofes, sempre que
haja ameaas de destruio de haveres, vtimas ou
pessoas em iminente perigo de vida; estudar, analisar,
planejar, eXigir e fiscalizar todo o servio de
segurana contra incndio no Estado: embargar,
interditar obras, serVios, habitaes e locais de
diverses pblicas que no ofeream condies de
segurana de funcionamento; em caso de mobilizao
do Exrcito, com ele cooperar nos servios de defesa
civil mediante autorizao do Governo do Estado.
Servio de preveno e extino de incndio, de
proteo, busca e salvamento; socorro de emergncia:
percia em local de incndio; proteo balnerio por
guarda-vidas; preveno de acidente e incndios na
orla martima e tluvial; proteo e preveno contra
incndio tlorestal; atividades de defesa civil,
inclusive planejamento e coordenao das mesmas;
estudar, analisar, planejar, exigir e fiscalizar todo
servio de segurana contra incndio do Estado: e
embargar. interditar obras, servios. habitaes e
locais de diverses pblicas que no ofeream
condies de segurana para funcionamento.
Estabelecer e executar a poltica estadual de defesa
civil articulado com o Sistema Nacional de Defesa
Civil: estabelecer e executar as medidas de preveno
e combate a incndio.
Atividades de preveno e extino de incndios: de
proteo. busca e salvamento e de defesa civil, alm
de outras estabelecidas em lei.
Execuo das atividades da defesa civil. alm de
outras atri buies de fi n idas em lei.
continua
6
Continuao do Quadro I: Visualizao Cronolgica dos Corpos de Bomheiros Militares Emancipados das
Polcias Militares.
0(.
CBMMT 15/06/1994
CBMES 25/08/1997
CBMRO
CBMAM 26/l1l1998
CBMMG 02/06/1999
CBMSE
.,:
23/12/1999
Emenda
Constitucional
n09
Emenda
Consti tucional
n 12
Emenda
Constitucional
n06
Emenda
Constitucional
n31
Emenda
Constitucional
n39
Realizar servio de preveno e extino de incndio;
executar servio de proteo, husca e salvamento;
planejar, coordenar, controlar e executar as atividades
de defesa civil do Estado, dentro de sua rea de
competncia no Sistema Estadual de Defesa Civil;
estudar, analisar, exercer e fiscalizar todo o servio
de segurana contra incndio e pnico no Estado;
realizar socorros de urgncia; executar percias de
incndios, relacionados com sua competncia;
realizar pesquisas cientficas em seu campo de ao;
e desempenhar atividades educativas de preveno de
incndio, pnico coletivo e de proteo ao meio
amhiente.
Coordenaao e execuo de aes de defesa civil;
preveno e comhate a incndios; percias de
incndios e exploses em local de sinistros; husca e
salvamento e elahorao de normas relativas
segurana das pessoas e de seus hens contra
incndios e pnico e outras previstas em lei.
Coordenao, planejamento, execuo das atividades
de defesa civil; prevenir e extinguir incndios
urhanos e tlorestais; realizar servios de husca e
salvamento, de pessoas, animais, bens e haveres;
realizar vistorias em edificaes; realizar percia de
incndio: prestar socorros em casos de sinistros
diversos; estudar, analisar. planejar exigir e fiscalizar
todo o servio de segurana contra incndio:
emhargar e interditar ohras, serVios, hahitaes e
locais de diverses que no ofeream condies de
funcionamento e emitir norma e laudos de exigncias.
aprovao de medidas contra incndio; recrutamento.
aperfeioamento e extenso profissional de
hombeiros militares.
Planejamento, coordenaao e execuo de atividades
de defesa civil; preveno e comhate a incndio.
busca e salvamento; realizao de percias de
incndio relacionadas com sua competncia e socorro
de emergncia.
Coordenao e execuo de aes de defesa civil:
preveno e comhate a incndio; percia de incndio:
husca e salvamento e estahelecimento de normas
relativas segurana de pessoas e de seus hens contra
incndio ou qualquer tipo de catstrofe.
Coordenao da defesa civil; preveno e comhate a
incndios: proteo, husca e salvamentos: retirada e
transporte de pessoas acometidas por trauma em via
phlica: socorro mdico de emergncia e
atendimentos pr-hospitalar: pesquisas cientficas em
seu campo de atuao funcional: controle de
ohservncia dos requisitos tcnicos contra incndio e
pnico em projetos de edificaes. antes de sua
lihera<.;o para uso; atividades educativas de
prevelH.;o de incndios. pnico coletivo e de proteo
ao meio amhiente.
A Emenda Constitucional nO 13. de 12 de dezemhro de 1996 foi o dispositivo legal que originou a emancipao
do CBMSE. Entretanto. ela s foi concretizada atravs da Lei n 4.19 .. L de 23 de dezemhro de 1999.
contmua
7
Continuao do Quadro I: Visualizao Cronolgica dos Corpos de Bombeiros Militares Emancipados das
Polcias Militares.
CBMRR 19/12/2001
CBMRN 23/03/2002
Emenda
Constitucional
n 11
Lei
Complementar
n230
Realizar servios de preveno e extino de
incndios; realizar servios de busca e resgate de
pessoas, corpos animais e bens; realizar servios de
salvamento de pessoas e animais; realizar servios de
atendimento pr-hospitalar; realizar servios de
guarda-vidas em praias e balnerios pblicos; exercer
o poder de polcia na rea de sua competncia;
realizar percia tcnica; agir em cooperao com
instituies similares em todo o territrio nacional;
prestar assessoramento tcnico, na rea de sua
competncia; atender s demandas policiais ou
judicirias na investigao de responsabilidades por
acidentes ou sinistros; planejar e coordenar as
atividades de defesa civil e execut-Ias em conjunto
com as demais organizaes governamentais, no
governamentais e a sociedade civil; capacitar pessoas
para o enfrentamento de desastres, sinistros e
acidentes; exercer atividades que lhe forem delegadas
pelo Governador do Estado; implantar e coordenar,
em parcena com os municpios, servios de
bombeiros voluntrios municipais, naqueles no
cobertos pelo atendimento regular e rcalizar
atividadcs educativas de preveno a incndios.
pnico coletivo e proteo ao meio ambiente.
Atuar na execuo das atividades de defesa civil:
realizar os servios de preveno e combate aos
incndios; participar, atravs de rgos
especializados, da defesa do meio ambiente. atuando
como rgo estadual encarregado da guarda militar
do patrimnio ambiental do Estado, de modo a zelar
pela preveno e combate a incndios tlorestais, bem
como pela fiscalizao efetiva quanto ao
eumprimento da legislao ambiental no que diz
respeito preservao da fauna e da tlora; realizar
atividades de resgate, busca e salvamento; fiscalizar
as atividades de segurana contra incndio e pnico:
realizar atividades auxiliares de socorros de urgncia
e atendimento de emergncia pr-hospitalar:
desempenhar atividades educativas de defesa civil.
preveno e combate a incndios. socorros de
urgncia e proteo ao meio ambiente; realizar
pereias de incndios e exploses; notificar, isolar e
interditar as obras, habitaes, servios. locais de uso
pblico e privado que no ofeream condies de
segurana. devendo aplicar aos responsveis
infratores as renal idades previstas em lei: fiscalizar
os servios de armazenamento e transrorlC de
rrodutos eSreClalS e perigosos. visando rroteo
das ressoas. do ratrimnio pblico e rrivado e do
meio ambiente: fiscalil.ar. controlar e rrevenlr a
rrtica de atividades de esrorte e recreao aqutica.
de excurses em florestas. matas e reas de
preservao ambiental. bem como escaladas e
montanhismo. onde exista fiSCO integridade de
ressoas: e desenvolver pesqUIsa cientfica em seu
campo de atuao funcional.
Fonte: Elaborado a rartIr das Inlormaes llisponlbilizadas pelos Corros de Bombeiros Militan:s.
8
Ao se emanciparem, as Organizaes Bombeiros Militares ganharam autonomia, misses
distintas s da polcia militar e, sobretudo, a oportunidade de promoverem amplas mudanas.
Entretanto, por fora da legislao
6
, elas mantiveram a organizao, estrutura e a rigidez
peculiar do modelo de suas Organizaes Policiais Militares de origem.
Neste trabalho, as estratgias montadas pelos corpos de bombeiros para sensibilizar e
conseguir o apoio poltico necessrio aprovao dos dispositivos legais que possibilitaram
suas emancipaes, no sero abordadas. Contudo, esta etapa oferece possibilidades de
futuros estudos e comparaes, pois cada corporao atuou em momentos e cenrios
diferenciados.
Os corpos de bombeiros militares, apesar de terem mantido o modelo das polcias militares,
vm, desde a aprovao dos dispositivos legais que garantiram suas emancipaes, buscando
uma nova maneira de se estruturarem e organizarem. Todavia, nesta etapa algumas questes
so tratadas de forma emprica e merc da vontade poltica.
O processo de emancipao, de uma maneira geral e simplificado, encontra-se configurado
nas duas etapas apresentadas. A I a Etapa, representando as estratgias empregadas para a
emancipao e a 2
a
Etapa, a fase de estruturao e organizao. A Figura 1, a seguir, ilustra de
forma esquemtica as etapas do processo de emancipao dos corpos de bombeiros militares.
(, Deereto-Lei n 667. de 02 de julho de 1969. modificado pelo Decreto-Lei n 2.0 I O. de 12 de janeiro de )lJX3.
que reorganil:a as Polcias Militares e os Corpos de BOllloeiros Militares. dos Estados, dos Territlrios e do
Distrito Federal.
9
Processo de Emancipao
1 Etapa 2 Etapa
Polcias M i fitares

Passado / Presente
Figura 1: Esquema Ilustrativo das Etapas do Processo de Emancipao dos Corpos de
Bombeiros Militares.
Assim, a pesquisa, tendo como pano de fundo os corpos de bombeiros militares emancipados
das polcias militares, busca despertar o estudo do tema "mudana organizacional" nessas
organizaes. Com esta proposta, o processo de emancipao ganha uma nova etapa que o
remete para aes futuras. Essa nova etapa encontra-se ilustrada na Figura 2 (p.lO).
o tema "mudana organizacional" abordado em organizaes onde est presente a rigidez
da estrutura militar e dos dispositivos legais. Pretende-se, dentre as vrias possibilidades de
anlise que o tema proporciona, focar as questes estruturais dessas organizaes. A escolha
do tema se justifica na medida em que se busca, atravs da investigao, analisar os
parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares. Esta
anlise objetiva verificar como esses parmetros se comportam na atual estrutura das
corporaes.
Desta forma, espera-se que a partir dos resultados da anlise dos parmetros norteadores, os
corpos de bombeiros militares possam evoluir para um "novo desenho" que proporcione uma
10
maIOr flexibilizao e autonomia nas tomadas de decises. Do estudo, como um todo,
espera-se tambm uma reflexo por parte das corporaes e das autoridades constitudas a
respeito da velocidade e amplitude de mudanas que ocorrem na sociedade contempornea.
Processo de Emancipao
1Etapa 2 Etapa 3 Etapa
Polcias Militares

Passado / Presente Presente / Futuro
Figura 2: Esquema Ilustrativo das Etapas do Processo de Emancipao dos Corpos de
Bombeiros Militares com a Incluso da 3
3
Etapa.
Este trabalho objetiva ainda:
a. oferecer elementos de persuaso no processo poltico de emancipao dos
corpos de bombeiros, ainda vinculados s polcias militares; e
b. orientar na etapa de estruturao e organizao dos novos corpos de
bombeiros militares.
11
1.2 A Questo Central
o tema "mudana organizacional" apresenta uma pluralidade de fatores e perspectivas de
anlise
7
. Entretanto, a pesquisa prope que se utilize apenas a perspectiva de anlise estrutural
para tratar a problemtica do estudo. Desta forma, apresenta-se a seguinte questo central:
Como se comportam os parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos Corpos de
Bombeiros Militares emancipados das Polcias Militares?
1.3 Os Corpos de Bombeiros no Mundo - Breve Panorama
Este trabalho est centrado nos corpos de bombeiros brasileiros e em particular nos
emancipados das polcias militares. Entretanto, faz-se necessrio categorizar os tipos de
bombeiros existentes no mundo para que se tenha uma distino clara da singularidade do
modelo de organizao de bombeiros existente no Brasil.
Parece bastante razovel a afirmativa de que a origem dos corpos de bombeiros, de uma
maneira geral, esteja associada existncia de grandes incndios em algum perodo da
histria e necessidade do homem em preservar o seu patrimnio e a vida. Decerto que, em
cada pas, os corpos de bombeiros possuem histria e evoluo prpria e por questes
"culturais" podem estar presentes sob a forma de diferentes modelos.
7 As perspectivas de anlise so apresentadas na seo 2.4 do Captulo 2 desta dissertao (p. 67).
12
No Brasil, conforme j apresentado na seo 1.1 deste captulo, tem-se por dispositivos
constitucionais a configurao militar para os corpos de bombeiros. Esta categoria aplica-se
tanto aos bombeiros integrantes das polcias militares, quanto aos bombeiros emancipados. Na
condio de emancipados, os corpos de bombeiros so organizados pelos Estados da
Federao, constituindo-se em organizaes militares estaduais autnomas.
Partindo-se da configurao dos corpos de bombeiros brasileiros e das observaes do autor
colhidas no dia-a-dia de seu exerccio profissional, em publicaes institucionais, na rede
mundial de computadores, seminrios de bombeiros e durante visitas realizadas aos corpos de
bombeiros de alguns pases, pretende-se, nesta seo, apresentar um breve panorama da
situao dos corpos de bombeiros no mundo.
Evidentemente, a inteno no abordar todos os pases, o que alis, seria uma tarefa bastante
complexa e que demandaria um tempo considervel de pesquisa, mas sim, apresentar, de
forma resumida, como se configuram os corpos de bombeiros em alguns pases.
Justifica-se, ainda, a opo de apresentar os modelos a partir das constataes do autor, pela
absoluta falta de literatura que abranja de forma comparativa este assunto. Na realidade,
encontram-se, apenas, publicaes institucionais de alguns corpos de bombeiros que abordam
o regime jurdico e a forma de organizao, possibilitando desta maneira uma categorizao e
comparao.
De uma forma geraL os corpos de bombeiros podem ser classificados em militares e civis. Na
classificao militar esto enquadradas, indistintamente, todas as categorias de militares.
Foras Auxiliares (Polcia Militar e Corpos de Bombeiros Militares) e Foras Armadas
13
(Marinha, Exrcito e Aeronutica)8. Na classificao civil, por sua vez, encontra-se uma
maior categorizao, onde so apresentados os profissionais, voluntrios, mistos e policiais.
Acredita-se que, a partir das categorias estabelecidas e representadas no Quadro 2, seja
possvel um entendimento mais amplo das configuraes de bombeiros no mundo. A
ilustrao das categorias apresentadas ser aqui demonstrada atravs da realidade dos corpos
de bombeiros de pases como: Chile, Argentina, Frana, Portugal, Itlia, Estados Unidos,
Alemanha e Japo.
Quadro 2: Categorias dos Corpos de Bombeiros.
Corpos de Bombeiros
Classificao Categoria Tipo de Organizao
1. Organizaes Bombeiros Militares.
Militar Militares*
2. rgos das Organizaes Policiais Militares.
3. rGos
b
das Foras Armadas (Marinha, Exrcito
e Aeronutica).
Profissionais**
1. Organizaes Pblicas.
2. Organizaes Privadas.
Civil
Voluntrios*** I. Entidades sem fins lucrativos.
Mistos
l. Organizaes mistas, onde parte voluntria e
parte profissional.
Policiais'" I. rgos das Polcias Federais.
*
Nas categorias Militares e Policiais as so rhlieas.
** O termo Profissional aqui utiliJ:ado rara categorizar os Bomheiros Civis. o que no quer dizer
que os Bomheiros Militares e Policiais no sejam rror,ssionais no verdadeiro sentido. Portanto.
neste trahalho. os Corros de Bomheiros Profissionais referem-se a Bomheiros Civis.
**",
Nos Corros de Bomheiros Voluntrios a no a caracterstica rrinciral. entretanto.
ror questes oreracionais encontram-se .. Bomhe i ros Voluntrios" remunerados nas de
motoristas e atendentes de chamadas (telefonistas) nos centros de ror exemrlo.
s As militares e a sua hase institucional esto caracterizadas no Caritulo 2.
14
Antes de iniciar a abordagem dos pases citados, faz-se necessrio mencionar que no Brasil,
alm da categoria militar, atuam Bombeiros Voluntrios e Bombeiros Profissionais, porm em
uma escala pouco significativa no contexto da Segurana Pblica e da Defesa Civil.
No Brasil os Corpos de Bombeiros Voluntrios esto presentes, principalmente, em alguns
municpios da Regio Sul
9
e do estado de So Paulo 10. Normalmente, eles so entidades de
cunho civil, sem fins lucrativos, formados por vrios segmentos da comunidade. A forma de
organizao, estrutura, atuao, comandamento e treinamento varia de acordo com o estatuto
de cada entidade. Os bombeiros voluntrios procuram complementar a atuao dos bombeiros
militares ou at mesmo suprir a sua ausncia no municpio.
A categoria de Bombeiros Profissionais II encontrada em grandes indstrias. Os Bombeiros
Profissionais Privados e/ou Brigadas de Incndio tm sua atuao limitada planta da
indstria. Entretanto, a exemplo dos voluntrios, acabam apoiando, no seu entorno, a atuao
dos corpos de bombeiros militares ou assumindo as suas responsabilidades, j que o estado,
invariavelmente, no garante a segurana contra incndios na regio onde se localiza a
indstria.
A Sociedade Corpo de Bomheiros Voluntrios de 10inville mais antiga corporao do gnero no pas.
Detalhes sohre a sua histria e organizao podem ser conhecidos atravs do livro Os voluntrios do
imprevisvel. de autoria do historiador e jornalista Apolinrio Ternes ou pelo .I'ite http://www.chvj.com.br. A
Socicdade Civil do Corpo de Bomheiros Voluntrios de Estncia Vclha no Estado do Rio Grande do Sul pode
ser eitada como outro exemplo. Ver .I'ite http://www.homheirosvoluntariosev.cjh.net.
lO O Corpo de Bombeiros Yoluntrios de Itapetininga (site http://www.chvi.com.hr) e a Associao dos
Yoluntrios de Defesa Civil de So Sehastio (.I'ite http://www.avdec.hpg.com.hr) podem ser citados como
exemplos.
II Apcsar das empresas possurem funcionrios desempenhando o papel de homheiros. deve-se registrar que a
profisso hombeiro civil no regulamentada no Brasil. A grande maioria das empresas utilizam as Brigadas de
Incndio que so grupos organizados de pessoas. voluntrias ou no. treinadas e capacitadas para atuar na
preveno. ahandono de rea, combate a princpio de incndio e prestar os primeiros socorros. dentro de uma
rea preestahelecida. Maiores detalhes sohre Brigadas de Incndio ver NBR 14276 da Associao Brasileira de
Normas Tcnicas - ABNT c/ou normas tcnicas dos corpos de bombeiros militares que disciplinam a matria.
15
Chile
No Chile, os corpos de bombeiros so corporaes privadas autnomas com personalidade
jurdica e estatutos prprios, onde os bombeiros so voluntrios. A exceo feita aos
motoristas e aos telefonistas (atendentes dos centros de operaes) que so remunerados. Em
todo o pas existem 292 corpos de bombeiros que atendem uma ou mais comunas (menor
diviso administrativa do Estado Chileno), estando todos vinculados Junta Nacional dos
Corpos de Bombeiros do Chile. O financiamento para aquisio de materiais e funcionamento
dos quartis oriundo do governo central, dos governos locais e do apoio direto da
comunidade que participa de campanhas de arrecadao em favor dos bombeiros voluntrios.
Os Corpos de Bombeiros Voluntrios so formados por companhias e, dependendo do
territrio em que atuam, podem possUIr uma ou maIS, em sua estrutura. Cada companhia
possui seu prprio quartel, pessoal e equipamentos e as linhas de autoridade dividem-se em
administrativa, a cargo de um Diretor, e operacional, a cargo de um Capito.
Cabe ressaltar que os bombeiros chilenos no atuam nos servios de emergncias mdicas e
nas ocorrncias de defesa civil. Eles executam apenas os servios de combate a incndios,
resgate envolvendo coliso de veculos, acidentes com produtos perigosos e acidentes que
envolvam colapso de estruturas e espaos confinados. As emergncias mdicas so atendidas
pelo Servio de Sade do Estado e a defesa civil fica a cargo da Oficina Nacional para
Desastres.
16
Argentina
Na Argentina so encontradas trs categorias de bombeiros: Os Bombeiros Policiais, os
Bombeiros Voluntrios e os Bombeiros Militares. Este ltimo um rgo integrante da
Armada Argentina
l2
que desenvolve, alm do combate a incndios na rea porturia, as
operaes de salvamento subaquticas.
A Polcia Federal Argentina, instituio civil armada, atravs da Superintendncia Federal de
Bombeiros executa os servios de combate a incndios urbanos e florestais, combate a
incndios em aerdromos, desarme de explosivos, investigao pericial de incndio, alm das
atividades de preveno contra incndio.
Os Corpos de Bombeiros Voluntrios na Argentina so associaes autnomas com
personalidade jurdica de bem pblico e sem fins lucrativos. As Associaes de Bombeiros
Voluntrios esto vinculadas ao Estado Argentino atravs da Direccin Nacional de Polticas
de Seguridad y Proteccin Civil do Ministerio dei Interior e tm como misso a preveno e
extino de incndio e a proteo de vidas e bens em decorrncia de sinistros de origem
natural, acidental ou intencional. Do contingente total dos bombeiros argentinos, os
voluntrios representam a grande maioria.
Frana
Os servIos de incnelio e ele segurana na Frana (voluntrios e profissionais) esto
organizados em trs nveis: O primeiro nvel se el nas COlllllllmes (municpios) atravs elos
l Marinha de Guerra Argentina.
17
Centros de Primeira Interveno e Centros de Segurana. O segundo nvel ocorre nos
dpartments (estados) atravs dos Servios Departamentais de Incndio e de Segurana. O
terceiro se d em nvel nacional pela Direo de Defesa e Segurana Civil subordinada ao
Ministrio do Interior.
Os bombeiros franceses ou Sapeurs-Pompiers como so conhecidos, distinguem-se entre civis
e militares. Os civis apresentam duas categorias: Os Sapeurs-Pompiers volontaires
(voluntrios) e os Sapeurs-Pompiers profissio1l1zels (profissionais). Na primeira categoria, os
Sapeurs-Pompiers atuam nas misses de bombeiros, divididos entre suas atividades
profissionais e familiares, sem qualquer remunerao. Os Sapeurs-Pompiers profissionnels
constituem a base dos Servios Departamentais de Incndio e de Segurana de cada estado
francs (dpartments). Os Bombeiros Profissionais dispem tambm de um importante
Servio de Sade, composto por mdicos, farmacuticos, veterinrios e bombeiros-
enfermeiros.
A categoria militar est presente atravs da Brigada de Sapeurs-Pompiers do Exrcito e do
Batalho de Marins-Pompiers da Marinha. Estas unidades por razes histricas e tradio
esto sediadas e atuam, respectivamente, nas cidades de Paris e Marseille. Nas misses de
segurana civil participam ainda os militares das Unidades de Instruo e de Interveno da
Segurana Civil. Estas unidades militares intervm, se necessrio, em complemento s foras
de interveno local.
Os Sopeurs-PolI/piers na Frana apresentam, em termos de contingente, a seguinte
distribuio: voluntrios 83%; profissionais 110/('; militares 3%; e servio de sade 30/('.13
13 Dados extrados da pagina oficial dos SilficlIrs-Polllpicrs na internet: http://www.pompiersdefrance.org
[capturado em I I mar. 2002 I.
18
Portugal
Em Portugal, os corpos de bombeiros, esto divididos nas categorias voluntrios e
profissionais. As categorias vanam de acordo com a natureza das entidades que criam e
mantm os corpos de bombeiros. Existem ainda, corpos de bombeiros mistos, onde parte
voluntria e parte profissional.
Os corpos de bombeiros pela sua natureza jurdica apresentam-se em: i) Corpos de Bombeiros
Municipais - criados pelo municpio, constituindo-se em uma autarquia; ii) Corpos
Associativos de Bombeiros - criados e mantidos por associaes; tii) Corpos de Bombeiros
Privativos - criados e mantidos por empresas com a finalidade de assegurar o seu patrimnio;
e iv) Corpos de Bombeiros Sapadores - mantidos pelo Estado Portugus e que apresentam
uma organizao especial do tipo militarizado. Dos Corpos de Bombeiros, os Associativos
(voluntrios) so os que possuem o maior nmero de Corporaes em todo o pas.
Portugal possui um Servio Nacional de Bombeiros que tem por finalidade orientar,
coordenar, fiscalizar e apoiar tcnica e financeiramente os servIos exercidos por todos os
corpos de bombeiros existentes no pas.
Itlia
Na Itlia os homheiros esto organizados atravs do Corpo Nuzioflu!e dei Vigili de! FlIoco.
Esta instituio nacional e suhordina-se ao ministrio do interior. Os bombeiros italianos
basicamente esto divididos nas seguintes categorias: i) Vioili Perl//afleflfi - funcionrios civis
L-- L-- (...,
do Estado Italiano (profissionais): ii) Vigili Vo!oflfari - bombeiros voluntrios que atuam nas
19
regies e cidades; iii) Vigili Ausiliari di Leva - jovens que prestam o servio militar no corpo
de bombeiros; e iv) Vigili Discontinui - cidados que possuem experincia em aes de
bombeiros e que so mobilizados nos casos de grandes calamidades nacionais ou em
necessidades especiais do departamento de bombeiros da sua Provncia.
Estados Unidos
Nos Estados Unidos os bombeiros so encontrados basicamente em duas categorias:
voluntrios e profissionais. Em algumas cidades, no entanto, eles podem ser encontrados em
uma forma mista de voluntrios e profissionais. De uma maneira geral as cidades maiores
possuem Corpos de Bombeiros Profissionais, onde os bombeiros so funcionrios civis do
municpio. Nas cidades menores os corpos de bombeiros so compostos por voluntrios ou
pela forma mista.
As cidades normalmente fazem a escolha do tipo de corpo de bombeiros que necessitam ou
tm condies de manter, uma vez que os recursos financeiros para a manuteno tm sua
origem nos impostos arrecadados pelo prprio municpio. Geralmente, a opo inicial recai
nos corpos de bombeiros voluntrios, entretanto, quando as cidades crescem muito ou tm
muitos incndios com grande perda de propriedades e vidas, a presso local para que sejam
criados os bombeiros profissionais.
Os corpos de bombeiros so organizados por cidades, sendo responsveis pelo combate a
incndios e salvamentos nos seus limites. Nos Estados Unidos no existe um rgo estadual
ou federal para coordenao ou controle dos corpos de bombeiros. Os Estados possuem
rgos como a Divisiofl (d Fire Sq/e(v (Diviso de Segurana de Incndio) que so
20
responsveis pela criao e fiscalizao do cdigo de segurana contra incndio e
especificao do tipo de material a ser usado pelos bombeiros em nvel estadual. Estes rgos
no se envolvem no combate a incndios e salvamentos.
As questes afetas defesa civil so coordenadas pela Emergency Management Office
(Agncia de Administrao de Emergncia). Esta agncia est presente no nvel municipal,
estadual e federal e tem a responsabilidade de coordenar todos os rgos envolvidos nos casos
de emergncia e calamidades (bombeiros, polcia, ambulncias, controle de substncia txica,
etc.). A coordenao se d primeiramente nos rgos do municpio e vai sendo transferida
medida que rgos estaduais e federal so envolvidos.
Alemanha
Na Alemanha obrigatrio que toda cidade tenha o seu corpo de bombeiros. Para cidades
com at 100.000 habitantes os bombeiros so voluntrios, j para as cidades com mais de
100.000 habitantes os bombeiros so profissionais, remunerados pelo municpio.
Os bombeiros - feuerwehr - na Alemanha so formados por um contigente de 1.100.000
voluntrios e 25.500 profissionais. Osfeuenvehr esto distribudos em 28.400 Departamentos
de Bombeiros Voluntrios e 98 Departamentos de Bombeiros Profissionais
l4
.
1-1 Os dados foram ohtidos na palestra do SI'. Peer Rechemhach do Corpos de Bomheiros de Hamhurgo proferida
no V Seminrio Nacional de Bomheiros. realit.ado no ms de agosto de 2002 na Cidade de So Paulo.
t118L10TECA MAP10 HENr':CUE SIMO:. J ~ l t
- fUNDAAU GETULIO VARG.J\S-
21
Japo
Os corpos de bombeiros no Japo so municipais e seus integrantes funcionrios CIVIS. Os
bombeiros recebem uma formao tipo militarizada em academias mantidas pelo prprio
municpio. Em todo o pas, apesar de serem civis, os bombeiros utilizam o mesmo padro de
uniforme e apresentam rituais tpicos de militares, como por exemplo a saudao mediante
continncia.
Os Corpos de Bombeiros Municipais dentro da sua rea de atuao, realizam atividades de
combate a incndios, preveno de incndios, percia de incndios, resgate, emergncias
mdicas e defesa civil. Nacionalmente os corpos de bombeiros so coordenados pela Agncia
de Defesa Contra Incndios (Fire Defense Agency), mesmo no sendo a ela subordinados.
No Japo no existem Corpos de Bombeiros Voluntrios, entretanto, em virtude da histria de
grandes catstrofes no pas, o voluntariado est muito presente e forte. Desta forma, quando
os sinistros fogem da normalidade, as empresas cedem funcionrios voluntrios para reforar
as equipes. Os voluntrios constituem grupos organizados e uniformizados que atuam junto
aos corpos de bombeiros.
O Quadro 3 procura sintetizar as categorias de bombeiros existentes nos pases abordados e
destacar aquela que predominante)). Deve-se ressaltar que as empresas nos diversos pases
possuem bombeiros profissionais ou brigadas de incndio, entretanto, com exceo feita ao
Brasil e Portugal, no foram referenciados nesta seo.
)) Como forma de auxi I iar a husca de maiores informaes, apresenta-se no Anexo A desta dissertao. o
endereo eletrnico de diversos Corpos de Bomheiros no Brasil e no mundo.
22
Quadro 3: Categoria Predominante de Bombeiros.
Pases Categoria de Bombeiros
Categoria
Predominante
Brasil Militar Voluntrio Profissional privado Militar
Chile Voluntrio Voluntrio
Argentina Militar Policial Voluntrio Voluntrio
Frana Militar Voluntrio Profissional pblico Voluntrio
Portugal
Profissional
Voluntrio Misto
Profissional
Voluntrio
privado pblico
Itlia Profissional Voluntrio Voluntrio
Alemanha Voluntrio Profissional pblico Voluntrio
Japo Profissional pblico Profissional
Estados
Voluntrio Misto Profissional pblico Voluntrio
Unidos
Deste breve panorama e da anlise das categorias existentes nos pases abordados, observa-se
no Brasil a predominncia de uma configurao nica e singular. Outra observao recai na
organizao em nvel nacional que recebem os corpos de bombeiros nos demais pases,
mesmo que eles sejam autnomos e independentes.
No Brasil, os corpos de bombeiros so estaduais e atuam segundo as polticas locais, no
existindo um rgo superior que integre procedimentos, linguagem e doutrina operacional
16
das atividades de bombeiros. A exceo feita, em virtude da Poltica Nacional de Defesa
Civil estabelecida pela Secretaria Nacional de Defesa Civil do Ministrio da Integrao
Nacional, coordenao das atividades de defesa civil. No campo organizacional, deve-se
destacar que os corpos de bombeiros, em decorrncia da condio de militares, esto sujeitos
a algumas normas do Exrcito Brasileiro.
1(, Algumas questes tm sido levantadas e diseutidas pelo Conselho Naeional dos Comandantes Gerais das
Polcias Militares e Corpos de Bomheiros Militares - CNCG PM/CBM. Entretanto. o CNCG PM/CBM eomo
uma entidade representativa dos interesses eomuns das polcias militares e eorpos de homheiros militares no
tem essa finalidade. Maiores detalhes ver site http://www.eneg.org.hr.
23
Da anlise das categorias, pode-se concluir que a configurao militar adotada no Brasil
constitui-se em uma forma muito prpria da "cultura" e da histria brasileira, onde o
voluntariado no se faz presente. Os Corpos de Bombeiros Civis, principalmente os
voluntrios, so muito poucos e limitam-se a cidades de colonizao europia na Regio Sul
do pas e alguns municpios do estado de So Paulo.
Dentro da categoria militar dos corpos de bombeiros brasileiros, o presente estudo aborda
aqueles que se encontram emancipados das polcias militares e, portanto, constituem-se
Organizaes Bombeiros Militares autnomas. Assim, diante dessa categorizao, o
entendimento destas organizaes, em seus aspectos administrativos, torna-se fundamental
para a soluo da questo central.
1.4 As Dimenses da Anlise
o modelo das Organizaes Bombeiros Militares no Brasil est definido nas Constituies
Federal e Estaduais, alm de outros dispositivos infraconstitucionais. Este fato, por si s,
apresenta-se como um grande limitador na proposio de qualquer tipo de mudana, uma vez
que seriam necessrios vrios tipos de acordos, vontade poltica e, principalmente, interesse
das organizaes em mudar o st([tllS qllO.
A modificao da estrutura do sistema de segurana pblica prevista na Constituio Federal,
do qual fazem parte os corpos de bombeiros militares, vem sendo discutida h muito tempo,
principalmente, nos aspectos da desmilitarizao das polcias militares e na sua unificao
com as Polcias Civis. Atualmente, aps inmeras Propostas de Emenda Constituio -
24
PEC, a Comisso Mista de Segurana Pblica, que teve como Relator o Deputado Moroni
Torgan (PFL-CE), aprovou uma PEC, ainda sem numerao, que consolida as matrias
referentes ao assunto e em especial a PEC n 151/1995
17
.
Com relao s Organizaes Bombeiros Militares, a PEC em discusso na Cmara dos
Deputados define os corpos de bombeiros como rgos civis dos Estados e do Distrito Federal
subordinados aos governadores atravs das Secretarias de Segurana.
A Proposta de Emenda Constituio que ora tramita no Congresso Nacional foi considerada
como fonte auxiliar de pesquisa, visto que se trata de um assunto controverso e polmico, com
possibilidade de alteraes, ou at mesmo de sua no aprovao. Para a sua aprovao a PEC
dever ser votada em dois turnos na Cmara e dois turnos no Senado, com um quorum
mnimo de 3/5 dos votos dos respectivos membros. Caso ela seja aprovada, a Emenda
Constitucional correspondente no ter aplicao imediata, pois em suas disposies
constitucionais transitrias foi estabelecido o prazo de oito anos para a completa
implementao na nova estrutura da segurana pblica nos Estados e no Distrito Federal.
Acredita-se, caso sejam realmente aprovadas as modificaes na Constituio Federal, que
esta pesquisa no perder sua validade ou importncia, visto que o prazo para consolid-las
ser de oito anos a partir da promulgao. Durante esse prazo, as concluses dessa
investigao podero ser teis na discusso dos aspectos pertinentes ao "desenho"
organizacional dos novos corpos de homheiros. Assim, mesmo ciente e atenta s questes
17 A consulta da tramitao da PEC n" 151/1995 na Cmara dos Deputados pode ser realizada atravs do
endereo eletrnico: http://www.camara.gov.brlinternet/sileg/Prop_Detalhe.asp?id= 14464.
25
discutidas no Congresso Nacional, a pesquisa concentrou-se em questes da realidade atual
dos corpos de bombeiros militares e dos governos estaduais.
A questo da desmilitarizao dos corpos de bombeiros no foi abordada nesta investigao.
Esta uma questo polmica e que necessita de um tratamento mais aprofundado dos
aspectos histricos, culturais e da origem destas organizaes no Brasil.
Diante destes fatos e dentre as vrias perspectivas de anlise que envolvem a mudana
organizacional, optou-se pela perspectiva de anlise estrutural, ou seja, foram tomados como
foco de interveno apenas os parmetros norteadores do "desenho" organizacional.
1.5 Problematizando a Questo Central
Abordar um assunto que envolva organizaes militares, de qualquer tipo, no tarefa fcil,
embora tenham as organizaes militares ao longo do tempo influenciado enormemente o
desenvolvimento das teorias da administrao (Chiavenato, 1993). Como exemplo das
principais influncias ou contribuies das organizaes militares para a Administrao,
apresentam-se:
a. a organizao linear:
b. o princpio da unidade de comando:
c. a escala hierrquica:
d. a centralizao do comando e a descentralizao da execuo;
e. o conceito de hierarquia:
f. a criao do estado-maior (staff ou assessoria); e
g. o princpio de direo.
26
Entretanto, para entendimento da conjuntura em que o tema estudado, adotou-se a premissa
de que os corpos de bombeiros, que se emanciparam das polcias militares a partir das
promulgaes das Constituies Estaduais de 1989, no consideraram em sua plenitude as
evolues, avanos e teorias desenvolvidas na Administrao e as influncias ou
contribuies que elas poderiam exercer nas organizaes militares, de forma a torn-las mais
flexveis e prximas da sociedade.
A premissa levantada, reforada pela rigidez da estrutura militar, especificidade das
Organizaes Bombeiros Militares e rigor de uma Legislao Federal 18 que limita a adoo de
transformaes, pode explicar em parte a inrcia das corporaes em relao ao tema
"mudana organizacional".
Aliado aos aspectos abordados anteriormente, deve-se considerar que a luta diria travada
pelas corporaes para se estruturarem e funcionarem demandou uma grande concentrao
de esforos por parte de seus integrantes, principalmente os oficiais de Estado-Maior. Este
fato, de certa forma, tambm pode ser encarado como um obstculo busca de novas formas
de estrutura e organizao, pois, no momento de transio, manter um modelo conhecido e
dominante era bastante conveniente, j que no seriam necessrias alteraes substanciais no
modus operalUli das corporaes.
Aps a consolidao dos processos de emancipao, as "novas corporaes" precisam
despertar para as inovaes tecnolgicas e as transformaes sociais que dominam a
sociedade contempornea.
IS Decreto-Lei n 667. de 02 dcjulho de 1969. modificado pelo Decreto-Lei n 2.010. de 12 de janeiro de 1983.
27
Questes como modernizao, eficincia e qualidade devem entrar na pauta do quotidiano dos
corpos de bombeiros militares, pois as presses comunitrias, por mais e melhores servios,
podem comear a levantar questionamentos quanto sua legitimidade institucional.
Desta forma, os corpos de bombeiros militares emancipados das polcias militares, a exemplo
de todas as organizaes, pblicas ou privadas, militares ou no, devem se preparar ou at
mesmo se antecipar s mudanas, pois na atual sociedade elas aparecem no s como
inevitveis mas tambm como necessrias sobrevivncia.
o tema "mudana organizacional" ser introduzido nas Organizaes Bombeiros Militares de
forma que, dentro da sua pluralidade de fatores, possa se utilizar dos relacionados estrutura
organizacional e a partir deles despertar a necessidade de estudos mais completos e
abrangentes sobre o tema.
Assim, utilizando a perspectiva de anlise estrutural, pretende-se, a partir da anlise dos
parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares
emancipados das polcias militares, oferecer subsdios para um "novo desenho" que
possibilite uma maior t1exibilizao e autonomia na tomada de decises dentro das
corporaes e, com ISSO, proporcionar uma melhoria na qualidade de atendimento s
demandas dos cidados.
28
1.6 Definio de Termos
Atividades-fim - So aquelas que constituem o conjunto de esforos de execuo, visando
realizar os fins a que se prope a Corporao.
Atividades-meio - So aquelas que constituem o conjunto de esforos, quer de estudo, quer
de execuo, como objetivo de apoiar ou facilitar a realizao dos fins da Corporao.
Escala Hierrquica - Fixao ordenada dos postos e graduaes existentes nas Polcias
Militares e Corpos de Bombeiros Militares.
Estado-Maior Geral - rgo de assessona de um comando militar. Nas Organizaes
Policiais Militares ou Bombeiros Militares, o rgo de direo responsvel perante o
comandante-geral pelo: estudo, planejamento, coordenao, fiscalizao e controle de todas as
atividades da Corporao. , ainda, o rgo central do sistema de planejamento
administrativo, programao e oramento.
Graduao - Grau hierrquico da praa.
Guarnio de Servio - Efetivo que guarnece as viaturas de socorro existentes nos corpos de
bombeiros militares durante um turno de servio.
Organizao Bombeiro Militar - Organizao militar estadual (Corpo de Bombeiros
Militar), organizada com base na hierarquia e disciplina, que tem como misso precpua a
proteo contra incndios e salvamentos, alm de atendimento a casos de calamidades
pblicas e a atividade de defesa civil, entre outras, como estabelecem os dispositivos
constitucionais.
29
Organizao Policial Militar - Organizao militar estadual (Polcia Militar), organizada
com base na hierarquia e disciplina, que tem a misso exclusiva de policiamento ostensivo e
preservao da ordem pblica.
Posto - Grau hierrquico do oficial.
Quadro de Organizao - Quadro demonstrativo do efetivo e das atribuies do pessoal de
uma determinada organizao militar.
Sinistro - Ocorrncia de prejuzo ou dano, causado por incndio ou acidente, exploso, etc.
Viatura de Socorro - Viatura guarnecida por bombeiros militares e equipada com
equipamentos e materiais destinados s diversas misses dos Corpos de Bombeiros Militares.
2
REFERENCIAL TERICO
" a teoria que decide aquilo que
podemos observar. "
Albert Einstein
A literatura encontrada sobre as Organizaes Bombeiros Militares est centrada, em quase
sua totalidade, em questes tcnicas e profissionais, tais como: preveno de incndios,
combate a incndios, salvamentos, primeiros socorros, entre outras.
O fato que existe uma escassez nas referncias bibliogrficas no que concerne as questes
pertinentes vida administrativa destas organizaes. As poucas existentes so frutos de
trabalhos monogrficos produzidos nos cursos de aperfeioamento de oficiais 19, mas que
acabam no contribuindo para a evoluo e modernizao administrativa das corporaes,
pois, com rarssimas excees, so tratadas apenas como trabalhos de concluso de curso com
reduzida contribuio real.
19 Os cursos de aperfeioamento so hasicamente dois ao longo da carreira do oficial bomheiro militar. O
primeiro o Curso de Aperfeioamento de Oficiais (CAO) realizado por capites e que possihilita () aceso ao
posto de major. O segundo o Curso Superior de Bomheiros Militares (CSBM) realizado por majores e
tenentes-coronis e que hahilita o acesso ao posto de coronel. Estes Cursos so oferecidos, tradicionalmente.
pelo CBMDF e CBMERJ j que eram as nicas Corporaes emancipadas das Polcias Militares. Entretanto.
atualmente. outras Corporaes, como forma de atender as suas necessidades, esto oferecendo estes Cursos.
citam-se por exemplo o CBMES e o CBMMG.
31
o conservadorismo das corporaes em no acompanhar as transformaes que esto
ocorrendo na sociedade contempornea, provavelmente, uma das causas do no
aproveitamento dos trabalhos produzidos pelos seus prprios integrantes.
A proposta de abordar os corpos de bombeiros militares emancipados das polcias militares a
partir do campo administrativo foi uma deciso tomada com o objetivo de traar um retrato da
situao atual e identificar as possibilidades de mudana em suas estruturas que permitam
uma maior flexibilizao e autonomia nas tomadas de decises.
Neste captulo, a despeito da lacuna existente na ongem das referncias sobre o tema
"mudana organizacional" aplicado s organizaes militares, busca-se encontrar pontos que
permitam uma anlise pioneira e ao mesmo tempo despertem o estudo e a aplicao do tema
nas Organizaes Bombeiros Militares. Espera-se, tambm, que outros pesquisadores se
interessem pelo estudo dessas importantes organizaes.
Para tanto, o captulo apresenta na seo 2.1, consideraes iniciais sobre as organizaes. Na
seo 2.2, caracteriza as organizaes militares com base nas teorias administrativas e em
seguida, contextualiza os nveis hierrquicos, a forma de organizao e a base institucional
das Organizaes Bombeiros Militares no Brasil, tomando como referencial os principais
dispositivos legais aplicados a elas. Na seo 2.3, o tema "mudana organizacional"
apresentado e conceituado; na seqncia, a seo 2.4, aborda as vrias perspectivas de anlise
do tema. Por fim, a seo 2.5, fundamenta a estrutura organizacional e busca identificar uma
base conceitual que permita a anlise dos parmetros norte adores do "desenho"
organizacional dos corpos de bombeiros militares emancipados das polcias militares.
32
2.1 As Organizaes
A humanidade, ao longo de sua existncia, encontra-se, de uma forma ou de outra,
intimamente ligada s organizaes, na medida em que as pessoas nascem em organizaes
(hospitais), so registradas em organizaes (cartrios), so educadas em organizaes
(escolas, universidades), so protegidas por organizaes (polcias, corpos de bombeiros),
divertem-se em organizaes (clubes), trabalham em organizaes e ao morrerem necessitam
de um atestado emitido por uma organizao. "Na verdade, as organizaes so to comuns
na vida do homem contemporneo que ele j as tem como certas, e, s vezes, nem percebe
que existem, apesar de utilizar seus produtos e/ou servios" (Moraes, 2000:39).
A partir destas constataes e como forma de estabelecer um conceito amplo e abrangente que
possa se aplicar a toda e qualquer forma de organizao, adota-se nesta pesquisa a definio
apresentada por Moraes (2000:39):
Organizaes selo institui()es sociais cuja aelo desenvolvida por seus
membros dirigida por sendo projetadas como sistemas de
atividades e autoridmle, deliberadamente estruturadas e coordenadas,
atuando deforma interati\'([ com o ambiente que as cerc(/.
A definio adotada, se as organizaes forem encaradas de forma esttica, relativamente
simples. Entretanto, na prtica, elas revelam-se mais complexas, dinmicas e cheias de
variveis em seu universo. Como so constitudas por grupos de pessoas, no se tem dvidas
de que a complexidade est fortemente relacionada ao intrincado sistema de comunicao e
inter-relacionamento nele existentes. Neste sentido, Argyris (1975:23-24) observa que:
33
(. .. ) Organizaes selo sistemas extremamente complexos. Quando
observadas atentamente, elas se revelam compostas de atividades
humanas em diversos tipos de anlise. Personalidades, pequenos
grupos, normas, valores, atitudes, tudo isto existe sob um padrelo
extremamente complexo e multifuncional. A complexidade s vezes
parece ultrapassar a compreenselo.
Ainda, com base na definio adotada nesta pesquisa, observa-se que as organizaes
necessitam estar estruturadas de alguma maneira para alcanar os objetivos que forem
predeterminados. neste ponto que se concentra, dentro do desenvolvimento do estudo, a
abordagem central sobre as organizaes. De forma preliminar e introdutria, estrutura
organizacional aqui definida e apresentada na viso de Mintzberg (1995: 10). Para ele:
Toda atividade humana organizada (. .. ) d origem a duas exigncias
fundamentais e opostas: a diviso do trabalho em vrias tarefas a
serem executadas e a coordenao dessas tarefas para obter resultados.
A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como
a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas. 20
Evidentemente que, no sistema complexo que se constituem as organizaes, ao se analisar a
sua estrutura formal, no se podem deixar de lado questes como o comportamento da
liderana, as relaes informais, a distribuio do poder e o impacto do ambiente (Nadler,
200 I). Estas questes para o autor esto inseridas na definio apresentada por Mintzberg
(1995) sobre estrutura organizacional e portanto, sero consideradas na perspectiva de anlise
em que se baseia o presente trabalho.
211 Destaque de Mintzoerg (J 995).
34
Aps estas breves consideraes sobre as organizaes, a apresentao de uma definio geral
e o aspecto central que a pesquisa focar sobre elas, apresenta-se, na seo seguinte, a
caracterizao de um tipo em particular, que so as Organizaes Militares, para, em seguida,
analisar especificamente as Organizaes Bombeiros Militares.
2.2 Organizaes Militares
2.2.1 Consideraes Tericas
Com o propsito de apresentar uma caracterizao das organizaes militares, dentro das
teorias administrativas, recorre-se a autores como Weber (1979), Koontz (1995), Morgan
(1996), Motta (1981), entre outros, e a caractersticas especficas de algumas teorias, em
particular das Teorias da Burocracia e Clssica da Administrao.
A caracterizao ser til para o entendimento da formao e das peculiaridades dessas
organizaes, bem como para a identificao das possibilidades e dificuldades de
implementao de mudanas.
Assim, na busca do entendimento das organizaes militares, inicialmente, lana-se mo das
formas com que Morgan (1996) interpreta as organizaes. Morgan utiliza metforas e as
compara com imagens que permitem ver as organizaes como mquinas, organismos vivos,
crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e
instrumentos de dominao. Estas metforas ou imagens permitem uma reflexo sobre a
evoluo das teorias organizacionais
21

