Curso Cd.

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GESTO DE PESSOAS ADMINISTRAO DO TRABALHO

NDICE ASSUNTOS RECURSOS HUMANOS 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Sistema de Recursos Humanos Funo e objetivos Viso sistmica Suprimento Aplicao Manuteno Desenvolvimento Controle ADMINISTRAO DO TRABALHO Princpios da Administrao do Trabalho Princpios Fundamentais de Organizao Conceito Moderno de Autoridade na Estrutura das Empresas Distribuio do Trabalho Elaborao de Projetos Tendncias na Gesto do Trabalho Exerccio de Fixao 13 13 14 16 24 35 40 04 05 05 06 08 09 10 12 PGINAS

1. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS 1.1 - FUNO E OBJETIVOS 1.2 - VISAO SISTEMICA 1.3 - SUPRIMENTO 1.3.1 - Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos 1.3.2 - Recrutamento 1.3.3 - Seleo 1.3.4 - Integrao 1.4 - Aplicao 1.4.1 - Descrio de Cargos 1.4.2 - Anlise de Cargos 1.4.3 - Planejamento de Cargos 1.4.4 - Plano de Carreira 1.4.5 - Avaliao de Desempenho 1.5 - Manuteno 1.5.1 - Administrao Salarial 1.5.2 - Plano de Benefcios 1.5.3 - Segurana e Higiene do Trabalho 1.6 - DESENVOLVIMENTO 1.6.1 - Treinamento 1.6.2 - Desenvolvimento de Recursos Humanos 1.6.3 - Desenvolvimento Organizacional 1.7 - CONTROLE 1.7.1 - Movimentao e Registro 1.7.2 - Auditoria do Sistema de Recursos Humanos

1.1 - FUNO E OBJETIVOS A funo do Sistema de Recursos Humanos compreende a coordenao das atividades de Suprimento, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento e Controle do quadro de pessoal da Organizao, para garantir o pleno funcionamento da mesma em termos de Motivao, Produtividade e Empenho na gerao dos excedentes essenciais sua subsistncia e crescimento curto, mdio e longo prazos. 1.2 - VISO SISTMICA SUPRIMENTO PESQUISA DE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO SELECAO INTEGRAO DESCRIAO DE CARGOS ANLISE DE CARGOS PLANEJAMENTO DE CARGOS PLANO DE CARREIRA AVALIAAO DE DESEMPENHO ADMINISTRAO SALARIAL PLANO DE BENEFICIOS SEGURANA E HIGIENE DO TRABALHO

APLICAO

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

MANUTENO

DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONTROLE

MOVIMENTAO E REGISTRO ADMINISTRAO SALARIAL AUDITORIA DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

1.3 - SUPRIMENTO Conjunto de sistemas e mtodos que levam a encontrar um colaborador com qualidades e responsabilidades adequadas para desincumbir-se satisfatoriamente das funes e responsabilidades que compem o cargo vago ou prestes a vagar. 1.3.1 - Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos 1. Estuda-se o mercado de trabalho para determinar suas caractersticas com relao ao cargo vago; este estudo de importncia fundamental, porque com base nele que se vo desenvolver as outras etapas da procura e que se vai orientar a seleo. 2. Conhecendo em que mercado de trabalho vai operar, lana-se a empresa atrao dos candidatos, visando extrair do mercado de trabalho, com base no conhecimento que dele tem, o maior nmero de candidatos que se julguem com as qualidades exigidas pelo cargo. 3. Finalmente, os candidatos que se conseguiu atrair procuraro a empresa. A forma de contato entre a empresa e esses candidatos constitui o objeto da terceira fase das atividades que compem a procura. 1.3.2 - Recrutamento A atividade de recrutamento utiliza as informaes obtidas pela pesquisa de mercado e identifica as maneiras mais adequadas para se lidar com as fontes e o processo de procura de pessoal. O processo de recrutamento envolve candidatos provenientes do mercado e do prprio quadro de pessoal da empresa.

1.3.3 - Seleo A atividade de seleo tem por finalidade definir os critrios, implantar as tcnicas e conduzir o processo de seleo. A seleo compreende: Preenchimento da Ficha de Solicitao de Emprego: - Eliminao imediata dos candidatos sem capacidades. - Conhecimento inicial do candidato. a) Empregos anteriores - Verificar motivos da sada - Cargos exercidos, etc. b) Informaes comerciais - Ttulos protestados - Desfalques, etc. c) Referncias pessoais - Verificao de precedentes fora da vida funcional d) Certificados - Cursos freqentados - Freqncia s aulas - Desempenho escolar, etc. a) Provas de conhecimento - gerais - especficas - prticas - tericas b) Exame mdico - sanidade fsica - suficincia fsica c) Psicotcnica - avaliao de aptides - avaliao de potencial a) Local - Longe da curiosidade de terceiros - Sem interrupes - Limpo e ventilado b) Procedimentos - Colocar o candidato a vontade - Aproximar-se do candidato - Avaliao dos antecedentes sociais do candidato - Avaliao dos cargos exercidos pelo candidato - Avaliao profissional - Conhecimento psico-familiar do candidato - Outras observaes - Encerramento - Avaliao final do candidato