21 Ver MORGAN, Gareth. III/ugens da orguni::.u(/o. So Paulo: Atlas. 1996.
35
As organizaes militares so organizaes burocrticas
22
e como tais, para Morgan, so
planejadas e operadas como se fossem mquinas (metfora da mquina).
Embora a imagem possa no ser explcita, fala-se de um conjunto de
relaes mecnicas. Fala-se de organizaes como se fossem mquinas
e, consequentemente, existe uma tendncia em esperar que operem
como mquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confivel e previsvel
(Margem, 1996:24).
Morgan (1996) observa que o modelo de organizao militar, pelo menos desde a poca de
Frederico, o Grande, da Prssia, surgiu como prottipo da organizao mecanicista.
Frederico, que reinou de 1740 a 1786, recebeu um exrcito, quase que na sua totalidade,
composto de criminosos, mendigos e mercenrios. Para organiz-lo, utilizou o modelo das
Legies Romanas e das armadas europias do sculo XVI e introduziu inovaes prprias,
muitas delas inspiradas pelas invenes mecnicas da poca. Dentre as reformas esto:
a. uso de graduaes e uniformes;
b. ampliao e padronizao de regulamentos;
c. aumento da especializao das tarefas;
d. utilizao de equipamentos padronizados;
e. criao de uma linguagem de comando; e
f. adoo de um treinamento sistemtico envolvendo exerccios de guerra e
disciplina.
22 Essa afirmativa e as caractersticas uessas organiza(,,:es sero arrofundadas um rouco mais auiante.
36
Paralelo s reformas introduzidas, Frederico estabeleceu o princpio de que os oficiais
deveriam ser mais temidos do que o prprio inimigo, para que o comando e a operao
fossem respeitados de forma absoluta e incontestvel. Para aumentar a eficincia do exrcito,
distinguiu as funes de orientao (estado-maior ou staf!) e comando (execuo ou linha).
A tentativa de Frederico era transformar o exrcito em um mecanismo
eficiente que funcionasse por meio de peas padronizadas. Os
procedimentos em treinamento permitiam que essas partes fossem
forjadas de toda e qualquer matria-prima, facilitando que as mesmas
fossem substitudas quando necessrio, qualidade essencial para as
operaes em tempo de guerra (Morgan, 1996:25).
Essa viso mecanicista e as idias e prticas aprendidas do militarismo ganharam um enorme
impulso nas organizaes durante o sculo XIX, em virtude do desenvolvimento de
tecnologias (mquinas). Tecnologias essas que contriburam tanto para a mecanizao do
pensamento quanto da ao dos indivduos.
No incio do sculo XX, o socilogo alemo Max Weber
23
"observou os paralelos entre a
mecanizao da indstria e a proliferao de formas burocrticas de organizao" (Morgan,
1996:26). Em suas concluses, Weber estabelece, que as formas burocrticas rotinizam os
processos de administrao exatamente como mquinas rotinizam a produo.
Weber (1979) caracteriza a burocracia como uma forma de organizao que enfatiza a
preciso, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficincia e que para se atingir estas
caractersticas necessrio diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras detalhadas
e regulamentos.
cl Ver WEBER, Max. Ellsaios de sociologia. 4. ed. Rio de Janeiro: Zanar, 1l)79.
37
Observando-se os princpios que regem as organizaes militares, como por exemplo: a
organizao ligada por normas escritas; a organizao dos cargos atravs de nveis
hierrquicos; a sistemtica diviso do trabalho; e a fixao de normas para regular o
desempenho de cada cargo; nota-se que eles se relacionam perfeitamente s teorias
formuladas por Weber (Moraes Barros e Soares, 1996).
As organizaes militares apresentam uma nfase muito forte na estrutura, o que tambm,
uma caracterstica marcante da Teoria da Burocracia
24
A estrutura burocrtica salienta o
controle e a previsibilidade das funes especficas nas organizaes. Esta estrutura altamente
formalizada, especializada, centralizada e dependente dos processos de trabalho torna-se
adequada para atingir a "eficincia" do trabalho/produo e, consequentemente, da prpria
organizao.
Devido ao seu carter formal, as organizaes burocrticas, permitem uma malOr
previsibilidade do comportamento de seus integrantes e esta caracterstica que assegura a
sua "eficincia". Entretanto, muitas vezes, as previses falham totalmente e as organizaes
tendem "ineficincia" e desorganizao (Motta, 1981).
Ocorrem ento as "di.\ji/f/aes ", os efeitos m/o previstos nem desejados
da hurocracia, que decorrem geralmente do excesso de hurocratizao,
do formalismo exagerado, da impessoalidade, que termina por deixar
de ver em cada fimciO/zrio, em cada operrio, uma pessoa, um ser
humano Lllico (Motta, /9R/:5/).
2-1 As organiza<.;es hurocrticas "se conformam hierarquicamente como pirmides onde prevalecem a
especiali/a<.;o na fun<.;o e o princpio da unidade de comando" (Martins. 2001 :67).
38
As anomalias e imperfeies do funcionamento da burocracia foram chamadas por Robert K.
Merton
25
de "disfunes". Algumas delas, como a resistncia a mudana; o excesso de
formalismo e 'papelada'; internalizao das regras; apego exagerado aos regulamentos; e
dificuldade de atendimento a clientes, so, ainda, fortemente observadas nas organizaes
militares.
Para Moraes Barros e Soares (1996) as "disfunes" tiveram campo frtil no meio militar,
favorecidas pelo princpio da hierarquia e disciplina cultivados ao extremo, tornando-se
fatores de emperramento da mquina administrativa das organizaes militares.
As organizaes militares contriburam para, e tambm incorporaram ao longo do tempo, as
caractersticas da Teoria Clssica da Administrao. Esta Teoria tem seus princpios gerais
baseados em uma combinao de princpios de engenharia e militares, onde "muitos dos quais
foram utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os
exrcitos em 'mquinas militares' ( ... )" (Morgan, 1996:28). O quadro a seguir sintetiza alguns
destes princpios:
Quadro 4: Princpios Gerais da Teoria Clssica da Administrao.
Princpio Entendimento
Unidade de Comando Um empregado s deve reeeber ordens de um nico superior.
A autoridade caminha do topo para a base da organiza'.;o.
Hierarquia Forma-se uma cadeia que deve ser usada como canal de
comunicao e tomada de deciso.
Amplitude de controle
O nmero de pessoas que se reportam a um superior no deve
criar problemas de comunica'.;o e coordena'.;o.
Assessoria e linha
Os assessores podem ser importantes na orienta'.;o. mas no
devem violar a linha de autoridade.
continua
25 Ver Robert K. Merton. E.\tmtllm !JlIf"(icrtic({ e perso//({lid({de, in ETZIONI, Amitai. Orgil//i;:'ili)es cO/llp/e.ws.
So Paulo: Atlas, 1973.
39
c ontmuaao o ua ro nnClplos
G . d T . Cl' . d Ad . .
erms a eona asslca a Intnlstraao.
Iniciativa
Deve ser encorajada em todos os nveis da organizaao.
O grau de especializao deve ser almejado de forma que os
Diviso do trabalho objetivos da organizao sejam alcanados de maneIra
eficiente.
Fundamenta o direito de emitir ordens e o poder de ser
Autoridade e responsabilidade
obedecido. Dada a responsabilidade por um trabalho a algum,
tem que se dar, tambm, a autoridade para que execute tal
responsabilidade.
Centralizao da autoridade
Presente at certo ponto, mas deve vanar para permitir a
mxima utilizao das capacidades das pessoas.
Obedincia, empenho, energia, comportamento e atitudes de
Disciplina respeito. Ela deve ser adaptada aos regulamentos e hbitos
das organizaes.
Subordinao dos interesses individuais
Atingida atravs de firmeza, exemplos, acordos justos e
aos interesses gerais
constante superviso. O interesse de um funcionrio ou grupo
no deve prevalecer sobre o da organizao.
Eqidade
Baseia-se na amabilidade e justia para encorajar o pessoal
nas suas responsabilidades; remunerao justa.
Estabilidade e manuteno do pessoal
Facilita o desenvolvimento das habilidades. Quanto maIs
tempo uma pessoa permanecer num cargo melhor ser.
Esprito de unio (esprito de corpo)
Facilita a harmonia e a unio entre as pessoas, que so as
grandes foras para a organizao.
-
Fonte: Morgan. op. Clt.. p. 28 (adaptaao).
A essncia da Teoria Clssica marcada pela preocupao com a forma e a estrutura das
organizaes, de forma que todas as suas partes envolvidas (rgos e pessoas) atinjam uma
mxima eficincia.
A Teoria Clssica concehe a organizao como se fosse uma estrutura.
E a maneira de conceher a estrutura organizacional hastante
pelas cOllcep{jes antigas de organizao (como a
organizao militar e a organizao eclesistica) tradicionais, rgidas
e hierarquizadas (Clziavenato, 1993: 1 la).
Os exrcitos antigos apresentavam uma estrutura linear, graficamente representada por uma
pirmide, baseadas na unidade de comando e no princpio do escalonamento militar, porm, a
estrutura atual das organizaes militares apresenta-se, dentro de um modelo terico, mais
voltada para o tipo lilllw-staif
40
A estrutura linha-staff evoluiu a partir do prprio conceito de estado-maior ou staff
introduzido pelo exrcito prussiano do sculo XIX, onde as responsabilidades dos rgos de
linha (comando) foram diminudas, atravs de uma assessoria (estado-maior) nos assuntos de
planejamento e organizao.
Este grupo [estado-maior}, organizado sob a direo de um chefe de
estado-maior, fornecia aconselhamento especializado e informaes, e
proporcionava servios auxiliares, que passaram a ser aspectos
essenciais de organiza6es militares, bem como de outros tipos de
organizao (Koontz, 1995:39).
Todas as organizaes militares modernas apresentam em sua estrutura um estado-maior,
alm de outras assessorias, sendo que ambos no possuem autoridade de comando em relao
aos rgos de execuo (linha - comando), a autoridade apenas e somente de assessoria.
Normalmente, os cargos de estado-maior so ocupados por oficiais experientes e que
exerceram ao longo de suas carreiras funes de comandamento de tropa e direo de rgos
dentro da estrutura. Dependendo do tipo e do tamanho da organizao militar existe um
estado-maior geral e em cada unidade operacional um estado-maior.
o desenvolvimento histrico das organizaes militares, evidentemente, revestido de uma
maior profundidade e riqueza de fatos do que os aqui abordados, mas que neste momento no
sero considerados. Assim, da anlise dos autores apresentados e das teorias, pode-se concluir
que as organizaes militares possuem caractersticas predominantes das chamadas
organizaes burocrticas (mecanicistas) e uma nfase centrada nos conceitos e princpios
clssicos da Administrao que esto cultural e tradicionalmente enraizadas em seus modus
operal/(Ii.
41
Da anlise da metfora da mquina (organizaes mecanicistas) utilizada por Morgan e a da
Teoria da Burocracia preconizada por Max Weber observam-se caractersticas semelhantes,
onde ambas fazem referncia a que os enfoques mecanicistas, para funcionarem bem,
necessitam que as organizaes apresentem as mesmas condies de perfeito funcionamento
das mquinas. Estas condies esto presentes quando:
a. (. .. ) existe uma tarefa contnua a ser desempenhada;
b. ( ... ) o ambiente suficientemente estvel para assegurar que os
produtos [servios} oferecidos sejam os apropriados;
c. (. .. ) se quer produzir sempre exatamente o rnesmo produto
[servio};
d. (. .. ) a preCiSa0 a meta; e
e. ( ... ) as partes humanas da 'mquina sao submissas e
comportam-se como foi planejado quefaam (Morgan, 1996:37).
Os enfoques mecanicistas tm possibilidades concretas de serem implementados de forma
bem sucedida, pelo menos em alguns aspectos de suas operaes, nas organizaes onde so
valorizadas a preciso, a segurana e a responsabilidade. Dentre estas organizaes, sem
sombra de dvidas, pode-se fazer meno s organizaes militares.
Entretanto, como argumenta Morgan (1996), os enfoques mecanicistas apresentam grandes
limitaes, sendo que a questo maiS crtica est concentrada na dificuldade que as
organizaes burocrticas tm em conviverem e se adaptarem a situaes e ambientes de
transformao.
As orgal/i;:a{5es esfrllfllrodas de forma mecanicista tm maIOr
dU'icllldade de se adaptar (/ sifua{5es de 1I1l1d(lIIa porqlle sao
42
planejadas para atingir objetivos predeterminados; no so planejadas
para a inovao (Mo rgclIl , 1996:38).
A gesto contempornea em sintonia com a mudana da base tecnolgica em curso, onde a
mecnica d lugar a microeletrnica, tem buscado o desenvolvimento de novos princpios
organizacionais que coadunem com essa nova era. A disseminao da informao, por
exemplo, apresenta-se como um valor essencial para o comprometimento de todos os
integrantes da organizao nesses novos tempos.
As organizaes militares, a exemplo das organizaes em transformao, no podem
conceber um modelo rgido, hierarquizado, mecanizado, onde a comunicao seja sempre de
cima para baixo e as informaes sejam privilgios do topo da pirmide, apesar de toda a sua
histria e tradio.
Desta forma, as evolues, inovaes e os princpios oriundos da gesto contempornea
devem ser acompanhados e almejados pelas organizaes militares. Entretanto, acredita-se
que dificilmente suas caractersticas de organizao burocrtica sero totalmente modificadas.
Todo sistema social administrado segundo critrios racumats e
hierrquicos llma orgallizao burocrtica. Haver orgwziza6es
mais flexveis ou mais rgidas, m([is formalizadas ou menos, mais ou
menos autoritrias. Mas todas senlo organiza(}es burocrticas desde
que o sentido hsico do processo decisrio seja de cima paI'([ haixo
(Motta, /981:/3).
No caso das Organizaes Bombeiros Militares, a questo no deve ser tratada de maneIra
diferente, mesmo porque a questo central no eliminar o militarismo e consequentemente a
43
burocracia, mas fazer com que os Corpos de Bombeiros Militares tornem-se mais flexveis e
com capacidade de aceitar mudanas com serenidade, sem hesitao.
2.2.2 Organizaes Bombeiros Militares no Brasil
No Brasil, as organizaes militares so formadas pelas Foras Armadas (Marinha, Exrcito e
Aeronutica) e pelas Foras Auxiliares (polcias militares e corpos de bombeiros militares).
Em ambos os casos, elas esto definidas em dispositivos constitucionais e
infraconstitucionais, como sendo regulares e permanentes e que apresentam como base
institucional a hierarquia militar
26
e a disciplina
27
.
As polcias militares e os corpos de bombeiros militares so regidos por dois importantes
dispositivos: o Decreto-Lei Federal n 667, de 02 de julho de 1969 e o Decreto Federal n
88.777, de 30 de setembro de 1983
28
. Este ltimo, no artigo 44, estabelece as condies que
os corpos de bombeiros, semelhana das polcias militares, tm que satisfazer para terem a
condio de "militar" e serem considerados Foras Auxiliares e Reserva do Exrcito.
l> Hierarquia militar a ordenao da autoridade, em nveis diferentes. dentro da estrutura das organizaes
militares. sendo que a ordenao se faz por postos ou graduaes e, dentro de Ulll mesmo posto ou graduao se
faz pela antigidade no posto ou na graduao. () respeito hierarquia consuhstanciado no esprito de
acatamento seqncia de autoridade. (A definio est contida na Lei Federal n" de -
Estatuto dos Militares e nos Estatutos das Organizaes Militares Estaduais).
7 Disciplina a rigorosa ohservncia e o acatamento integral das leis. regulamentos. normas e disposics que
fundamentam o organismo militar e coordenam seu funcionamento regular e harmnico. traduzindo-se pelo
perfeito cumprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo. (A definio
est eontida na Lei Federal n" 6.880 de OLJ/ll/ ILJ80 - Estatuto dos Mi litares e nos Estatutos das Organizaes
Militares Estaduais).
X Regulamento para as Polcias Militares e Corpos de BOlllheiros Militares (R-lOO).
44
"Art 44 (. .. )
1) serem controlados e coordenados pelo Ministrio do Exrcito na
forma do Decreto-Lei n 667, de 02 de julho de 1969, modificado
pelo Decreto-Lei n 2.010, de 12 de janeiro de 1983, e deste
Regulamento;
2) serem componentes das Foras Policiais Militares, ou
independentes destas, desde que lhes sejam proporcionadas pelas
Unidades da Federao condies de vida autnoma reconhecidas
pelo Estado-Maior do Exrcito;
3) serem estruturados base da hierarquia e da disciplina militar;
4) possuirem uniformes e subordinarem-se aos preceitos gerais do
Regulamento Interno e dos Servios Gerais e do Regulamento
Disciplinar, ambos do Exrcito, e da legislao e.\pecifica sobre
precedncia entre militares das Foras Armadas e os integrantes
das Foras Auxiliares;
5) ficarem sujeitos ao Cdigo Penal Militar;
6) exercerem suas atividades prqfissiollais em regime de trabalho de
tempo integral. "
Em todos os Estados do Brasil, os corpos de bombeiros enquadram-se nas condies descritas
acima e, portanto, apresentam a condio de militares, quer sejam como organizaes
autnomas, quer sejam como rgos de execuo das polcias militares
29

Tendo a condio de militares, os corpos de bombeiros apresentam uma estrutura hierrquica
nos moldes do Exrcito Brasileiro. A escala hierrquica. conforme descrio do Quadro 5,
possui treze nveis e correspondente adotada pelas polcias militares e pelo Exrcito, sendo
que neste, ela se diferencia pela incluso de mais trs nveis de Oficiais Generais.
29 Deve-se destacar que. com o fim do regime militar c com a promulgao da Constituio Federal de Iljgg, o
controle exercido pelo Exrcito, atravs da Inspetoria Geral das Polcias Militares c dos Corpos de Bomheiros
Militares - IGPM. foi sensivelmente reduzido.
45
Quadro 5: Escala Hierrquica dos Corpos de Bombeiros Militares.
Escala Hierrquica dos
Corpos de Bombeiros Militares
Postos
Coronel BM
Superiores Tenente-Coronel BM
[I)
MajorBM
....
= ...
j
Intermedirios C Capito BM
O
1 Tenente BM
Subalternos 2 Tenente BM
Aspirante-a-Oficial BM"
Graduaes
Subtenente BM
Praas
1 Sargento BM
2 Sargento BM
3 Sargento BM
CaboBM
Soldado BM
* Os Aspirantes-a-oficial so considerados Praas Especiais
at a promoo ao posto de 2 Tenente. Aqui eles figuram
como oficiais subalternos apenas para facilitar a forma de
apresentao da escala hierrquica.
No esto includas na escala hierrquica as demais Praas
Especiais constitudas pelos Alunos dos Cursos de Formao
de Oficiais, Sargentos e Soldados.
Quadro elaborado a partIr do Decreto-LeI n" 667/1969.
Ainda, com base no Decreto-Lei Federal n 667, os Estados, Territrios e o Distrito Federal
podem, se convier s suas organizaes militares, suprimir na escala hierrquica um ou mais
d
- '0
postos ou gra uaoes' .
Com relao a hierarquizao organizacional, os corpos de bombeiros militares devem ser
estruturados em rgos de Direo, de Apoio e de Execuo"l. De uma forma geral e
30 Letra b do 2" do art. X" do Decreto-Lei n" 667. de 02 de julho de 1969. modificado relo Decreto-Lei n"
2.0 I O. de 12 de janeiro de 19X3.
3\ Art. 5" do n 667, de 02 de julho de 1969. modificado relo Decreto-Lei n" 2.010. de 12 de janeiro
de 19X3.
46
abrangente, estes rgos apresentam as funes e rgos componentes, conforme apresentado
no quadro a seguir:
Quadro 6: rgos da Estrutura dos Corpos de Bombeiros Militares.
rgos
Direo
Apoio
Execuo
Funes
Realizam o comando e a administrao da
Corporao. Incumbem-se do planejamento em
geral, visando organizao da Corporao em
todos os pormenores, s necessidades em pessoal,
em material e ao seu emprego para o cumprimento
de suas misses.
Atendem s necessidades de pessoal e de material
de toda a Corporao, atuando em cumprimento s
diretrizes e ordens dos rgos de Direo.
Realizam a atividade-fim, cumprindo as misses e
as destinaes da Corporao, mediante a
execuo de diretrizes e ordens emanadas dos
rgos de Direo e a utilizao dos recursos de
pessoal, de material e de serVIos dados pelos
IXos de Apoio.
rgos Componentes
Comandante-Geral.
Estado-Maior Geral.
Diretorias.
Comisses.
Assessorias.
Centro de Ensino e Instruo.
Centro de Suprimento e Manuteno.
Batalhes de Bombeiros Militares.
Companhias de Bombeiros Militares.
Pelotes de Bombeiros Militares.
Destacamentos de Bombeiros Militares.
Os rgos componentes discriminados no Quadro 6 so exemplos da estrutura bsica do
CBMES. Evidentemente, cada corporao, de acordo com as suas necessidades, apresenta
outros rgos componentes. Estas diferenas podem ser observadas no Captulo 4, atravs de
uma anlise comparativa entre as corporaes componentes do universo da pesquisa.
Outra importante orientao encontrada nas Normas Gerais para Elaborao dos Quadros de
Organizao das Polcias Militares e Corpos de Bombeiros Militares
32
. As Normas fornecem
referncias para o clculo de efetivo e de percentual do efetivo total em relao as atividades:
meio x fim.
,] Portaria n 75 do Estado-Maior do Exrcito. de 06 de outubro de I Y75. alterada pela Portaria n 12 - EME. de
22 de fevereiro de I Y80.
47
Do que foi descrito at agora, nota-se que as Organizaes Bombeiros Militares so regidas
por diversos tipos de dispositivos legais e apresentam misses bem especficas e definidas,
conforme visualizado no Quadro I (p. 4).
Alm desses aspectos, elas possuem um elevado grau de institucionalizao, em decorrncia
no s das tradies, cultos, smbolos e cerimoniais militares, mas sobretudo, pela natureza e
pelos tipos de sinistros enfrentados no dia-a-dia e que acabam produzindo fatos histricos e
muitas vezes hericos de seus integrantes. Em sua anlise, Martins (2001: 108), estabelece
que:
o grau de institucionalizao de uma organizao pode ser avaliado
pela complexidade de signos (cenogrficos, coreogrficos, do figurino,
do discurso, etc.) socialmente pactuados em seu sistema cultural
elaborado 110 dia-a-dia da vida comunitria. Assim, os ritos,
cerimoniais, desempenho de papis, 'fabricac7o de heris' e mitos, hem
como as 'historinhas' de cunho moral so produtos culturais
reveladores do desenvolvimento institucional da organizao.
No contexto da mudana organizacional a anlise do desenvolvimento institucional das
organizaes pode fornecer substancial contribuio. No caso dos corpos de bombeiros
militares, exceo feita ao CBMDF e ao CBMERJ, apresenta-se uma situao inusitada, LIma
vez que eles apresentam um cOl/til/uum de desenvolvimento institucional, mas somente
iniciam suas "construes" como organizao no momento das emancipaes das polcias
militares.
Esta situao demonstrada no Quadro 7, onde esto representadas as "Idades Institucionais"
e as "Idades Organizacionais" dos corpos de bombeiros militares emancipados das polcias
militares.
Quadro 7: "Idades Institucionais" e "Idades Organizacionais" dos Corpos
de Bombeiros Militares Emancipados das Polcias Militares.
Data de Idade Data de Idade
48
Organizao
Criao! Institucional
2
Emancipao Organizacionae
CBMDF** 02/07/1856 146 - 146
CBMERj**
02/07/1856 146 - 146
CBMGO 17/12/1958 44 05/10/1989 13
CBMMS*** 1%1/1979 23 05/10/1989 13
CBMPA 24/11/1882 120 19/04/1990 12
CBMCE 15/04/1932 70 20/04/1990 12
CBMAC 17/07/1899 103 19/12/1991 11
CBMAP 25/11/1975 27 09/07/1992 10
CBMMA 10/12/1903 99 15/07/1992 10
CBMAL 29/11/1947 55 26/05/1993 09
CBMPE 20/10/1887 115 22/07/1994 08
CBMMT 19/08/1964 38 15/06//1994 08
CBMES 31/12/1921 81 25/08/1997 05
CBMRO 26/10/1957 45 1 %7/1998
04
CBMAM 11/07/1876 126 26/11/1998 04
CBMMG 31/08/1911 91 02/06/1999 03
CBMSE 1 /10/1920 82 23/12/1999 03
CBMRR 26/11/1975 27 19/12/2001 01
CBMRN 21/09/1955 47 23/03/2002 00
I. Data de Criao refere-se ao incio dos Scrvios de Extino de Incndios nos Estados, ou seja a clula
inicial dos atuais Corpos de Bomheiros Militares.
2. Idade Institucional refere-se, neste trahalho, aos anos de existncia do Servio de Extino de Incndios no
Estado, compreendendo a origem e a histria dos atuais Corpos de Bomheiros Militares.
3. Idade Organizacional a idade que as Corporaes possuem como organizaes autnomas (emancipadas
das Polcias Militares).
* Amhas as idades so consideradas em nmero de anos inteiros e incluem o ano de 2002.
** A origem e a histria das duas Corporaes so coincidentes at o ano de 1960. (ver Captulo I, p.2).
*** Considera-se a data de criao do CBMMS coincidente com a data de emancipao da PMMS da PMMT,
em decorrncia da criao do Estado do Mato Grosso do Sul no ano de 1977.
Na anlise do comportamento dos parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos
corpos de bombeiros militares, tem-se nos dispositivos legais um fator de similaridade e
acredita-se que, de uma forma geral, a anlise da origem e histria das corporaes possa
oferecer o mesmo fator. Esta hiptese, apesar das diferenas de "idades institucionais",
reforada, na maioria dos casos, por dois fatos significativos: i) os Servios de Extino de
Incndios foram criados em virtude de algum sinistro de vulto ocorrido em uma cidade ou
edificao importante do estado: e ii) os treinamentos e a estrutura inicial tiveram como
49
referncia a mesma escola e o mesmo modelo, que foi o Corpo de Bombeiros da Corte e
posteriormente o do Distrito Federal.
Para ilustrar os fatos descritos acima, apresentam-se citaes de registros histricos referentes
aos Corpos de Bombeiros Militares de Pernambuco, Par e Esprito Santo.
Tarde de 20 de setembro de 1869 [na Cidade do Recife, Estado de
Pernambuco).
Os sinos da igreja de So Francisco tocam a rebate. Outras
igrejas imitam. A fumaa e as chamas bem altas indicam o bairro de
Santo Antnio como ponto do incndio. E a notcia corre tremenda,
desoladora: o Teatro Santa Isabel est pegando fogo (. .. ).
Alvoroo em toda cidade. Gente que corre vinda de todos os
lados. As pontes se enchem. As janelas dos sobrados povoam-se de
cllriosos. Mulheres pesca. Menino solta. Subdelegados com
ordenanas. Tropa de linha. Forma um Corpo de Guarda Nacional e
vem prestar auxflio. Agora, s badaladas dos sinos juntam-se os toques
de cometas nos quartis. O Campo das Princesas vai ficando cheio de
povo.
Chegam as bombas do Arsenal de Guerra com os aprendizes,
vem (l bomba do Arsenal da Marinha com os imperiais marinheiros,
acodem os trahallzadores das capatazias da a(fndega. Escravos
trazem baldes com gua de um chqfariz perto. Galopam praas de
cavalaria.
E o incndio impvido, zomhador, terrvel, destri tlldo sem
pena. A mobi/izaelo dos atacantes /1(10 o assusta nem o arrefece. As
laharedas lall/hem cenrios, bombinelas, rihalta, velrios, espelhos,
lIladeiras, hastidores, cortinas, ml'eis ... sficall/ as paredes externas.
(. .. ) (Sette apud C(/\'{{Imnti, 1998:31-32).
Esse sinistro provocou a constitllielo de um Corpo de Bombeiros lW
Cidade do RecUe [o dispositivo legal de criaelo do Servio de E,tillelO
50
de Incndios em Pernambuco nlio chegou a ser ativado, fato que s
aconteceu, oficialmente, em 20 de outubro de 1887 j( Cavalcanti,
1998:34).
o primeiro Comandante da ento Companhia de Bombeiros foi o
Capito Joaquim Jos Aguiar, oriundo do Corpo de Bombeiros
Imperial, (. .. ), que chegou ao Recife a bordo do Paquet
J
Esprito
Santo, justamente, no dia 20 de outubro de 1887, acompanhado do
Tenente Francisco Solemo Molina, seu coadjuvante, do Chefe de
Bomba n. o 15, Alfredo Manoel Jernymo dos Passos; e, ainda, do
Soldado n. o 216, Jolio Taypto Lugan, todos provenientes do Corpo de
Bombeiros da Corte e que formariam o casco da Companhia de
Bombeiros recentemente criada.
Este contingente, portanto, veio ao Recife com a finalidade de
implantar a Companhia de Bombeiros, conforme solicitao do
Presidente da Provncia, Francisco Maria Sodr Pereira, ao
Comandante do Corpo de Bombeiros Imperial (Cavalvwzti, 1998:36-
37).
[No Estado do Par] (. .. ) foi o Dr. Jotio Jos Pedrosa [Presidente da
Provncia do Grlio-Parj, no relatrio de 23 de abril de 1882 quem,
com o objetivo de melhorar e organizar a estrutura do servio de
extinlio de incndios, solicitou ao cOlllandante do Corpo de Bombeiros
Provisrio da Corte, Tenente Coronel Jotio Soares Neiva, no Rio de
Janeiro, os esclarecimentos Ilecessrios sobre a despesa provvel com
a aquisio de material e do pessoal necessrio para a criao de um
nlcleo do CO/1JO de Bomheiros na Provncia do Par.
Pedro,,'a justU'ica\'{{ sLla preocLlpao citalldo o sigllUlcativo
crescimento popLllacional e econmico da Pro\'/lcia, com diversos
estahelecimentos plblicos e importantes casas comerciais e se referia
tamhm s press6es da imprensa, qLle exigia ll/I/ bem aparelhado
contra incndios. Assim, ele solicitm'a ao Comandante dos
.1.1 Navio a varor que transrorta rassageiros. mereadorias e corresrondncia.
51
Bombeiros da Corte que, para no onerar muito os cofres pblicos,
mandasse profissionais com comprovada experincia, terica e
operacional, para treinar as praas da Companhia de Policia da
Provncia do Gro-Par na misso de Bombeiro.
Um incndio ocorrido na noite de 4 de julho de 1882, na rua do
Imperador (hoje Boulevard Castilho Frana) esquina com a Travessa
Ocidental, nos prdios de propriedade da Viscondessa de Souza Franco
(viva do Visconde Bernardo de Souza Franco), serviu para apressar
as providncias palacianas na direo da criao de um Corpo de
Bombeiros.
O incndio teve propores gigantescas, destruindo dois
importantes prdios e quase a totalidade das mercadorias dos
estabelecimentos comerciais situados no trreo (Menezes, 1998:34).
No dia 10 de agosto [ 1882 l, a bordo do paquete Bahia partiu do Rio de
Janeiro o Capit(/o Antnio Verssimo Ivo de Abreu, acompanhado do
Sargento Antnio de Souza Pinto, do Cabo Joo Alberto da Silveira e
do Bombeiro Fortullato Sanches, trazendo o seguinte material: um
carro de pessoal e material, uma bomba inglesa 'Marl)'}veather &
Sons', com capacidade para 500 gal6es, uma bomba manual vienense
com capacidade para 100 gales, uma bomba manual inglesa com
capacidade para 50 gah5es, um aparelho de salva(/o a espiral francs,
uma escada com gmlcllO para assalto, uma escada prolongCtvel, um
pra-quedas de lenol ingls, dois tanques de lona, um dos quais com
capacidade para 100 litros, 14 quilos de cido sll(jrico, 28 quilos de
bicarbonato de sdio e demais peas sobressalentes, inclllindo-se
posteriormente 11m carro pipo e [(ma carroa de material. Era esse
material com que cOlltaria a filfura Companhia de Bombeiros para
iniciar suas atividades lia capital paraense [ojlcialmente, aps llIn
perodo de treinamento, a Companhia de Bomheiros do Par foi criada
1/0 dia 24 de novemhro de 1882j(Menezes, 1998:37).
[Na Cidade de Vitria, Estado do Esprito Santo, o relatrio do
Secretrio de Polcia da Provncia, datado de 28-09-1885 apud
52
Demoner (1985: 175) registra:] Nesta Capital na madrugada de 05 de
abril (1885), quando parte da populao se achava reunida na capela
de So Gonalo, aps o recolhimento da procisso da ressurreio,
manifestou-se com toda intensidade um incndio no prdio (. .. ), rua
do Comrcio n.O 17, comunicando-se com o n.o 18 (. .. ). Ao final do
incndio, uma importante parte da populao esforou-se para salvar
das chamas quase todas as mercadorias que se achavam na frente do
pavimento trreo. Compareceram no lugar do incndio o Dr. Laurindo
Pitta, ento presidente desta provncia, o Delegado de Polcia Lima
Escobar e o Capito de Fragata e do Porto Salustiano Caetano dos
Santos, praas da Companhia de Polcia, menores, marinheiros e
cidados matriculados na Capitania do Porto, que prestaram por
aquela ocasic70, relevantes servios a fim de extinguir o incndio, o que
nclO foi possvel cOllseguir ficando os dois prdios completamente
destrudos.
Todas essas ocorrncias, levavam os chefes de Polcia a solicitarem a
ateno dos governantes para o problema.
Finalmente surge uma Lei estadual que, no sabemos porque,
cazu no esquecimento. Foi a Lei n 874 de 26-12-1912, votada Ila
administrao do Presidente Marcondes Alves de Souza (. .. ) (Demoner,
1985: 175)
Finalmente pela Lei n 1.316 de 31-12-1921, a Seo de Bomheiros
criada, graas aos esforos do Ten Cel Archimiro Martins de Mattos
(. .. ). Para organizar a seo, veio o oficial do Corpo de Bombeiros do
Rio de Janeiro - Ten MRIO FRANCISCO DE BRITO, comissionado
pelo C(Jl'emo Federal para esse mister.
Por um perodo de quase trs (l/lOS, este\'e fi'ente da Seo de
Bomheiros o Tenellfe Mrio Francisco de Brito [primeiro
COJllal/dal/tej, que retornou 00 Rio de Janeiro someI/te aps completor
o treil/omel/to daqueles que irialll compor (/ 1/01'(/ UI/idade (Demoner,
J 985: 178-179).
53
evidente que em alguns estados, em razo do prprio desenvolvimento populacional e
econmico, as corporaes se configuraram de formas diferentes, apresentando tamanhos,
recursos humanos e materiais diferenciados, contudo, o propsito de sua existncia o
mesmo, ou seja, prestar servios especficos que garantam o bem-estar pblico. Este propsito
resume-se no cumprimento humanitrio do lema adotado por todas os corpos de bombeiros
militares: Alienam Viram et Bona Salvare! (Vida Alheia e Riquezas Salvar!).
Apesar de todos os dispositivos legais e da condio militar, as Organizaes Bombeiros
Militares, e consequentemente os servios prestados, so muito dependentes de questes
polticas, econmicas e sociais do meio em que esto inseridas. Esta dependncia, fatalmente,
influi no seu modus operandi e estabelece alguns processos de mudana interna, mesmo que
no sejam percebidos de imediato.
Este fato no poderia ser diferente e nem as Organizaes Bombeiros Militares serem
excees na sociedade contempornea, uma vez que, no contexto atual, as organizaes tm
sofrido com os efeitos da globalizao, das inovaes tecnolgicas e das transformaes
sociais. Estes efeitos tm construdo novos cenrios, onde as organizaes so foradas a
passarem por um processo de mudana que , simultaneamente, interno e externo.
Acredita-se que este seja um momento oportuno, aproveitando estes novos cenrios e os
processos de emancipao dos corpos de bombeiros ocorridos a partir do final dos anos 80,
para levantar a discusso e iniciar uma investigao sobre mudana organizacional nestas
organizaes.
54
2.3 Mudana Organizacional
2.3.1 Consideraes Iniciais
o assunto Mudana Organizacional no de abordagem fcil ou simples, pOIS, alm da
profundidade e complexidade, apresenta uma variedade de enfoques e uma velocidade
altssima em que as abordagens dominantes so ultrapassadas, dando lugar a abordagens
novas.
Diante desta constatao e da ampla e profunda explorao que o tema tem sofrido nos
ltimos anos, Wood Jr. (2000) observa que para se formar um panorama amplo de idias
sobre o assunto necessrio adotar uma postura que evite preconceitos em relao s fontes
de informaes.
Na sociedade contempornea, o tema "mudana organizacional" tem assumido papel
relevante. Observa-se continuamente um impressionante nmero de mudanas estruturais e
conjunturais em todos os tipos de organizaes, o que com certeza refora a postura sugerida
por Wood Jr..
As organizaes tm se deparado com cenrios muito mais modificados e dinmicos do que
os anteriores, logo as mudanas aparecem no s como inevitveis mas necessrias
sobrevivncia nesses novos cenrios. A esse respeito Motta (200 I a:xiii) observa:
A intensidade do presellfe revolllclO, tecnolgica e administrativa, j
1/(/0 deixa alternativas sel/(/o o de segui-Ia cO/n a prprio rapidez. que a
A l1l11dmza alcana as pessoas e institllitJes todos os dias,
de forma tclO gradual e illlpercept\'el quanto glohal e estrondosa.
55
Atravs dasformas lentas de mudana se percebe sua irreversibilidade;
pelos seus impactos surpreendentes aprende-se a necessidade de se
preparar para ela.
Para N adler (2001), os cenrios comeam a mudar em decorrncia de vrias foras surgidas
nos anos 80. Essas foras contriburam para o aumento da presso sobre as organizaes ao
longo de toda a dcada de 1990 e, ainda, fazem-no neste incio de milnio. Embora Nadler
tenha feito estas observaes para as organizaes norte-americanas, certamente, pode-se
estend-las s organizaes de outros pases. O quadro a seguir ilustra as foras identificadas
por Nadler.
Quadro 8: Foras que Contribuem para Aumentar a Presso sobre as Organizaes.
Fora Componente de Mudana
Tecnologia
O crescente ndice de mudana ameaa as posies e
investimentos existentes.
Competio
Um nmero crescente de competidores eficientes est surgindo
nas principais indstrias.
Excesso de oferta
A capacidade de ofertar a maioria dos produtos e servios
superior demanda.
Globalismo
A competio ocorre hoje em escala glohal.
Expectativa do cliente
Tendo maIS escolhas, os clientes esperam maJor valor,
qualidade e servio.
Participao do governo
Os governos passaram a apOiar maIS as industrias de seus
pases.
Propriedade
As modi ficaes nos radres de rropriedade emrresarial esto
levando maior expresso das eXRncias dos proprietrios.
Modificaes na constituio da fora de trahalho. inclusive
Dinmica da fora de trabalho sexo, raa. nvel educacional e distrihuio etria esto criando
uma fora de trahalho radicalmente di fcrente do passado.
Fonte: Nadler, DaVid A. ArqUitetura organizacional: metfora rara mudana. In Nadlcr. op. Clt.
Segundo a Fundao Estudos do Mar - FEMAR apud Prado Filho (1998), diante deste
contexto de mudana, as organizaes so intluenciadas por sete fatores. Ao analis-los,
atravs do esquema da Figura 3, nota-se que, de certa forma, eles reforam as observaes de
Nadler por um lado, ao mesmo tempo que as complementam por outro.
Globalizao de
Mercados
Alta tecnologia
Flexibilizao e necessidade
de respostas rpidas
Preocupao com o
meio ambiente
Crescente exigncia
dos usurios
Rapidez de acesso
e difuso de
informaes
Escassez de recursos
para investimentos
56
Figura 3: Esquema Ilustrativo dos Fatores que Segundo a FEMAR Influenciam as
Organizaes no Contexto de Mudana.
Paralelo s condies ambientais menos estveis, as organizaes tm convivido nestes novos
cenrios com a evoluo de seus integrantes que passam a questionar as relaes de trabalho e
as formas de tratamento a que esto submetidos. Para Hampton (1983:565-566), este aspecto
dentro das organizaes visto da seguinte maneira:
Os empregados estao mudaI/do, ohtendo maiores nl'eis educacionais,
colocando maior nos valores humanos e pondo em dvida a
autoridade. Eles levantam Cjllest/5es sohre justia e sensihilidade nas
decisijes e atos administrativos. Eles conhecem IIwis sohre as suas
maiores prote()es collfra o tratamento ilegal e arhitrrio. Eles
garantem seus direitos por meio de aao positiva, segurana,
COlllpellSaaO e outras leis. Buscam t({mbm lugar para a
individualid({de e auto-expressa0 no trahalho.
57
Com isso, devido s presses que tm sofrido nos novos cenrios, as organizaes no tm
tido opo mudana. "Alm disso, elas tm, gradativamente, abandonado uma atitude
reativa para assumir uma postura proativa em relao s mudanas" (Wood Jr., 2000:29).
As organizaes, no tendo opo, devem atentar na conduo das mudanas organizacionais
para fatores que se apresentam como fundamentais (Wood Jr., 2000):
a. o desenvolvimento de um agudo senso de percepo do ambiente e da
conjuntura; e
b. o conhecimento e compreenso dos mecanismos de mudana.
A percepo do ambiente e da conjuntura social e poltica conferem s organizaes uma
capacidade de reao s presses oriundas do ambiente; j o conhecimento e compreenso dos
mecanismos de manobra permitem a previso e o desenvolvimento antecipado das estratgias
para adoo das mudanas.
Assim, as organizaes que sobrevivem s mudanas so as que trabalham bem estes fatores,
ou seja, tm a capacidade de preverem e se anteciparem aos fatos e acontecimentos. Para
Nadler (2001), esta capacidade recompensa qualidades, como: a adaptabilidade, a
flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez que elas possuem para se organizarem.
58
2.3.2 A Mudana Organizacional e as Organizaes Militares
As referncias bibliogrficas sobre o tema "mudana organizacional" aplicado s
organizaes militares so muito escassas, ainda mais, quando se trata de Foras Auxiliares
do Exrcito como o caso das Organizaes Bombeiros Militares.
De uma maneira geral o que se encontra so leis, decretos, portarias ou diretrizes internas
estabelecendo a estrutura e os procedimentos administrativos, tanto nas Foras Armadas
quanto nas Foras Auxiliares.
Entretanto, o contexto contemporneo no exclui as organizaes militares, muito pelo
contrrio, como qualquer outra organizao, elas precisam lutar contra o conservadorismo e
partir para a inovao e transformao. Devem buscar a qualidade e eficincia como acontece
com as empresas privadas (Motta, 200Ia).
As organizaes militares, por apresentarem caractersticas particulares, uma estrutura rgida
e uma legislao rigorosa, podem diferenciar-se das demais organizaes na velocidade e
forma de implantao das mudanas, mas nunca negligenci-las sob pena de terem sua
legitimidade institucional questionada pela sociedade.
A escassez de referncias sobre o tema aplicado s organizaes militares no quer dizer que
os processos de inovao e transformao estejam ausentes, mesmo porque, todos os tipos de
organizaes esto sempre se modificando de alguma maneira. O que falta, provavelmente,
uma anlise mais profunda das mudanas em curso nas organizaes militares.
59
Na busca de alternativas que permitam a adoo de mudanas nas organizaes militares, a
anlise da legislao que as rege, torna-se um instrumento fundamental e essencial. Nestas
organizaes a implantao de mudanas, pelo menos em nvel estrutural, est fortemente
condicionada a alteraes em suas normas legais.
A legislao que qualifica algumas Organizaes Militares
34
da Marinha do Brasil como
Organizaes Militares Prestadoras de Servi035 - OMPS - pode ser aqui citada como um
exemplo interessante de mudana. As OMPS so caracterizadas pela autonomia de gesto e a
sua fundamentao legal encontra amparo no 8 do art. 37 da Constituio Federal, com
nova redao dada pela Emenda Constitucional n 19 de 1998.
"Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia e, tambm ao seguinte:
(. .. )
8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e
entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objetivo a fixao de metas de desempenho para
o rgo ou entidade, cabendo a lei dispor sobre:
1- o prazo de durao do contrato;
11 - os controles e critrios de avaliao de desempenho,
direitos, ohriga()es e respollsabilidades dos dirigentes;
l/I
- I I ,d
- (/ ( () pess(){/ .
14 O termo aqui emrregado no sentido da denolllinao genrica dada a qualquer unidade administrativa. ttica
ou orerativa da Marinha do Brasil. Com o meslllo sentido o termo emrregado no Exrcito e na Aeronutica.
3' Ver Lei n 9.724. de I de dezemhro de 199R e Decreto n 3.0 I I. de 30 de maro de 1999.
31> Constituio da Rerhlica Federativa do Brasil 19RR. Braslia, 1999.
60
As OMPS tm os seus objetivos, metas e indicadores de desempenho estabelecidos em
Contrato de Autonomia de Gesto, assemelhado-se a uma Agncia Executiva
37

A anlise da legislao pertinente s OMPS serve de referncia para a pesquisa, todavia,
deve-se registrar, antecipadamente, que se trata de um modelo prprio para as Organizaes
Militares da Marinha do Brasil que atendem atividades muito especficas da Fora Naval,
como por exemplo: pesquisa e desenvolvimento, atividades industriais, atendimento
mdico-hospitalar, ensino, cultura, servios prestados a outros rgos da Marinha, entre
outras. Desta forma, sua anlise deve ser feita com cautela, respeitando-se o propsito
fundamental das Organizaes Bombeiros Militares.
Com relao s Foras Auxiliares, podem-se registrar as mudanas implementadas pela
Brigada Militar (Polcia Militar) do Estado do Rio Grande do Sul. A anlise da legislao
38
e
da experincia vivida por aquela Corporao, mesmo no se tratando de uma Organizao
Bombeiro Militar, pode contribuir com elementos concretos para a evoluo das atuais
estruturas dos corpos de bombeiros militares.
Desta forma, espera-se que o referencial terico apresentado ao longo deste trabalho, aliado
anlise da legislao, permita iniciar a produo de um referencial confivel, mesmo que
voltado para um tipo especfico de organizao militar.
37 Vcr Ministrio da Administra(,,:;lo c Rcforma do Estado. Agncias executivas. Braslia: MARE. 1997. (Caderno
MARE da reforma do estado n" 9).
3K As mu(ILlIl(,,:as geradas na estrutura e nos rrocessos da Brigada Militar rodem ser analisadas. atravs das
seguintes leis: Lei Comrlementar n" IO.99()/97 (Estatuto dos Servidores Militares do Estado do Rio Grande do
Sul): Lei Complementar n" 10.991/97 (Organiza(,,:;lo Bsica da Brigada Militar): Lei Complementar n 10.992/97
(Carreira dos Servidores Militares do Estado do Rio Grande do Sul): e Lei Complementar n" 10.99.W)7 (Efetivo
da Brigada Militar).
61
2.3.3 Conceituao e Formas de Abordagem
Em seu livro Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao,
Thomaz Wood Jr. (2000: 17-33), discorrendo sobre a introduo ao tema "mudana
organizacional", apresenta uma srie de abordagens e conceitos. Cabe ressaltar que o autor
teve a inteno de traar um panorama conceitual geral, no apresentando nenhuma
complementaridade ou exclusividade de idias.
Com base nas citaes daquele autor e com a advertncia de que o seu contedo no esgota as
abordagens sobre o tema, o Quadro 9, tem o propsito de apresentar uma visualizao
cronolgica e objetiva da diversidade de enfoques e consideraes sobre mudana
organizacional.
Quadro 9: Enfoques e Consideraes sobre Mudana Organizacional.
Autores Enfoques e Consideraes
Basil e Cook Elementos de mudana organizacional: tecnologia, o comportamento social e as
(1974) instituies e estruturas. As organizaes mudam em resposta s erises.
Tipologia de ciclos dc mudana. Trs fascs de crescimento e mudanas: I a) formao - o
sistema descobre a SI prprio e a seu mundo, organiza-se e cna um padro de
Land e J arman
comportamen to: 2") regulamentao
-
d-se o crescimento por repetio do padro e
( 1981)
negao das diferenas: Y) integrao - o sistema ultrapassa a eficincia de seu padro
repetitivo para continuar a crescer, reduz a rigidez do padro e a fora de seus vnculos
internos, passando por uma fase de inovao, abertura e ruptura.
March Destaca que as organizaes esto em contnua mudana, mas essas mudanas no podem
( 1981) ser arbitrariamente eontroladas. Mudanas como resposta alterao do meio.
Kanter Coneeitos e vises que dirigem as mudanas: baseados nas tradies e pontos fortes da
(1984) organizao. H de se eonsiderar no processo os aspectos conccituais. culturais e
intelectuais cnvolvidos.
Prigogine
Acrescentam conceitos para adequar a uma Imagem 111,11 s abrangente da rcalidade, que
e Stenger
englobe as caractersticas atuais de mudana acelerada, dcsordcm, i nstabi I idadc e no-
(1984)
equilbrio.
continua
62
Continuao do Quadro 9 Enfoques e Consideraoes sobre Mudana OrgaOlzaclOna .
Gareth
Morgan
( 1986)
Kiel
(1989)
Elliot
(1990)
Want
(1990)
Ginsberg
e
Buchholtz
(1990)
Kellye
Amburgey
(1991)
Brown
(1991)
Harari
( 1991)
Herzog
(1991)
Huey
(1991 )
Utiliza uma srie de imagens ou metforas. Usa conceitos de holotluxos e holomovimento
e os conceitos de autopoiese e dialtica, para elucidar os mecanismos de mudana.
Refere-se que muitas organizaes tm carter no-linear e encaram a estabilidade como
prejudicial evoluo.
Considera um evento psicolgico complexo, um verdadeiro choque, onde os efeitos devem
ser minimizados se cle for convenientemente gerenciado.
Categoriza cinco tipos de mudana: I) por opo, quando a organizao no est sujeita a
nenhuma presso; 2) operacional, para fazer frente a deficincias especficas; 3) direcional,
quando uma alterao estratgica necessria; 4) fundamental, quando a prpria misso
alterada; e 5) total, casos mais crticos, como uma falncia iminente.
A partir da anlise de duas linhas de pensamento, onde os tericos da adaptao racional
vem as organizaes como prontas para mudar e os tericos da seleo natural visualizam
complexas redes de comportamentos das instituies que comprometem a capacidade de
mudana, consideram que os estudos da natureza das mudanas devem ser atravs de uma
abordagem integradora, que incorpore as vrias correntcs de pensamentos.
Indicam a necessidade de se considerar uma perspectiva histrica de anlise e propem
introduo do conceito de Momel/rUfII (as organizaes tendem a repetir as experincias do
passado) ao Princpio da Inrcia de Hannan e Freeman.
Impaeto das inovaes tecnolgicas.
Mudana organizacional deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princpio
de melhoria contnua. Critica a adoo de planos que se apiam em modas passageiras.
No contexto organizacional, mudana engloha alteraes fundamentais no comportamento
humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando
alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar
com sucesso o processo de mudana o gerencimento das pessoas, mantendo alto nvel de
motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no a mudana tecnolgica.
mas mudar pessoas e a cultura organi/.acional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva.
Apropria-se do conceito desenvolvido por Thomas Kuhnl sohre paradigrllas na cincia.
para mostrar como as mudanas so necessariamente acompanhadas por quehras de
paradigmas, e a necessidade de que isto ocorra. para que a inrcia organizacional sep
vencida e d lugar a novos padres.
Fonte: Elahorado a partIr das cllaes de Wood Jr. (2000:21-23).
Da anlise do Quadro 9, pode-se afirmar que as consideraes sobre mudana organizacional
identificam elementos de vrios aspectos e que as mudanas podem pertencer a diferentes
categorias. No entanto, todos os autores evidenciam a dependncia do carter da mudana
com alguma varivel que necessita ser mudada.
63
Na obra citada, Wood Jr. conceitua mudana organizacional como sendo:
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural,
tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organizao (Wood Jr.,
2000:212).
Acuoa e Fernndez (1995:81), por sua vez, estabelecem que:
o conceito de mudana organizacional refere-se alterao de um
certo estado de coisas internas da organizao, tendo em vista uma
nova forma de comportamento coletivo. A mudana pressupe um
estado inicial existente na organizao que deve ser mod(ficado para se
alcanar um novo estado. Para tanto, possvel alterar
aspectos da organizao, suas formas estruturais, seus procedimentos,
papis desempenhados, tecnologia, objetivos, metas, polticas,
processos decisrios, estilos de direo, planificao e controle, bem
como (/ cOl11posio quantitativa e qllalitativa das pessoas que a
interagem. A mudana pode varwr em sua radicalidade, incluindo
apenas alglll1s aspectos da orRwzizao 011 mesmo seus vrios
componentes. O principal propsito da alterao de componentes
orRanizacio!lais obter das pessoas llm novo tipo de comportamento.
Paulo Roberto Motta (200 la:70-127), em seu livro organizacio!lal: a teoria e
a prtica de inovar, apresenta as perspectivas de anlise estrutural, tecnolgica, humana,
poltica e cultural como variveis importantes da mudana organizacional, alm das formas
estratgica e sistmica de se pensar as organizaes.
Desta forma, para anlise do tema "mudana organizacional" e observando-se um
similaridade entre os autores citados, optou-se, nesta pesquisa, pelo conceito apresentado por
64
Wood Jr. (2000) sem contudo desprezar os demais autores. Com base nesse conceito, Wood
Jr., estabelece, que uma mudana pode ser classificada: quanto natureza; quanto relao da
organizao com o meio ambiente; e quanto forma de implementao. O Quadro 10
apresenta detalhadamente as classificaes de mudana estabelecidas.
Quadro 10: Classificaes de Mudana.
Mudana Caracterstica Tipos

Mudanas estruturais - organograma, funes,
tarefas.

Mudanas estratgicas - foco, mercados-alvo.
Relacionada a qualquer

Mudanas culturais
-
valores. estilo de
Quanto Natureza
caracterstica da organizao
liderana.

Mudanas tecnolgicas - processos. mtodos
de produo.

Mudanas relacionadas a recursos humanos -
pessoas, polticas de relao e forma.
Quanto relao

Mudanas reativas
-
resposta a mudanas
da organizao com
Baseada em respostas
ocorridas no ambiente.

Mudanas voluntrias - antecipao baseada
o ambiente
em expectativas de mudana no ambiente.
Quanto forma de

Mudana reeducativas.
implementao
Forma de implementao.