1. Triagem

2. Preenchimento da Proposta de Emprego:

3. Testes

4. Entrevista de Personalidade

1.3.4 - Integrao O programa de integrao, conduzido pelo servio de Recrutamento e Seleo, tem por finalidade fornecer ao novo colaborador orientaes gerais e funcionais para possibilitar ao mesmo uma adaptao mais rpida e mais segura ao trabalho. Visa: Capacitar o empregado a conhecer a empresa. Integrao Capacitar o empregado a diminuir o prazo de adaptao ao servio. Maior rapidez na aceitao do empregado pelo grupo.

1.4 - APLICAO Conjunto de sistemas e mtodos que visam possibilitar a utilizao mais racional dos recursos humanos nos diversos setores e nveis da organizao. 1.4.1 - Descrio de Cargos S pela descrio do cargo que podemos saber as qualidades exigidas para o seu exerccio, com vistas ao recrutamento e seleo, ao treinamento, avaliao do mrito, etc. Ttulo do cargo rea de atuao Detalhamento da tarefas fundamentais Observaes Nvel de subordinao Descrio sumria Instrumentos e equipamentos utilizados

1.4.2 - Anlise de Cargos A anlise do trabalho o conjunto de processos que nos levam ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes. - Requisitos mentais - Requisitos fsicos - Responsabilidades - Condies de trabalho 1.4.3 - Planejamento de Cargos O planejamento de cargos visa determinar a quantidade dos recursos humanos necessrios, bem como sua disposio dentro da organizao. 1.4.4 - Plano de Carreira Com fundamento no conceito primrio de cargo, como o conjunto de funes e responsabilidades que incumbem a um colaborador, resulta conceituar-se o Plano de Carreira como o conjunto de processos que, baseando-se na integral aplicao dos sistemas de racionalizao aplicada administrao do pessoal, visa encontrar, entre os exercentes de cargos de valor menos elevado, um colaborador com qualidades adequadas

para o exerccio satisfatrio das funes e responsabilidades que compem o cargo vago de valor maior. - Determinao da sequncia das carreiras - Determinao das alternativas de oportunidades 1.4.5 - Avaliao de Desempenho o conjunto de medidas que visam aferir o desempenho das funes e responsabilidades que compem o cargo, pelo colaborador que o ocupa. Sendo o cargo, como sabido, o conjunto de funes e responsabilidades que incumbem a um colaborador, de evidente importncia para a empresa conhecer como o colaborador se est desincumbindo dele, isto , com que grau de eficincia se esto exercendo cada um dos trabalhos, do que resulta, em conjunto, o grau de eficincia da empresa. Deflui naturalmente desse ramo a indicao dos pontos falhos do desempenho dos colaboradores e a conseqente correo, com a qual se elevar, de forma direta, a eficincia. Objetivos da Avaliao de Desempenho: a) Definir como se comporta o colaborador com referncia aos requisitos de seu cargo. b) Descobrir os colaboradores que tem potencial. c) Estimular o desempenho e produtividade. d) Melhorar as relaes entre superior/subordinado. e) Prover base adequada para aumentos salariais por mrito. 1.5 - MANUTENO Conjunto de sistemas e mtodos que contribuem para atender s necessidades bsicas do ser humano perante o trabalho, especialmente quanto aos aspectos dos sentimentos de estabilidade e dignidade. Obviamente as tcnicas utilizadas para esse fim, sero bem ou mal sucedidas em seu propsito dependendo dos pressupostos baseados nos quais forem aplicadas, ou seja, dependero da filosofia administrativa, das relaes humanas desenvolvidas e do tipo de gerenciamento exercido. Vale lembrar, nesse ponto, os estudos sobre a Hierarquia das Necessidades de Maslow e Os Fatores de Motivao/Manuteno de Herzberg. 1.5.1 - Administrao Salarial Em primeiro lugar, visa atribuir uma remunerao adequada ao cargo. Em segundo lugar, possibilita tornar estimulado o exerccio do cargo. Compe-se para isso de: - Avaliao e Classificao de Cargos - Pesquisa Salarial - Poltica Salarial 1.5.2 - Plano de Benefcios Conjunto de processos subjetivos que visam elevar o nvel de vida dos colaboradores e seus dependentes. Alguns, sem qualquer intuito necessrio de elevao da eficincia no trabalho. Outros, representando forma indireta de racionalizao para eliminar interferncias no desempenho. Os benefcios dividem-se em: Assistenciais, Recreativos e Supletivos.

a) Necessidades econmicas adiantamentos convnios (farmcia, mercado, etc.) conduo ao local de trabalho restaurante, etc.

b) Necessidades de sade ambulatrio para os empregados convnios com instituies mdicas clube esportivo colnia de frias, etc.

c) Necessidades de ambiente de trabalho grmios recreativos bailes / festas competies, etc.