Mudanas coercitivas ou racionais.
Fonte: Elaborado a partir de Wood Jr.. op. Clt., p. 212.
Observa-se que, das classificaes estabelecidas no Quadro 10, a mudana quanto natureza
a que melhor se relaciona com a proposta deste trabalho. Entretanto, tem-se de forma bem
clara que o estabelecimento de uma classificao no suficiente para tratar de um tema que
apresenta uma profuso de abordagens.
Das inmeras abordagens existentes sobre mudana organizacional, destacam-se, para este
trabalho, as que se referem intensidade e velocidade com que a mudana ocorre. Estas
duas abordagens sero apresentadas, respectivamente, sob a tica de Nadler e Thushman apud
Acuia e Fernndez ( 1995), e Motta (2001 ([).
65
Nadler e Thushman apud Acuna e Fernndez (1995), considerando a intensidade, distinguem
as mudanas entre incrementais e estratgicas. Mudanas incrementais so aquelas que se
referem a componentes especficos da organizao, com a particularidade de se realizar no
contexto estratgico existente, sem impacto em dimenses, tais como: valores ou forma de
organizar a atividade. As mudanas incrementais, freqentes nas organizaes, no deixam de
ser importantes. Elas se processam, por exemplo, na reformulao de estratgias, na
introduo de novas tecnologias e nas alteraes de administrao. J as mudanas
estratgicas destacam o objetivo de modificar, em seus aspectos fundamentais, a organizao
inteira. Elas redefinem o que a organizao , mudando sua estratgia ou mudando: a
estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situaes, os valores nucleares da
organizao.
Motta (200 la), por sua vez, refere que a mudana organizacional, em decorrncia da
velocidade com que ocorre, apresenta-se atravs de duas perspectivas distintas, que so: a
perspectiva radical e a incrementaI. Na viso incrementalista, o desenvolvimento
organizacional produto da introduo moderada e constante de novidades, enquanto que,
sob a tica do radicalismo, o desenvolvimento depende das alteraes drsticas no status quo.
Algumas caractersticas dessas perspectivas de mudana organizacional so observadas no
Quadro 11. Mudanas radicais presumem o rompimento da evoluo natural do sistema
organizacional, levando-o a modificaes fundamentais em suas atividades e prticas. "A
mudana radical ameaadora: deixa explcito o descontentamento com prticas existentes e
implcitas dvidas sobre as pessoas em funes gerenciais" (Motta, 2001 a: 142). As mudanas
incrementais realizam pequenas modificaes em partes da organizao e em suas relaes
externas, resultando em poucas variaes imediatas. O seu principal fundamento o de no
66
romper de maneira abrupta com as formas pelas quais a organizao adapta-se e transaciona
com o seu ambiente.
A idia de continuidade na mudana no se confunde com a
Conformar-se com o status quo aceitar pouca variao
ou no mudar; significa evitar a mudana at o limite do irresistvel. Se
possvel, reformar apenas para manter-se. Continuidade na mudana
olhar criticamente o status quo para no destruir o desejvel ou
rejeitar a inovalio por informaes em primeira mo. no ameaar
despropositadamente a organizao e dar uma chance s pessoas de
compreenderem e participarem no processo de inovar (Motta,
2001a:143). meu)
Quadro 11: Perspectivas Radical e Incrementai da Mudana Organizacional.
Perspectivas de Mudana
Caractersticas Radical Incrementai
Premissa Bsica Transformao total. Transformao progressiva.
Contraposio do usual: ordem
Variaes progressivas: ordem e
Foco da Mudana
e estabilidade como ameaa.
instabilidade como fontes de
mudana.
Viso arrojada e conexo rpida
Viso arrojada e cautela na
Fonte do Sucesso
entre o imaginrio e a realidade.
conexo entre o imaginrio e a
realidade.
Impacto
Dramtico, global de curto e Moderado e progressIvo a longo
longo prazo. prazo.
Mobilizao das pessoas para a
Conquista das pessoas para a
Programao
mudana radical.
mudana espontnea e
programada.
Grau de Resistncia Maior - ameaa ao status quo.
Menor - preserva parte do status
quo.
Fonte: Auapatauo de Motta. op. Clt.. p.146.
67
Diante das formas de abordagem apresentadas, a mudana organizacional neste trabalho ser
abordada na perspectiva incrementaI. A abordagem justifica-se, visto que a proposta no a
de apresentar uma mudana radical que modifique as Organizaes Bombeiros Militares
inteiramente, mas sim, identificar possibilidades de mudana nos aspectos estruturais, de
forma a iniciar e despertar nestas organizaes as questes relativas transformao.
Estabelecidas a perspectiva de abordagem e a definio de mudana organizacional que
norteiam a pesquisa, a seo seguinte apresenta de forma sintetizada as perspectivas de
anlise sugeridas por Motta (2001a) como variveis do processo de mudana.
Deve-se, tambm, considerar que mudana organizacional, nas organizaes pblicas,
entendida como qualquer interveno que tenha a inteno de promover o aumento da
eficincia, da eficcia e da efetividade de um rgo. Essa interveno pode, ainda, alterar as
caractersticas de uma determinada instituio, como: a sua misso, as aes polticas e
estratgicas, as formas de gerenciamento, o comportamento e a produo (Lustosa da Costa e
Cavalcanti, 1990).
2.4 Perspectivas de Anlise
Motta (2001a) examina os principais modelos conceituais de organizao e das respectivas
formas e instrumentos de mudana que so associados. identificando seis perspectivas:
estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica. Estas perspectivas so
sintetizadas a seguir:
68
a. A perspectiva estratgica prioriza a anlise das interfaces da organizao com o
meio ambiente, onde o objetivo principal da mudana a coerncia da ao organizacional.
Considera que o problema central est focado na vulnerabilidade da organizao s mudanas
sociais, econmicas e tecnolgicas e prope que o recurso para mudar a organizao seja o
desenvolvimento de novas formas de interao com o seu ambiente;
b. Na perspectiva estrutural, o tema prioritrio a distribuio de autoridade e
responsabilidade, tendo como objetivo a adequao da autoridade. O problema central
prende-se redistribuio de direitos e deveres, onde a ao inovadora necessita alterar a
forma pela qual se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade;
c. Na perspectiva tecnolgica, os temas prioritrios so os sistemas de produo,
recursos materiais e intelectuais para o desempenho das tarefas, tendo a mudana como
objetivo principal e imediato modernizao das formas de especializao do trabalho e da
tecnologia, para eliminar desperdcios, reduzir a fadiga humana, redistribuir tarefas e
controlar todos os fatores que concorram para o aumento da eficincia e qualidade. A
proposio para mudar a organizao est relacionada introduo de novas tcnicas e de um
novo uso da capacidade humana;
d. A perspectiva humana prioriza a anlise da motivao, atitudes e habilidades e
comportamentos individuais, comunicao e relacionamento grupal, sendo as unidades
bsicas de anlise os indivduos e grupos de referncia. Os objetivos prioritrios da mudana
esto relacionados com a motivao, satisfao pessoal c profissional e com a maior
autonomia no desempenho das tarefas. Para que ocorra a ao inovadora, acredita-se que seja
necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos;
69
e. Na perspectiva cultural, o tema prioritrio de anlise est voltado para
caractersticas de singularidade que definem a identidade ou programao coletiva de uma
organizao. O objetivo principal da mudana est ligado coeso e identidade interna em
termos de valores que refletem a evoluo social e que permitam a internalizao de novos
valores. A mudana vista como um empreendimento coletivo atravs da mobilizao das
pessoas, para se alterar: seus valores, crenas, hbitos, ritos, mitos, smbolos, linguagem e
interesses comuns; e
f. Na perspectiva poltica, a prioridade de anlise d-se na forma pela qual os
interesses individuais e coletivos so articulados e agregados, tendo como unidades bsicas de
anlise os interesses individuais e coletivos. O objetivo prioritrio da mudana est centrado
na redistribuio dos recursos organizacionais, de forma que a proposio principal para a
ao inovadora fundamenta-se em estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos
disponveis.
As perspectivas apresentadas tendem a ser nicas, encerrando a prpria organizao.
Entretanto, Motta (2001a) adverte que, como as organizaes so fenmenos sociais globais e
como cada uma das perspectivas contm elementos destes mesmos fenmenos, elas no
podem representar a organizao como um todo. Na realidade, cada perspectiva informa um
conjunto de elementos, o que leva a mudana de uma organizao a depender de uma viso
globalista e sistmica.
Embora cada II/Odelo revele apenas uma ./i'a(/o da realidade
condiciona sign(jicatimmente as anlises e prescri{jes para a
mlldana. Em conjllnto, os modelos revelalJ/ contriblliijes e
cOl1lplemellfaridades, sllgerindo (/Os condlltores da IIllldana aten(/o
70
pluralidade de anlises e tolerncia com formas alternativas de propor
mudanas; compreender as interdependncias entre as pen.pectivas e
11([0 descartar nenhuma, embora possa priorizar uma ou vrias em
determinada interveno (Motta, 2001a:120).
Apesar de a proposta deste trabalho ser analisar, atravs da perspectiva de anlise estrutural, o
comportamento dos parmetros norte adores do "desenho" organizacional, no se descarta a
interdependncia entre as perspectivas e tem-se plena conscincia da complexidade das
mudanas. Pretende-se, em relao s questes de interdependncia e superposies que
forem identificadas, deixar referncias para um tratamento futuro, sem contudo aprofundar a
discusso.
2.5 Estrutura Organizacional
A literatura sobre estrutura organizacional apresenta uma diversidade de teorias e conceitos.
Por conta disso, as estruturas, dependendo da sua forma e caractersticas, recebem nomes
como estruturas fOffi1alsticas, estruturadas, burocrticas, Sistema 1, e mecansticas por um
lado e informais, no estruturadas, no burocrticas, Sistema 4, e orgnicas por outro.
Entretanto, conforme notificam Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988) estes termos no so
de forma alguma precisos nem so universalmente aceitos.
Assim, para resoluo da questo central deste trabalho, ou sep, a anlise dos parmetros
norteadores do "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares emancipados das
polcias militares, faz-se necessrio estabelecer um entendimento claro do conceito de
estrutura organizacional e dos termos que sero utilizados na pesquisa. Para tanto, dentre
71
vrios autores, ser apresentado o conceito, os tipos e os elementos de uma estrutura atravs
das abordagens de Vasconcelos (1997), Shirley (1976), Stoner (1999), Bowditch e Buono
(1992), Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988), Hall (1984), Robbins (1990) e Mintzberg
(1995).
2.5.1 Determinantes da Estrutura Organizacional
Inicialmente, antes de se conceituar estrutura organizacional e abordar as dimenses ou
elementos que proporcionam o seu delineamento, faz-se necessrio apresentar os principais
fatores que influenciam as decises sobre a sua escolha. Estes fatores, segundo autores como
Hall (1984), Robbins (1990) e Bowditch e Buono (1992), so: a estratgia da organizao, o
tamanho da organizao, sua tecnologia dominante e o ambiente. A figura a seguir ilustra os
fatores determinantes da estrutura organizacional.
Estratgia
Definida em
decorrncia da
anlise do
amhiente e
com hase nas
metas e
objetivos da
organI7<H.;o.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
?
Tamanho
Definido em
termos de nmero
total de integrantes
da organiIH.;o.
Tecnologia
Baseada na natureza da
tarefa de produo ou
servio. Envolve
operaes.
conhecimentos e
tcnicas uti Iizadas para
transformar os diversos
inpI/f.\' em Ol/fpllt.l'.
Ambiente
Envol ve fatores
externos
organizao.
podendo ser
sociais. polticos
econmicos e
i nternac i()nais.
Figura 4: Determinantes da Estrutura Organizacional.
72
A apresentao dos determinantes da estrutura organizacional atravs da Figura 4 visa apenas
uma contextualizao superficial da abrangncia de fatores e da complexidade que envolve a
escolha do delineamento de uma estrutura. Como no objeto da pesquisa identificar a
influncia desses determinantes no "desenho" organizacional, acredita-se que a abordagem
esquemtica apresentada suficiente e atinge o objetivo proposto.
2.5.2 Conceito de Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional, qualquer que tenha sido o determinante ou determinantes que
motivaram a sua escolha, definida atravs de diferenciadas lentes. Busca-se nesta seo,
atravs de uma reviso bibliogrfica, a apresentao de uma definio que congregue os
pontos preponderantes de cada abordagem.
Vasconcelos (1997) define estrutura de uma organizao como o resultado de um processo no
qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (dos nveis hierrquicos mais
baixos at os mais altos), e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para alcanar os
objetivos da organizao.
Para Shirley (1976) estrutura organizacional reflete a di viso formal do trabalho entre
posies, grupos, departamentos e divises, bem como os sistemas formais de fluxo de
trabalho, informao. incentivos e diretrizes necessrios para coordenar as atividades e
interaes.
Para Stoner (1999:230) estrutura organizacional "refere-se ao modo como as atividades de
uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas".
Bowditch e Buono (1992) definem estrutura de uma organizao genericamente como os
padres de trabalho e ordenaes hierrquicas que servem para controlar ou distinguir as
partes que compem uma organizao. Para estes autores, a estrutura concebida em termos
da diviso e especializao do trabalho e a maneira como coordenada e controlada.
Para Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988) estrutura organizacional entendida como sendo
o processo pelo qual os administradores resolvem os problemas da definio de tarefa, da
recombinao das tarefas individuais e reagrupamento, da amplitude de controle e da
distribuio de autoridade. A estrutura pode variar dependendo da maneira que cada um dos
problemas ser resolvido.
Hall (1984) entende estrutura organizacional como sendo a distribuio das pessoas entre
posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados por estas
mesmas pessoas. Esta distribuio apresenta duas implicaes: a diviso do trabalho
(distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em
posies).
Para Hall (1984), a estrutura organizacional deve levar em considerao trs funes bsicas:
i) produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas; ii) minimizar as variaes
individuais sobre a organizao; e iii) estabelecer o contexto no qual o poder exercido (onde
as decises so tomadas e as atividades da organizao so executadas).
74
Para Robbins (1990) a estrutura organizacional define como as tarefas dentro da organizao
so distribudas, quem se reporta a quem e quais os mecanismos formais de coordenao e
padres de interao a serem seguidos.
Mintzberg (1995) define estrutura como a soma total de meios pelos qUaiS o trabalho
dividido em tarefas distintas e como realizada a coordenao entre elas.
Observa-se, atravs das idias apresentadas, que as definies no expressam uma
uniformidade, mas todas trazem dois fatores preponderantes, quer seja explicitamente quer
seja implicitamente, que so a diviso de trabalho e a hierarquizao com sua respectiva
distribuio de autoridade.
Assim sendo, estrutura organizacional pode ser definida como sendo o resultado do processo
de diviso do trabalho (diferenciao) e dos meios de coordenao deste trabalho (integrao)
que possibilita atingir os objetivos organizacionais.
2.5.3 Diferenciao e Integrao
A diviso do trabalho constitui-se em um dos principais conceitos da estrutura organizacional.
Ela se refere especializao das tarefas e aos papis dos integrantes da organizao. Com
base neste conceito e pela quantidade de segmentao do trabalho em partes que uma
organizao possui, d-se a sua d(j'erenci(/o.
75
Lawrence e Lorsch apud Bowditch e Buono (1992) colocam que as organizaes podem ser
diferenciadas das seguintes formas:
a. diferenciao horizontal - o trabalho dividido a um certo nvel da hierarquia
organizacional;
b. diferenciao vertical - o trabalho dividido por nveis da hierarquia
organizacional. Nesta diferenciao se define se existiro poucos ou muitos
nveis hierrquicos;
c. diferenciao pessoal - o trabalho dividido em funo da especialidade das
pessoas; e
d. diferenciao espacial - o trabalho dividido de acordo com a localizao
geogrfica.
A Figura 5 ilustra os tipos e graus de diferenciao apresentados acima.
Statt A Stall C Staff E
Diferenciaco Di ferenciaco
~
otJe
Regio A R eglo C
Diferenciaco vertical Diferenciaco espacial
Figura 5: Tipos e Graus de Diferenciao. Fonte: Bowditch e 8uono, op. cit., p.168.
76
A estrutura organizacional, em decorrncia da d!ferenciao de um sistema organizacional,
precisa comportar a coordenao e a integrao de todas as atividades. Essa integrao
definida como "a qualidade do estado de colaborao existente entre departamentos que
precisam obter a unidade de esforo, em funo das exigncias do ambiente" (Lawrence e
Lorsch apud Bowditch e Buono, 1992).
As organizaes se diferenciam quanto maneIra com que integram ou coordenam suas
atividades e especializaes, atravs do uso de mecanismos de integrao. Bowditch e Buono
(1992) classificam estes mecanismos em dois tipos: mecanismos diretos (polticas e regras
organizacionais; metas; procedimentos operacionais padronizados; subordinao hierrquica;
etc.) e mecanismos indiretos (comits e equipes multifuncionais; afiliaes intergrupais; uso
de sistemas de informaes gerenciais; etc.). Estes autores destacam ainda, que os
mecanismos diretos so adequados para organizaes que no sejam muito diferenciadas, ao
passo que os indiretos so indicados para estruturas diferenciadas.
2.5.4 Estruturas Mecansticas e Orgnicas
A estrutura organizacional tambm pode ser encarada sob o aspecto de sua rigidez (rotineira)
ou flexibilidade (no-rotineira). Esta abordagem apresentada com base em Bowditch e
Buono (1992), com a inteno de resgatar a caracterizao apresentada sobre as organizaes
militares e ao mesmo tempo situ-Ias dentro de um tipo de estrutura.
77
o quadro a seguir procura sintetizar as caractersticas das estruturas organizacionais rgidas
(mecansticas) e das flexveis (orgnicas).
Quadro 12: Estruturas Mecansticas e Orgnicas.
Estruturas
Caractersticas
Macansticas Orgnicas
Definio dos cargos Existe uma definio clara.
Ausncia de nfase nas descries de
cargos formais e nas especialidades.
Os administradores de nvel No se supe que as pessoas em
Conhecimento dos
maIS alto tm maIS posies maIS elevadas na
problemas
conhecimento dos problemas organizao estejam mais informadas
que a organizao enfrenta do que aquelas situadas em postos mais
que os de nveis mais baixos. inferiores.
Os relacionamentos entre
Tomada de deciso
Governada por polticas e departamentos (horizontais) so
procedimentos padronizados. igualmente ou mais importantes que
as relaes verticais.
Determinadas pela obedincia
No h nfase nas relaes superior-
Recompensas
s instrues superiores.
subordinado.
O clima mais de coleguismo.
Estrutura formal Rgida. Fluda e mutvel (flexvel).
Fonte: Elaborado com base em Bowdltch e Buono, op. Clt, p. 168-169.
Das caractersticas apresentadas no Quadro 12 observa-se claramente que as estruturas
mecansticas se parecem muito com a descrio da burocracia de Max Weber. Portanto,
pode-se concluir, com base na abordagem j realizada sobre organizaes militares, que estas
so organizadas com forte nfase na estrutura mecanstica.
78
2.5.5 Dimenses ou Elementos da Estrutura Organizacional
Nesta seo so apresentadas as principais dimenses ou elementos da estrutura
organizacional identificados por Robbins (1990), Bowditch e Buono (1992), Hall (1984),
Shirley (1976), Stoner (1999), Vasconcelos (1997) e Mintzberg (1995). semelhana do que
ocorre com o conceito de estrutura organizacional, as dimenses ou elementos no so
definidos de forma uniforme entre os autores. Entretanto, algumas semelhanas podem ser
constatadas.
"Desenho" organizacional segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988:236) " o processo
pelo qual os administradores criam uma estrutura de tarefas e de autoridade,,39. Evidentemente
que esta estrutura deve permitir o alcance dos objetivos da organizao previamente
estabelecidos. A respeito deste ponto Robbins (1990) observa que o "desenho" organizacional
preocupa-se com a construo e mudana da estrutura organizacional para que ela atinja os
seus objetivos.
Para Robbins (1990) toda estrutura organizacional apresenta trs dimenses bsicas e
essenciais que devem ser consideradas no seu processo de criao. So elas:
a. centralizao - refere-se ao grau de centralizao da autoridade para a tomada
de deciso, em uma pessoa, unidade ou nvel hierrquico:
.1') Originalmente os autores lltili/am () termo desigll eOlllo suostantivo. que mantiuo na edi<.;o em portugus.
Desigll eomo suostanti vo pode ser tradu/ido por projeto. plano. desenho. Neste traoalho o termo foi trauu/ido
por "desenho" para se manter uma coerncia com o ttulo da pesquisa. A mesma tradu<.;o foi empregada no
termo utili/ado por Roooins (Il)l)()).
79
b. formalizao - refere-se ao grau de padronizao das atividades da
organizao, ou seja, o grau com que as regras e procedimentos escritos e
padronizados esto incorporados ao desenho da organizao; e
c. complexidade - refere-se ao grau de diferenciao e integrao existente em
uma organizao.
Estas mesmas dimenses tambm so apresentadas por Hall (1984) e Bowditch e Buono
(1992). Estes autores apresentam apenas pequenas diferenas conceituais nas formas de
subdiviso da diferenciao.
Pode-se afirmar que as dimenses de Robbins (1990), Hall (1984) e Bowditch e Buono (1992)
precisam ser concebidas como um contnuo, ou seja, as estruturas no so puramente
centralizadas ou descentralizadas, formalizadas ou informalizadas, mais complexas ou menos
complexas, mas sim possuem graus de centralizao, formalizao e complexidade que se
inter-relacionam para que as estruturas funcionem perfeitamente. Entretanto, Bowditch e
Buono ( 1992: 170) ressaltam com base na anlise de pesquisas realizadas onde so apontadas
as relaes entre a centralizao e a complexidade; a centralizao e a formalizao; e a
complexidade e a formalizao que "as inter-relaes entre as dimenses no so
perfeitamente claras".
Outros autores preferem apresentar elementos ou componentes que delineiam a estrutura
organizacional, ao invs de considerarem explicitamente as dimenses sugeridas por Robbins
(1990), Hall (1984) e Bowditch e Buono (1992). Na realidade os elementos ou componentes
nada mais so do que uma maneira ampliada e mais detalhada de se explorar as trs
dimenses. A apresentao dos elementos ou componentes realizada atravs de ShirIey
80
(1976), Stoner (1999), Vasconcelos (1997) e Mintzberg (1995) e no tem a inteno de
relacion-los com essa ou aquela dimenso, mas apenas identificar a melhor base conceitual
para a resoluo da questo central da pesquisa.
Shirley (1976:39) classifica os principais elementos ou componentes de qualquer estrutura
organizacional da seguinte forma:
distribuitlo das funi5es atravs da organizao (inclusive definio
de funes a serem desempenhadas, grupamento de funi5es e as
relaes de trabalho verticais e horizontais entre asfunes);
relaes de autoridades horizontais e verticais (quem tem
alltoridade para fazer o que);
relaes de subordinao (definitlo das relai5es
superior/mbordillado e amplitudes de controle);
processo de comunicao/deciso (a maneira como as decises
formais StlO tomadas e por quem, os inputs de informao e
os sistemas de estabelecidos para fornecer os inpllts para
os tomadores de decistlo);
diretrizes (as regras de decistlo ou linhas estabelecidas em finanas,
marketing, produtlo, pessoal, compra, pesquisa e desenvolvimento e
outras reas; estas linhas servem para ligar o desempenho de ./il1l()es
espec(ficas estratgia geral e aos objetivos da firma); e
sistemas de incentivo formal (caractersticas do plano de
compensao, beneficios, planos de incentivos e !JoTl!flcaes, critrios
de profllo'o e outros aspectos do sistema formal de recompensa usado
pela organi::,a'l"io).
Para Stoner (1999) a estrutura organizacional composta por cinco elementos:
a. especificao das tarefas - permite alcanar os objetivos organizacionais;
81
b. especializao de tarefas - diviso do trabalho em atividades padronizadas e
relativamente simples;
c. departamentalizao - agrupamento de empregados e tarefas em unidades de
trabalho;
d. centralizao e descentralizao das decises - refere-se localizao do poder
decisrio; e
e. coordenao das atividades - integrao dos esforos dos indivduos, grupos e
departamentos para facilitar o alcance dos objetivos.
Vasconcelos (1997) no apresenta de forma clara os elementos da estrutura, apenas define um
conjunto de aspectos que combinados desenham ou delineiam uma estrutura:
a. departamentalizao - processo de agrupar os indivduos em unidades para que
possam ser administrados. Os mais comuns so: o funcional, o geogrfico, por
produto, por processo e por clientes;
b. descentralizao - definio da descentralizao das reas de apoio, podem ser
centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas total ou
parcialmente;
c. localizao das asseSSOrIas - as assessonas devem ter atribuies e sua
localizao na estrutura deve ser determinada;
d. amplitude de controle - deve ser considerado o nmero mximo de
subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente;
e. nveis hierrquicos - o excesso ou falta de nveis hierrquicos pode afetar o
desempenho da organizao;
82
f. delegao ou descentralizao da autoridade - nvel de centralizao ou
descentralizao da autoridade;
g. sistema de comunicao - deve prever atravs de quais canais ser permitida a
comunicao; e
h. grau de formalizao - o quanto as tarefas so normatizadas e regulamentadas.
Os elementos apresentados por Shirley (1976) e Stoner (1999) guardam uma semelhana com
um ou mais aspectos definidos por Vasconcelos (1997). Para o autor fica apenas o elemento
sistemas de incentivo formal classificado por Shirley (1976) sem um relacionamento claro e
direto.
Mintzberg (1995), assim como Vasconcelos (1997), entende a estruturao como um processo
de "desenho", onde a combinao de alguns elementos influencia a diviso do trabalho e os
mecanismos de coordenao presentes nesta diviso. Estes elementos so denominados de
parmetros norteadores do "desenho" organizacional.
Os parmetros norte adores do "desenho" organizacional so combinados para dar forma a
uma nova estrutura, mas tambm podem ser considerados como componentes da estrutura,
pois tanto desenham uma nova estrutura como so elementos integrantes desta mesma
estrutura.
Neste sentido, Mintzherg (1995:32) tamhm denomina estes parmetros de "componentes
hsicos da estrutura organizacional". So eles:
a. especializao da tarefa;
b. formalizao do comportamento;
c. treinamento e doutrinao;
d. agrupar unidades;
e. dimenso da unidade;
f. sistema de planejamento e controle;
g. instrumentos de interligao;
h. descentralizao vertical; e
1. descentralizao horizontal.
83
Com base na reviso bibliogrfica realizada, considera-se Mintzberg (1995) o autor que
melhor retrata os componentes de uma estrutura organizacional. Assim, a definio de
estrutura organizacional e os componentes bsicos apresentados por ele sero utilizados como
base conceitual no desenvolvimento da pesquisa, pois formam um conjunto claro e detalhado
que permite, em tese, uma anlise do comportamento dos parmetros norteadores da atual
estrutura dos corpos de bombeiros militares emancipados das polcias militares. Esses
parmetros sero aprofundados na prxima seo.
Ainda com base na reviso bibliogrfica, pode-se concluir que existe a possibilidade de
diversas estruturas organizacionais que abrangem vrios graus de centralizao, formalizao
e complexidade; e que as diferentes combinaes destas dimenses, em uma viso maIS
condensada, ou dos elementos estruturais, em uma viso maIS ampliada, podem ser maIS
eficazes em certos ambientes do que em outros.
84
2.5.6 Os Componentes Bsicos da Estrutura Organizacional de Mintzberg
A seo anterior permite a concluso de que apesar de existir a possibilidade de diversas
combinaes, faz-se necessrio haver uma coerncia entre as dimenses ou os elementos de
uma estrutura organizacional. Para Mintzberg (1995: 10) "os elementos de uma estrutura
devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna ou harmonia, bem como uma
congruncia bsica com a situao da organizao".
Em seu livro Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes, Henry
Mintzberg (1995) apresenta as configuraes com base na combinao de parmetros
norteadores do desenho ou dos componentes bsicos da estrutura organizacional. O livro
rico na ilustrao de como esta combinao se processa, constituindo-se assim, na principal
referncia para este trabalho.
Antes de pormenorizar os componentes bsicos da estrutura organizacional, faz-se necessrio
apresentar dois conceitos que norteiam o livro e que so fundamentais para o
desenvolvimento desta seo. O primeiro conceito refere-se aos mecanismos de coordenao,
e o segundo s partes interrelacionadas da organizao.
Mintzberg (1995: 12) considera CInCO maneiras fundamentais pelas quais as organizaes
coordenam suas tarefas. Estas maneiras ele define como mecanismos de coordenao,
atribuindo-lhes o status de "elementos mais fundamentais da estrutura, a cola que mantm as
organizaes unidas". Os mecanismos de coordenao so explicados a seguir e ilustrados
atravs da Figura 6.
85
a. ajustamento mtuo - a coordenao do trabalho obtida pelo processo da
comunicao informal dos empregados;
b. superviso direta - a coordenao conseguida por meio de uma pessoa que
tem responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instrues e monitorando as suas aes;
c. padronizao dos processos de trabalho - as execues do trabalho so
especificadas ou programadas;
d. padronizao dos resultados - os resultados so padronizados; e
e. padronizao das habilidades dos trabalhadores - o tipo de treinamento
necessrio para execuo do trabalho especificado.
Gerente
Analista
Operador ... Operador
Ajustamento Mtuo Superviso Direta
Habil idades
Processo de Trabalho
Padronizao
Figura 6: Mecanismos de Coordenao. Fonte: Mintzbcrg, op. cit., p.12.
86
As organizaes no podem depender de um nico mecanismo de coordenao; geralmente
elas lanam mo do uso conjunto de todos eles. "Na realidade pelo menos certa dose de
superviso direta e ajustamento mtuo sempre exigida, no importando a dependncia com
a padronizao" (Mintzberg, op. cit., p.16).
As partes inter-relacionadas da organizao so apresentadas por Mintzberg (1995) com o
objetivo de compreender como as formas de diviso do trabalho acontecem na organizao,
ou seja, como ela funciona. Estas partes esto definidas abaixo e ilustradas na Figura 7 (p.88):
a. Ncleo Operacional - composto pelos operadores. o nvel onde se realiza
o trabalho bsico de produo de bens ou prestao de servios. A padronizao geralmente
o mecanismo de coordenao utilizado, entretanto sua amplitude est condicionada ao
trabalho que feito.
Os operadores desempenham quatro funes bsicas: i) asseguram as entradas
para a produo; ii) transformam as entradas em sadas; iii) distribuem as sadas; e iv) do
suporte direto para as entradas.
b. Cpula Estratgica - composta pelas pessoas detentoras dos cargos de total
responsabilidade pela organizao e pelas pessoas que lhes do suporte direto. o nvel
encarregado de assegurar que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz e de
satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou tm poder sobre ela.
Basicamente este nvel tem trs obrigaes: i) garantir que a organizao cumpra
a sua misso. Para isso realiza a superviso direta, alocando recursos, emitindo ordens de
servios, autorizando as decises mais importantes, resolvendo contlitos, planejando e
assessorando a organizao, acompanhando o desempenho dos participantes, motivando e
87
recompensando os empregados; ii) administrar as relaes da organizao com o ambiente
externo; e iiO desenvolver a estratgia da organizao.
O mecanismo de coordenao preferido entre os membros da cpula estratgica
o do ajustamento mtuo.
c. Linha Intermediria - formada pelo nveis hierrquicos existentes entre a
cpula estratgica e o ncleo operacional.
Em decorrncia do crescimento da organizao e da amplitude de controle que
surge a linha intermediria de administradores com a funo de coordenar o trabalho do
ncleo operacional e do nvel intermedirio mais inferior. O mecanismo de coordenao
utilizado entre este nvel e o ncleo operacional a superviso direta.
d. Tecnoestrutura - composta por analistas que prestam servio organizao
atuando sobre as tarefas dos outros. Estes analistas atuam fora do fluxo de trabalho
operacional, mas podem planejar, desenhar, alterar a organizao e treinar os empregados de
forma a tornar o trabalho mais eficaz.
Os analistas de controle podem ser distinguidos em trs tipos, o que corresponde a
trs formas de padronizao: analistas de tempos e movimentos (padronizam os processos de
trabalho); analistas de planejamento e controle (padronizam as sadas do trabalho); e analistas
de pessoal (padronizam habilidades).
e. Assessoria de Apoio - composta por unidades especializadas que foram
criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Como
exemplo pode-se citar: restaurante, lavanderia, cafeteria, recepo. assessoria jurdica e
relaes pblicas.
88
Mintzberg (1995) observa que a assessona de apolo no tem a funo de
recomendar ou decidir. Ela possui funes distintas para executar e tomar decises, enquanto
a tecnoestrutura recomenda e s vezes decide, embora ambas estejam fora do fluxo da
autoridade formal da organizao.
Ncleo Operacional
Figura 7: As Cinco Partes Bsicas da Organizao. Fonte: Mintzberg, op. cit., p.19.
o "logotipo" da Figura 7 descrito por Mintzberg (1995: 18) como:
uma pequeI/a cpula estratgica conectada a um grande e achatado
ncleo operacional por meio da linha intermediria, a qual se alarga
enquanto desce. Essas trs partes da organizao so exihidas em uma
seqncia ininterrupta para mostrar que so caracteristicamente
conectadas atravs de 1/1 11 a linha contnua de autoridade formal. J a
tecnoestrutura e a assessoria de apoio so mostradas pelo lado de fora
e de cada lado para indicar Cjue esto separadas da linha principal de
autoridade, e s indiretamente i/(f7uencim71 o ncleo operacional.
89
Utilizando os conceitos aqui sintetizados, Mintzberg (1995) apresenta, cinco entendimentos
sobre o funcionamento das organizaes. Cada funcionamento baseado em cinco fluxos
retratados por diferentes teorias administrativas, sendo estes sobrepostos no "logotipo" com a
inteno de retratar como a organizao opera.
Mintzberg (1995) adverte que as cinco abordagens ou teorias de como a organizao funciona
no devem ser encaradas como totalmente verdadeiras, pois somente a combinao de todas
elas que permite o entendimento da complexidade do funcionamento da organizao. A
apresentao das cinco teorias foge do objetivo desta pesquisa, entretanto, seu conhecimento
traz uma perspectiva interessante de abordagem das estruturas organizacionais.
Uma vez estabelecido o entendimento dos mecanismos de coordenao das atividades e das
partes bsicas da organizao, pode-se partir para o aprofundamento dos parmetros
norte adores do "desenho" organizacional. Porm, antes da abordagem de cada um dos nove
parmetros, deve-se destacar que Mintzberg (1995) os enquadra em quatro grandes
agrupamentos.
o primeiro agrupamento apresenta os parmetros que podem ser utilizados para desenhar as
posies individuais na organizao, o segundo os parmetros para desenhar a superestrutura
da organizao, o terceiro os parmetros utilizados para preencher essa superestrutura, e o
quarto apresenta os parmetros utilizados para desenhar o sistema de tomada de deciso
organizacional (que relacionada a sua "descentralizao").
Os agrupamentos esto demonstrados de forma esquemtica na Figura 8.
1. Posies individuais
Especializao da tareta
funnalizao do comportamento
Treinamento e doutrinao
Descentralilao vertical
Descentralizam horilontal
4. Ligaes laterais
2. Superestrutura
Agrupar unidades
Dimenso da unidade
Sistema de planejamento e >
controle
Instrumentos de interligao