1.5.3 - Segurana e Higiene do Trabalho Visa preservar a sade e proporcionar segurana no manuseio de mquinas, equipamentos, matrias-primas e outros elementos. reas de atuao: Preveno de Incndios Preveno de Acidentes Aplicao da Ergonomia Condies de Insalubridade e Periculosidade Cumprimento das Normas Legais

A CIPA (Comisso Interna de Preveno contra Acidentes) tem como objetivos: a) Proteo ao trabalhador b) Estudo e anlise de acidentes de trabalho c) Recomendaes para o aumento da segurana d) Manter em alto nvel a relao colaborador/empresa

Atribuies da CIPA: a) Promover inqurito para averiguao de acidentes b) Instruir os empregados como evitar o acontecimento de acidentes c) Realizar inspees das instalaes e equipamentos procurando prever possveis acidentes d) Recomendar o uso de equipamentos de segurana e) Organizar equipes de combate a incndios e primeiros socorros f) Aplicar penalidades aos empregados que no obedecem normas de segurana g) Fiscalizar o cumprimento das normas de segurana h) Promover a segurana atravs de todos os meios disponveis. 1.6 - DESENVOLVIMENTO O treinamento e o desenvolvimento esto presentes em todos os campos da racionalizao funo social da empresa.

1.6.1 - Treinamento Entende-se por treinamento o conjunto de processos pelos quais se do ou se aperfeioam conhecimentos para o trabalho. Objetivos e finalidades: a) Melhor desempenho dos empregados em suas funes b) Maior facilidade para promoes ou transferncias c) Aprimoramento tcnico do empregado em seu trabalho Tipos de Treinamento: a) Treinamento Funcional (vide Integrao) b) Treinamento Institucional - Formar mo-de-obra para a empresa - Especializar os colaboradores nos servios da empresa - Capacitar o colaborador promoo

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Levantamentos de Necessidades: a) Estabelecer "apriori" um programa mnimo bsico de treinamento. b) Utilizar questionrio para levantamento de interesses. c) Estabelecer o pessoal a ser treinado. d) Estabelecer como ser executado o treinamento: mtodos, equipamentos, etc. e) Fixar poca, local e tempo de durao do curso. f) Indicar as pessoas que ministraro os cursos. g) Fixar processo de controle e avaliao dos resultados. 1.6.2 - Desenvolvimento de Recursos Humanos Conjunto integrado de processos com vistas ao desenvolvimento de conhecimentos, atitudes e habilidades dos colaboradores, em todos os nveis, para assegurar motivao e produtividade. atravs do plano de desenvolvimento de recursos humanos que a empresa assegura o preenchimento futuro de suas necessidades nos escales superiores. 1.6.3 - Desenvolvimento Organizacional O seu objetivo aplicar o conhecimento da cincia do comportamento moldagem dos processos de formao de grupos e das relaes intergrupais a fim de assegurar a eficcia organizacional. Este movimento tem sido chamado de Desenvolvimento Organizacional ou, para abreviar, DO. Algumas tcnicas de DO:

Laboratrios de treinamento

Reunies de confrontao

Formao de equipes

Pesquisas de campo

Desenvolvimento Organizacional: 1. Criar um clima aberto de resoluo de problemas. 2. Complementar a autoridade associada com papel ou status com a autoridade conferida pelo conhecimento e a competncia. 3. Localizar o mais prximo possvel de suas tarefas de informaes as responsabilidades pela tomada de deciso e pela resoluo de problemas. 4. Criar um ambiente de confiana entre as pessoas e os grupos no seio da organizao. 5. Fazer com que a competio seja mais relevante para as metas de trabalho e maximizar os esforos colaborativos. 6. Desenvolver um sistema de recompensa que reconhea tanto o atingimento das metas de trabalho (lucros ou servios) como o desenvolvimento do pessoal. 7. Aumentar o sentido de "posse" dos objetivos da organizao pela fora de trabalho. 8. Ajudar os administradores a gerirem de acordo com objetivos relevantes e no de acordo com "prticas antigas" ou com objetivos que no fazem sentido com a sua respectiva rea de responsabilidade. 9. Aumentar o autodirecionamento das pessoas, no seio da organizao.