3. Sistema de tomada de deciso
Figura 8: Agrupamento dos Parmetros Norteadores.
2.5.6.1 Especializao da Tarefa
90
Este componente est intimamente ligado diviso do trabalho e apresenta uma equivalncia
com o conceito de diferenciao discutido na seo 2.5.3 deste trabalho.
Para Mintzberg (1995) as tarefas so especial izadas em duas dimenses. A pnmelra est
relacionada a "extenso" ou "amplitude", ou seja, o nmero de tarefas diferentes presentes em
cada trabalho e qual a amplitude de cada uma delas. Esta dimenso chamada de
especializao horizontal. A segunda dimenso se refere "profundidade" do controle sobre o
trabalho executado; ela chamada de especializao vertical do trabalho.
91
A especializao horizontal a forma predominante da diviso do trabalho; nela as tarefas so
divididas em pequenas outras, de forma a serem executadas por um operador. As tarefas so
divididas, ou seja, especializadas pelas organizaes para que ocorra um aumento da
produtividade. O aumento da produtividade pode ser explicado pelo aumento da habilidade do
trabalhador com a execuo de uma nica tarefa, pela economia de tempo por no haver troca
de tarefas e pelo desenvolvimento de novos mtodos e mquinas oriundos da especializao.
Com a especializao horizontal tem-se um aumento da repetio do trabalho, o que facilita a
sua padronizao. Tem-se tambm um aumento da aprendizagem do trabalhador, pois ele se
concentra em uma tarefa pequena e especfica.
A especializao vertical refere-se separao do desempenho do trabalho da sua
administrao. Nesta especializao os trabalhadores assumem o controle de muitas das
tomadas de decises durante seus trabalhos.
Normalmente, quando se tem um trabalho muito especializado horizontalmente, a viso do
trabalhador estreita, o que dificulta para ele o relacionamento de sua tarefa com as dos
demais. Neste caso, transfere-se o controle do trabalho para uma chefia com viso necessria
para coordenar as tarefas atravs da superviso direta ou para um analista que a possa realizar
pela padronizao.
Mintzberg (1995) observa que geralmente os trabalhos precIsam ser especializados
verticalmente porque so especializados horizontalmente, muito embora isso possa nem
sempre ocorrer.
92
Nas organizaes, a especializao horizontal mais comumente encontrada no ncleo
operacional, uma vez que nele se concentra um maior nmero de pequenas tarefas repetitivas;
j quanto especializao vertical, dependendo da complexidade da tarefa, existe uma certa
variao.
No ncleo operacional, tambm so encontradas tarefas especializadas mais complexas, onde
os trabalhadores mantm um controle sobre elas, ou seja, tem-se trabalhos especializados
horizontalmente, mas no verticalmente.
Nesta situao, os trabalhos so denominados de profissionais. Eles so complexos,
requerendo anos de treinamento para serem desenvolvidos e que para atingirem uma boa
eficincia necessitam que o trabalhador tenha o controle do seu prprio trabalho.
Os trabalhos administrativos so, tipicamente, menos especializados horizontalmente. Eles
apresentam uma ampla gama e variao de atividades. Quanto especializao vertical eles
diferem pelo nvel hierrquico do administrador. Em geral, quanto maior o nvel, maior
autoridade e controle exercido pelo administrador sobre o seu trabalho.
o Quadro 13 sumanza as concluses de Mintzberg (1995) a respeito da especializao
horizontal e vertical.
93
Quadro 13: Especializao do Trabalho.
Especializao Horizontal
Especializaes
Alta Baixa
Alta Servios no especializados
Certos servios administrativos
nos nveis mais baixos
Especializao
Servios profissionais (ncleo
Vertical Todos os outros servios
Baixa operacional e unidades de
administrativos
assessoria)
Fonte: Mintzberg, op. cit., pAO.
Com o objetivo de auxiliar, no Captulo 4, a anlise do parmetro especializao da tarefa
apresenta-se a seguir, de forma sucinta, a forma de diviso do trabalho nos corpos de
bombeiros militares.
Neles, a exemplo das demais organizaes militares, o trabalho encontra-se dividido atravs
dos nveis hierrquicos. Os oficiais so preparados ao longo da carreira para o exerccio do
comando, da chefia e da direo dos rgos das corporaes.
Os subtenentes e os sargentos auxiliam e complementam as atividades dos oficiais na
administrao, instruo e operao, enquanto os cabos e soldados so, essencialmente, os
elementos de execuo das tarefas.
Dentro desta diviso de nveis, o conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades, ou seja,
as obrigaes de cada um dos integrantes das corporaes, encontram-se claramente definidas
em normas e regulamentos.
94
2.5.6.2 Formalizao do Comportamento
A formalizao do comportamento representa a forma com que a organizao prescreve o
comportamento dos seus participantes, o que se d essencialmente atravs da padronizao
dos processos de trabalho (Mintzberg, 1995). Basicamente o comportamento pode ser
formalizado de trs maneiras:
a. pela posio - as especificaes esto associadas prpria funo;
b. pelo fluxo de trabalho - as especificaes esto ligadas a cada passo do
trabalho; e
c. pelas regras
regulamentos.
as especificaes so geraIs, emitidas atravs de normas e
"No importando quais os meios de formalizao - pela funo, fluxo de trabalho ou normas -
o efeito sobre a pessoa que o perfaz o trabalho o mesmo; seu comportamento
regulamentado" (Mintzberg, 1995:40).
A formalizao do comportamento utilizada pelas organizaes quando as tarefas exigem
uma coordenao predeterminada e precisa, ou necessita da imposio de procedimentos mais
eficientes. A formalizao pode ser utilizada, ainda, para garantir aos clientes a clareza das
tarefas ou em situaes questionveis para refletir um desejo arbitrrio de ordem. Assim, a
formalizao utilizada para reduzir a variabilidade das organizaes, objetivando a sua
previsibilidade e controle.
95
De uma forma geral a formalizao deve ser encarada como um componente do desenho
organizacional que tem a finalidade de tornar a organizao mais eficaz e eficiente.
As organizaes militares formalizam amplamente seus procedimentos para assegurar que
eles sejam seguidos risca. Seus integrantes esto sujeitos a leis, regulamentos, normas e
disposies que fundamentam o comportamento necessrio ao desempenho das atividades das
organizaes, tanto no campo administrativo, quanto no operacional.
Nos corpos de bombeiros militares as atividades operacionais, na maioria das vezes, no so
rotineiras. Por esta razo, as guarnies de servio, devem permanecer prontas para as
eventuais situaes de sinistro. Nestas situaes cada bombeiro da guarnio deve estar a par
dos seus procedimentos a fim de execut-los de forma rpida e eficiente. Isto significa que os
procedimentos das guarnies de servio devem ser altamente formalizados e sobretudo
praticados nos momentos de normalidade.
2.5.6.3 Treinamento e Doutrinao
o treinamento relaciona-se ao processo de ensino onde as habilidades e conhecimentos de um
trabalho so ensinados; enquanto a doutrinao relaciona-se ao processo pelo qual as normas
da organizao so adquiridas e internalizadas pelo trabalhador.
Em trabalhos complexos e no relacionados que possuem um corpo de conhecimento
normatizado e um conjunto de habilidades especificadas, os indivduos so treinados antes de
comearem a executar o trabalho. Para Mintzberg (1995) o treinamento um fator essencial
96
para os trabalhos que ele chama de profissionais e o parmetro de delineamento do
mecanismo de coordenao de padronizao de habilidades.
Nos corpos de bombeiros militares, o treinamento encontra-se dividido em trs etapas
distintas: a formao, o aperfeioamento e a especializao. Por sua vez, cada uma dessas
etapas constituda por cursos especficos voltados para os nveis hierrquicos das
corporaes.
A formao compreende os cursos iniciais das carreiras. Eles so ministrados aps realizao
do concurso pblico de ingresso e compreendem o Curso de Formao de Oficiais (CFO), o
Curso de Formao de Sargentos (CFS) e o Curso de Formao de Soldados (CFSd).
Os cursos de formao tm a mesma finalidade, ou seja, "assegurar que os ocupantes dos
cargos apresentem os comportamentos necessrios antes de comear a trabalhar" (Mintzberg,
1995:46) em seus respectivos postos e graduaes.
O Curso de Formao de Oficiais tem a durao de trs anos e prepara o oficial para exercer
os postos de 2 tenente, 1 tenente e capito. O Curso de Formao de Sargentos realizado
em um perodo que, dependendo da corporao, varia de nove a doze meses e forma os 3
sargentos.
O Curso de Formao de Soldados, por sua vez, prepara os elementos de execuo que so os
soldados e sua durao, dependendo da corporao, varia de seis a nove meses. O soldado
para ser promovido graduao de cabo precisa ser aprovado no Curso de Formao de
97
Cabos (CFC). Este curso realizado mediante concurso interno entre os soldados da prpria
- 40
corporaao .
o aperfeioamento compreende os cursos necessrios para promoo a nveis hierrquicos
superiores. Para os oficiais tem-se o Curso de Aperfeioamento de Oficiais (CAO) para
promoo aos postos de major e tenente-coronel e o Curso Superior de Bombeiros (CSBM)
para promoo ao posto de coronel. Para os sargentos tem-se o Curso de Aperfeioamento de
Sargentos (CAS) para promoo graduao de 10 sargento.
A especializao engloba os cursos ou estgios dentro de qualquer atividade especializada da
profisso bombeiro militar, como por exemplo: salvamento em alturas, mergulho autnomo,
salvamento em montanhas, salvamento martimo, percia de incndio, atendimento a
emergncias com produtos perigosos, atendimento pr-hospitalar, combate a incndio
florestal, combate a incndio em aerdromos, entre outros.
Durante os cursos de formao, algumas especialidades so apresentadas de forma geral e
ampla. O aprofundamento em uma atividade especfica somente ocorre aps a formao do
bombeiro militar.
A doutrinao para Mintzberg (1995) um parmetro de desenho pelo qual a organizao
socializa formalmente seus membros para seu prprio benefcio. Socializar para Shein apud
Mintzberg (1995:47) se refere "ao processo pelo qual um novo membro aprende o sistema de
411 O Curso de Formao de Cabos no um curso inicial de carreira e para a sua freqncia no exigido
concurso pblico. ror esta razo ele no foi apresentado entre os outros cursos de formao.
98
valores, as normas e os padres de comportamento exigidos pela sociedade, organizao ou
grupo no qual ele esteja sendo admitido".
A doutrinao torna-se importante para as organizaes onde seus trabalhos so exercidos de
forma autnoma e "onde a cultura e a ideologia da organizao exige forte lealdade para com
ela" (Mintzberg, op. cit., p.49).
Tem-se nas Organizaes Bombeiros Militares, a exemplo do que ocorre nas demais
organizaes militares, uma forte nfase no treinamento e na doutrinao de seus integrantes,
principalmente na fase inicial de formao.
41
o processo de socializao na cultura militar tem um carter bastante
distinto e peculiar, que se prope a "tramformar um civil em um
militar". Essa transio, que se processa de forma abrupta, sbita,
uma espcie de choque cultural, um rito de passagem, que inicia na
seleo (Brito e Pereira, J 996: 154).
Os treinamentos nos corpos de bombeiros militares, sobretudo os iniciais das carrelras,
transferem uma carga muito grande de conhecimentos para os alunos e enfatizam de forma
muito intensa o processo de doutrinao. Ao mesmo tempo que "transformam o civil em
militar", tambm formam o "profissional".
-lI Ver BRITO. Mo;:ar Jos de. PEREIRA. Valria da Glria. Socializao organizacional: a iniciao da cultura
militar. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro. v. 30. n. 4, p. U ~ 1 6 5 . Jul./ Ago. 1996. Trata-se de
um artigo interessante e enri4uecedor 4ue ahorda as peculiaridades do processo de socializao de alunos
soldados (recrutas) em uma organizao militar.
99
2.5.6.4 Agrupar Unidades
Na seo 2.5.5 deste trabalho, o componente agrupar unidades foi apresentado atravs de
Stoner (1999) e Vasconcelos (1997) como departamentalizao, tendo ambos o mesmo
sentido.
Para Mintzberg (1995:54) agrupar unidades " o meio fundamental de coordenar o trabalho na
organizao". Para ele, este componente um dos mais poderosos parmetros de desenho,
uma vez que ele estimula dois importantes mecanismos de coordenao: a superviso direta e
o ajustamento mtuo, e pode criar base para um terceiro: a padronizao de sadas, pelo
estabelecimento de medidas comuns de se verificar o desempenho das unidades.
o processo de agrupar unidades estabelece o sistema de autoridade formal e a hierarquia da
organizao. A representao grfica dessa hierarquia, ou seja, o resultado do processo de
agrupar, obtida atravs do organograma.
Mintzberg (1995) observa que comumente so empregadas seis bases para agrupar unidades,
sendo elas: por conhecimento ou habilidade; por processo de trabalho e funo; por tempo;
por resultado; por cliente e por local. Entretanto, ele prefere condensar todas elas em somente
duas: por mercado"
2
(resultado, cliente e local) e por funo (conhecimento ou habilidade,
processo de trabalho e funo), podendo o tempo cair em uma ou outra categoria.
42 "0 termo mercado empregado expressamente para se referir aos neg(cios de organizaes lucrativas bem
como de no lucrativas. Toda organizao existe para servir algum mercado. seja o constitudo por cidados para
a fora policial, seja o por estudantes para o sistema escolar. seja o por clientes para a empresa manufaturcira"
(Mintzberg. op. cit., p. I l.
100
Este trabalho, em princpio, no utilizar as duas bases condensadas por Mintzberg (1995).
Acredita-se que em decorrncia da multiplicidade de servios prestados pelas Organizaes
Bombeiros Militares seja mais til para a pesquisa a utilizao das formas comumente
apresentadas de departamentalizao.
A representao do agrupamento de unidades dos corpos de bombeiros militares e os
dispositivos legais que os estabelecem sero analisados e discutidos no Captulo 4.
2.5.6.5 Dimenso da Unidade
Mintzberg (1995) prefere utilizar dimenso da unidade ao invs do termo amplitude de
controle empregado na literatura tradicional sobre estrutura organizacional. Sua justificativa
prende-se ao fato de que a amplitude de controle acaba por induzir de forma equivocada que o
tamanho da unidade exclusivamente dependente do nmero de subordinados ligados a uma
chefia e do mecanismo de coordenao da superviso direta.
Para aquele autor a dimenso da unidade pode ser considerada em relao a todos os
mecanismos de controle e no somente superviso direta. Para ele, quanto maior for o uso
da padronizao (habilidades, processo de trabalho e sadas) em comparao superviso
direta como mecanismo de coordenao, maior poder ser a dimenso da unidade de trabalho
e, quanto maior a confiana no ajustamento mtuo em comparao padronizao, menor
ser a dimenso da unidade de trabalho.
101
De uma forma geral e tomando como referncia as concluses de Mintzberg (1995),
apresentam-se no Quadro 14 os aspectos que conduzem a um aumento ou reduo da
dimenso de uma unidade.
Quadro 14: Aumento e Reduo da Dimenso da Unidade.
Dimenso da Unidade
Aumenta Reduz
I. pela necessidade de superviso direta cerrada;
I. pela padronizao (habilidades, processo de 2. pela necessidade de ajustamento mtuo entre
trabalho e sadas); tarefas complexas e interdependentes;
2. pela similaridade das tarefas executadas; 3. pela quantidade de encargos no
3. pela necessidade de autonomia e auto- administrativos que o gerente tem para
realizao por parte dos empregados; e executar; e
4. pela necessidade de reduzir a distoro no 4. pela necessidade freqente que os membros da
fluxo de informao hierarquia acima. unidade possuem de ter acesso chefia para
consulta ou recomendaoes.
Fonte: Elahorado a partir das citaes de Mmtzherg, op. Clt., p. 78.
2.5.6.6 Sistema de Planejamento e Controle
Mintzberg (1995) distingue dois tipos diferentes de sistemas de planejamento e controle: o
primeiro denominado de controle de desempenho e o segundo de planejamento para a ao.
Estes sistemas de uma forma real so projetados na tecnoestrutura da organizao.
o controle de desempenho tem sua atuao conforme o agrupamento das unidades na
organizao. Sua finalidade avaliar se foram alcanados ou no os padres de resultados
estabelecidos para cada unidade pelo sistema de planejamento. O sistema de controle objetiva
os resultados globais para um dado perodo de tempo, no regulando os especficos em
determinados instantes do tempo.
102
o sistema de controle de desempenho origina-se com os objetivos globais da organizao.
Estes objetivos a partir da cpula estratgica so desdobrados e detalhados em subobjetivos e
outras padronizaes de resultados at chegar ao ncleo operacional na forma de planos
operacionais. Mintzberg (1995) observa que este sistema, tambm, emerge de baixo para
cima, com as unidades da base estabelecendo seus prprios padres de desempenho.
Alguns padres de desempenho so elaborados hierarquia abaixo e
outros so agregados hierarquia acima, sendo que em cada nivel os
gerentes procuram impor padres a seus subordinados, os quais
propem outros menos rigorosos para substitui-los. Atravs dessa
espcie de barganha nasce em todos os escales um conjunto de
padres de desempenho, complexo e detalhado (Mintzberg, op. cit.,
p.86).
o planejamento para a ao no atua de acordo com o agrupamento das unidades. Este
planejamento especifica os resultados, define detalhadamente quem far o que e como as
aes sero executadas para atingi-los.
Mintzberg (1995:86) explica que:
o sistema de planejamento para (l ac70 , essencialmente, de cima
para haixo. Em teoria, ele comea com o planejamento estratgico, !lO
qual a orgall ~ [ a o sistematicamente avalia suas foras e fraqllezas em
termos das tendncias do meio mnhiente e, entc7oformllla um explicito e
integrado conjunto de estratgias, que pretende seguir no jittil ro.
103
Pode-se concluir que tanto o controle de desempenho como planejamento para a ao so
componentes da estrutura importantes para a organizao alcanar uma melhoria nos seus
resultados.
Este trabalho, por melO da pesquIsa de campo, pretende identificar se as Organizaes
Bombeiros Militares apresentam estes componentes em suas estruturas e de que forma elas,
atravs de uma retroalimentao, avaliam seus desempenhos e corrigem seus problemas.
2.5.6.7 Instrumentos de Interligao
A coordenao necessria para o funcionamento das organizaes muitas vezes no
conseguida nem pela superviso direta nem pelas padronizaes (habilidades, processo de
trabalho e sadas), o que leva a estrutura a permanecer com algumas interdependncias. Para
corrigir e estabelecer a coordenao que necessita, a organizao deve buscar o mecanismo de
ajuste mtuo.
Para Mintzberg (1995) a forma de ajuste mtuo que antes era realizado na informalidade e
fora da estrutura formal da organizao ganha uma nova conotao a partir dos anos 1960.
Esta conotao configura-se nos instrumentos de interligao e representa a mais significativa
contribuio contempornea para o desenho organizacional.
As orgal/i::.aaes desel/\'ol\'erm1/ //11/ {{mplo de esquemas pam
estahelecer cOl/tatos pom illterligaaes entre pessoas. esquemas esses
que podelll ser ilIC0I1JOrados !la estrutura formal (Mintz,berg. op. cit ..
p.90).
104
Tomando como base o trabalho de J ay Galbraith 43, Mintzberg (1995) apresenta quatro tipos
bsicos de instrumentos de interligao:
a. posies de interligao - estabelecidas quando surge a necessidade de muitos
contatos para a coordenao do trabalho entre duas unidades. Sua principal finalidade
encaminhar diretamente a comunicao sem que ela passe pelos canais verticais;
b. foras-tarefas e comisses permanentes - diferenciam-se basicamente pelo
tempo em que permanecem constitudas. Enquanto a fora-tarefa uma comisso que atua na
execuo de uma tarefa especfica e em seguida dissolvida, a comisso permanente um
grupo maiS duradouro que se rene periodicamente para tratar de assuntos de interesse
comum;
c. gerentes integradores - so designados pela organizao quando se faz
necessrio mais coordenao por ajuste mtuo do que as realizadas pelas posies de
interligao, foras-tarefas e comisses permanentes. Os agentes integradores so investidos
com a autoridade formal; e
d. estrutura matricial - so formas de agrupar as organizaes tomando duas
bases diferentes, mas que permitem o benefcio de ambas; as estruturas matriciais quebram o
princpio da unidade de comando, estabelecendo um dupla estrutura de autoridade.
Mintzberg (1995) observa que os instrumentos de interligao so ferramentas mais
apropriadas para estruturas orgnicas, entretanto, posies de interligao, foras-tarefas e
Jay R. Desinning complex organizations. Reading Mass: Addison-Wesley, 1973.
105
comisses pennanentes podem ser empregadas nas organizaes burocrticas com o propsito
de reduzir a inflexibilidade dos cargos.
De forma preliminar, observa-se nas Organizaes Bombeiros Militares a atuao de
foras-tarefas e comisses permanentes. Esta observao ser confirmada ou rejeitada no
desenvolvimento da pesquisa de campo e o resultado apresentado no Captulo 4.
2.5.6.8 Descentralizao Vertical e Descentralizao Horizontal
Os dois ltimos componentes bsicos da estrutura apresentados por Mintzberg (1995)
referem-se centralizao e descentralizao. Ele os examina em termos da localizao do
poder decisrio na organizao.
Quando todo o poder para a tomada de deciso resta em um s focal da
organizao - no finaf das contas nas nu/os de uma pessoa -
chamaremos de estrutura centralizada. Na proporo em que o poder
fica disperso elltre muitas pessoas, chamaremos de estrutura
descentralizada (Mintzherg, op. cit., p. 102).
Para Mintzbegr (1995) a centralizao o melO maiS forte de a organizao coordenar a
tomada de deciso. A descentralizao s realizada devido ao seu crescimento e da
impossibilidade das decises serem tomadas por um nica pessoa, alm de permitir respostas
mais geis e rpidas s necessidades e ser um fator que estimula a motivao dos empregados.
A descentralizao vertical refere-se delegao do poder decisrio descendo pela cadeia de
autoridade, da cpula estratgica para a linha intermediria. Ela est focada no poder formal
106
de fazer escolhas e na autorizao de executar as aes necessrias para a organizao e
implantada pela vontade dos gerentes do topo (Mintzberg, 1995).
A descentralizao horizontal refere-se transferncia do poder para fora da estrutura da
linha, ou seja, "dos gerentes para os no gerentes (ou mais exatamente, dos gerentes de linha
para os gerentes de assessoria, especialistas de apoio e operadores)" (Mintzberg, op. cit.,
p.lll ).
A descentralizao horizontal alm da transferncia do poder formal, deve ser examinada pela
transferncia do poder informal. Este poder atribudo ao conhecimento, sobretudo dos
especialistas.
A centralizao e descentralizao devem ser entendidas como um continuum. Em um
extremo, tem-se uma organizao centralizada, em outro extremo, uma organizao
descentralizada. Desta forma, elas sero sempre relativas, ou seja, uma organizao ser mais
ou menos centralizada em relao a outra organizao.
3
METODOLOGIA
"Tudo que o analista precisa realmente
para a SOlUa0 de um prohlema ,
primeiro, a penosa caracterizaao de
todos os fenmenos; segundo, pacincia
exaustiva; e, terceiro, a capacidade de
compreender o prohlema todo com uma
illlaginar70 clara e sem vis. "
Ellery Queen
A investigao, alm da fundamentao terica baseada em conhecimentos j desenvolvidos a
respeito do tema em estudo, deve alicerar-se em um referencial metodolgico que permita
atingir os seus objetivos. So estas condies que garantem o rigor cientfico indispensvel
pesqUisa.
No captulo anterior, realizou-se a fundamentao terica da pesquIsa. Neste captulo,
apresentam-se a sua estrutura e os procedimentos metodolgicos que foram empregados para
responder a questo central da investigao.
3.1 Tipo de Pesquisa
Pesquisa apresentada por Fachin (200 I: 123) como sendo:
108
Um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos pela
investigao de uma realidade e busca de novas verdades sobre um fato
(objeto, problema). Com base em mtodos adequados e tcnicas
apropriadas, o pesquisador busca conhecimentos e",pecificos, respostas
ou solues ao problema apresentado.
Existem vrias taxionomias de tipos de pesquisas, que variam de acordo os critrios adotados
pelos autores, no existindo portanto um nico referencial a ser seguido. Vergara (2000)
prope dois critrios bsicos de classificao: i) quanto aos fins, onde a pesquisa pode ser
exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada ou intervencionista; e ii) quanto
aos meios de investigao, onde ela pode ser pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio,
documental, bibliogrfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ao ou estudo
de caso.
Os tipos de pesquisa no so mutuamente excludentes. "Dependendo do objeto de pesquisa
podem ser combinadas duas ou mais modalidades" (Martins, 2000:26). Na realidade, no
importando o tipo ou tipos utilizados, toda investigao visa:
Descobrir respostas para perguntas pelo emprego de procedimentos
cientficos, que selo processos criados para aumentar a probahilidade de
que a infmw'elo obtida seja signUicativa para a pergunta proposta,
alm disso, seja precisa e nelo-viesada (Fachill, 200 J: 123).
Na inteno de responder questo central, esta pesquisa foi conduzida de forma exploratria
e explicativa. Exploratria porque, embora os corpos de bombeiros militares sejam
instituies regulares e permanentes, no se verifica a existncia de estudos que abordem a
mudana organizacional dos mesmos sob qualquer ponto ele vista. Explicativa porque visa
109
esclarecer como se comportam os parmetros norteadores do "desenho" organizacional nessas
corporaes, a partir da perspectiva de anlise estrutural.
A investigao foi do tipo pesquisa de campo, sendo realizada nos corpos de bombeiros
militares selecionados para amostra, e teve como instrumentos de investigao entrevistas e
questionrios. Foi, ainda, do tipo pesquisa bibliogrfica, sendo desenvolvida com base em
material publicado e disponvel ao pblico em geral, como: livros, revistas, jornais, rede
eletrnica, teses e dissertaes. Utilizou, tambm, a investigao documental, pois recorreu a
documentos internos das organizaes.
A investigao seguiu a perspectiva qualitativa. Para Boddan apud Trivifos (1987) a pesquisa
qualitativa apresenta cinco caractersticas bsicas: i) tem o ambiente natural como sua fonte
de dados e o pesquisador como seu principal instrumento; ii) os dados coletados so
predominantemente descritivos; iii) a preocupao com o processo maior do que com os
resultados e o produto; iv) a anlise de dados tende a seguir um processo indutivo; e v) o
"significado" que as pessoas do aos fenmenos so focos de ateno especial pelo
pesquisador.
A respeito da pesquisa qualitativa, Trivifos (1987) tambm assinala que, ela no observa uma
estrutura to rgida quanto a da pesquisa quantitativa.
As qlle se colhem, geralmente, so illte,pretadas e isto
pode originar a exigncia de llOl'aS bllscas de deu/os. ( ... ) As hipteses
colocadas podem ser deixadas de lado e sllrgir outras, '10 achado de
nO\'as que solicitafl/ encontrar outros caminhos. Desta
lIlalleira, o pesquisador tem a ohrigao, se m/o quer s(di"erfi"llsta()es,
de estar preparado para mudar suas expectatil'as frente a seu esflido
(Tril'iiios, 1987: 131).
110
Alves-Mazzotti (2000: 170), em relao aos dados gerados neste tipo de pesquisa, observa
que:
Pesquisas qualitativas tipicamente geram um enorme volume de dados
que precisam ser organizados e compreendidos. Isto se faz atravs de
um processo continuado em que se procura dimenses,
categorias, tendncias, padres, relaes, desvendando-lhes o
significado. Este um processo complexo, no-linear, que implica um
trabalho de reduo, organizao e interpretao dos dados que se
inicia j na fase exploratria e acompanha toda a investigao.
3.2 Universo e Amostra
3.2.1 Universo
Corpos de Bombeiros Militares emancipados das Polcias Militares.
3.2.2 Amostra
A amostra foi composta por CInCO corporaes selecionadas atravs do critrio de
acessibilidade. Um questionrio prvio (Anexo B), enviado a todos os dezenove corpos de
bombeiros militares emancipados no Brasil (universo da pesquisa), buscou identificar as
corporaes dispostas a participarem da pesquisa.
No questionrio prvio foi colocada a seguinte pergunta: A corporao se disporia a fazer
parte da amostra e receber o pesquisador para uma pesquisa de campo? Como resultado
obteve-se 100% de respostas positivas.
III
Com base nas respostas obtidas e dentro do critrio da mmor acessibilidade, foram
selecionados para compor a amostra os Corpos de Bombeiros Militares do Par, Pernambuco
e Minas Gerais.
Os Corpos de Bombeiros Militares dos Estados do Esprito Santo e Rio de Janeiro foram
selecionados previamente para a amostra. O primeiro justifica-se em virtude da facilidade de
acesso, uma vez que o pesquisador pertence aos seus quadros. O segundo por se tratar de uma
corporao que, historicamente, desde a sua criao, sempre foi independente de uma fora
policial. Desta forma, a amostra composta pelas cinco corporaes mencionadas representa
26,31 % dos corpos de bombeiros militares emancipados no Brasil.
Nas corporaes componentes da amostra foram escolhidos como sujeitos da pesquisa os
comandantes-gerais, subcomandantes-gerais e oficiais supenores. Os dois primeiros foram
agrupados no que denominou-se Grupo de Comando (GC) e com os ltimos constituiu-se o
Grupo de Oficiais Superiores (GOS).
A escolha dos oficiais superiores como sujeitos da pesquisa justificada em funo deles
exercerem os cargos de alta e mdia gerncia nas corporaes. Este fato, aliado experincia
profissional, possibilita que as questes levantadas na investigao recebam um enfoque mais
ampliado e crtico.
Em virtude da diferena do efetivo existente de oficiais superiores em cada corporao, no se
estabeleceu um percentual para seleo destes sujeitos. Na realidade, procurou-se abranger o
maior nmero possvel e atingir tanto os que prestam servio na regio metropolitana quanto
no interior dos Estados.
112
3.3 Coleta de Dados
Alves-Mazzotti (2000: 162), em relao aos procedimentos e instrumentos de coleta de dados,
ressalta que as pesquisas qualitativas so:
Caracteristicamente multimetodolgicas, isto , usam uma grande
variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados.
Podemos dizer, entretanto, que observao (participante ou no), a
entrevista em profundidade e a anlise de docllmentos so os mars
utilizados, embora possam ser contemplados por outras tcnicas.
Para a coleta de dados constituiu-se, inicialmente, um grupo de foco formado por dois oficiais
superiores (um tenente-coronel e um major) do CBMES. O objetivo do grupo de foco foi o de
discutir o problema a ser investigado, dar-lhe foco, bem como definir o contedo dos
instrumentos de coletas de dados (Vergara, 2000). A escolha do grupo dentro do CBMES
justifica-se pela facilidade de acesso do pesquisador e possibilidade de ajustes antes da coleta
de dados das demais corporaes selecionadas para amostra.
Dentro dos corpos de bombeiros militares componentes do universo da pesquisa, procurou-se
identificar qual a atual organizao bsica, se houve alguma mudana no modelo
administrativo ps-emancipao das polcias militares e se existe alguma proposta ou estudo
em andamento. Neste caso, os dados foram obtidos atravs de questionrio prvio (Anexo B)
encaminhado s corporaes.
o encaminhamento do questionrio prvio ocorreu no ms de fevereiro de 2002 e foi
procedido via correio. Como forma de facilitar o seu retorno disponibilizou-se um envelope
113
selado para o envio das respostas e facultou-se a utilizao do correio eletrnico como outra
aI ternati va.
o instrumento de coleta de dados foi encaminhado com uma solicitao formal do
Comando-Geral do CBMES aos Comandantes-Gerais das demais Corporaes (Anexo C).
Esta providncia foi adotada em decorrncia da hierarquia militar, uma vez que o pesquisador
oficial superior do CBMES e tambm como forma de quebrar possveis resistncias ao tema
em estudo por parte das geraes mais antigas, em virtude de uma formao militar mais
rgida e medo de perda do status quo.
Buscou-se, ainda, identificar no universo de anlise (dezenove corpos de bombeiros militares
emancipados) alguns aspectos que permitam mapear a dimenso das corporaes e analisar o
seu posicionamento no cenrio da segurana pblica. Por exemplo: razes e motivos para a
emancipao, dispositivo legal da emancipao, misso constitucional, posicionamento dentro
da Poltica de Segurana Pblica local, efetivo previsto em lei e o existente por postos e
graduaes, efetivo antes da emancipao, populao e nmero de municpios do estado e o
nmero de municpios que possuem unidade instalada da corporao.
Na pesquisa de campo, buscou-se identificar o comportamento dos parmetros norteadores do
"desenho" organizacional nas corporaes, tomando como base os parmetros apresentados
no referencial terico.
Os dados coletados no campo foram ohtidos por meio de entrevistas com os sujeitos da
pesquisa, dentro dos respectivos grupos, durante os meses de maro, ahril e maio de 2002.
Durante este perodo, o pesquisador visitou as corporaes componentes da amostra.
114
Algumas entrevistas foram do tipo aberto e outras do tipo fechado, utilizando-se questionrio
de apoio. As entrevistas abertas foram empregadas nas conversas com os oficiais
componentes do Grupo de Comando. As entrevistas seguiram o roteiro constante no Anexo D.
Com os oficiais superiores, as entrevistas foram do tipo fechado, apoiadas por questionrio
(Anexo E).
As entrevistas abertas tiveram uma durao mdia de 50 minutos e foram registradas atravs
de anotaes. Eventualmente, este procedimento foi adotado durante as entrevistas fechadas,
pois alguns participantes realizaram comentrios ou abordaram pontos importantes para a
investigao durante o preenchimento do instrumento de coleta de dados.
Antes do incio de cada entrevista foi estabelecido um curto dilogo, com a finalidade de
apresentar o objetivo da pesquisa e assegurar o anonimato quanto transcrio dos dados
obtidos.
Os dados foram, tambm, coletados por meio de pesquisa bibliogrfica em livros, dicionrios,
revistas especializadas, seminrios, teses, dissertaes e na rede eletrnica com informaes
pertinentes ao assunto e por meio de pesquisa documental nos arquivos das corporaes.
A pesquisa documental proporcionou o levantamento de importantes dados secundrios. Eles
foram obtidos mediante consulta a documentos das organizaes, leis, decretos-leis e demais
dispositivos legais relativos aos corpos de bombeiros militares.
115
3.4 Tratamento dos Dados
A postura frente aos dados coletados foi a de buscar tabulaes e imagens que, sujeitas
subjetividade do pesquisador, recebam um tratamento e interpretao o mais isento possvel.
Os dados foram tratados de forma qualitativa e sero apresentados em duas partes.
Na primeira parte foram analisados os dados obtidos no questionrio prvio enviado aos
componentes do universo da pesqUisa, ou seja, todos os corpos de bombeiros militares
emancipados. Esta anlise tem por objetivo retratar como se apresentam as corporaes em
termos de efetivo, nmero de municpios atendidos, relao bombeiros x habitantes, entre
outros aspectos.
A segunda parte refere-se questo central da investigao. Ela objetiva uma anlise e
comparao que permitam identificar nos parmetros norteadores do "desenho"
organizacional dos corpos de bombeiros militares os possveis desvios ou falhas e apontar os
ajustes necessrios.
Em ambas as partes, como forma de representar os dados levantados, utilizaram-se quadros e
tabelas apoiadas por lima estatstica simples e elementar.
3.5 Limitaes do Mtodo
A grande limitao enfrentada a falta de publicaes que tratem das Organizaes
Bombeiros Militares com um enfoque organizacional e administrativo. O que se tem so
116
publicaes tcnicas nos mais diversos campos de atuao, como por exemplo: preveno e
combate a incndios, salvamento martimo, salvamento em montanhas, primeiros socorros,
poder de polcia, atendimento pr-hospitalar, entre outras.
Em relao pesqUisa de campo, a dificuldade se deu no tocante entrevista com os
comandantes-gerais das corporaes selecionadas para a amostra, uma vez que nem sempre
foi possvel conciliar a agenda destes oficiais com a visita do pesquisador. Como forma de
compensar esta dificuldade, procurou-se entrevistar o coronel ou tenente-coronel posicionado
na escala de antigidade
44
imediatamente abaixo do subcomandante-geral.
No foi possvel, em decorrncia do efetivo reduzido de oficiais supenores existentes no
CBMES, aplicar um pr-teste dos instrumentos de coleta de dados. Procurou-se minimizar
esta limitao nas discusses do grupo de foco por ocasio da elaborao destes instrumentos.
Quanto ao tratamento dispensado aos dados coletados, evitou-se o envolvimento e influncia
do pesquisador, por ser este oficial superior de uma das corporaes componentes da amostra.
Neste aspecto procurou-se manter a maior iseno e neutralidade possvel.
.j.j A escala de antigidade dos oficiais nas Foras Auxiliares arresenta a rosio que os mesmos ocuram na
cadeia hierrquica. em uma ordem decrescente. que vai do comandante-geral ao tenente mais moderno, Para um
maior entendimento de como estahe1ecida a antigidade nas instituies militares ver LEIRNER. Piem de
Camargo, Meia \'OIto, \'(ill'a: 111/1 estlldo {l/ltropolrgico so!Jre a hiemrqllio Illilitor, Rio de Janeiro: FGV. 19Y7,
4
ANLISE DOS RESULTADOS
"Se voc deseja estudar lima
organizao tente modific-Ia . ..
Edgard H. Schein
Este captulo tem por finalidade apresentar a anlise dos dados da pesquisa realizada de
acordo com o referencial terico elaborado no segundo captulo.
o captulo apresenta duas partes distintas. A primeira objetiva traar um retrato dos corpos de
bombeiros militares emancipados em aspectos mais gerais de sua organizao e efetivo. J a
segunda, busca uma anlise dos parmetros norte adores do seu "desenho" organizacional.
4.1 Corpos de Bombeiros Militares emancipados
Os dados tratados nesta seo foram obtidos atravs de um questionrio prvio (Anexo B),
enviado, no ms de fevereiro de 2002, a cada uma das dezenove corporaes componentes do
universo da pesquisa, ou seja, todos os corpos de bombeiros militares emancipados das
polcias militares.
118
Todos os questionrios foram encaminhados aos comandantes-gerais das corporaes e
respondidos de forma oficial. Desta forma, tem-se que as respostas obtidas so oficiais e
representam o posicionamento das corporaes. Entretanto, deve-se salientar que alguns
comandos-gerais, bem como suas assessorias foram substitudos no transcorrer da pesquisa.
A substituio dos comandos-gerais pode refletir uma mudana de posicionamento das
corporaes em relao a algumas questes, mas que per si no invalida os dados levantados
nesta parte da investigao.
Em um primeiro momento, alguns dados levantados atravs do questionrio prvio foram
utilizados no desenvolvimento da dissertao como forma de mapear as datas de criao dos
Servios de Extino de Incndios nos estados brasileiros, os dispositivos legais e as datas de
emancipao, alm das misses constitucionais de cada corpo de bombeiros militar
emancipado.
As demais questes buscaram levantar dados que permitissem apresentar um retrato e um
diagnstico de como se encontram as corporaes em aspectos mais gerais de sua organizao
e efetivo. Os dados levantados possibilitaram, ainda, verificar os principais aspectos que
fundamentaram as argumentaes para a emancipao e como as corporaes se posicionam
em relao ao tema "mudana organizacional" e a atual Poltica de Segurana Pblica dos
governos estaduais.
A anlise dos dados, nesta seo, foi apoiada pela legislao vigente aplicada a cada um dos
Corpos de Bombeiros Militares e legislao do Exrcito Brasileiro pertinente s Foras
Auxiliares.
119
Como forma de representao dos dados, optou-se pela utilizao de quadros. Esta forma de
representao possibilita uma visualizao direta dos resultados e uma comparao entre as
corporaes.
Procurou-se, na representao, segUIr a seqncia das questes dispostas no questionrio
prvio. Algumas questes, por apresentarem relao, foram agrupadas em blocos, outras
permaneceram isoladas, pois tratam de assuntos estanques.
4.1.1 Argumentaes para Emancipao
A inteno desta abordagem foi a de levantar os motivos e razes que levaram os corpos de
bombeiros a buscarem a emancipao. Os principais aspectos que fundamentaram as
argumentaes de cada corporao so apresentados no quadro abaixo.
Quadro 15: Argumentos para Emancipao.
Corporao
Data de
Argumentos para emancipao
Emancipao
CBMGO 05/1O/l989 Aspecto constitucional - jurdico.
CBMMS 05/10/1989
Servio especializado e diverso da polcia militar; autonomia
oramentaria; e melhoria dos servios prestados populao.
CBMPA 19/04/1990 Aspecto constitucional - jurdico.
CBMCE 20/04/1990
Diferena do servio prestado pelo corpo de bombeiros em
relao ao servio policial.
Misses especficas de bombeiros; necessidade de oramento
CBMAC 19/12/l991
prprio e autonomia administrativa: e necessidade de
melhorar a qualificao e treinamento para atender as
atividades de bombeiro.
Aumento populacional do estado; e necessidade de autonomia
CBMAP 09/07/1992 financeira e administrativa para o crescimento e
desenvolvimento da Corporao.
continua
120
c - d Q d 15 A ontmuaao o ua ro rgumcntos para E manclpaao.
Necessidade de diferenciao e especificidade dos servios de
bombeiro; melhoria na qualidade tcnica dos servios
CBMMA 15/07/1992 prestados; melhoria na qualidade dos profissionais da
Corporao; e necessidade de crescimento em materiais,
equipamentos e efetivo.
Misses constitucionais diferentes; deficincia na qualidade
dos servios prestados; necessidade de crescimento para