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1.7 - CONTROLE Consiste a organizao em criar e dispor, sistematicamente, as diversas partes de um todo, no exerccio das respectivas funes, para alcanar determinado objetivo com a mxima eficincia. Estudados os vrios conjuntos de sistemas que compem a racionalizao aplicada administrao do pessoal, resta dispor todas essas manifestaes administrativas como rgos de execuo, constituintes do setor incumbido da funo social da empresa. Isto , planejadas as atividades, criam-se meios materiais, e se os dispem de forma a poderem funcionar com eficincia, para que as atividades planejadas, uma vez postas em execuo, atinjam seus fins com a mxima eficincia. O Controle possibilita uma anlise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos da organizao. 1.7.1 - Movimentao e Registro o rgo que cuida dos registros dos empregados, cadastro e prestao de servios diversos aos mesmos. Visa assegurar o cumprimento da Legislao Trabalhista, Governamental e Normas Internas no que se refere : Contratos de Trabalho / Pagamentos de Salrios / Recolhimentos de Encargos / Convenes Coletivas de Trabalho / Relaes Trabalhistas e Sindicais. Registro: a) Documentos necessrios Carteira Profissional Certificado de Reservista Ttulo de Eleitor Certido de Nascimento dos filhos menores de 14 anos b) Documentos legais Ficha de registro de empregado Ficha de salrio famlia Contrato de Trabalho Quadro de horrio de trabalho Declarao de opo do FGTS Cadastro geral de empregados e desempregados Cadastro do PIS Carto ponto Atestado de Sade Carteira Mod. 19 (caso seja estrangeiro) Certido de Casamento Fotografia

Fiscalizao (documentos exigidos): - comprovante do recolhimento do imposto sindical do empregado e empregador. - relao de dois teros e de menores - fichas de matrcula - quadro de horrio de trabalho - folhas de pagamento - comprovante de frias 1.7.2 - Auditoria do Sistema de Recursos Humanos Auditoria de pessoal o termo por que se conhece a atividade, normalmente encontrada em empresas com purificao de rgos de pessoal, de acompanhamento das atividades dos rgos regionais, com a finalidade de aferir a correspondncia entre planos traados e a execuo dos mesmos. A auditoria define os padres de avaliao e controle, desenvolve as fontes de informao e prope medidas corretivas atravs de sua ao.

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2.0 2.1 Princpios:

Princpios da Administrao do Trabalho Princpios Fundamentais de Organizao

Existem cinco princpios fundamentais de organizao: - Princpio da Especializao: Toda organizao deve ser baseada na especializao dos indivduos e estruturas, atravs da diviso eficiente do trabalho. Cada pessoa ocupa um cargo e cada rgo especfico em sua atividade. - Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada um e a atividade de cada rgo deve ser claramente definido por escrito, no Manual de Organizao da empresa. - Princpio de Equivalncia de Autoridade e Responsabilidade: A autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo deve ser equivalente responsabilidade atribuda quela pessoa ou quele rgo. - Princpio Escalar: Cada pessoa deve saber exatamente a quem se subordina e quem lhe subordinado, dentro da escala de nveis de autoridade da empresa. - Princpio de Separao entre Atividade-Meio e Atividade-Fim: As atividades-meio e as atividades-fim devem estar agrupadas em departamentos separados, as atividades-meio devem ser separadas das atividades-fim, de forma que quem tem a responsabilidade de controlar os processos no participe de sua execuo e quem executa as tarefas de produo no faa o seu controle. Isto quer dizer que o Departamento de Produo Industrial que executa uma atividade-fim, deve ser distinto e separado do Departamento de Finanas, que executa uma atividade-meio.

Eficcia e Eficincia Estas duas palavras so muito utilizadas no dia-a-dia das empresas e quase sempre seu significado se confunde. A eficcia est relacionada com os fins, isto , com os objetivos que foram definidos e devem ser alcanados. Ser eficaz significa fazer o que for necessrio ou correto para alcanar os objetivos ou resultados planejados. A eficincia est relacionada com os meios, com os mtodos e maneiras de se fazerem as coisas necessrias. Ser eficiente significa fazer as coisas necessrias pela melhor maneira possvel.

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2.2

Conceito Moderno de Autoridade na Estrutura das Empresas

Atualmente, existe uma forte tendncia de reduzir o nmero de nveis hierrquicos das empresas, de forma a aproximar os nveis decisrios do cho de fbrica. Tanto os programas de Qualidade Total como os de Reengenharia tratam desta questo, mas com enfoques diferentes. Na verdade, hoje as empresas esto profundamente preocupadas com a necessidade de estabelecer vnculos mais fortes e profundos com os seus trabalhadores, buscando maior envolvimento de todos com os destinos das empresas, a melhoria dos processos e a qualidade dos produtos. Para alcanar este nvel de envolvimento e participao necessrio reformar o conceito de autoridade dentro das organizaes. No mais possvel adotar um modelo de autoridade burocrtica, policial e punitiva que, no fundo, traduz uma viso paternalista do mundo e das pessoas. No conceito de autoridade burocrtica, as pessoas so tratadas como crianas indisciplinadas e preguiosas, que devem ser vigiadas, cobradas e punidas. O conceito moderno de autoridade aponta para uma relao entre pessoas adultas e responsveis, que colaboram entre si para atingir uma meta que ajudaram a definir e que sabem tambm qual a parcela exata de responsabilidade que cabe a cada um na construo do futuro da empresa e do seu prprio. A autoridade moderna exercida em benefcio do crescimento profissional das pessoas e da melhoria contnua das empresas. pr-ativa e no-reativa, enxerga o futuro e prope desafios, aponta caminhos e cobra os resultados que todos se propuseram a atingir.