CBMAL 26/05/1993
atender o interior do estado; independncia financeira; falta de
investimento em equipamentos; e melhorar a qualificao
profissional com formao voltada para as atividades de
bombeiro.
Necessidade de melhorar a capacitao profissional do
CBMPE 22/07/1994
efetivo; melhorar a gesto de recursos financeiros; e melhorar
a capacidade de capacitao de recursos, atravs de parcerias e
convnios, em funfo da atividade-fim da COJ})orao.
CBMMT 15/06/1994 Misso constitucional totalmente diversa da polcia militar.
Aspecto constitucional - jurdico; economia financeira para o
estado na tramitao de documentos e agilidade nos processos
CBMES 25/08/1997 de compra e licitao; e necessidade de melhorar a qualidade
dos serVios, atravs da qualificao do efetivo
exclusivamente para as atividades de bombeiro.
CBMRO
1%7/1998
Precariedade dos servios prestados em decorrncia da
escassez de recursos humanos e financeiros.
Necessidade de autonomia administrativa e financeira; quadro
CBMAM 26/11/1998 de efetivo prprio; sucateamento da frota; e formao
acadmica prpria.
CBMMG 02/06/1999
Necessidade de autonomia oramentaria, administrativa e
operacional; e melhorar a qualidade dos servios prestados.
Dificuldade para capacitao e especializao tcnica do
CBMSE 23/12/1999 pessoal; recursos financeiros escassos; e necessidade de
melhorar a qualidade dos servios prestados.
Constante interferncia do comando da polcia militar nas
atividades exercidas pela Corporao; transferncia de
profissionais com formao e especializao bombeiro militar
CBMRR 19/12/2001
para as atividades policiais militares por necessidade da
ascenso profissional e do servio; transferncia de policiais
militares problemticos da atividade policial para a atividade
de bombeiro; e desvio do oramento para outras atividades
no relacionadas com as misses do corpo de bombeiros.
continua
121
ContInuao do Quadro 15 Argumentos para Emanclpaao.
Necessidade de ampliao da cobertura operacional do corpo
de bombeiros no estado, reduzindo o tempo resposta de
atendimento s chamadas; implantao de uma poltica de
recursos humanos; aumentar a eficincia administrativa;
CBMRN 23/03/2002 necessidade de administrao financeira e oramentaria
Fonte: Dados da pesqUIsa.
prpria, evitando-se desperdcios de tempo na tramitao de
documentos; e especializao do profissional bombeiro de
forma tcnica e especfica para as misses do corpo de
bombeiros.
Da anlise do Quadro 15, pode-se concluir que de uma maneira geral os corpos de bombeiros
na busca de autonomia, fundamentaram seus argumentos e justificativas em trs aspectos
bsicos, a saber: constitucionais, econmicos e tcnicos.
Os aspectos constitucionais esto claramente explicitados na Constituio Federal,
promulgada em 5 de outubro de 1988, e dentre os dispositivos constitucionais, o maiS
contundente no sentido da autonomia dos corpos de bombeiros militares , sem dvida, o art.
144 que individualiza sem contestaes atribuies especficas para cada uma das
organizaes militares.
Os aspectos econmicos procuraram mostrar que os corpos de bombeiros, mesmo
subordinados s polcias militares, j possuam uma estrutura montada em relao a
instalaes, materiais, equipamentos e pessoal, bem como uma estrutura operacional bem
equacionada, o que no implicaria em custos adicionais para os governos estaduais. Outro
ponto abordado, neste aspecto, o fato de os corpos de bombeiros possurem a capacidade de
capacitao de recursos, atravs de parcerias e convnios, em funo da sua atividade-fim.
Nos aspectos tcnicos, a questo do antagonismo da prestao de servios foi bastante
trabalhada; enquanto uma diz respeito a combate a incndios, salvamentos, segurana contra
122
incndio, a outra trata de policiamento ostensivo. Este antagonismo, dentro de uma nica
organizao, causa inmeros transtornos na seleo, formao, especializao e
aperfeioamento dos recursos humanos, na atividade operacional, na canalizao e otimizao
de recursos financeiros e materiais, alm do planejamento, coordenao e execuo das
atividades de defesa civil.
Ainda, dentro dos aspectos tcnicos, foi bastante focada a questo da formao profissional.
Na situao de integrante de um rgo da polcia militar, o "bombeiro-policial" tinha
primeiramente a formao policial para depois adquirir o aprendizado dentro das atividades
de bombeiro.
Assim, esta questo procurou mostrar que os bombeiros so profissionais com caractersticas
essencialmente tcnicas, sendo necessrios, para a sua formao, conhecimentos de
fenmenos da natureza, fsica, qumica e biologia, entre outras cincias. O incndio, o
acidente, a catstrofe propem ao bombeiro uma formao tecnolgica, enquanto que os
policiais so profissionais dos quais se requer uma formao voltada para a rea humanstica,
pois a ao policial se faz sentir sobre o indivduo - o assaltante, o delinqente, o criminoso.
Os aspectos apresentados fazem parte da I a etapa do processo de emancipa0
45
e podem ser
teis em futuros estudos sobre a emancipao dos corpos de bombeiros, no sentido de
mostrarem que as argumentaes realmente se justificam na medida em que trouxeram
melhorias aos servios prestados populao.
45 Ver Figura 1 no Captulo I desta dissertao,
123
4.1.2 Situao de Efetivo
Os dados referentes ao efetivo dos corpos de bombeiros militares foram analisados nos
aspectos do quantitativo existente atualmente e antes do processo de emancipao, alm do
quantitativo previsto em lei. Da situao do efetivo dessas corporaes, estabeleceu-se um
diagnstico em relao populao das respectivas Unidades da Federao, do nmero de
municpios atendidos e do dficit de efetivo existente. A visualizao destas situaes est
apresentada no Quadro 16 (p.125).
Dos dados apresentados no Quadro 16 pode-se concluir que:
I) De um total de 169.799.710
46
brasileiros, os corpos de bombeiros militares so
responsveis por 87.144.700 pessoas, ou seja, 51,32% da populao brasileira.
2) Os corpos de bombeiros militares tm sob suas responsabilidades 2.716 municpios,
o que representa 48,85% dos 5.559
47
municpios existentes no Brasil.
3) Excetuando-se o CBMDF que est presente em todas as regies administrativas do
Distrito Federal e o CBMERJ que se encontra em 43,48 % do territrio fluminense, as demais
corporaes possuem unidades operacionais em poucos municpios de seus estados. A
presena das unidades operacionais varia de um mnimo de 0,92% a um mximo de 18,75%.
4) De uma forma geral, os corpos de bombeiros militares esto presentes com suas
unidades operacionais em apenas 6,55% do total das cidades existentes nos estados que
possuem estas corporaes emancipadas.
~ , Fonte: IBGE - Censo 2000 - sinopse preliminar (http://www.ihge.net/homelestatistica/porlllacao/censo2000).
~ 7 Fonte: Confederao Nacional de Mllnicrios (http://www.cnm.org.hr).
124
5) As emancipaes trouxeram, pelo menos no aspecto da previso legal, um aumento
significativo no efetivo das corporaes. Entretanto, a realidade mostra-se outra bem
diferente, com um enorme dficit para a grande maioria dos corpos de bombeiros militares.
6) Excetuando-se o CBMDF e o CBMERJ que se encontram com um dficit de efetivo
de 0,59% e 7,41 % respectivamente, nas demais corporaes o percentual varia de um mnimo
de 11,49% a um mximo de 88,63%. Em termos globais o dficit de efetivo dos corpos de
bombeiros militares emancipados situa-se em 38,29%.
A distribuio do efetivo dos corpos de bombeiros por postos e graduaes encontra-se
representada no Quadro 17 (p.126). Esta distribuio tem por objetivo apresentar onde se
encontram os excessos e claros
48
no efetivo de cada corporao.
Em virtude do dficit de efetivo generalizado, observam-se claros em praticamente todos os
postos e graduaes. Entretanto, constata-se, em pouqussimas corporaes, o excesso de
efetivo em postos de oficiais superiores e graduaes de subtenentes e sargentos.
Em relao aos excessos existentes, a investigao no possui dados que possibilitem uma
anlise mais aprofundada. Esta questo deve ser tratada observando-se as necessidades e
motivos de cada corporao para aumentar o quantitativo de militares previsto em cada posto
ou graduao.
4X Termo empregado no meio militar para se referir difcren<;a ente o efetivo previsto c existente.
Quadro 16: Situao do Efetivo dos Corpos de Bombeiros Militares Emancipados.
Populao
Nmero de Municpios com % de Municpios Efetivo Efetivo
Efetivo Dficit de
Corporao
das UF
l Municpios Unidades da com Unidades da antes da Previsto em
Existente" Efetivo
das UF- Corporao Corporao Emancipao Lei
CBMDF 2.051.146 OI 01
2
100,00 - 6.230 6.193 -0,59%
CBMERJ 14.391.282 92 40 43,48 - 15.283 14.150 -7,41%
CBMGO 5.003.228 242 18 7,44 No Informado 3.026 1.818 -39,92%
CBMPA 6.192.307 143 12 8,39 643 3.193 2.030 -36,42%
CBMMS 2.078.001 77 10 12,99 513 3.209 1.024 -68,09%
CBMCE 7.430.661 184 08 4,35 500 2.827 1.461 -48,32%
CBMAC 557.526 22 02 9,09 95 1.629 318 -80,48%
CBMAP 477.032 16 03 18,75 124 1.065 496 -53,43%
CBMMA 5.651.475 217 02 0,92 No Informado 2.904 961 -66,91 %
CBMAL 2.812.621 102 02 1,96 267 2.823 528 -81,30%
CBMPE 7.918.344 185 12 6,49 1.949 2.202 1.949 -11,49%
CBMMT 2.504.353 126 11 8,73 346 3.488 667 -80,88%
CBMES 3.097.232 78 07 8,97 560 1.000 560 -44,00%
CBMRO 1.379.787 52 06 11,54 182 1.280 156 -87,81 %
CBMAM 2.812.557 62 05 8,06 330 1.735 397 -77,12%
CBMMG 17.891.494 853 32 3,75 3.358 4.544 3.862 -15,01%
CBMSE 1.784.475 75 02 2,67 274 2.008 478 -76,20%
CBMRR 324.397 15 02 13,33 131 1.346 153 -88,63%
CBMRN 2.776.782 174 03 1,72 352 1.065 352 -66,95%
Total 87.144.700 2.716 178 6,55
-
60.857 37.553 -38,29%
* Dados fornecidos pelas corporaes atravs do questionrio prvio (Anexo B).
I. Fonte: IBGE - Censo 2000 - sinopse preliminar (http://www.ihge.net/home/estatistica/populacaolcenso200O/tahelagrandes_regioes211.shtm).
2. () CBMDF possui unidades nas vinte Regies Administrativas existentes no Distrito Federal.
Fonte: Dados da pesqUIsa.
Proporo BM
previsto x mil
habitantes
3,04
1,06
0,60
0,52
1,54
0,38
2,92
2,23
0,51
1,00
0,28
1,39
0,32
0,93
0,62
0,25
1,13
4,15
0,38
0,70
Proporo BM
existente x mil
habitantes
3,02
0,98
0,36
0,33
0,49
0,20
0,57
1,04
0,17
0,19
0,25
0,27
0,18
0,11
0,14
0,22
0,27
0,47
0,13
0,43
N
VI
Quadro 17: Distribuio do Efetivo dos Corpos de Bombeiros Militares por Postos e Graduaes.
Postos Graduaes
Corporao
Cel Ten Cel Maj Cap l Ten 2 Ten Sub Ten l Sgt 2 Sgt 3 Sgt Cb
P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E
CBMDF
<)
18 24 36 47 65 70 81 86 83 104 103 78 134 292 296 464 485 709 450 1.183 1.040
CBMERJ 18 49 60 182 143 225 326 430 1.532 511 315 218 156 258 522 625 860 1.908 1.146 1.188 2.033 4.266
CBMGO 7 5 17 12 33 13 61 21 78 42 116 22 52 13 71 39 181 103 402 116 507 110
CBMPA 6 2 18 6 37 12 56 53 71 45 58 50 60 24 101 39 190 182 614 338 482 241
CBMMS 6 8 12 8 20 9 30 21 38 30 52 32 41 31 128 22 236 15 301 81 584 157
CBMCE 3 7 7 J3 14 22 36 37 48 21 66 73 26 16 43 37 93 101 223 246 320 262
CBMAC 2 2 3 3 7 7 10 19 13 16 18 3 12 12 42 33 85 10 120 25 246 64
CBMAP 2 2 4 4 9 O J3 13 19 13 21 17 10 9 29 24 41 39 82 36 187 72
CBMMA 6 6 14 5 20 4 41 18 56 33 61 32 21 10 42 23 74 70 190 83 365 124
CBMAL 6 2 20 8 31 5 44 23 56 24 76 3 16 7 37 14 104 44 247 102 421 57
CBMPE 5 5 13 13 23 22 60 58 45 45 51 50 9 8 60 57 105 105 206 177 215 167
CBMMT 5 5 17 8 28 2 55 40 94 15 116 2 54 10 74 11 147 3 398 53 884 127
CBMES 3 3 4 5 8 8 18 17 24 10 27 5 11 1I 18 18 30 30 74 3 119 115
CBMRO 2 I 4 4 6 3 8 4 13 6 18 I 7 6 46 4 51 2 81 21 204 99
CBMAM 4 2 12 3 20 11 26 4 33 10 42 3 8 8 29 12 59 23 239 14 252 98
CBMMG 7 7 21 16 30 29 110 98 70 42 70 14 126 133 158 165 220 235 836 674
***
CBMSE 5 O 13 5 15 7 33 6 31 8 34 29 20 5 115 12 174 24 286 47 503 132
CBMRR 4 O
<)
I 10 1 14 3 17 2 19 1 lO 6 43 6 66 I 151 23 205 35
CBMRN 3 O 4 2 12 2 32 6 35 6 54 6 9 4 30 3 40 15 60 39 111 68
* P - Previsto e E - Existente.
** Todos os dados foram fornecidos pelas corporaes atravs do questionrio prvio (Anexo B).
*** A Corporao informou o quantitativo de cahos e soldados juntos.
**** Os Aspirantcs-a-oficial foram computados como 2" Tenentes.
***** Os alunos dos cursos de formao foram desconsiderados neste demonstrativo.
Fonte: Dados da pesqlllsa.
Sd
P E
3.164 3.402
8.172 4.290
1.501 1.322
1.500 1.038
1.761 610
1.948 626
1.071 124
648 267
2.014 553
1.765 239
1.410 1.242
1.616 391
664 335
840 5
1.011 209
2.896 2.449
779 203
798 74
675 201
----
Total do
Efetivo
P
6.230
15.283
3.026
3.193
3.209
2.827
1.629
1.065
2.904
2.823
2.202
3.488
1.000
1.280
1.735
4.544
2.008
1.346
1.065
E
6.193
14.150
Un8
2.030
1.024
1.461
318
496
961
528
1.949
667
560
156
397
3.862
478
153
352
N
0\
127
A anlise da situao do efetivo foi complementada pelo Quadro 18. Nele esto apresentados
os resultados da questo que procurou identificar o critrio utilizado pelas corporaes para o
clculo de seus efetivos.
Quadro 18: Critrio para o Clculo de Efetivo.
Corporao N Habitantes Viatura de Socorro Nenhum Outros
CBMDF X
CBMERJ X
CBMGO X
CBMPA X
CBMMS X
CBMCE No Respondido
CBMAC X
CBMAP X
CBMMA X
CBMAL X
CBMPE X
CBMMT X
CBMES X
CBMRO X
CBMAM X
CBMMG X
CBMSE X
CBMRR X
CBMRN X
Fonte: Dados da pesqUIsa.
Da anlise do Quadro 18 tem-se 26,31 % das corporaes respondendo que utilizam o critrio
de nmero de habitantes para definir o clculo de seu efetivo; 15,78% o tipo de viatura de
socorro; 31,58% outros critrios, e 21,05% que no utilizam nenhum critrio.
As corporaes que utilizam o critrio de nmero de habitantes especificaram os seguintes
parmetros: CBMMG - I BM para cada 3.500 habitantes; CBMRO - I BM para cada 1.000
128
habitantes; CBMAL - 1 BM para cada 1.000 habitantes; CBMAP - 1 BM para cada 350
habitantes; e CBMDF - 1 BM para cada 350 habitantes.
Em relao a essas corporaes, observa-se que os parmetros apresentados encontram-se
condizentes com o efetivo previsto em lei e a populao dos respectivos estados, conforme
demonstrado no Quadro 16.
Quanto ao critrio tipo de viaturas de socorro, as corporaes que o utilizam no apresentaram
dados que possibilitassem a verificao de sua aplicao.
As corporaes que utilizam outros critrios para o clculo de efetivo indicaram uma
composio de vrios parmetros, sem contudo apresentarem dados que permitissem uma
conferncia. Dentre os parmetros indicados, destacam-se: o tipo das guarnies de servio e
do turno de servio; e a populao, risco potencial das cidades e viaturas de socorro
disponveis.
Deve-se destacar que durante a pesquisa no foi encontrado nenhum parmetro oficial que
estabelea o critrio para o clculo de efetivo necessrio aos corpos de bombeiros militares.
Na realidade, foram encontradas apenas algumas orientaes do Exrcito Brasileiro e da
National Fire Protection Association.f9 - NFPA.
As Normas Gerais para Elaborao dos Quadros de Organizao das Polcias Militares e
Corpos de Bombeiros Militares aprovada pela Portaria n 75 elo Estado-Maior do Exrcito, ele
-19 A Nmio//{/! Fire Protectio// Associ{[tio// - NFPA uma organiz,u,:o internacional de desenvolvimento de
normas fundada em 1896 nos Estados Unidos para proteger pessoas. hens e o meio amhiente contra os efeitos
danosos de incndios. Ver site http://www.nfpa.org.
129
6 de outubro de 1975, proporciona uma orientao no sentido de que o ponto de partida para o
clculo de efetivos dos corpos de bombeiros deva ser o efetivo que guarnece as viaturas de
socorro.
A NFPA no Fire Protection Handhhok, Section 9 - Organizing for Fire Protection, Chapter 5
- Fire Departament Administration and Management estabelece o parmetro de trs
bombeiros (profissional ou voluntrio) para cada mil habitantes, para a composio de uma
unidade local de bombeiros.
A orientao proporcionada pelo Exrcito Brasileiro admitida por trs corpos de bombeiros
militares. Entretanto, conforme j apresentado, sua aplicao no pde ser comprovada.
o parmetro estabelecido pela NFP A pode ser constatado, atravs do Quadro 16, pelo menos
em relao ao efetivo previsto, em duas corporaes. O CBMDF e o CBMAC apresentam,
respectivamente, uma proporo de 3,04 e 2,92 bombeiros militares para cada mil habitantes.
Mantendo-se a observao em relao ao efetivo previsto em lei, tem-se o CBMRR com uma
proporo bem superior (4,15), seis corporaes apresentando uma proporo entre 1,00 e
2,23 e outras dez, com menos de um bombeiro militar para cada mil habitantes.
Permanecendo com o parmetro da NFPA e ainda analisando o Quadro 16 (p.125), tem-se, na
proporo bombeiro militar existente para cada mil habitantes, um quadro bastante
diferenciado em relao ao efetivo previsto em lei. Nesta situao, somente o CBMDF
apresenta o parmetro da NFPA (3,02). As demais corporaes apresentam uma proporo
variando de 1,04 a 0,09 bombeiros militares para cada mil habitantes.
\30
Dos dados levantados no transcorrer da pesquisa e apresentados nesta seo, pode-se concluir
que no existe no Brasil um parmetro claro que estabelea a proporo de bombeiros
militares para um grupo de habitantes e nenhum critrio que permita estabelecer um clculo
para a determinao do efetivo necessrio aos corpos de bombeiros militares.
Um dispositivo legal que VIsa estabelecer, entre outras COIsas, as normas gerais de
organizao e efetivos das polcias militares e dos corpos de bombeiros militares encontra-se
tramitando em fase de Projeto de Lei no Congresso Nacional. Nele, o captulo referente aos
efetivos estabelece que os mesmos sero fixados em lei, em conformidade com a extenso da
rea territorial, populao, ndices de criminal idade, riscos potenciais e desastres e condies
scio-econmicas da Unidade da Federao.
Entretanto, o projeto do dispositivo legal, apesar de estabelecer critrios para a clculo de
efetivo, no fixa parmetros para estes critrios. Com isso, perde-se uma oportunidade de
corrigir e disciplinar a questo do clculo de efetivo destas corporaes no Brasil.
4.1.3 Estrutura Atual
Os corpos de bombeiros militares, conforme j apresentado no Captulo 2, esto estruturados
e organizados em conformidade ao previsto no Decreto-Lei Federal n 667, de 2 de julho de
1969. Com base neste dispositivo legal, as corporaes devem ser constitudas por rgos de
Direo, Apoio e Execuo.
131
A partir do estabelecido na Legislao Federal, as corporaes tm sua organizao disposta
em uma Lei de Organizao Bsica - LOB. Esta Lei, de mbito de cada Unidade da
Federao, quem define de forma pormenorizada a organizao bsica de cada corporao.
Desta forma, as LOBs tornam-se um instrumento fundamental para anlise das atuais
estruturas organizacionais. O Quadro 19, a ttulo de referncia para consulta, apresenta as
atuais LOBs dos corpos de bombeiros militares.
Quadro 19: Lei de Organizao Bsica.
Corporao Lei de Organizao Bsica
CBMDF Lei n 8.255 de 20/11/1991
CBMERJ Lei n 250 de 02/07/1979
CBMGO No Informada
CBMPA Lei n 5.371 de 15/12/1992
CBMMS Lei n 049 de 11/07/1990
CBMCE No Informada
CBMAC Lei n 034 de 18/12/1991
CBMAP Lei n 343 de 09/05/1997
CBMMA Lei n 4.570 de 14/06/1994
CBMAL Lei n 6.212 de 26/1212000
CBMPE Lei n 12.153 de 26/1212001
CBMMT Lei n 032 de 19/10/1994
CBMES Lei n 10 1 de 22/09/1997
CBMRO Lei n 192 de 19/11/1979
CBMAM Lei n 2.538 de 08/061998
CBMMG Lei n 054 de 13/12/1999
CBMSE No Informada
CBMRR Lei n 052 de 28/12/200 I
CBMRN Lei n 220 de 22/03/2002
Fonte: Dados da pesquIsa.
Das LOBs derivam os organogramas das corporaes, que so "inevitavelmente, a primeira
coisa mo para quem esteja investigando a estrutura" (Mintzberg, 1995:28).
132
As Normas Gerais para Elaborao dos Quadros de Organizao das Polcias Militares e
Corpos de Bombeiros Militares
5o
, apresentam o seguinte conceito de organograma para as
corporaes:
um grfico que apresenta, de uma maneira simplificada, a estrutura
da organizao policial militar [bombeiro militar), destacando o
conjunto de ligaes de autoridade existentes entre os rgtos que
constituem a estrutura. uma "fotografia" da hierarquia e da divisto
de atividades da organizao.
Analisando algumas LOBs e o organograma dos corpos de bombeiros militares constatou-se
que, de uma maneira geral, eles realmente esto estruturados basicamente em rgos de
Direo - Geral e Setorial - , de Apoio e Execuo.
Os rgos de Direo esto incumbidos do planejamento geral, no tocante s necessidades de
material, de pessoal e a forma de emprego das corporaes para o cumprimento de suas
misses. Coordenam, fiscalizam e controlam a atuao dos rgos de Apoio e Execuo, por
meio de diretrizes e ordens.
Os rgos de Apoio atendem s necessidades gerais de pessoal e de material das corporaes,
realizando as atividades-meio. Atuam em cumprimento s diretrizes e ordens emanadas dos
rgos de Direo.
'0 Portaria n 75 do Estado-Maior do Exrcito, dc 06 de outuhro de 1975, alterada pela Portaria n 12 - EME. de
22 de fevereiro ele 1980.
LB
Por fim, os rgos de Execuo so os que realizam as atividades-fins das corporaes,
cumprindo suas destinaes atravs de ordens e diretrizes emanadas dos rgos de Direo,
com a utilizao dos recursos disponibilizados pelos rgos de Apoio.
o Quadro 6, no Captulo 2, apresentou exemplos de rgos componentes dos rgos da
estrutura bsica de uma corporao. Nesta seo, tomando por base os dados levantados no
questionrio prvio, apresentam-se as concluses oriundas da comparao das estruturas
organizacionais das corporaes componentes do universo da pesquisa.
Tm-se, na maioria das corporaes, os rgos de Direo abrangendo os rgos de Direo
Geral e os rgos de Direo Setorial. Os primeiros incluem: Comando-Geral, Assessorias,
Comisses, Ajudncia Geral e o Estado-Maior Geral. Os segundos so basicamente
compreendidos pelas diversas Diretorias. Elas tratam, em geral, dos assuntos relativos a
pessoal, ensino e instruo, finanas, apoio logstico e planejamento.
Dos rgos de Direo Geral tem-se no Estado-Maior Geral o rgo central do sistema de
planejamento administrativo, programao e oramento. Ele responsvel perante o
comandante-geral pelo: estudo, planejamento, coordenao, fiscalizao e controle de todas as
atividades da Corporao. Para tanto, de uma forma geral, ele constitudo da seguinte forma:
I a Seo (BM/I): assuntos relativos a pessoal e legislao:
2
a
Seo (BMI2): assuntos relativos a informaes:
3
a
Seo (BM/3): assuntos relativos instruo, ensino e operaes:
4
a
Seo (BM/4): assuntos relativos logstica e patrimnio;
sa Seo (BM/5): assuntos relativos a relaes pblicas: e
134
6
a
Seo (BM/6): assuntos relativos a planejamento administrativo e
oramentrio.
Os rgos de Apoio compreendem basicamente os Centros de Ensino e Instruo, Centros de
Assistncia Social, Centros de Suprimento e Manuteno e Centros de Educao Fsica. Os
Centros, assim como as Diretorias, foram criados de acordo com o crescimento e necessidades
das corporaes aps as emancipaes.
Os rgos de Execuo so compreendidos pelas Unidades Operacionais. Em todas as
corporaes elas mantm a mesma finalidade e so organizadas dentro de reas especficas de
atuao.
Na realidade, o que se encontrou foi uma diferenciao em termos de nomenclatura, variando
entre Grupamento de Bombeiros (GB ou GBM), Grupamento de Incndio (GI) e Batalho de
Bombeiros Militar (BBM), alm de outras especficas, como por exemplo: Grupamento
Martimo (GMar), Grupamento de Busca e Salvamento (GBS) e Grupamento de Bombeiros
de Atendimento Pr-Hospitalar (GBAPH).
As Unidades Operacionais se estruturam, a exemplo das corporaes, em comando e
subunidadcs. Existem casos em que o comando integrado pelo comandante e pelo
estado-maior que se constitui de quatro sees: pessoal (B I); informaes (B2); instruo e
operaes (B3); e logstica (B4). Em outros casos, a estrutura de estado-maior foi substituda
por sees que tratam dos assuntos administrativos e operacionais de forma distinta.
135
As subunidades so divididas, no caso dos Grupamentos, em Sub grupamentos,
Destacamentos e Postos de Bombeiros Militares. J os Batalhes se estruturam
operacionalmente em Companhias, Pelotes e Destacamentos.
A anlise mostrou que em algumas corporaes existe uma redundncia de rgos. Apesar de
na prtica possurem finalidades distintas (como por exemplo: Sees do Estado-Maior Geral
e do Estado-Maior das Unidades Operacionais; e Sees do Estado-Maior Geral e Diretorias)
eles acabam sobrepondo funes e gerando uma concorrncia prejudicial administrao das
corporaes.
De uma maneira geral, a estrutura organizacional apresenta-se complexa e com um excessivo
nmero de nveis decisrios.
Paralelamente anlise das LOBs e dos organogramas, a investigao buscou levantar se,
aps as emancipaes da polcias militares, houve alguma mudana nas estruturas em termos
de inovao. As respostas a esta questo encontram-se tabuladas no Quadro 20.
Quadro 20: Mudana na Estrutura em Termos de Inovao.
Inovao na Estrutura Organizacional
Resposta Sim No No Respondido Total
Qtd. 11 04 02 17
% 64,71 23,53 11,76 100
Fonte: Dados da pesqUisa.
Por no terem vivenciado processos de emancipao, esta questo no foi dirigida aos Corpos
de Bombeiros Militares do Distrito Federal e do Rio de Janeiro. Em relao s respostas, a
grande maioria das corporaes (64,71 %) respondeu que houve algum tipo de inovao na
136
estrutura aps as emancipaes. Entretanto, analisando as respostas que especificaram as
mudanas ocorridas, verificou-se que:
1) De uma maneira geral, as mudanas no se configuram em inovaes, pois as
corporaes permaneceram com a estrutura bsica apresentada na Legislao Federal.
2) As mudanas apresentadas como inovaes, basicamente a criao de rgos
de Direo Setorial, na realidade, foram necessidades decorrentes da transformao dos
Corpos de Bombeiros de rgos de Execuo das Polcias Militares em Corporaes
independentes.
3) Efetivamente, podem-se citar os Corpos de Bombeiros Militares de
Pernambuco, Alagoas e Amazonas como corporaes que apresentam algumas inovaes.
Nelas ocorreu a extino das Sees do Estado-Maior Geral e a criao do Conselho de
Polticas Estratgicas. As funes desempenhadas pelo Estado-Maior Geral passaram para os
rgos de Direo Setorial (diretorias) e o Conselho assumiu o papel de rgo central de
assessoramento ao comando-geral.
Em resumo, ao se analisar a estrutura organizacional dos corpos de bombeiros militares
emancipados, observa-se a manuteno de uma estrutura tradicional, com alto nvel de
formalizao, centralizao das decises, especializao das tarefas, comunicao vertical e o
uso de formas tradicionais de departamentalizao.
As corporaes operam notadamente de acordo com os princpios clssicos da administrao,
onde:
A autoridade formal de cill/a para haixo em uma hierarquia
claramente definida, atrm's da qual cuidadosamente II/antido o
princpio de unidade de comando, como talllhm o (l rgida distino
entre linha e assessoria (Mintz.herg, 1995:167).
137
4.1.4 Proposta de Mudana Estrutural
Este bloco de questes procurou identificar a existncia de propostas de mudana em relao
estrutura das corporaes, o que se pretende com elas e em que estgio se encontram.
Buscou-se ainda, caso existissem propostas, identificar se elas tomaram como base alguma
pesquisa acadmica. A tabulao das respostas aos questionamentos encontrada nos
Quadros 21 e 22.
Quadro 21: Proposta de Mudana Estrutural.
Mudana Estrutural
Proposta em andamento
Resposta Sim No Total
Qtd. 12 07 19
% 63,15 36,85 100
Fonte: Dados da pesquIsa.
Do Ulllverso da pesquisa, 63,15% das corporaes afirmaram que possuem proposta de
mudana estrutural em andamento e que elas se encontram em fase de estudos internos ou em
apreciao por parte do Poder Executivo estadual. Dentre as propostas relatadas destacam-se:
a. projetos de novas unidades operacionais e interiorizao das corporaes;
b. reduo dos servios administrativos e aumento da operacionalidade;
c. terceirizao de servios;
d. modernizao dos setores administrativos:
e. aumento de efetivo: e
f. adequao e modernizao da legislao das corporaes.
138
Quadro 22: Proposta de Mudana Estrutural com Base em Pesquisa Acadmica.
Mudana Estrutural
Proposta com Base em Pesquisa Acadmica
Resposta Sim No Total
Qtd. 04 08 12
% 33,34 66,66 100
Fonte: Dados da pesquIsa.
Em relao s corporaes que possuem propostas de mudana estrutural, apenas 33,34%
responderam que tomaram por base alguma pesquisa acadmica no seu desenvolvimento.
As pesquIsas acadmicas no foram aprofundadas nesta investigao. Todavia, devem-se
destac-las para eventuais consultas. So elas:
CBMSE - trabalho elaborado por oficial da corporao durante o Curso de
Aperfeioamento de Oficiais realizado no CBMERJ. O trabalho aborda a questo da
interiorizao da corporao.
CBMMG - pesquisas produzidas pela corporao em parceria com o Centro
Federal de Tecnologia de Minas Gerais - CEFET/MG. As pesquisas tm como foco a reduo
dos servios administrativos com aumento da operacionalidade e terceirizao de servios.
CBMAP - consultoria realizada por empresa contratada pelo governo estadual.
A consultoria visa modernizao dos setores administrativos do Estado do Amap.
CBMERJ - trabalhos monogrficos elaborados por oficiais da corporao nos
Cursos de Aperfeioamento de Oficiais e Superior de Bombeiros. A corporao no detalhou
os aspectos abordados pelos trabalhos.
139
Deste bloco, pode-se concluir que existem corporaes se movimentando no sentido de
realizar alguma mudana estrutural. Entretanto, existe uma carncia de pesquisas acadmicas
que abordem a questo estrutural de uma maneira mais aprofundada, observando sobretudo
que, dentro de uma tendncia contempornea, "as formas de estruturao organizacional
evoluram muito nos ltimos anos, adquirindo cada vez mais, a perspectiva de variao e
flexibilidade" (Motta, 2001 a:86).
4.1.5 Posicionamento no Cenrio da Segurana Pblica
As questes agrupadas neste bloco procuraram verificar a subordinao dos corpos de
bombeiros militares na estrutura administrativa dos governos estaduais e como eles se
posicionam em relao Poltica de Segurana Pblica em curso nos respectivos Estados. A
referncia temporal para anlise dos questionamentos compreende as gestes dos governos
estaduais realizadas no perodo de 1999 a 2002. O primeiro questionamento encontra-se
representado no quadro abaixo.
Quadro 23: Subordinao dos Corpos de Bombeiros Militares.
Subordinao SESP
Resposta Sim No
Qtd. 09 10
% 47,37 52,63
Fonte: Dados da resqUlsa.
Tem-se, da anlise direta do Quadro 23, que 47,37% das corporaes esto subordinadas s
Secretarias Estaduais de Segurana Pblica - SESP. No entanto, se faz necessrio colocar
que, nos Estados de Pernambuco, Rio Grande do Norte, Alagoas e Par, as SESPs foram
140
reestruturadas sob a forma de Secretarias Estaduais de Defesa Social, e no Mato Grosso do
Sul os assuntos de justia e segurana pblica so tratados pela Secretaria Estadual de Justia
e Segurana Pblica - SEJUSP.
Com base na colocao realizada no pargrafo anterior, o percentual de corporaes
subordinadas segurana pblica sobe para 73,68%. Encontram-se, fora deste contexto, o
CBMERJ, subordinado Secretaria Estadual de Defesa Civil e os Corpos de Bombeiros
Militares de Minas Gerais, Roraima, Acre e Amap que esto subordinados diretamente aos
Governadores Estaduais.
Com relao Poltica de Segurana Pblica dos governos estaduais, conforme demonstram
os dados apresentados no Quadro 24, tem-se um percentual total de 73,68% das corporaes
se considerando integradas e parcialmente integradas.
Quadro 24: Poltica de Segurana Pblica.
Poltica de Segurana Pblica
Resposta Integrada Parcialmente Integrada Excluda Sem comentrio
Qtd. 07 07 04 01
% 36,84 36,84 21,05 5,27
Fonte: Dados da pesquisa.
Por fim, cabe ressaltar que no foram levantados dados relativos aos investimentos realizados
pelos governos estaduais nas corporaes e nem os aspectos e a forma como elas esto
inseridas na Poltica de Segurana Pblica dos estados. A anlise destas questes
possibilitaria, em primeiro lugar, uma confrontao com a opinio emitida pelas corporaes
e, em segundo, a visualizao da exata dimenso que os corpos de bombeiros militares
ocupam no cenrio da segurana pblica.
J4J
4.1.6 Mudana Organizacional
Este ltimo bloco procurou diagnosticar como os corpos de bombeiros militares se
posicionam em relao ao tema "mudana organizacional" e o que eles imaginam em termos
de interesse. O posicionamento das corporaes encontra-se registrado no Quadro 25.
Quadro 25: Posio em Relao ao Tema "Mudana Organizacional".
Mudana Organizacional
Resposta
Muito
Interessada
Pouco
Desinteressada Indiferente
No
Interessada Interessada Respondeu
Qtd. 09 07 02 00 00 01
% 47,36 36,84 10,53 00 00 5,27
Fonte: Dados da pesquisa.
Das questes contidas neste bloco, somente uma corporao no as respondeu. Em relao ao
nvel de interesse sobre o tema "mudana organizacional", 47,36% das corporaes se
posicionam de forma muito interessada, 36,84% de forma interessada e somente 10,53%
pouco interessadas.
Apesar de a grande maioria das corporaes se posicionar com algum nvel de interesse, esta
posio no se refletiu no momento da descrio do que elas imaginam sobre o referido tema.
Das poucas descries apresentadas, destacam-se, os seguintes assuntos:
a. racionalizao administrativa;
b. nfase na operacionalidade (atividade-fim);
c. aprimoramento dos recursos humanos e materiais;
d. terceirizao de servios; e
142
e. Proposta de Emenda Constituio - PEC que estabelece modificaes da
estrutura do sistema de segurana pblica prevista na Constituio Federal.
Dos assuntos apresentados, tem-se uma expectativa natural sobre a PEC em tramitao no
Congresso Nacional, pois a sua aprovao forosamente implicar em mudanas em todos os
corpos de bombeiros militares. Os demais assuntos revelam uma preocupao voltada em
ltima instncia para a atividade-fim, ou seja, os servios prestados sociedade e que so a
razo de existncia das corporaes.
Finalizando esta primeira parte da anlise dos resultados, espera-se que o detalhamento das
questes tenha contribudo de forma significativa com o objetivo de retratar os corpos de
bombeiros militares emancipados das polcias militares em aspectos mais amplos da pesquisa.
Em seguida, a segunda parte apresenta o tratamento dos dados relativos questo central da
dissertao.
4.2 Anlise da Questo Central da Pesquisa
A obteno dos dados seguIu o estabelecido na metodologia da pesquisa. A aplicao do
questionrio nos sujeitos da pesquisa (Anexo E), em virtude da diferena do efetivo existente
de oficiais superiores em cada corporao componente da amostra da pesquisa, foi procedida
no maior nmero possvel de oficiais. No houve a preocupao de se estabelecer um
percentual fixo de entrevistados em relao ao efetivo existente em cada corporao.
143
Nos Corpos de Bombeiros Militares do Par, Pernambuco e Minas Gerais o questionrio s
no foi aplicado nos oficiais superiores que se encontram afastados das corporaes por
algum motivo. Muito embora, por ocasio da visita do pesquisador, foi possvel o contato com
alguns deles, pois eles se encontravam no comando-geral das corporaes tratando de
assuntos de servio.
Com relao aos oficiais supenores que servem nos quartis do interior a quem no foi
possvel aplicar pessoalmente o questionrio, utilizou-se, onde existia, a Internet como
auxlio.
No CBMES no foram entrevistados os dois oficiais superiores que formaram o grupo de foco
e o prprio pesquisador. No CBMERJ, em decorrncia do grande nmero de oficiais
superiores, foram entrevistados os que freqentavam o Curso Superior de Bombeiros Militar,
alguns do Estado-Maior Geral e outros que servem no municpio de Campos dos Goytacazes.
Nesta corporao, alm da visita do pesquisador, utilizou-se tambm, em alguns casos, os
recursos da Internet para enviar e receber os questionrios.
Desta forma, os dados necessrios para a investigao foram obtidos a partir do quantitativo
de sujeitos apresentados no Quadro 26.
144
Quadro 26: Sujeitos da Pesquisa.
Sujeitos da Pesquisa
Amostra
Oficiais Superiores
Efetivo Entrevistados
% Total de
Existente"
GC GOS Total Entrevistados
CBMES 16 02 11 13 81,25
CBMERJ 456 00 35 35 07,68
CBMPA 20 02 13 15 75,00
CBMPE 40 02 22 24 60,00
CBMMG 52 02 31 33 63,46
Total 584 08 112 120 20,54
* Dados fornecidos pelas corporaes atravs do questionrio prvio (Anexo B).
Fonte: Dados da pesqUisa.
Conforme estabelecido na metodologia da investigao, com os sujeitos do Grupo de
Comando (GC) realizou-se uma entrevista (Anexo D) e com os do Grupo de Oficiais
Superiores (GOS) aplicou-se um questionrio (Anexo E).
No caso do GC do CBMPA no foi possvel conciliar a agenda do comandante-geral com a
visita do pesquisador. Neste caso, entrevistou-se o tenente-coronel mais antigo daquela
corporao, incluindo-o no CG.
Durante a fase de pesquisa de campo, houve no Estado do Rio de Janeiro, por motivos
eleitorais, a substituio do Chefe do Poder Executivo. Este fato trouxe como conseqncia a
mudana da cpula do CBMERJ.
Diante deste acontecimento e da impossibilidade de se programar nova visita corporao,
optou-se por desconsiderar o GC do CBMERJ. Deve-se salientar que esta posio no
comprometeu o resultado final da investigao.
145
A anlise do comportamento dos parmetros norteadores do "desenho" organizacional foi
fundamentada nas respostas obtidas do questionrio aplicado ao GOS. As respostas das
entrevistas do GC reforaram a anlise em alguns pontos.
Como forma de representao, optou-se por tabelas. Entretanto, antes da apresentao da
tabulao dos dados da pesquisa propriamente dita, foram tabulados os dados que permitiram
a caracterizao dos sujeitos participantes da pesquisa.
4.2.1 Caracterizao dos Sujeitos
A caracterizao dos sujeitos do GC limitou-se a faixa etria, anos de servios prestados e
tempo nos atuais cargos. Desta caracterizao, pelos motivos j expostos, esto excludos o
CBMERJ e o Comandante-Geral do CBMPA.
Dos participantes da pesquisa integrantes do GC, sete so coronis e um tenente-coronel.
Eles apresentam em mdia 46 anos de idade e 26 anos de servios prestados s corporaes.
Em relao ao tempo nos cargos de comandante-geral e subcomandante-geral apresentam um
tempo mdio de 10,5 meses)l. A Tabela 1 apresenta os tempos nos cargos e as respectivas
datas de nomeao.
'I No caso do CBMPA () tempo no cargo do tenente-coronel entrevistado coincide com a data de nomeao do
comandante-geral.
146
Tabela 1 - Distribuio quanto ao Tempo no Cargo.
Corporao
Data de nomeao dos comandos Tempo nos cargos
e sub comandos gerais em meses!
CBMES 1%3/2001
16
CBMPE 10/04/2001 15
CBMPA 26/1112001 08
CBMMG 09/04/2002 03
I. Para a clculo do tempo nos cargos consideraram-se os meses inteiros completados
no ms de julho de 2002.
Fonte: Dados da pesquIsa.
Buscou-se, na caracterizao dos sujeitos do GOS, apresentar como eles se distribuem em
termos de postos, faixa etria, anos de servios prestados, funo exercida, regio do estado
em que trabalham e rea dentro da atividade de bombeiro com que mais se identificam.
Dos participantes do GOS, 8,04% so coronis, 31,25% tenentes-coronis e 60,71 % majores,
conforme demonstra a Tabela 2.
Tabela 2 - Distribuio quanto ao Posto.
Posto Participantes %
Coronel 09 8,04
Tenente-Coronel 35 31,25
Major 68 60,71
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUIsa.
Em relao faixa etria, representada na Tabela 3, os participantes se encontram entre as
idades de 31 a 48 anos, numa mdia em torno de 40 anos.
Tabela 3 - Distribuio quanto Faixa Etria.
Idade Participantes %
31-35 18 16,07
36-40 47 41,96
41-45 37 33,04
45-50 10 8,93
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUIsa.
147
Quanto ao tempo de servios prestados s corporaes, os participantes se encontram entre 11
e 29 anos, sendo que a mdia gira em torno de 20 anos de servios prestados. Os dados em
relao a essa questo encontram-se registrados na Tabela 4.
Tabela 4 - Distribuio quanto ao Tempo de Servio.
Tempo de Servio Participantes %
10-15 21 18,75
16-20 49 43,75
21-25 34 30,36
26-30 08 7,14
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relao funo que exercem nas corporaes, os participantes, por se tratarem de
oficiais superiores, se encontram na mdia e alta gerncia. Onde, 20,54% so encontrados nas
Sees do Estado-Maior Geral (rgo de Direo Geral), 34,82% nos rgos de Execuo
em funes de comandante ou subcomandante de Unidades Operacionais e 7,14% na chefia
de Centros dos rgos de Apoio.
Exercendo outras funes, aparecem 37,50% dos participantes. Na grande mmona, estas
funes esto vinculadas aos rgos de Direo Setorial como as Diretorias. Entretanto,
devem-se registrar tambm, as funes exercidas nas Coordenadorias de Defesa Civil, Casa
Militar e Assessorias Militares em outros Poderes. A Tabela 5 apresenta a distribuio dos
participantes quanto funo exercida.
Tabela 5 - Distribuio quanto Funo Exercida.
Funo Exercida Participantes %
Oficial de Estado-Maior Geral 23 20,54
Comandante de Unidade 22 19,64
Chefe de Centro 08 7,14
Subcomandante de Unidade 17 15,18
Outras 42 37,50
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
148
Em relao regio dos estados em que os participantes trabalham atualmente, a grande
maioria (84,82%) se encontra na regio metropolitana, contra 15,18% na regio interiorana
dos estados. A Tabela 6 registra a distribuio quanto regio de trabalho.
Tabela 6 - Distribuio quanto Regio de Trabalho.
Regio Participantes %
Metropolitana 95 84,82
Interiorana 17 15,18
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
Por fim, em relao rea dentro da atividade de bombeiro com que mais se identificam, os
participantes se distribuem de forma uniforme nas reas de busca e salvamento, combate a
incndio e ensino bombeiro militar com um percentual de 18,75% em cada. Em seguida,
aparecem as reas de preveno de incndios com 17,75% e defesa civil com 12,50%. Em
percentuais abaixo de 10,00% aparecem as reas de emergncia mdica e percia de
incndios, conforme demonstra a Tabela 7.
Tabela 7 - Distribuio quanto a Atividade de Bombeiro.
Atividade de Bombeiro Participantes %
Combate a Incndios 21 18,75
Busca e Salvamento 21 18,75
Preveno de Incndios 20 17,85
Ensino Bombeiro Militar 21 18,75
Emergncia Mdica 9 8,04
Percia de Incndios 6 5,36
Defesa Civil 14 12,50
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
Quando da realizao da pesquisa de campo, pode-se afirmar que as corporaes receberam o
pesquisador de forma muito atenciosa e dentro das expectativas.
149
Os integrantes do Grupo de Comando teceram comentrios, enfatizando a importncia do
tema da investigao e da necessidade de as corporaes abordarem outros temas que tragam
uma nova viso e modernidade administrativa.
Os participantes do Grupo de Oficiais Superiores, aps tomarem conhecimento do objetivo da
pesquisa e terem contato com o instrumento de coleta de dados, elogiaram as questes
apresentadas e a relevncia do tema. Sentiu-se, de uma maneira geral, uma aceitao muito
grande e uma sensao de satisfao em terem participado da pesquisa.
Em alguns casos, durante a aplicao do questionrio, os participantes apresentaram
justificativas mais longas ou aprofundaram comentrios que em muito enriqueceram a
investigao.
4.2.2 Anlise dos Parmetros Norteadores do "Desenho" Organizacional
Os dados obtidos na investigao esto representados nesta seo em termos de resultados
globais das corporaes. Entretanto, a ttulo de consulta e futuras anlises, no Anexo F, eles
so apresentados de forma individualizada para cada uma das corporaes componentes da
amostra da pesquisa.
Na tabulao e anlise dos resultados globais, as questes foram reunidas em blocos, como
forma de retratar cada um dos parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos
corpos de bombeiros militares. Alguns blocos, em virtude dos agrupamentos dos parmetros
(p. 89), retratam mais de um deles.
150
o primeiro bloco, abrangendo as questes 1, 2, 3, 4 e 5, abordou aspectos vinculados ao
parmetro da especializao da tarefa.
Inicialmente, procurou-se verificar se os nveis hierrquicos das corporaes so condizentes
com a forma de diviso do trabalho (l a questo). Em relao a esta questo, observou-se um
certo equilbrio de opinies, 53,57% dos participantes responderam que os nveis hierrquicos
no so condizentes e 46,43% que eles so condizentes. As opinies esto registradas na
Tabela 8.
Tabela 8 - Nveis Hierrquicos x Diviso do Trabalho.
Resposta Qtd. %
Sim 52 46,43
No 60 53,57
Total 112 100,00
Fonte: Dados da Pcs4ulsa.
Do exposto no referencial terico (p. 93), pode-se afirmar que os papis dos integrantes dos
corpos de bombeiros militares esto divididos entre trs grupos distintos (oficiais; subtenentes
e sargentos; e cabos e soldados) e que as tarefas de cada um so definidas em normas e
regulamentos. Este fato indica uma racionalizao na forma de diviso do trabalho, sem
contudo oferecer dados que indiquem se os atuais nveis hierrquicos so condizentes ou no
com ela.
Da mesma forma, apesar de a maioria dos oficiais superiores terem opinado negativamente, o
resultado demonstrado no suficiente para se apresentar uma concluso definitiva sobre o
assunto. Ele necessita ser abordado em aspectos prticos da rotina diria das corporaes. A
anlise pormenorizada e a comparao das atividades que cada nvel hierrquico executa
podero trazer elementos que comprovem ou rejeitem a posio assumida pela maioria.
151
A 2
a
questo visou levantar se a diminuio dos nveis hierrquicos traria algum prejuzo
operacional para as corporaes. A maIOna absoluta (74,11 %) respondeu que no traria
prejuzo, conforme se visualiza na Tabela 9.
Tabela 9 - Diminuio de Nveis Hierrquicos x Prejuzo Operacional.
Resposta Qtd. %
Sim 29 25,89
No 83 74,11
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
Esta questo, tambm, foi avaliada pela maioria dos integrantes do GC de forma favorvel e
at mesmo como necessria para aumentar a produtividade. Porm, foram apresentadas
algumas preocupaes que devem ser consideradas no momento de uma eventual diminuio
de nveis.
Salientou-se, em pnmeuo lugar, o aspecto da motivao, uma vez que a ascenso na
hierarquia militar um fator de motivao e adoo de nova postura por parte do militar
promovido, sem contar com a melhoria salarial. Em segundo lugar, a preocupao se
concentrou na necessidade do estabelecimento de um plano de cargos e salrios que garanta
um fluxo normal da carreira e evite eventuais perdas salariais com uma reduo de nveis.
A 3
a
questo surge como um complemento natural da questo anterior. Pois, com uma
eventual diminuio de nveis hierrquicos, torna-se inevitvel o questionamento de qUais
nveis devem ser suprimidos.
Revisitando o referencial terico (p. 45), encontra-se que os corpos de bombeiros militares
apresentam, tradicionalmente, treze nveis hierrquicos; e que de acordo com o Decreto-Lei
152
Federal n 667/69, estes nveis, se convier s corporaes, podem ser suprimidos em um ou
mais postos ou graduaes.
Assim, a anlise desta delicada questo foi realizada com base na opinio dos oficiais
superiores e respeitando-se os crculos hierrquicos
52
existentes na estrutura hierrquica das
corporaes.
Do total de sujeitos do GOS, 13,40% se manifestaram pela manuteno dos atuais nveis
hierrquicos. Os demais participantes foram favorveis a reduo de nveis, mas apresentaram
divergncias em relao aos nveis a serem suprimidos.
A Tabela 10 registra todas as opinies emitidas na investigao. A partir delas, foram
selecionados, dentro de cada crculo, os nveis hierrquicos que apresentaram o maIOr
percentual de opinies.
Tabela 10 - Supresso de Nveis Hierrquicos.
Crculo Posto e
Opinies %
Hierrquico Graduao
Oficiais
Cel 1 0,24
Ten Cel 39 9,51
Superiores
Maj 12 2,93
Oficiais
Cap 3 0,73
Intermedirios
Oficiais l Ten 5 1,22
Subalternos 2 Ten 82 20,00
Sub Ten 43 10,49
Subtenentes e l Sgt 34 8,30
Sargentos 2 Sgt 78 19,02
3 Sgt 57 13,90
Cabos e Cb 51 12,45
Soldados Sd 5 1,21
Total 410 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
02 Creulos hierrquieos so mhitos de convivncia entre os militares da mesma categoria e tm a finalidade de
desenvolver o esprito de camaradagem. em amhiente de estima e confiana. sem prejuzo do respeito mtuo.
153
No crculo dos oficiais superiores o posto de tenente-coronel contou com 9,51 % das opinies
e no de oficiais subalternos o posto de 2 tenente obteve 20%.
Analisando o crculo dos subtenentes e sargentos, a graduao de subtenente recebeu 10,49%
e as de 2 e 3 sargento obtiveram juntas 32,92% das opinies. Por fim, no crculo dos cabos e
soldados, a graduao de cabo contou com 12,45% das opinies para a sua supresso.
Deve-se registrar que no momento das respostas, os participantes frisaram que a opo em
relao aos tenentes e sargentos era a de se manter apenas um nico nvel em cada posto e
graduao (tenente e sargento). Por esta razo que no crculo dos subtenentes e sargentos
aparecem as graduaes de 2 e 3 sargento com um nico percentual.
Desta forma, a nova escala hierrquica dos corpos de bombeiros militares apresentaria uma
reduo de treze para seis nveis hierrquicos. A sua composio se daria pelos nveis de
coronel, major, capito, tenente, sargento e soldado.
Os integrantes do GC, de uma forma geral, tambm expressaram que os nveis hierrquicos
poderiam ser reduzidos para seis e apresentar uma composio idntica a sugerida pelos
oficiais superiores. O depoimento de um dos integrantes do GC ilustra esta posio:
"Sou inteiramente fal'or\'el reduo. So muitos nveis, a popu/ao
m/o sahe a distino, eles ficam apenas para (/ ou para
outros militares. Temos muitos sargentos e tenentes, como tamhm m/o
h necessidade de suhtenentes e tenentes-coronis. Acredito que cinco
ou seis nveis seriam s/!flcientes. lO
154
De forma prtica e concreta, o exemplo das mudanas estruturais ocorridas na Brigada Militar
do Rio Grande do Sul - BMRS parece ser altamente positivo para ilustrar os assuntos
abordados pelas questes 2 e 3.
Atualmente a BMRS conta com oito nveis hierrquicos na seguinte configurao: coronel,
tenente-coronel, major, capito, 10 tenente, 10 sargento, 2 sargento e soldad0
53
. A diminuio
de nveis hierrquicos implantada pela BMRS foi complementada por outros dispositivos
legais que garantiram um plano de carreira aos seus policiais militares
54
.
A estrutura hierrquica adotada pela BMRS decorrente de estudos voltados para a atividade
policial militar. Entretanto, este fato no invalida a anlise do seu modelo pelos corpos de
bombeiros militares. Ele pode oferecer respostas e uma viso prtica no trato da questo de
diminuio de nveis hierrquicos nas organizaes militares estaduais.
Em relao reestruturao na carreira dos bombeiros militares (4
a
questo), 88,40% dos
oficiais superiores responderam que no existe nenhum estudo neste sentido nas corporaes.
As respostas esto registradas na Tabela 11. Analisando as respostas positivas, observou-se
que os exemplos de estudos se referem a assuntos que tratam, em geral, de aspectos
organizacionais e no da carreira dos servidores.
:'3 Ver Lei Complementar n" I O.YYO. de 18 de agosto de I YY7 (Estatuto dos Servidores Militares do Estado do
Rio Grande do Sul).
:'4 Ver Lei Complementar n" IO.YYI. de 18 de agosto de 1997 (Organizao Bsiea da Brigada Militar); Lei
Complementar n" I O.9Y2. de 18 de agosto de I YY7. alterada pela Lei I 1.272 de 18 de dezellloro de I Y98
(Carreira dos Servidores Militares do Estado do Rio Grande do Sul) e Lei Complementar n" I O.YY3. de 18 de
agosto de IYY7 (Efetivo da Brigada Militar).
155
Tabela 11 - Reestruturao na Carreira dos Bombeiros Militares.
Resposta Qtd. %
Sim 13 11,60
No 99 88,40
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUIsa.
A questo seguinte (Y questo) buscou verificar, diante da diversidade de reas de atuao e
da formao geral recebida inicialmente pelos bombeiros militares, que importncia assume a
especializao do trabalho para as corporaes.
As opinies, praticamente em sua totalidade, apontaram que a especializao do trabalho
importante. Sendo que 66,69% dos participantes entendem como muito necessria e 32,15%
como necessria. A Tabela 12 apresenta as respostas em relao a essa questo.
Tabela 12 - Importncia da Especializao do Trabalho.
Resposta Qtd. %
Muito Necessria 75 66,96
Necessria 36 32,15
Pouco Necessria 01 0,89
Desnecessria 00 00
Total 112 100,00
Fonte: Dados ela pesquIsa.
Os corpos de bombeiros militares, j h muito tempo, no so responsveis somente por
"apagar fogo". As misses legais das corporaes (p. 4) exigem o preparo dos bombeiros
militares para atuao em diversas reas.
Por conta disto, na fase de formao transmitida uma pluralidade de conhecimentos que
acabam preparando os bombeiros militares para atuarem mais como "generalistas" do que
especialistas.
156
Neste sentido, a especializao do trabalho aps a formao inicial ganha uma importncia
vital para aumentar a qualidade dos servios prestados pelas corporaes sociedade. Este
fato amplamente reconhecido pelos participantes da investigao.
Por fim, deve-se ressaltar que todos os trabalhos desenvolvidos pelo bombeiros militares so
tidos como "profissionais" (p. 92). Na realidade eles so complexos e exigem considervel
especializao para dominar as habilidades e conhecimentos, mas por causa do controle que
sofrem dos nveis hierrquicos e da forte padronizao acabam perdendo, pelo menos luz da
teoria, esta condio.
No segundo bloco, questes 6, 7 e 8, foram avaliados os aspectos relacionados com a
formalizao do comportamento.
Em relao padronizao dos processos de trabalho nas corporaes, ou seja, a formalizao
do comportamento (6
3
questo), 80,36% dos oficiais superiores entendem que eles no esto
definidos de forma clara para todos, conforme se visualiza na Tabela 13.
Tabela 13 - Formalizao do Comportamento.
Resposta Qtd. %
Sim 22 19,64
No 90 80,36
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
A formalizao do comportamento deve ser examinada em duas situaes distintas. A
primeira relacionando-se ao militarismo e a segunda atividade operacional de bombeiro. A
investigao fez referncia segunda situao.
157
A 7
a
questo procurou avaliar, levando em considerao a atual padronizao dos processos
de trabalho, se os corpos de bombeiros militares esto sendo eficientes e eficazes no
desempenho de suas misses constitucionais.
Nesta avaliao, 72,32% dos participantes acreditam que, em decorrncia da atual
padronizao do trabalho, as corporaes no esto sendo eficientes e eficazes no seu
desempenho operacional. As opinies esto registradas na Tabela 14.
Tabela 14 - Desempenho das Misses Constitucionais.
Resposta Qtd. %
Sim 31 27,68
No 81 72,32
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
o resultado da 7
a
questo ret1ete diretamente o entendimento expresso na 6
a
questo. Como a
formalizao do comportamento no est definida de forma clara para todos nos corpos de
bombeiros militares, eles tm o seu desempenho operacional comprometido.
Em relao ao desempenho dos servios prestados pelas corporaes (8
a
questo), 55,36% dos
participantes avaliaram como bom, 36,61 % como regular, 6,25% como timo e apenas 1,78%
como ruim. As respostas a essa questo esto representadas na Tabela 15.
Na avaliao dos integrantes do GC, as corporaes prestam servIos de boa qualidade,
principalmente se for levada em considerao a escassez de recursos humanos e materiais
com que atuam. Para eles, em momento algum a sociedade deixa de ser atendida em suas
necessidades.
158
Junto avaliao, foram apontados alguns aspectos para a melhoria dos servios. De uma
maneira geral, pode-se destacar a necessidade de maiores investimentos em pessoal e
equipamentos, aumento da qualificao dos bombeiros e melhoria da distribuio das
unidades operacionais nos estados.
Tabela 15 - Desempenho dos Servios Prestados.
Resposta Qtd. %
Otimo 07 6,25
Bom 62 55,36
Regular 41 36,61
Ruim 02 1,78
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
A investigao aponta, em relao as questes 7 e 8, uma posio de certa forma antagnica.
De um lado o desempenho operacional entendido como no sendo eficiente e eficaz
(72,32%) e de outro, o desempenho (qualidade) dos servios prestados avaliado de um
modo geral como "bom" (55,36%).
Deve-se registrar que o conceito "bom" reflete mais um sentimento da vivncia diria das
condies de trabalho e dos atendimentos realizados nas corporaes, do que propriamente
dito, uma avaliao metodolgica sobre a qualidade dos servios prestados por elas.
A realizao de uma investigao especfica e dentro de uma metodologia compatvel poder
comprovar ou refutar o conceito, sobre a qualidade dos servios prestados, apresentado nesta
pesqUIsa.
As questes 9, 10 e II formaram o terceiro bloco. Nele foi avaliado o parmetro treinamento
e doutrinao.
159
Quanto aos treinamentos (formao e especializao) oferecidos pelas corporaes (9
a
questo), 59,82% dos participantes entendem que eles tm sido suficientes para os bombeiros
militares iniciarem a execuo de seus trabalhos. A Tabela 16 registra as respostas dessa
questo.
Tabela 16 - Treinamentos Suficientes.
Resposta Qtd. %
Sim 67 59,82
No 45 40,18
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
Esta questo se refere, fundamentalmente, aos bombeiros militares do nvel de execuo
(cabos e soldados). Assim, ela reflete um posicionamento em relao ao Curso de Formao
de Soldados (p. 96) e as especializaes existentes nas corporaes (p. 97).
As principais falhas decorrentes dos treinamentos (formao e especializao) ministrados
pelas corporaes foram apresentadas com base na opinio dos participantes do GOS (I oa
questo). Da anlise das respostas, observou-se uma semelhana muito grande entre as
corporaes.
Desta forma, apresenta-se uma sntese das respostas que o pesquisador entende ser de maior
relevncia. So elas:
- Profissionais sem o perfil para a atividade de ensino;
- Falta de preparo dos instrutores (baixa qualificao);
- Falta de reciclagem dos instrutores;
- Falta de critrios para definir instrutores;
- Falta de incentivo e motivao para os instrutores;
- Grande intervalo de tempo para reciclagens profissionais;
160
- Falta de critrios para escolha de militares para participao em cursos de
especializao;
- Indefinio (falta de prioridade) das reas de especializao necessrias;
- Falta de cursos de especializao na atividade de combate a incndios;
- Falta de recursos financeiros e materiais para realizao dos cursos de
especializao;
- Falta de contato prtico dos alunos com os equipamentos operacionais;
- Falta de equipamentos adequados e em quantidade para os treinamentos;
- Ausncia de avaliao das falhas do servio (atividades operacionais) para
retroalimentar os treinamentos;
- Falta de padronizao e doutrina na atividade de ensino;
- Cursos com currculos ultrapassados e desatualizados;
- Falta de investimentos e pesquisas na rea de ensino;
- Falta de intercmbio e integrao entre as corporaes;
- Falta de parmetros para avaliar a formao e a especializao;
- Falta de investimento em intercmbios, tecnologia e especializaes; e
- Falha no processo seletivo para os cursos de formao.
Os integrantes do GC reconheceram que os cursos de formao apresentam alguns problemas
de infra-estrutura e investimentos. Eles acreditam que a qualidade dos cursos poderia ser
melhorada com a superao dessas dificuldades.
Os cursos de especializao, de um modo geral, foram avaliados como de bom nvel e
eficientes. Entretanto, o GC admite que falta contato com novas tecnologias nas instrues e
motivao para os militares freqentarem esses cursos.
Em relao ao processo de doutrinao nas corporaes (11 a questo), 59,82% cios oficiais
superiores avaliaram como fraco, 29,46% como forte, 5,36% como muito fraco e 4,47% como
muito forte. A Tabela 17 apresenta as respostas relativas a essa questo.
161
Tabela 17 - Processo de Doutrinao.
Resposta Qtd. %
Muito Forte 05 4,47
Forte 33 29,46
Fraco 67 59,82
Muito Fraco 06 5,36
Inexistente 01 0,89
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
o resultado da questo 11 no se mostra condizente com a cultura militar. As organizaes
militares tm no processo de doutrinao um forte parmetro para socializar formalmente seus
integrantes (p. 98).
Assim, o resultado pode estar indicando que os corpos de bombeiros militares, por algum
motivo, tm deixado de enfatizar o processo de doutrinao, principalmente, nos seus cursos
de formao.
o quarto bloco tratou aspectos dos parmetros agrupar unidades e dimenso da unidade. A
anlise envolveu as questes 12, 13 e 14, mais os dados da estrutura atual apresentados na
primeira parte deste captulo (p. 130).
Quanto forma de agrupar unidades estabelecida pelos rgos de Direo, Apoio e Execuo
(12
a
questo), 59,82% dos oficiais superiores opinaram que ela proporciona uma coordenao
eficiente dos trabalhos desenvolvidos pelas corporaes. De forma contrria, registraram-se
40,18% das opinies. A visualizao das respostas obtida atravs da Tabela 18.
162
Tabela 18 - Coordenao Eficiente dos Trabalhos.
Resposta Qtd. %
Sim 67 59,82
No 45 40,18
Total 112 100,00
Fonte: Daelos ela pesqUisa.
Apesar de 59,82% dos participantes entenderem que a forma de agrupamento proporciona
uma coordenao eficiente dos trabalhos, os resultados apresentados na anlise da estrutura
atual (p.135) demonstram que as corporaes possuem um excessivo nmero de nveis
decisrios e que em alguns casos existe uma redundncia de rgos na estrutura
organizacional.
Em relao dimenso dos atuais rgos de Execuo (Unidades Operacionais) (l3
a
questo), a grande maioria (70,54%) respondeu que a dimenso das Unidades Operacionais
inapropriada para os servios prestados pelas corporaes. As respostas encontram-se
registradas na Tabela 19.
Tabela 19 - Dimenso das Unidades Operacionais.
Resposta Qtd. %
Sim 33 29,46
No 79 70,54
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
o GC entende que as corporaes apresentam uma estrutura pesada. Na rea administrativa
existem redundncias entre os cargos que precisam ser corrigidas. Um dos relatos coloca que
a administrao tem a "tendncia de ser um fim em si mesma" prejudicando a atividade
operacional. Os integrantes abordaram tambm que as mudanas na estrutura se chocam com
aspectos ligados cultura e legislao das corporaes.
163
Na 14
a
questo, contrapondo ao modelo atual do agrupamento dos rgos de Execuo, foi
levantada a idia da implantao de "pequenas unidades operacionais setorizadas" para
execuo da atividade-fim das corporaes. As respostas obtidas e registradas na Tabela 20,
em sua grande maioria, classificaram a idia entre tima (64,29%) e boa (28,57%). Somente
7,14% a classificaram entre regular (6,25%) e ruim (0,89%).
Tabela 20 - Pequenas Unidades Operacionais Setorizadas.
Resposta Qtd. %
Otima 72 64,29
Boa 32 28,57
Regular 07 6,25
Ruim 01 0,89
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relao a idia de "pequenas unidade operacionais setorizadas", o posicionamento do GC
foi altamente favorvel. Os integrantes consideram que no h outro caminho para melhorar a
operacionalidade.
o pesquisador acredita que a implantao de "pequenas unidade operacionais setorizadas"
resultaria em uma maior articulao das corporaes e diminuiria o tempo resposta aos
atendimentos, alm de evitar as redundncias administrativas existentes atualmente.
No quinto bloco, as questes 16, 17 e 18 trataram da avaliao do parmetro sistema de
planejamento e controle.
Em primeiro lugar, procurou-se verificar de que forma o sistema de planejamento (objetivos e
estratgias futuras) estabelecido pelas corporaes (16
a
questo). Em relao s repostas.
vontade pessoal dos comandantes representou 35,71 %, planejamento estratgico 28,570/r e
164
programa de comando 22,32%. Entendem ainda, 13,40% dos oficiais superiores, que no h
planejamento nas corporaes. A Tabela 21 registra todas as respostas relativas a essa
questo.
Tabela 21- Sistema de Planejamento.
Resposta Qtd. %
Planejamento Estratgico 32 28,57
Vontade Pessoal do Comandante 40 35,71
Programa de Comando 25 22,32
No H Planejamento 15 13,40
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
A abordagem da questo da existncia de planejamento estratgico, junto ao GC, revelou que
os corpos de bombeiros militares no possuem tal instrumento formalmente. Os objetivos e
metas so, de certa forma, traados pela experincia e percepo dos comandos e dentro do
cenrio poltico dos estados.
Apesar de os dados estarem sendo tratados em termos de resultados globais, abre-se um
parntese para registrar o CBMPE. Nele, o Estado-Maior Geral foi extinto e substitudo por
um Conselho de Polticas Estratgicas que assumiu o planejamento da corporao (p. 136).
Este fato pode ter uma relao direta com as respostas dos participantes que apontaram a
existncia de um planejamento estratgico nas corporaes. Do total dos 28,57% de respostas,
cerca de 60% so de integrantes daquela corporao:;).
Entretanto, os dados desta pesquisa no so suficientes para se afirmar que o estabelecimento
do planejamento estratgico teve relao com a criao do Conselho. Neste sentido, a anlise
,:i Ver l" questo no Anexo F.
165
de outras corporaes que adotam este modelo e o aprofundamento da investigao podero
contribuir para um concluso deste fato.
Quanto freqncia com que os resultados estabelecidos em planejamentos ou programas so
avaliados ou discutidos pelas corporaes (17
a
questo), 38,39% dos oficiais superiores
entendem que ocorre ocasionalmente, 28,57% raramente, 19,64% freqentemente e 13,40%
que nunca so avaliados. As respostas encontram-se registradas na Tabela 22.
Tabela 22 - Avaliao dos Resultados.
Resposta Qtd. %
Freqentemente 22 19,64
Ocasionalmente 43 38,39
Raramente 32 28,57
Nunca 15 13,40
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquIsa.
A questo 18 buscou verificar qual a forma predominante de avaliao dos resultados
estabelecidos que so utilizados pelas corporaes. As respostas so apresentadas atravs da
Tabela 23, onde os relatrios aparecem em primeiro lugar (29,46%), as reunies ordinrias
em segundo (24, II %) e os relatrios estatsticos em ltimo (21,43%). Contrapondo estas
respostas, 25,00% dos participantes opinaram que as corporaes no avaliam os seus
resultados.
Tabela 23 - Forma de Avaliao dos Resultados.
Resposta Qtd. %
Reunies Ordinrias 27 24,11
Relatrios Estatsticos 24 21,43
Relatrios 33 29,46
No Avalia 28 25,00
Total 112 ]00,00
Fonte: Dados da resqUlsa.
166
Na viso do GC os resultados no so avaliados de forma organizada e sistematizada. Existem
avaliaes espordicas para questes pontuais que surgem e que necessitam ser trabalhadas e
resolvidas. Um dos integrantes do GC destacou que a mdia um instrumento utilizado nestes
casos. "A repercusso negativa de alguma operao/atividade na imprensa leva a corporao a
fazer uma avaliao e uma crtica de sua atuao."
As questes 19 e 20, compondo o sexto bloco, avaliaram aspectos ligados ao parmetro
instrumentos de interligao.
Em relao freqncia com que as corporaes utilizam instrumentos de interligao que
favoream os relacionamentos informais e reduzam a inflexibilidade existente na hierarquia
militar (l9
a
questo), 46,43% dos participantes entendem que ela ocorre ocasionalmente,
26,79% raramente, 16,07% constantemente e 10,71 % de que eles nunca so utilizados,
conforme demonstra as respostas registradas na Tabela 24.
Tabela 24 - Instrumentos de Interligao.
Resposta Qtd. %
Constantemente 18 16,07
Ocasionalmente 52 46,43
Raramente 30 26,79
Nunca 12 10,71
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
A questo 20 procurou identificar qual o instrumento de interligao mais utilizado pelas
corporaes. A Tabela 25 apresenta as respostas dos oficiais superiores onde, as comisses
permanentes aparecem com 38,40% das respostas, os grupos de trabalho com 36,61 %, as
equipes de projeto com 6,25% e por fim, as foras-tarefas com 1,78%. A posio de que as
167
corporaes no utilizam nenhum dos instrumentos apresentados entendida por 16,96% dos
participantes.
Tabela 25 - Tipos de Instrumentos de Interligao.
Resposta Qtd. %
Grupos de Trabalho 41 36,61
Equipes de Projeto 07 6,25
Comisses Permanentes 43 38,40
Foras-Tarefa 02 1,78
Nenhum deles 19 16,96
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquIsa.
Os tipos mais utilizados pelas corporaes so as comisses permanentes e os grupos de
trabalh0
56
, o que confirma a observao inicial da investigao (p. 105). No entanto, por
razes da estrutura militar, eles acabam no cumprindo integralmente sua finalidade.
O stimo e ltimo bloco, questes 21 e 22, abordou os parmetros da descentralizao vertical
e horizontal.
Em relao forma em que se encontra o poder sobre as decises tomadas nas corporaes
(21
a
questo), a maioria absoluta dos oficiais superiores (81,25%) opinaram que ele se
encontra centralizado. As opinies referentes a essa questo esto registradas na Tabela 26.
Tabela 26 - Poder sobre as Decises.
Resposta Qtd. %
Cen trai izado 91 81,25
Descentralizado 21 18,75
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesquIsa.
) Os grupos de trabalho nas corporaes assumem o mesmo significado apresentado no referencial terico
(p.1 (4) para foras-tarefas. Estas por sua vez, nas organizaes mil itares, apresentam um sentido mais
operacional. voltado para a mohiliz'H.;o de foras no comhate de situaes de grande vulto.
168
A anlise da configurao da hierarquia organizacional dos corpos de bombeiros militares
revelou vrios nveis decisrios, na realidade um excesso deles. No entanto, em relao
localizao do poder decisrio, os dados secundrios e a manifestao dos participantes
demonstram que ele se concentra no nvel organizacional mais alto.
Os chefes e os comandantes de Unidades Operacionais possuem uma autonomia relativa para
resolver problemas operacionais, as tomadas de deciso esto vinculadas s orientaes dos
rgos de Direo e do Comandante-Geral. Pode-se afirmar que as decises assumidas nos
nveis intermedirios esto limitadas execuo do que foi previamente estabelecido pela
cpula das corporaes.
Tais dados revelam que o poder sobre as decises tomadas nas corporaes so
predominantemente centralizados e reforam o entendimento dos oficiais superiores.
A interferncia da cpula das corporaes nas tomadas de decises dos oficiais superiores foi
avaliada em trs aspectos dentro de nove apresentados (22
a
questo). Assim, a interferncia
entendida como necessria (24,70%), oportuna (19,94%) e auxlio (15,18%). A Tabela 27
registra todas as opinies emitidas na investigao.
Tabela 27 - Interferncia nas Tomadas de Decises.
Avaliao Qtd. %
Oportuna 67 19,94
Motivadora 32 9,52
Necessria 83 24,70
Auxlio 51 15,18
Inoportuna 20 5,95
Desmoti vadora 30 8,93
Desnecessria 18 5,36
Desconfiana 35 10,42
Total 336 100
Fonte: Dados da pesquisa.
169
Propositadamente, a 1 sa questo foi deixada para o final. O pesquisador entende que a
incluso de um Conselho Superior (formado pelos oficiais superiores mais antigos) na cpula
das corporaes, com o objetivo de assessoramento aos comandantes-gerais nos assuntos de
interesse das corporaes, abrange aspectos de trs diferentes parmetros.
Em prImeIro momento, envolve o parmetro agrupar unidades uma vez que para a sua
incluso a Lei de Organizao Bsica e o organograma das corporaes devem ser alterados.
Uma vez includo na estrutura organizacional, o Conselho pode influenciar no parmetro de
sistemas de planejamento e controle. A sua atuao pode estabelecer um planejamento
estratgico formal para as corporaes.
Por fim, pode auxiliar no parmetro descentralizao vertical, trazendo o poder decisrio das
corporaes para um grupo de pessoas.
Em relao idia de implantao de um Conselho Superior nas corporaes, 54,46% dos
oficiais superiores avaliaram de forma muito favorvel e 36,61 % de forma favorvel. A
Tabela 28 registra todas as opinies emitidas pelos oficiais superiores.
Tabela 28 - Incluso de Conselho Superior.
Resposta Qtd. %
Muito Favorvel 61 54,46
Favorvel 41 36,61
Indiferente 06 5,36
Contrrio 04 3,57
Total 112 100,00
Fonte: Dados da pesqUisa.
5
CONCLUSES E RECOMENDAES
"Se voc conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, mio precisa temer o resultado
de cem batalhas. Se voc se conhece
mas no conhece o inimigo, para cada
vitria ganha sofrer tambm lIl1/a
derrota. Se voc flO conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perder todas
as batalhas . ..
Sun Tzu
Este trabalho teve por objetivo analisar como se comportam os parmetros norte adores do
"desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares emancipados das polcias
militares.
Os resultados alcanados na investigao foram representados na segunda parte do captulo
anterior, sob forma de concluses parciais. Neste captulo, para finalizar o trabalho, so
apresentadas as consolidaes daquelas concluses e as recomendaes sugerindo uma nova
agenda de pesquisas que possa ampliar a discusso sobre o tema e as organizaes estudadas.
5.1 Concluses da Pesquisa
Com o propsito de facilitar a leitura, as concluses foram registradas destacando-se cada um
dos parmetros norteadores do "desenho" organizacional isoladamente.
171
Parmetro E.5pecializao da Tarefa
Este parmetro iniciou uma anlise da forma de diviso do trabalho e da diminuio dos
nveis hierrquicos existentes nos corpos de bombeiros militares.
Em relao aos atuais nveis hierrquicos serem condizentes ou no com a forma de diviso
do trabalho, os resultados da investigao no foram conclusivos. O assunto carece de uma
investigao que aborde com maior profundidade as atividades desenvolvidas por cada um
dos nveis hierrquicos no cotidiano das corporaes.
A anlise e comparao dos trabalhos desempenhados por cada nvel hierrquico permitiria a
verificao exata da diviso do trabalho e se existe redundncia de atividades entre os nveis.
Quanto a diminuio dos nveis hierrquicos causar algum prejuzo operacional, o
posicionamento assumido pela maioria absoluta dos participantes (74,11 %), aliado a previso
legal, apontam para a viabilidade prtica de uma diminuio. Entretanto, as corporaes
devem estar atentas, no momento de uma eventual implantao, para as preocupaes
levantadas na investigao.
Embora no exista nenhum estudo em andamento nos corpos de bombeiros militares para
estabelecer um reestruturao na carreira e nos nveis hierrquicos, a anlise dos dados sugere
uma reduo na escala hierrquica de treze para seis nveis. Ela passaria a ser composta pelos
nveis de coronel, major, capito, tenente, sargento e soldado.
172
Evidentemente, que a supresso de nveis hierrquicos apresentada na investigao reflete o
posicionamento de um segmento (oficiais superiores) dentro dos corpos de bombeiros
militares. Por ser um assunto polmico que afeta todos os bombeiros militares, ele necessita
ser melhor aprofundado e amplamente discutido. As questes de alterao da legislao
vigente (estatuto das corporaes, lei de fixao de efetivo, entre outras), tambm, precisam
ser bem equacionadas.
Acredita-se que uma eventual reformatao dos nveis hierrquicos, com a conseqente
redefinio da diviso do trabalho, poderia proporcIOnar uma melhoria de comunicao e
equacIOnar os problemas de coordenao, principalmente nas atividades operacionais das
corporaes.
Os servios prestados pelos bombeiros militares so especializados na dimenso horizontal,
apresentando uma coordenao por superviso direta dos diversos nveis hierrquicos, alm
de uma forte padronizao. Em outras palavras, as tarefas so estreitamente definidas e
especializadas tanto vertical quanto horizontalmente.
o parmetro especializao da tarefa tem funo capital na qualidade dos servios prestados
pelos bombeiros militares. A sua importncia reconhecida pelos membros das corporaes,
e de uma maneira geral ele vem cumprindo a sua funo no atual "desenho" organizacional
dos corpos de bombeiros militares.
173
Parmetro Formalizao do Comportamento
A anlise das questes relacionadas ao parmetro formalizao do comportamento sugere que
ele se encontra fraco nos corpos de bombeiros militares, sobretudo no campo operacional.
o comportamento dos bombeiros em relao ao militarismo est amplamente formalizado
pelas regras militares. As normas e regulamentos (estatuto dos militares, regulamento
disciplinar, regulamento de continncias, regulamento dos servios gerais, entre outros)
estabelecem uma padronizao clara para cada um dos nveis hierrquicos.
Na parte operacional de bombeiro (atividade-fim) a formalizao do comportamento no est
definida de forma clara para todos. A concluso se baseia nas respostas dos oficiais superiores
(questes 6 e 7) e nas observaes colhidas pelo pesquisador durante a pesquisa de campo.
Observou-se que as corporaes carecem de uma padronizao dos servios operaCIOnaiS,
onde as guarnies de servio possam reduzir a variabilidade de procedimentos durante um
sinistro. Embora deva-se sempre considerar (uma mxima dos bombeiros) que "um sinistro
nunca igual a outro".
No sentido de corrigir esta carncia, alguns corpos de bombeiros militares tm procurado
estabelecer "procedimentos operacionais padres" para todos os tipos de servio. A medida
vlida para que as corporaes se tornem mais eficientes e eficazes no cumprimento de suas
misses.
174
Parmetro Treinamento e Doutrinao.
o treinamento e doutrinao assumem um papel chave na qualidade dos servios prestados
pelos corpos de bombeiros militares. No basta estes servios estarem formalizados, faz-se
necessria uma padronizao das habilidades dos bombeiros militares e um apego aos valores
das corporaes.
Na avaliao de 59,82% dos oficiais superiores, os treinamentos oferecidos pelas corporaes
tm sido suficientes para os bombeiros militares iniciarem a execuo dos seus servios.
Coincidentemente, o mesmo percentual (59,82%) avaliou como fraco o processo de
doutrinao nas corporaes.
Apesar de a investigao sinalizar que os treinamentos tm sido suficientes para dar incio aos
trabalhos, ela tambm indica que eles apresentam falhas que podem comprometer a prestao
de servios das corporaes.
o resultado da avaliao emitida para o processo de doutrinao deve ser encarado pelos
corpos de bombeiros militares como um indicativo de falha na transmisso de suas normas.
Ele pode estar sinalizando, tambm, para um baixo comprometimento (lealdade) dos
integrantes para com as corporaes.
Uma explicao para a avaliao fraca atribuda ao processo de doutrinao pode ser
encontrada em algumas das falhas decorrentes dos treinamentos, uma vez que os dois
parmetros caminham juntos nos cursos ministrados pelas corporaes.
175
As falhas apontadas necessitam de um tratamento enrgico por parte das corporaes. A
priorizao da atividade de enSInO e a implantao de uma doutrina forte parecem ser os
caminhos para corrigi-las.
A atividade de enSInO deve assumir uma posio de vanguarda nos corpos de bombeiros
militares, uma vez que seus integrantes necessitam estar em constante treinamento para
aprimorar suas tcnicas e habilidades.
Em relao ao parmetro treinamento e doutrinao, pode-se concluir que ele se encontra
fraco. O seu fortalecimento deve ser priorizado pelas corporaes, pois ele se constitui em um
dos mais importantes componentes do "desenho" organizacional para estabelecer a qualidade
dos servios prestados pelos corpos de bombeiros militares.
Parmetros Agrupar Unidades e Dimens({o da Unidade
A anlise dos dados indicou que a hierarquia organizacional tem proporcionado uma
coordenao eficiente dos trabalhos. No entanto, o tamanho das Unidades Operacionais no
apropriado para o tipo de servio prestado pelas corporaes.
Os corpos de bombeiros militares apresentam, ainda, suas Unidades Operacionais nos moldes
dos batalhes de exrcito. Estas Unidades precisam evoluir para uma estrutura militar mais
moderna, mais gil e mais articulada que se adapte s exigncias das atividades de bombeiro.
176
A idia de "pequenas unidades operacionais setorizadas" apresentou uma excelente aceitao
por parte dos participantes da pesquisa. O que demonstra, em princpio, uma baixa resistncia
para se iniciar um trabalho para sua concretizao nas corporaes.
Os parmetros agrupar unidades e dimenso da unidade nos corpos de bombeiros militares
esto fortemente definidos e amarrados por dispositivos legais. Fato que dificulta a
implantao de mudanas radicais.
Todavia, possvel promover mudanas incrementais (p. 66) que iniciem uma transformao
progressiva nas corporaes. Neste sentido, tem-se nos CBMPE, CBMAL e CBMAM
exemplos de corporaes que iniciaram este processo (p. 136).
Parmetro Sistema de Planejamento e Controle
Os corpos de bombeiros militares deveriam ter no Estado-Maior Geral o seu principal rgo
de planejamento (p. 133). Entretanto, os resultados da pesquisa indicam que ele no tem
funcionado neste sentido.
Segundo 71,43% dos oficiais supenores e prpria avaliao dos integrantes do GC, as
corporaes no possuem um planejamento estratgico formal. Observa-se que os objetivos e
estratgias futuras so estabelecidas por um personalismo dos comandantes-gerais ou atravs
de um programa de comando, na maioria das vezes, unilateral.
177
As observaes apresentadas no permitem uma generalizao para todo o UnIverso da
pesquisa, mas sugerem fortemente que este comportamento pode estar ocorrendo em outros
corpos de bombeiros militares.
As corporaes no avaliam seus resultados de forma sistemtica. Em geral, as avaliaes
ocorrem ocasionalmente em situaes pontuais em que se necessita atender alguma
solicitao governamental ou presso da sociedade.
De uma maneira geral, as corporaes utilizam com mais freqncia os relatrios para avaliar
os seus resultados e atuaes. Eles so dirigidos cadeia de comando acima, mas acabam
invariavelmente se perdendo. No h um retorno, uma retroalimentao para correo e
ajustes dos procedimentos.
o parmetro sistema de planejamento e controle encontra-se, de uma forma geral, fraco nos
corpos de bombeiros militares.
Se as corporaes almejam alcanar uma melhoria dos seus resultados, este quadro precisa ser
revertido. Os rgos de planejamento precisam assumir o seu papel e pensar a instituio em
termos de futuro.
Parmetro Instrumentos de Interligac/o
Os corpos de bombeiros militares utilizam ocasionalmente instrumentos de interligao do
tipo comisses permanentes e grupos de trabalho para favorecer os relacionamentos informais
ou reduzir a inflexibilidade existente na hierarquia militar.
178
Muito embora, ocorra uma aproximao dos nveis hierrquicos nas reunies e encontros, as
caractersticas marcantes e rgidas do militarismo acabam prevalecendo e a finalidade destes
instrumentos no atingida plenamente. Desta forma, os instrumentos de interligao
precisam ser melhor trabalhados e entendidos pelas corporaes.
Pode-se concluir que este parmetro no "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros
militares, apesar de no ser apropriado para estruturas mecansticas, pode ser melhor
desenvolvido e empregado.
Parmetros da Descentralizao Vertical e Horizontal
Os dados da pesqUIsa mostram que o poder decisrio nos corpos de bombeiros militares
encontra-se centralizado verticalmente e horizontalmente no topo, sobretudo, pela hierarquia e
cadeia de comando inerentes s organizaes militares.
Nas corporaes as decises tomadas no mbito dos nveis intermedirios esto condicionadas
mera execuo das determinaes dos comandos-gerais. O conhecimento, nos aspectos
globais das corporaes, encontra-se concentrado nos nveis hierrquicos superiores.
Constatou-se, durante a investigao, um certo controle personalstico exercido pelos
comandantes-gerais sobre as atividades das corporaes, principalmente nos assuntos que j
possuindo um designao formal, no mais lhes caberia interferir. Entretanto, a grande
maioria dos oficiais superiores avaliou que a interferncia da cpula nas tomadas de decises
deve ser encarada como necessria, oportuna e um auxlio.
179
Finalizada a apresentao das concluses da anlise de cada um dos parmetros norteadores,
pode-se destacar que todos apresentam, em maior ou menor grau, algum tipo de problema.
De uma maneira geral, observa-se que a maioria dos problemas decorrentes dos parmetros
norteadores podem ser ajustados atravs de aes gerenciais que priorizem verdadeiramente a