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2.2.1 Delegao e Descentralizao

Delegar significa transferir autoridade e responsabilidade para uma pessoa, dando-lhe a oportunidade de participar da tomada de decises. Delegar no quer dizer perder autoridade nem controle. A delegao implica em aumento da responsabilidade do empregado, que dever dar satisfao de seus atos e suas decises a quem lhe delegou a autoridade. Ele dever agir conforme agiria o possuidor original daquelas atribuies.

Descentralizar atribuir autoridade aos nveis operacionais da estrutura da empresa. Quando ocorre descentralizao, as decises passam a ser tomadas pelos nveis de gerncia, superviso ou chefia no prprio local e no momento oportuno. Isto d empresa grande agilidade e velocidade de resposta aos estmulos do mercado e do ambiente externo. claro que, no processo de descentralizao, uma grande dose de autonomia conferida aos responsveis pelos procedimentos descentralizados, mas o limite de autonomia para tomar decises estabelecido pela Diretoria da empresa, visando garantir a conformidade dos procedimentos com o planejamento estratgico global e estabelecer margens de risco financeiro e patrimonial seguras para a empresa, ou melhor, que sejam compatveis com os benefcios trazidos pela descentralizao. Nem todo tipo de negcio passvel de viver um processo de descentralizao. necessrio verificar se a natureza do negcio, o tamanho da empresa e as oportunidades do mercado favorecem a deciso de descentralizar.

Diferenas entre Delegao e Descentralizao DESCENTRALIZAO 1. Ligada ao Cargo 2.Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 3. Carter mais formal 4. Menos pessoal 5. Mais estvel no tempo DELEGAO 1. Ligada pessoa 2. Atinge um nvel hierrquico 3. Carter mais informal 4. Mais pessoal 5. Menos estvel no tempo

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2.3

Distribuio do Trabalho Uma das principais razes de sucesso ou fracasso de muitas empresas a distribuio do trabalho, ou seja, a forma pela qual as tarefas se encontram organizadas em processos lgicos, coerentes, de fcil entendimento e execuo por quem dever desempenh-las. A distribuio do trabalho muitas vezes feita de forma no muito racional e, em empresas pequenas, o mais comum que ela seja constantemente alterada, j que no costuma ser baseada em uma metodologia, mas no costume ou no hbito do funcionrio que executa a tarefa, sendo que, quando este vai embora, leva consigo o conhecimento a respeito da forma de fazer o trabalho. Claro que este processo irracional custa caro e no nem um pouco eficiente ou lgico, alm de impedir a criao de uma cultura organizacional e administrativa. Existe uma metodologia simples para efetuar uma boa distribuio do trabalho que trata de uma questo bsica: A elaborao de rotinas e sua documentao. Ela se divide em sete fases, discriminadas a seguir:

1 - Identificao do problema : Qual a rotina de trabalho que devemos elaborar? 2 - Anlise da situao: Quais so as pessoas, rgos, cargos e servios envolvidos na execuo daquela tarefa ou rotina e qual o sistema do qual a tarefa ou rotina faz parte? 3 - Alternativas de soluo do problema: Quais so as alternativas possveis para execuo da tarefa ou rotina a ser elaborada? Quais so os mtodos que podem ser utilizados em sua execuo ou elaborao? Devemos ento elaborar os fluxogramas referentes a cada alternativa ou mtodo apresentado para anlise. 4 - Escolha da melhor soluo: Atravs de anlises comparativas, estudando as possibilidades materiais e humanas, escolhemos a melhor soluo. O estudo dos fluxogramas muito valioso nesta fase. 5 - Implantao da soluo escolhida: Preparamos todos os detalhes, formulrios, impressos e treinamos o pessoal dentro da rotina escolhida. 6 - Verificao dos resultados: Acompanhamos em tempo real a execuo das tarefas dentro da rotina planejada, avaliamos se ela atende s expectativas e se produz o resultado esperado de forma eficiente. 7 - Consolidao e documentao: Aprovada a execuo das tarefas dentro da rotina escolhida, providenciamos sua documentao detalhada na forma de um manual para que o conhecimento de como fazer o trabalho no seja propriedade exclusiva de um funcionrio, no se perca com a sada de algum da empresa e possa ser estudado e revisto com facilidade, quando se fizer necessria alguma alterao.

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2.3.1 Conceitos de Controle Controle uma palavra que tem vrios sentidos: - Um sentido de coero e restrio, como uma regra para impedir a ocorrncia de fatos indesejveis, como atrasos dos empregados, por exemplo. Neste caso, o controle est associado s idias de vigilncia e de punio e tem um fundamento preventivo, de previso de alguma coisa a ser evitada. - Um sentido de verificao do que foi feito, de conformidade com padres previamente estabelecidos, para garantia da exatido e certificao do que se deseja obter de um processo qualquer, ou de uma atividade atribuda a algum. - Um sentido de funo administrativa, estruturada como etapa do processo de se administrar uma organizao com eficincia e eficcia. Considerando que o terceiro significado o que melhor define o conceito de controle para a Administrao e que abrange perfeitamente os outros dois, baseamos nossa abordagem do controle nele. O Controle a quarta e ltima funo do processo de se administrar uma empresa, aps o planejamento, a organizao e a direo. O objetivo do controle garantir que as coisas sejam feitas de acordo com o que se espera ou o que se planejou, organizou e dirigiu, evidenciando as falhas de execuo, os erros de planejamento ou a falta de organizao dos processos, a fim de corrigi-los e evitar sua futura repetio. Planejamento Organizao Direo Controle

Feedback

A maior virtude do controle produzir a realimentao dos sistemas, contribuindo de forma decisiva para a estabilidade e renovao constante dos processos internos, tanto os administrativos como os de produo. Um bom sistema de controle deve possuir os seguintes atributos: - Correo de falhas: Deve detectar as falhas e erros dos demais sistemas. - Preveno de falhas futuras: Ao detectar as falhas, deve ser capaz de prevenir a sua futura repetio. - Estabelecer e revisar padres: O estabelecimento e reviso de padres garantia de qualidade dos sistemas sob controle. - Avaliar desempenhos: Consiste em conferir o grau de alcance das metas estabelecidas para os demais sistemas. A seleo correta das informaes condio essencial para que o sistema de controle seja eficiente, evitando duplicidades, conflitos, acmulo de informaes desnecessrias e/ou suprfluas e produo de relatrios confusos, longos e improdutivos. Um sistema de controle que produz muito papelrio, muita burocracia e poucas decises no est sendo eficiente nem eficaz e as decises esto sendo tomadas com lentido e grande margem de erro e risco para a empresa.

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2.3.2 Controle Administrativo e Controle de Processos O controle administrativo e o controle de processos so atividades de importncia fundamental na vida das empresas e de sua boa estrutura depende grande parte do gerenciamento de custos e planejamento da produo. Um bom sistema de controle deve realimentar constantemente esses dois sistemas com informaes corretas e atualizadas.

Controle administrativo aquele que se exerce sobre as atividades-meio da empresa, como controle de ponto, contabilizao de notas fiscais recebidas e emitidas, fluxo de caixa, cadastro de fornecedores, etc.

Controle de processos aquele que se exerce sobre as atividades-fim da empresa, como controle de estoque de produtos acabados, materiais em linha de produo, controle de qualidade, controle de metas de produo, controle estatstico de processos (CEP), etc.

2.3.3 Cronogramas Um cronograma um quadro ou tabela, onde procuramos relacionar uma srie de atividades aos seus respectivos prazos de execuo, de forma a poder acompanhar com grande preciso o andamento das fases em que as atividades se subdividem, comparando o efetivamente realizado com o que foi planejado. Os cronogramas podem assumir formas diversas, com maior ou menor detalhamento, englobando tambm a quantificao de recursos materiais e humanos alocados para cada grupo de atividades. Os cronogramas so assim, excelentes ferramentas gerenciais para o acompanhamento de programas, projetos e planos de trabalho, prestando-se tambm avaliao de desempenho de equipes e como base para a tomada de decises de carter preventivo e corretivo. A elaborao de um cronograma bastante simples, mas deve-se tomar cuidado com a seleo das informaes que sero tabeladas, evitando-se colocar dados imprecisos ou confusos e abreviaturas que no sejam de conhecimento geral na empresa, pois isso tranformaria o cronograma em um enigma, cuja soluo s quem o fez saberia dar. Outro cuidado que devemos tomar com a abrangncia e finalidade do cronograma, ou seja, se temos vrios projetos em andamento, no se recomenda a tentativa de elaborar um cronograma nico e detalhado que contemple em uma s tabela todos eles, pois isto produziria certamente um quadro extenso, visualmente cansativo e de entendimento muito difcil. O correto neste caso, a elaborao de cronogramas detalhados para cada projeto e um outro, mais sinttico, que apresente apenas o andamento temporal e material de todos eles. Assim, as equipes responsveis pelos projetos manuseariam cada uma o seu cronograma, enquanto o Gerente de Projetos acompanharia simultaneamente o andamento de todos em um cronograma geral, sintetizando as informaes.