atividade-fim das corporaes. Outros, no entanto, necessitam ser aprofundados em aspectos
da cultura de cada corporao, pois esto presos a valores e crenas.
Desta forma, pode-se concluir que muitos dos comportamentos apresentados pelos parmetros
norteadores do "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares sinalizam mais
para problemas de ordem gerencial, do que, propriamente, para problemas estruturais.
Deve-se salientar que nem todos os problemas de ordem gerencial apresentados pelos
parmetros norteadores so de inteira responsabilidade da cpula estratgica das corporaes,
pois as constantes aes governamentais que dificultam ou inibem as aes gerenciais nas
organizaes pblicas em geral tm tambm sua parcela de culpa.
Assim, se realmente os corpos de bombeiros militares almejam evoluir para um "novo
desenho" organizacional que proporcione uma melhoria na qualidade dos servios prestados
sociedade, os problemas levantados durante a abordagem de cada um dos parmetros
precisam ser combatidos de forma integrada.
Por fim, espera-se que esta dissertao contribua para despertar nos corpos de bombeiros
militares o interesse em estudar e aprofundar o tema "mudana organizacional" como
instrumento de evoluo organizacional.
180
5.2 Recomendaes para Novas Pesquisas
No que tange a novas pesquisas, sugere-se a explorao dos assuntos que de certa forma a
investigao no ofereceu dados conclusivos e de outros ligados ao tema, tais como:
1. At que ponto os nveis hierrquicos militares aplicados aos corpos de
bombeiros so condizentes com a forma de diviso do trabalho?
2. Qual a real dimenso da qualidade dos servios operacionais prestados pelos
corpos de bombeiros militares, tomando como elemento de anlise todas as fases de um
socorro (aviso, alarme e partida, deslocamento, ao de socorro e regresso)?
3. Quais so os aspectos subjetivos de motivao relacionados a ascenso de nvel
hierrquico dos bombeiros militares?
4. Quais os fatores que tm contribudo para a falha do processo de doutrinao
nos corpos de bombeiros militares?
5. Com base em Mintzberg (1995), como se relacionam os fatores contingenciais
e os parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos corpos de bombeiros militares?
6. Como se comportam a cultura organizacional e as relaes de poder em um
processo de mudana?
7. Quais os impactos da tecnologia da informao no atual "desenho"
organizacional dos corpos de bombeiros militares?
181
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABREU, Armando Bergamini de. Anlise da estrutura formal das organizaes -
consideraes prticas. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 17, n. 4,
p.127 -166, out./dez. 1983.
ACUNA, Eduardo, FERNNDEZ, Francisco. Anlise de mudanas organizacionais:
utilidades para polticas sociais. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro,
v.29,n. 2,p. 1995.
ALVES-MAZZOTTI, Alda Judith, GEW ANDSZNAJDER, Fernando. O mtodo nas
cincias naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2. ed. So Paulo:
Pioneira, 2000.
ARGYRIS, Chris. A integrao indivduo-organizao. So Paulo: Atlas, 1975.
ARAUJO, Luiz Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
Organizao & mtodo: integrando comportamento, estrutura,
estratgia e tecnologia. So Paulo: Atlas, 1983.
BERTERO, Carlos Mudana organizacional e processo decisrio. Revista de
Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, v. 16, n. 2, p. 29-40, 1976.
_____ . Gesto de tecnologia: aspectos organizacionais. Revista de Administrao
de Empresas. Rio de Janeiro, v. 18, n. 3, p. 83-99, jul./set. 1978.
_____ . Influncias sociolgicas em teoria organizacional. Revista de Administrao
de Empresas. Rio de Janeiro, v. 15, n. 6, p. 27-37, nov./dez. 1975.
BOMBEROS DE ARGENTINA. Buenos Aires: Consejo de Federaciones de Bomberos
Voluntarios de la Repblica Argentina, ano 6, n. 34, nov./dez. 2001.
BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.
BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia,
DF: Senado Federal, 1999.
182
. Lei n. 6.880, de 09 de dezembro de 1980. Dispe sobre o Estatuto dos
Militares. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 11 dez.1980.
_____ . Lei n. 9.724, de l de dezembro de 1998. Dispe sobre a autonomia de gesto
das Organizaes Militares Prestadoras de Servio da Marinha e d outras providncias.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 02 dez.1998.
_____ . Decreto-Lei n. 667, de 02 de julho de 1969. Reorganiza as Polcias Militares e
os Corpos de Bombeiros Militares dos Estados, dos Territrios, e do Distrito Federal, e d
outras providncias. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 03 jul.1969.
_____ . Decreto-Lei n. 2.010, de 12 de janeiro de 1983. Altera o Decreto-Lei n 667,
de 02 de julho de 1969, que reorganiza as Polcia Militares e os Corpos de Bombeiros
Militares dos Estados, dos Territrios e do Distrito Federal e d outras providncias.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 13 jan.1983.
_____ . Decreto n. 3.011, de 30 de maro de 1999. Qualifica como Organizaes
Militares Prestadoras de Servio - OMPS, com autonomia de gesto, as Organizaes
Militares da Marinha que especifica e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 31 mar. 1999.
_____ . Decreto n. 88.777, de 30 de setembro de 1983. Aprova o regulamento para as
polcias militares e corpos de bombeiros militares (R-200). Dirio Oficial da Unio,
Braslia, 30 set.1983.
_____ . Ministrio da Administrao e Reforma do Estado. Agncias executivas.
Braslia: MARE, 1997. (Caderno MARE da reforma do estado n 9).
_____ . Estado-Maior do Exrcito. Portaria n. 75, de 06 de outubro de 1975. Aprova
as normas gerais para elaborao dos quadros de organizao das polcias militares e dos
corpos de bombeiros militares. Boletim do Exrcito, Braslia, n. 45, 07 novo 1975.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. A reforma gerencial do estado de 1995. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 34, n. 4, p.7-26, jul./ago. 2000.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos, SPINK, Peter (Orgs.). Reforma do estado e
administrao pblica gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
183
BRITO, Mozar Jos de, PEREIRA, Valria da Glria. Socializao organizacional: a
iniciao na cultura militar. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 30,
n. 4, p.138-165, jul./ago. 1996.
CAVALCANTI, Bianor Scelza. Diagnstico e modelagem organizacional. Rio de Janeiro:
EBAP, 1993.
CA V ALCANTI, Carlos Bezerra. Guerreiros da paz. 3. ed. Recife: Ed. do Autor, 1998.
CLARKE, Thomas, MONKHOUSE, Elaine. Repensando a empresa. So Paulo: Pioneira,
1994.
CHIA VENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo:
Makron Books, 1993.
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO AMAZONAS. Histrico [on line]. 2002.
Disponvel: http://www.camilla.com.br/cbmamlhistoricol.shtml [capturado em 22 maio
2002].
CORPO NAZIONALE DEI VIGILI DEL FUOCO. Servizio Documentazione e Realzioni
Pubbliche. I vigili dei fuoco ai servizio dei paese 50 anni di attivit dei corpo nazionale
1941-1991. Roma, 1991. Nmero Especial.
DAVIDOW, William, MALONE, Michael. A corporao virtual. So Paulo: Pioneira,
1995.
DEMONER, Sonia Maria. Histria da Polcia Militar do Esprito Santo: 1835-1985.
Vitria: Departamento de Imprensa Oficial, 1985.
DRUCKER, Peter. Administrao em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira,
1995.
ESPRITO SANTO (Estado). Constituio (1989). Constituio do Estado do Esprito
Santo. Vitria: Assemblia Legislativa, 2001.
______ . Lei Complementar n. 101. de 22 de setembro de 1997. Dispe sobre a
organizao bsica do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Esprito Santo e d outras
providncias. Dirio Oficial do Estado do Esprito Santo, Vitria, 23 set. 1997.
184
ETZIONI, Amitai. Organizaes complexas: estudo das organizaes em face dos
problemas sociais. So Paulo: Atlas, 1973.
______ . Organizaes modernas. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 1980.
FACHIN, Odlia. Fundamentos de Metodologia. 3. ed. so Paulo: Saraiva, 2001.
GALBRAITH. Jay R., LAWLER lU, Edward et aI. Organizando para competir para o
futuro. So Paulo: Makron Books, 1995.
GARA Y, ngela Beatriz Scheffer. A origem das estruturas organizacionais: autoridade, poder
e atribuio de papis nas organizaes. Anlise. Porto Alegre, v. 7, n. 2, p.179-189, 1996.
GIBSON, James L., IV ANCEVICH John M., DONNELLY, James H. Organizaes:
comportamento, estrutura, processos. So Paulo: Atlas, 1988.
GUIMARES, Tomas de Aquino. A nova administrao pblica e a abordagem da
competncia. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 34, n. 3, p.125-140,
maio/jun. 2000.
HALL, Richard H. Organizaes: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1984.
HAMPTOM, David R. Administrao contempornea: teoria, prtica e casos. 3. ed. So
Paulo: McGraw-Hill, 1983.
KOONTZ, Harold, O' DONNELL, Cyril, WEIHRICH, Heinz. Administrao: fundamentos
da teoria e da cincia. 15. ed. So Paulo: Pioneira, 1995.
KOTTER, John. Liderando mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LEIRNER, Piero de Camargo. Meia volta, volver: um estudo antropolgico sobre a
hierarquia militar. Rio de Janeiro: FGV, 1997.
LEIT O, Srgio Proena. Repensando a questo da deciso organizacional e seu paradigma.
Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 29, n. 2, p. 110-125, abr./jun.
1995.
185
LOBOS, Jlio. Tecnologia e estrutura organizacional: formulao de hipteses para pesquisa
comparativa. Revista de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, v. 16, n. 2,
p.7-16, mar./abr. 1976.
LUSTOSA DA COSTA, Frederico, CAVALCANTI, Bianor Scelza. Mudana organizacional
no setor pblico. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 25, n. 1,
p. 82-106, nov./jan. 1990/1991.
MARINS-POMPIERS DE MARSEILLE. Marins du feu. Marseille: Clair-Soleil New, n.68,
1999.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaborao de monografias e dissertaes.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Paulo Emlio Matos. A reinveno do serto: a estratgia organizacional de
canudos. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
MAXIMIANO, Antnio Csar A. Introduo administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1995.
MENEZES, Jos Pantoja de. O Corpo de Bombeiros Militar no Par: resenha histrica.
Belm: Imprensa Oficial do Estado, 1998.
MINDLIN, Srgio. Dependncia interorganizacional e estrutura intra-organizacional: um
exame da pesquisa do grupo aston. Revista de Administrao de Empresas. Rio de
Janeiro, v. 16, n. 1, p.17-24, jan./fev. 1976.
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estrutura em cinco configuraes.
So Paulo: Atlas, 1995.
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um
roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MOGGL Jair, BURKHARD. Daniel. A essncia ela transformao. Revista de
Administrao de Empresas Light. So Paulo, v. 3, n. 4, p. 8-18, 1996.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da administrao. So Paulo:
Makron Books, 2000.
186
MORAES BARROS, Luiz Antnio, SOARES, Evandro Rodrigues. Organizao Bsica do
Exrcito - Anlise Crtica. Rio de Janeiro: ECEME, 1996. Monografia (Curso de
Poltica, Estratgia e Alta Administrao do Exrcito), Escola de Comando e
Estado-Maior do Exrcito.
MORAES REGO, Orlando L. Martins de. Resenha histrica do Corpo de Bombeiros
Municipal. Belm: Imprensa Oficial do Estado, 1969.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao - uma introduo. 18. ed.
So Paulo: Pioneira, 1994.
______ . Estrutura e tecnologia: a contribuio britnica. Revista de Administrao
de Empresas. Rio de Janeiro, v. 16, n. 1, p.7-16,jan./fev. 1976.
MOTT A, Fernando C. Prestes, BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Introduo
organizao burocrtica. 2. ed. So Paulo: Brasiliense, 1981.
MOTTA, Fernando C. Prestes, CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura
brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001a.
_________ . Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 12.
ed. Rio de Janeiro: Record, 2001b.
NADLER, David A. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 200l.
NOBREGA, Clemente. Em busca da empresa quntica: analogias entre o mundo da
cincia e o mundo dos negcios. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.
NATIONAL FIRE PROTECTION ASSOCIA TION. Fire Protection Handbook, 18. ed.
Quincy, 1997.
O CORPO de Bombeiros em Minas Gerais: origem e evoluo. Bombeiros de Minas Gerais,
Belo Horizonte, ano I, n.l, p.6-9, jul. 1988.
187
PACHECO, Edna Rita dos Santos. Anlise de mudana estruturais em organizaes: o caso
do CNPq. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 22, n. 4, p.52-69,
out./dez. 1988.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas. Desenvolvimento organizacional na administrao
pblica: a correlao entre grau de institucionalizao e a efetividade da mudana. Revista
de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 19, n. 3, p.75-105,jul./set. 1985.
PEREIRA JNIOR, Paulo Jorge c., GONALVES, Paulo Roberto S. A empresa enxuta: as
idias e a prtica que fazem das pequenas empresas as organizaes mais geis do
mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PINTO, Aluizio Loureiro. A institucionalizao organizacional como estratgia de
desenvolvimento. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p.7-25,
jan./jun. 1969.
PRADO FILHO, Hildo Vieira. O planejamento estratgico organizacional: proposta de
utilizao no mbito das organizaes militares do Exrcito Brasileiro. Rio de
Janeiro: ECEME, 1998. Monografia (Curso de Altos Estudos Militares), Escola de
Comando e Estado-Maior do Exrcito.
REVISTA TCNICA E FORMATIVA ENB. Formao dos bombeiros - perspectivas. Sintra:
Escola Nacional de Bombeiros, ano 5, n. 18, abr./jun. 2001.
_________ . Emergncia em aeronaves. Sintra: Escola Nacional de Bombeiros,
ano 5, n. 19,jul./set. 2001.
RIO DE JANEIRO (Estado). Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro. Histrico do
Corpo de Bombeiros. Rio de Janeiro: Imprensa Oficial, 1991.
RIO GRANDE DO SUL (Estado). Lei Complementar n 10.990, de 18 de agosto de 1997.
Dispe sobre o Estatuto dos Servidores Militares da Brigada Militar do Estado do Rio
Grande do Sul e d outras providncias. Dirio Oficial do Estado do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 19 ago. 1997.
188
. Lei Complementar n 10.991, de 18 de agosto de 1997. Dispe sobre a
organizao bsica da Brigada Militar do Estado e d outras providncias. Dirio Oficial
do Estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 19 ago. 1997.
_____ . Lei Complementar n 10.992, de 18 de agosto de 1997. Dispe sobre a carreira
dos servidores militares do Estado do Rio Grande do Sul e d outras providncias. Dirio
Oficial do Estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 19 ago. 1997.
_____ . Lei Complementar n 10.993, de 18 de agosto de 1997. Fixa o efetivo da
Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul e d outras providncias. Dirio Oficial
do Estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 19 ago. 1997.
ROBBINS, Stephen P. Organization theory: structure, design and applications. 3.ed. New
Jersey: Prentice-Hall, 1990.
SANTOS, Geraldo Borges. Desenvolvimento institucional - uma estratgia. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 14, n. 3, p. 5-18,jul./set. 1980.
SER que o corpo de bombeiros vai se emancipar desta vez? Bombeiros em Emergncias,
So Paulo, 23 ed., p. 15-22,2002.
SHIRLEY, Robert. Um modelo para anlise da mudana organizacional. Revista de
Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, v. 16, n. 6, p. 37-43, nov./dez. 1976.
SITE BOMBEIROS de Portugal. Disponvel em: http://bombeiros.netropolis.ptl. Acesso em:
fev.2002.
SITE DIPARTIMENTO dei vigili dei fuoco. Disponvel em: http://www.vigilfuoco.itl.
Acesso em: fev. 2002.
SITE LIGA nacional de bomberos. Disponvel em: http://www.bomberos.cl/bomb.htm.
Acesso em: fev. 2002.
SITE MARINS-POMPIERS de Marseille. Disponvel em: http://www.marins-
pompiers.nefert.net/. Acesso em: fev. 2002.
SITE NEW YORK fire department. Disponvel em: http://www.ci.nyc.ny.us/htmll
fdny/home.html. Acesso em: fev. 2002.
189
SITE POLICA Federal Argentina. Disponvel em: http://www.policiafederal.gov.ar/bomberos.
Acesso em: fev. 2002.
SITE SAPEURS-POMPIERS de france. Disponvel em: http://www.pompiersdefrance.orgl.
Acesso em: fev. 2002.
SITE TOKYO fire department. Disponvel em: http://www.tfd.metro.tokyo.jp/eng/. Acesso
em: fev. 2002.
SOUZA, Cibeli de. Histria da Polcia Militar de Gois. O Anhanguera, Goinia, ano I, n. I,
jan. 1999.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
TENRIO, Fernando Guilherme. Flexibilizao organizacional, mito ou realidade? Rio de
Janeiro: FGV, 2000.
TRIVINOS. Augusto N. Silva. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.
VASCONCELLOS, Eduardo, HEMSLEY, James R. Estrutura das organizaes. 3. ed. So
Paulo: Pioneira, 1997.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2000.
WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 4. ed. Rio de Janeiro: Zanar, 1979.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A mquina que mudou o mundo.
13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WOOD Jr., Thomas (Coord.). Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em
administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
WOOD Jr., Thomas, CALDAS, Miguel P. Quem tem medo de eletrochoque? Identidade,
terapias convulsivas e mudana organizacional. Revista de Administrao de
Empresas. So Paulo, v. 35, n. 5, p. 13-21, set./out. 1995.
190
ANEXOS
Anexo A - Endereo Eletrnico de Corpos de Bombeiros
BRASIL
Cor [los de Bombeiros Militares
Esprito Santo http://www.cb.es.gov.br
Minas Gerais http://www.bombeiros.mg.gov.br
Amazonas http://www.cbm.am.gov.br
Rio de Janeiro http://www.defesacivil.rj.gov.br
Alagoas http://www.cbm.al.gov.br
Pernambuco http://ww2.sds.pe.gov.br/cbmpe/
Rondnia http://www.cbm.ro.gov.br
Acre http://www.bombeiros.ac.gov.br/home.htm
Cear http://www.cb.ce.gov.br
Distrito Federal http://www.cbm.df.gov.br
Sergipe http://www.cbmse.com.br
Gois http://www.bombeiros.goias.gov.br
Mato Grosso http://www.bombeiros.mt.gov.br
Corpos de Bombeiros das Polcias Militares
So Paulo http://www.polmil.sp.gov.brlccb/
Paran http://www.pr.gov.br/bombeiros/
Santa Catarina http://www.pm.sc.gov.brlcatl
Bahia http://www.terravista.pt/IlhadoMeI/5614/index.html
Corpos de Bombeiros Voluntrios
So Sebastio (SP) http://www.avdec.hpg.com.br/
Itapetininga (SP) http://www.cbvi.com.br
Joinville (SC) http://www.cbjv.com.br
Estncia Velha (RS) http://www.bombeirosvoluntariosev.cjb.net
MUNDO
Portugal http://bombeiros.netropolis.pt/
Chile http://www.comberos.cl/bomb.htm
Argentina
http://www.policiafederal.gov.arlbomberos/
http://www.consejodebomberos.com.ar
http://www.pompiersdefrance.org
Frana http://www.marins-pompiers.nefert.net/
http://www.bspp.fr
Itlia http://www.vigilfuoco.it/
Estado Unidos (Nova York) http://www.ci.nyc.us/htmI/fdny/home.html
Japo (Tquio) http://www.tfd.metro.tokyo.jp/eng/
Alemanha (Berlim) http://www.berliner-feuerwehr.de/
Inglaterra (Londres) http://www.london-fire.gov.uk/
Espanha (Zaragoza) http://www.terra.es/personaI2/bomb-zaragoza
f U ri 11 A fi
GETULIO VARGAS
Anexo B - Questionrio Prvio
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa
Mestrado Executi vo
191
A Corporao est recebendo um questionrio de uma pesquisa que est sendo desenvolvida
sobre o tema "mudana organizacional" nos Corpos de Bombeiros Militares emancipados das
Polcias Militares.
A pesquisa parte integrante de uma dissertao de mestrado e tem por objetivo identificar as
possibilidades de mudana organizacional que permitam uma maior t1exibilizao e
autonomia na tomada de decises dentro das corporaes, proporcionando aSSIm, uma
melhoria na qualidade de atendimento s demandas dos cidados.
A contribuio da Corporao muito importante para que se possa conhecer melhor a sua
estrutura e organizao e levantar os fatores que int1uenciam na mudana de uma Organizao
Bombeiro Militar.
Caso a Corporao tenha alguma dvida, entre em contato comigo:
Te!.: Servio: (27) 3345-0202 - Ramal 302 , residncia (27) 3340-4960 ou 9982-2764.
Caso a Corporao prefira o questionrio atravs de meio magntico, favor solicitar atravs
do e-muil: disep@cb.es.gov.br
Muito obrigado,
Carlos Marcelo D' Isep Costa
EBAP/FGV
QUESTIONRIO
Por favor responda aos itens abaixo. Os itens 6, 7, 9, 11, 18 e 19 no so pertinentes aos
Corpos de Bombeiros Militares do Estado do Rio de Janeiro e do Distrito Federal, neste
caso favor desconsider-los.
1. Estado: ______________ _
2. Populao: __________ habitantes.
3. Nmero de Municpios: ________ _
4. COlvorao: ____________________________ ___
192
5. Data da criao: __ / __ / _____ . (Incio do Servio de Extino de Incndio no Estado)
6. Data da emancipao: __ / __ / __ _
7. Emenda Constitucional n.:
----------------
8. Misso Constitucional (listar todas)
9. Motivos e Razes para a emancipao (breve histrico sobre os aspectos que
fundamentaram a argumentao para a emancipao).
10. Nmero de Municpios com Unidades da Corporao instaladas: _________ _
11. Efetivo antes da emancipao: ______ _
Cel Sub Ten
--- ------
Ten Cel 1 Sgt
--- ------
Maj 2 Sgt
--- ------
Cap
---
3 Sgt
------
1 Ten Cabos
--- ------
2 Ten Soldados
---
Asp 01'
---
193
12. Efetivo existente: _______ _
Cel Sub Ten
--- ---
Ten Cel
---
___ lOSgt
Maj
---
2 Sgt
---
Cap 3 Sgt
--- ---
1 Ten Cabos
--- ---
2 Ten Soldados
--- ---
AspOf
---
13. Efetivo previsto em Lei: ______ _
Cel Sub Ten
---
---
Ten Cel 1 Sgt
--- ---
Maj
---
2 Sgt
---
Cap 3 Sgt
--- ---
1 Ten Cabos
--- ---
2Ten Soldados
---
---
Asp Of
14. Qual o critrio para clculo de efetivo utilizado pela Corporao?
( ) nmero de habitantes ( ) por tipo de viatura de socorro ) nenhum ( ) outros
15. Com base na reposta do item anterior, especifique o critrio. (por exemplo: 1 BM para
1000 hab ou tipo de viatura de socorro x guarnio)
16. Lei de Organizao Bsica n.: ______ , de / __ -,/ __ _
17. Qual a estrutura prevista na Lei de Organizao Bsica? (se possvel representar atravs
de organograma).
194
18. Aps a emancipao da Polcia Militar houve alguma mudana na estrutura em termos de
inovao?
( ) Sim ( ) No
19. Caso a resposta anterior tenha sido positiva, especifique as mudanas.
Se o item 20 for respondido positivamente responda os itens 21, 22 e 23, caso contrrio,
siga para o item 24.
20. Existe alguma proposta de mudana em relao a estrutura da Corporao em andamento?
( ) Sim ( ) No
21. Relate em que estgio ela se encontra e o que se pretende?
22. A proposta de mudana em andamento baseou-se em alguma pesquisa acadmica?
) Sim ( ) No
23. Caso a resposta anterior tenha sido positiva, indique a pesquisa acadmica?
195
24. A Corporao subordinada a Secretria da Segurana Pblica?
( ) Sim ( ) No
25. Caso a resposta anterior tenha sido negativa, cite o rgo que ela est subordinada.
26. Como se encontra a Corporao em relao a Poltica de Segurana Pblica? (dever ser
assinalada apenas uma opo)
) integrada ( ) parcialmente integrada ( ) excluda ( ) sem comentrio
27. Em relao ao tema "mudana organizacional" como a Corporao se posiciona? (dever
ser assinalada apenas uma opo)
) muito interessada ( ) interessada( ) pouco interessada ( )desinteressada ( ) indiferente
28. Caso a Corporao possua qualquer nvel de interesse, descreva em poucas palavras o que
ela imagina.
29. A Corporao se disporia a fazer parte da amostra e receber o pesquisador para uma
pesquisa de campo?
) Sim ) No
Anexo C - Ofcio de Encaminhamento de Questionrio
GOVERNO DO ESTADO DO EspRITO SANTO
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR
Ofcio n xxxl02 - Aj. Geral
196
Vitria, 05 de fevereiro de 2002.
Senhor Comandante-Geral,
No ensejo congratulo-me com Vossa Excelncia e esclareo que o presente
expediente prende-se a necessidade de subsidiar uma pesquisa acadmica, conduzida por
um Oficial Superior do CBMES, que abordar questes relevantes dessa Instituio.
A pesquisa parte integrante da dissertao de mestrado do Major BM Carlos
Marcelo D' Isep Costa e tem por objetivo identificar as possibilidades de mudana
organizacional nos Corpos de Bombeiros Militares emancipados da Polcias Militares.
A contribuio da Corporao muito importante para que o oficial
pesquisador possa conhecer melhor a sua estrutura e organizao e levantar os fatores que
podem influenciar na mudana de uma Organizao Bombeiro Militar.
Neste sentido, encaminho um questionrio, bem como um envelope postado
para o envio das respostas. Em virtude da complexidade do tema e da necessidade do
pesquisador seguir o cronograma do projeto de pesquisa, solicito a Vossa Excelncia a
gentileza de fazer com que o questionrio retorne at a data de 11/03/2002. Caso a
Corporao deseje receber o questionrio via internet, basta solicitar atravs do e-mail
disep@cb.es.gov.br.
Respeitosamente,
JONACY FIRME DOS SANTOS - Cel BM
Comandante-Geral do CBMES
A Sua Excelncia o Senhor
Comandante-Geral do CBM
Rua Ten. M<rio Francisco de Brito. 100. CI:::P: 2LJO'i'i22:i. Enseada do Su. Vilria/ES . Tele fax (27) YQ:;1222 ,'-llIai!: chm'" tor
fUNDAO
GETUUO VARGAS
Anexo D - Roteiro de Entrevista
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa
Mestrado Executivo
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1) Como o Sr. avalia a questo da diminuio dos nveis hierrquicos na Corporao? Em
uma eventual diminuio quais poderiam ser suprimidos em sua opinio?
197
2) Como o Sr. avalia os servios prestados pela Corporao? Em que aspectos eles poderiam
ser melhorados?
3) A atual estrutura da corporao apresenta alguma deficincia ou falha?
4) "Pequenas unidades operacionais setorizadas" para o desenvolvimento da atividade-fim da
Corporao melhoria de alguma forma os servios prestados?
5) A corporao possui algum planejamento estratgico ou outro instrumento similar para
traar suas metas e objetivos?
6) Como so avaliados ou discutidos os resultados das metas traadas pela Corporao?
7) Como o Sr avalia os treinamentos (formao e especializao) oferecidos pela
Corporao?
Anexo E - Questionrio dos Sujeitos da Pesquisa
fUNDAD
GETUUO VARGAS
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa
Mestrado Executivo
Prezado Oficial Superior,
198
Vossa Senhoria est recebendo um questionrio de uma pesquisa que est sendo desenvolvida
sobre o tema "mudana organizacional" nos Corpos de Bombeiros Militares emancipados das
Polcias Militares.
A pesquisa parte integrante de uma dissertao de mestrado e tem por objetivo analisar os
parmetros norteadores do "desenho" organizacional dos Corpos de Bombeiros Militares e, a
partir dos resultados, oferecer elementos para um "novo desenho" que permita uma maior
flexibilizao e autonomia nas tomadas de decises dentro das Corporaes, proporcionando
assim, uma melhoria na qualidade de atendimento s demandas dos cidados.
Trata-se de uma pesquisa de cunho acadmico, no havendo a necessidade de identificao.
As respostas sero mantidas em sigilo completo e somente sero divulgados os resultados dos
dados coletados.
A contribuio de Vossa Senhoria muito importante para que se possa conhecer melhor a
atual estrutura organizacional e analisar os seus parmetros norteadores.
Muito obrigado,
Carlos Marcelo O' Isep Costa
FGVIEBAPE
Por favor responda aos itens abaixo, relativos caracterizao dos entrevistados,
colocando um "X" no item que corresponde sua situao e preenchendo os campos.
I) Qual o seu Posto?
DCoronel D Tenente-Coronel DMajor
2) Corporao: _____________ _
3) Qual a funo que voc exerce na Corporao?
D Oficial de EM D Comandante de Unidade D Chefe de Centro
D Subcomandante de Unidade DOutra: _____________ _
199
4) Em qual regio do estado voc trabalha atualmente?
D Metropolitana D Interiorana
5) Qual a rea de atuao profissional que voc mais se identifica?
D Combate a Incndios D Busca e Salvamentos
D Preveno de Incndios D Ensino Bombeiro Militar
D Emergncia Mdica D Percia de Incndios
D Defesa Civil
6) Quantos anos de efetivo servio voc possui?
D Danos
7) Qual a sua idade?
D Danos
QUESTIONRIO
Por favor responda as questes abaixo colocando um "X" na opo escolhida. Na
questo n 4, caso a opo seja afirmativa, a pergunta dever ser respondida. A questo
n 10 dever ser respondida no espao reservado no questionrio.
I) Os atuais nveis hierrquicos so condizentes com a forma da diviso do trabalho na
Corporao?
DSim DNo
2) A diminuio dos atuais nveis hierrquicos traria algum prejuzo operacional para a
Corporao?
DSim DNo
200
3) Em uma eventual diminuio de nveis hierrquicos, em sua opinio quais deveriam ser
suprimidos?
DCel DSubTen
DTenCel D l Sgt
DMaj D2Sgt
DCap D 3 Sgt
D 10Ten
DCabo
D2Ten DSoldado
4) Existe algum estudo na Corporao no sentido de estabelecer uma reestruturao na
carreira dos bombeiros militares?
DSim DNo
Qual? ______________________________________________________________ __
5) Em sua opinio, aps uma formao geral dos bombeiros militares no curso de formao e
diante da variedade de reas de atuao, a especializao do trabalho assume que
importncia para a Corporao?
D Muito Necessria D Necessria D Pouco Necessria D Desnecessria
6) Na Corporao a formalizao do comportamento, ou seja, a padronizao dos processos
de trabalho esto definidos de forma clara para todos?
DSim DNo
7) Com base na atual padronizao dos processos de trabalho, voc acredita que a
Corporao est sendo eficiente e eficaz no desempenho de suas misses constitucionais?
DSim DNo
8) Como voc avalia o desempenho dos servios prestados pela Corporao?
Dtimo DBom D Regular DRuim
201
9) Os treinamentos (formao e especializaes) oferecidos pela Corporao tm sido
suficientes para que os bombeiros iniciem a execuo de seus trabalhos?
DSim DNo
10) Em sua opinio, quais so as trs principais falhas decorrentes dos treinamentos (formao
e especializaes) ministrados pela Corporao?
1. ______________________________________________________________ __
2. ______________________________________________________________ __
3. ____________________________________________________________ __
11) Considerando que doutrinao relaciona-se ao "processo pelo qual as normas da
organizao so adquiridas e internalizadas pelo trabalhador", como voc avalia este
processo na Corporao?
D Muito Forte D Forte DFraco D Muito Fraco D Inexistente
12) Em sua OplnIaO, a hierarquia da Corporao e o sistema de autoridade formal
estabelecidos pelos rgos de direo, apoio e execuo proporcionam uma coordenao
eficiente dos trabalhos desenvolvidos?
DSim DNo
13) Em relao aos atuais rgos de execuo (Batalhes ou Grupamento de Bombeiros) a
dimenso das unidades apropriada para os servios prestados pela Corporao?
DSim DNo
14) Como voc v a idia, no campo tcnico-operacional, da implantao de "pequenas
unidades operacionais setorizadas", contrapondo ao modelo atual de Batalhes ou
Grupamentos de Bombeiros, para a execuo da atividade-fim da Corporao?
Dtima DBoa DRegular DRuim
15) Como voc v a incluso de um Conselho Superior (formado pelos oficiais superiores
mais antigos) na cpula da Corporao, com o objetivo de assessoramento ao
Comandante-Geral nos assuntos de interesse da Corporao?
D Muito Favorvel D Favorvel D Indiferente D Contrrio
202
16) Como so estabelecidos os objetivos e as estratgias futuras na Corporao?
D Planejamento Estratgico D Vontade Pessoal do Comando
D Programa de Comando D No h Planejamento
17) Os resultados estabelecidos no planejamento ou programa so avaliados ou discutidos pela
Corporao?
D Freqentemente D Ocasionalmente D Raramente D Nunca
18) A Corporao avalia os resultados estabelecidos atravs de:
D Reunies Ordinrias D Relatrios Estatsticos
D Relatrios DNoavalia
19) Com que freqncia a Corporao utiliza instrumentos de interligao (grupos de
trabalhos, equipes de projetos, comisses permanentes, foras-tarefas, etc) que favoream
os relacionamentos informais e reduzam a inflexibilidade existente na hierarquia militar?
D Constantemente D Ocasionalmente D Raramente D Nunca
20) Qual dos instrumentos de interligao apresentados abaixo maiS utilizado pela
Corporao?
D Grupos de Trabalho D Equipes de Projeto
D Comisses Permanentes D Foras-Tarefa
D Nenhum deles
21) Em sua opinio, como se encontra o poder sobre as decises tomadas na Corporao?
D Centralizado D Descentralizado
22) Quando h interferncia da cpula nas tomadas de decises, como voc avalia? (marque
trs opes)
D Oportuna D Inoportuna
D Motivadora D Desmotivadora
D Necessria D Desnecessria
D Auxlio D Desconfiana
Anexo F - Representao dos Resultados por Corporao
REPRESENTAO DOS DADOS DA PESQUISA
POR CORPORAO COMPONENTE DA AMOSTRA
203
1) Os atuais nveis hierrquicos so condizentes com a forma da diviso do trabalho na
Corporao?
Corporao Sim No
CBMES 6 5
CBMERJ 19 16
CBMPA 6 7
CBMPE 6 16
CBMMG 15 16
2) A diminuio dos atuais nveis hierrquicos traria algum prejuzo operacional para a
Corporao?
Corporao Sim No
CBMES 2 9
CBMERJ 13 22
CBMPA 1 12
CBMPE 5 17
CBMMG 8 23
3) Em uma eventual diminuio de nveis hierrquicos, em sua opinio quais deveriam ser
suprimidos?
Posto e Corporao
Graduao
CBMES CBMERJ CBMPA CBMPE CBMMG
Cel O I O O O
Ten Cel 5 15 3 6 10
Maj 4 3 I 3 I
Cap O O 2 I O
l Ten O 2 O O 3
2 Ten 9 22 9 19 23
Sub Ten 5 15 I 15 7
1 Sgt O 7 6 7 14
2 Sgt 9 22 Ii 15 21
3 Sgt 8 19 3 16 Ii
Cabo 5 10 6 15 15
Soldado O I I O 3
204
4) Existe algum estudo na Corporao no sentido de estabelecer uma reestruturao na
carreira dos bombeiros militares?
Corporao Sim No
CBMES O 11
CBMERJ 4 31
CBMPA 3 10
CBMPE 2 20
CBMMG 4 27
5) Em sua opinio, aps uma formao geral dos bombeiros militares no curso de formao e
diante da variedade de reas de atuao, a especializao do trabalho assume que
importncia para a Corporao?
Corporao
Muito
Necessria
Pouco
Desnecessria
Necessria Necessria
CBMES 5 6 O O
CBMERJ 27 8 O O
CBMPA 9 3 1 O
CBMPE 17 5 O O
CBMMG 17 14 O O
6) Na Corporao a formalizao do comportamento, ou seja, a padronizao dos processos
de trabalho esto definidos de forma clara para todos?
Corporao Sim No
CBMES 1 10
CBMERJ 9 26
CBMPA 2 11
CBMPE 3 19
CBMMG 7 24
7) Com base na atual padronizao dos processos de trabalho, voc acredita que a
Corporao est sendo eficiente e eficaz no desempenho de suas misses constitucionais?
Corporao Sim No
CBMES 3 8
CBMERJ 13 22
CBMPA 2 11
CBMPE 7 15
CBMMG 6 25
205
8) Como voc avalia o desempenho dos servios prestados pela Corporao?
Corporao Otimo Bom e ~ u l a r Ruim
CBMES O 8 3 O
CBMERJ 6 15 14 O
CBMPA O 7 6 O
CBMPE O 13 9 O
CBMMG 1 19 9 2
9) Os treinamentos (formao e especializaes) oferecidos pela Corporao tm sido
suficientes para que os bombeiros iniciem a execuo de seus trabalhos?
Corporao Sim No
CBMES 10 I
CBMERJ 15 20
CBMPA 9 4
CBMPE 16 6
CBMMG 17 14
10) Em sua opinio, quais so as trs principais falhas decorrentes dos treinamentos (formao
e especializaes) ministrados pela Corporao? "
Corporao Falhas decorrentes dos Treinamentos
- Falta de reciclagem dos instrutores;
- Profissionais sem o perfil para a atividade de ensino;
- Grande intervalo de tempo para reciclagens profissionais;
- Falta de critrios para participao em cursos de especializao;
- Indefinio (falta de prioridade) das reas de especializao;
CBMES
- Falta de trabalhar reas motivacionais;
- Falta de uniformidade (doutrina) no ensino;
- Falta de cursos de especializao na atividade de combate a incndios;
- Falta de critrios para definir instrutores; e
-
Ausncia de avaliao das falhas do servio (atividades operacionais)
para retroalimentar os treinamentos.
Muitas opinies foram coincidentes ou ahordaram o mesmo aspecto. Nestes casos. elas foram repn.:scntadas
uma nica vel..
206
Corporao
Falhas decorrentes dos Treinamentos
-
Falta de padronizao e doutrina no ensino;
-
Cursos de fonnao realizados em vrias unidades;
-
No manuteno de um quadro de instrutores;
-
Deficincia em materiais para treinamentos;
-
Falta de recursos financeiros e materiais para os cursos de especializao;
CBMERJ
-
Falta de critrios para escolha dos instrutores;
- Baixa qualificao dos instrutores;
- Formao fora da realidade operacional;
- Didtica no padronizada;
- Descontinuidade nas instrues; e
- Falta de incentivo e motivao para os instrutores.
- Quantidade de vagas insuficiente para todo o efetivo;
- Falta de intercmbio cultural para melhorar a qualidade do ensino;
- Desvio dos militares especializados para outras atividades, prejudicando o
desenvolvimento dos conhecimentos;
- Falta de interesse dos comandos no ensino;
- Cursos com currculo ultrapassados e desatualizados;
-
Falta de seleo intelectual para freqncia em todos os cursos;
- Melhor qualificao dos instrutores;
CBMPA
- Falta de citerior para definir o militar para freqentar os cursos;
- Falta de equipamentos para os treinamentos;
- Falta de continuidade nos treinamentos;
- Falta de infra-estrutura para o ensino;
- Falta de um quadro de instrutores;
- Falta de contato prtico dos alunos com os equipamentos operacionais;
-
Falta de investimentos e pesquisa na rea de ensino; e
- Falta de motivao para os instrutores.
- Falta de equipamentos para instruo;
- Ausncia de novas tecnologias;
- Falta de uma academia prpria;
- Falta de critrios para selecionar os instrutores;
- Falta de estrutura para os cursos de formao;
CBMPE
- Currculo desatualizado;
- Falta de qualificao dos instrutores;
- Falta de intercmbio e integrao entre as corporaes;
- Poucos estgios prticos;
- Falha no acompanhamento psicopedaggico;
- Falta de uma poltica de treinamento para toda a corporao; e
- Falta de investimento em especializaes.
207
Corporao
Falhas decorrentes dos Treinamentos
- Falta de doutrina de ensino;
-
Falta de preparo dos instmtores (baixa qualificao);
-
Falta de equipamentos adequados e em quantidade para os treinamentos;
- Falta de recursos para aquisio de equipamentos para os treinamentos;
- Baixa remunerao dos professores;
-
M distribuio dos tempos de aula;
-
Falta de parmetros para avaliar a formao e a especializao;
CBMMG
-
Falta de inovao nos currculos;
- Espao fsico insuficiente para os treinamentos;
- Melhorar a parte fsica dos alunos;
- Pouca prtica e estgios supervisionados;
- Falta de investimento em intercmbios, tecnologia e especializaes;
- Falha no processo seletivo para os cursos de formao;
- Falta de recurso financeiro par a atividade de ensino; e
- Instmtores sem o perfil para o ensino.
11) Considerando que doutrinao relaciona-se ao "processo pelo qual as normas da
organizao so adquiridas e internalizadas pelo trabalhador", como voc avalia este
processo na Corporao?
Corporao
Muito
Forte Fraco
Muito
Inexistente
Forte Fraco
CBMES 2 2 7 O O
CBMERJ 2 8 23 2 O
CBMPA O 7 6 O O
CBMPE O 8 11 3 O
CBMMG I 8 20 1 I
12) Em sua OpInIaO, a hierarquia da Corporao e o sistema de autoridade formal
estabelecidos pelos rgos de direo, apoio e execuo proporcionam uma coordenao
eficiente dos trabalhos desenvolvidos?
Corporao Sim No
CBMES 3 8
CBMERJ 24 I I
CBMPA 8 5
CBMPE 14 8
CBMMG 18 13
20S
13) Em relao aos atuais rgos de execuo (Batalhes ou Grupamento de Bombeiros) a
dimenso das unidades apropriada para os servios prestados pela Corporao?
Corporao Sim No
CBMES 2 9
CBMERJ 16 19
CBMPA 6 7
CBMPE 4 18
CBMMG 5 26
14) Como voc v a idia, no campo tcnico-operacional, da implantao de "pequenas
unidades operacionais setorizadas", contrapondo ao modelo atual de Batalhes ou
Grupamentos de Bombeiros, para a execuo da atividade-fim da Corporao?
Corporao Otima Boa Regular Ruim
CBMES 6 3 1 1
CBMERJ 20 11 4 O
CBMPA 10 3 O O
CBMPE 20 1 1 O
CBMMG 16 14 I O
15) Como voc v a incluso de um Conselho Superior (formado pelos oficiais superiores
mais antigos) na cpula da Corporao, com o objetivo de assessoramento ao
Comandante-Geral nos assuntos de interesse da Corporao?
Corporao
Muito
Favorvel Indiferente Contrrio
Favorvel
CBMES 7 4 O O
CBMERJ 13 14 5 3
CBMPA 5 8 O O
CBMPE 14 7 O I
CBMMG 22 8 I O
16) Como so estabelecidos os objetivos e as estratgias futuras na Corporao?
Planejamento
Vontade
Programa de No h
Corporao Pessoal do
Estratgico
Comandante
Comando Planejamento
CBMES O 4 I 6
CBMERJ 3 16 10 6
CBMPA 5 3 5 O
CBMPE 19 2 I O
CBMMG 5 15 8 3
209
17) Os resultados estabelecidos no planejamento ou programa so avaliados ou discutidos pela
Corporao?
Corporao Freqentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
CBMES O 1 4 6
CBMERJ 5 11 13 6
CBMPA 3 7 3 O
CBMPE 6 12 4 O
CBMMG 8 12 8 3
18) A Corporao avalia os resultados estabelecidos atravs de:
Reunies Relatrios No
Corporao
Ordinrias Estatsticos
Relatrios
Avalia
CBMES O 1 1 9
CBMERJ 1 1 1 15 8
CBMPA 4 4 3 2
CBMPE 12 4 4 2
CBMMG 10 4 10 7
19) Com que freqncia a Corporao utiliza instrumentos de interligao (grupos de
trabalhos, equipes de projetos, comisses permanentes, foras-tarefas, etc) que favoream
os relacionamentos informais e reduzam a inflexibilidade existente na hierarquia militar?
Corporao Constantemente Ocasionalmente Raramente Nunca
CBMES O 4 5 2
CBMERJ 2 17 14 2
CBMPA 1 8 3 1
CBMPE 5 11 5 1
CBMMG 10 12 3 6
20) Qual dos instrumentos de interligao apresentados abaixo maIS utilizado pela
Corporao?
Corporao
Grupos de Equipes Comisses
Foras-Tarefa
Nenhum
Trabalho de Projeto Permanentes deles
CBMES O I 8 O 2
CBMERJ 18 3 6 O 8
CBMPA 6 I 5 O I
CBMPE 2 I 16 O 3
CBMMG 15 I 8 2 5
210
21) Em sua opinio, como se encontra o poder sobre as decises tomadas na Corporao?
Corporao Centralizado Descentralizado
CBMES 10 1
CBMERJ 31 4
CBMPA 7 6
CBMPE 17 5
CBMMG 26 5
22) Quando h interferncia da cpula nas tomadas de decises, como voc avalia? (marque
trs opes)
Avaliao
Corporao
CBMES CBMERJ CBMPA CBMPE CBMMG
Oportuna 4 20 8 16 19
Motivadora 4 4 6 8 10
Necessria 7 25 12 16 23
Auxlio 2 14 8 12 15
Inoportuna 4 7 1 2 6
Desrnoti vadora 6 12 1 3 8
Desnecessria 3 7 O 2 6
Desconfiana 3 16 3 7 6