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Como podemos perceber, os cronogramas so tambm instrumentos muito bons para estabelecer uma interface entre as atividades de Planejamento, Execuo e Controle, apresentando informaes de amplo interesse para os responsveis de cada rea em uma nica folha de papel e gerando feedbacks de forma rpida e sem muita burocracia, substituindo com vantagens alguns relatrios. Os cronogramas podem tambm ser associados a grficos, o que auxilia bastante na apresentao visual e no impacto que podemos gerar para um pblico determinado. Esta associao, apesar de benfica, deve ser feita com muito critrio, evitando-se seu uso abusivo e constante, que pode causar descrdito do instrumento como ferramenta de controle e cansar visual e mentalmente as pessoas. 2.3.4 Modelos de Cronogramas

CRONOGRAMA DO PROJETO X - EMPRESA ABC PREVISO

PRAZO PREVISTO ATIVIDADES DIA INCIO DIA TRMINO

REALIZAO
PRAZO EXECUO DIA INCIO DIA TRMINO DIAS DE ATRASO DIAS DE FOLGA

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Grfico de Gantt DURAO (Dias) ATIVIDADE 5 A 10 15 20 25

O Grfico de Gantt apresenta algumas limitaes para o controle: - No apresenta, para cada atividade: a) A data mais cedo para incio b) A data mais tarde de trmino c) As folgas d) No demonstra a ordem de prioridade com clareza e) No apresenta as interligaes e dependncias

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Cronograma Fsico

Fases do Projeto Terraplenagem Alicerces Paredes e lajes Acabamento Legenda: Previsto:

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Realizado:

O objetivo deste cronograma estabelecer prazos para execuo fsica das diversas fases de um projeto. O exemplo acima da construo de um prdio. Ele pode ser mais detalhado, incluindo os dias de cada ms, facilitando a visualizao das fases e detalhando mais cada fase. Geralmente utilizamos linhas coloridas para identificar o prazo previsto e o efetivamente realizado. Esta conveno de uso geral, a maioria dos cronogramas utiliza uma legenda de cores para identificar o que prazo previsto e o que prazo realmente gasto na execuo das fases. Cronograma Fsico-Financeiro O objetivo deste modelo de cronograma associar a execuo das fases de um projeto com os custos ou despesas incorridas em cada fase, programando os desembolsos financeiros necessrios para levar o projeto at seu trmino. importante notar que a programao financeira de cada projeto deve ser estabelecida de acordo com o fluxo de caixa geral da empresa, de forma a evitar o desencaixe imprevisto, que obrigaria a empresa a buscar recursos financeiros em fontes externas e que custam muito caro. Modelo 1 Fases do Projeto Levantamento Inicial Anlise de Custo Implantao Valores Previsto 1.300 Real 1.600 1 Trimestre Jan Fev Mar 2 Trimestre Abril Maio Jun 3 Trimestre Jul Ago Set

1.250 55.000

1.480 68.000

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Cronograma Fsico-Financeiro Modelo 2

Etapas/ Valor das Parcelas Estudo Inicial Previsto: R$ 1.500 Realizado: R$ 1.700 Aquisio de Mquinas Previsto: R$ 25.000 Realizado: R$ 26.700 Contratao de Pessoal Previsto: Realizado: R$ 12.000 R$ 14.000

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

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Cronograma PERT-CPM CRONOGRAMA PERT-CPM TEMPO = MINUTOS ATIVIDADES 1-2 1-3 1-4 2-5 2-6 3-5 4-5 5-6 Pai toma banho Empregada compra caf Filho compra sabonete Pai se veste Esposa banho toma DUR. 10 10 15 05 20 15 05 10 15 20 30 40 50

Empregada prepara caf Filho toma banho Pai e filho tomam caf

Legenda: Caminho crtico Folga da atividade Primeira chance de realizar a atividade ltima chance de realizar a atividade OBS.: O Cronograma PERT-CPM associado com uma Rede PERT-CPM, que tem a finalidade de acompanhar a execuo de um Projeto, utilizando um mtodo chamado de Mtodo do Caminho Crtico, que busca identificar as atividades crticas, que no podem sofrer atrasos sob pena de atrasar todo o Projeto. A sigla PERT significa Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos e a sigla CPM significa Mtodo do Caminho Crtico.

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2.4

Elaborao de Projetos

2.4.1 Conceito de Projeto Um projeto a apresentao estruturada de segundo uma metodologia definida previamente. idias ou intenes, elaborada

Quando estruturamos um projeto, passamos para um ou mais documentos formais, as idias ou intenes que temos, a respeito de um assunto ou tema que queremos implantar ou desenvolver. No campo empresarial, o desenvolvimento de projetos uma atividade de grande importncia, pois atravs da execuo de projetos que colocamos em prtica as definies, objetivos e metas estabelecidos pelo Planejamento Estratgico das empresas. Assim, podemos conceituar projeto como uma ferramenta estruturada de execuo do Planejamento Estratgico de uma empresa. 2.4.2 Metodologia bsica de elaborao de projetos 1. Estabelecer o objetivo do projeto: Projeto para fazer o qu? Projeto para desenvolver o qu? Projeto para implantar o qu? Exemplo: Implantar uma montadora de automveis. 2. Estabelecer as metas: Dar nmeros, quantificar. Exemplo: - Montar 250.000 carros p/ano. 3. Estabelecer os prazos: Incio em xx/xx/19xx e trmino em xx/xx/19xx. 4. Estabelecer os recursos necessrios: Financeiros, humanos, mquinrio, vias de transporte, comunicaes, fornecedores, matria-prima, mtodos de produo, etc. 5. Demonstrar as fontes de recursos requeridas e sua viabilidade: Capital prprio, de terceiros, emprstimos. 6. Justificar o projeto: Necessidade para a empresa, melhoria, crescimento, sobrevivncia do negcio, liderana de mercado, conter avano da concorrncia. 7. Demonstrar os benefcios esperados: Aumento da lucratividade, melhores margens de contribuio, economia de recursos, racionalizao, eliminao de desperdcios, progresso tecnolgico. 8. Anlise de riscos: Apresentar os riscos envolvidos em relao situao atual da empresa. Projetos que ameaam a sobrevivncia da empresa no devem ser considerados. Projetos que trazem riscos administrveis devem apresentar os trs cenrios em que poderiam se desenvolver: otimista, estvel e pessimista.

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2.4.3 Planos de Trabalho Um plano de trabalho um detalhamento operacional de um projeto e consiste basicamente, na determinao da sequncia correta de atividades que devemos desenvolver para cumprir uma meta, alm da escolha dos recursos e instrumentos que sero utilizados, bem como de sua alocao. muito importante montar planos de trabalho, pois isso facilita para todos os participantes e colaboradores o acompanhamento da sequncia das tarefas e das responsabilidades que cada um deve cumprir e assumir, para que a meta da equipe seja atingida, colaborando para que o projeto global seja realizado. Os planos de trabalho costumam ser chamados tambm de roteiros de trabalho, ou de cartas de tarefas, mas isto no altera em nada a sua real natureza. Eles so instrumentos gerenciais muito importantes e sua aplicao significa ganhos de tempo e aumento de produtividade das equipe. Outras vantagens so: Garantem maior eficincia na utilizao dos recursos disponveis; Geram fatores motivacionais, pois do segurana aos colaboradores e visualizam as responsabilidades de cada um; Permitem a correo imediata de desvios ou erros de operao, dando ao gerente as alternativas para prosseguir; Garantem maior focalizao da equipe para a meta a ser atingida.

2.4.4 Metodologia para montar Planos de Trabalho Montar Planos de Trabalho no to difcil quanto parece. Exige algum conhecimento tcnico e bastante disciplina mental, mas perfeitamente executvel, desde que se tenha um mtodo e seja fiel a ele. Um pequeno roteiro para montar um Plano de trabalho deve ter os seguintes passos: 1. Conhea bem a atividade que ser desenvolvida e procure certificar-se que todos os envolvidos conhecem, pelo menos a parte que cada um deve desempenhar. Evite improvisar pessoas em tarefas que elas no dominam com clareza e segurana. Isto evitar problemas com erros, desvios e atrasos no meio do caminho, por desconhecimento ou incompetncia de algum. 2. Rena a equipe que ser responsvel pela execuo do plano e permita que todos se apresentem e exponham suas opinies sobre as tarefas que iro desempenhar, alm de suas qualificaes e eventuais temores. Este momento ajudar muito a identificar os talentos e limitaes individuais. 3. Defina a sequncia correta das tarefas (ordem de execuo), escolhendo aquelas que so prioritrias para o andamento do Plano de Trabalho e identificando-as claramente em todos os quadros e tabelas em que forem citadas, seja por uma cor diferente ou um cdigo prprio. importante que esta conveno seja bem elaborada e que todos os envolvidos saibam do que se trata, para evitar confuses e perda de tempo e de informaes valiosas.

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4. D a cada colaborador uma descrio detalhada da parte que ele dever executar, mesmo que seja apenas uma tarefa considerada simples, citando claramente o momento exato em que ele executar sua tarefa, os recursos e equipamentos que ele ir manusear e o tempo esperado para que a tarefa seja executada. Pea que ele leia, preferencialmente em voz alta e para todo o grupo, as instrues que est recebendo de voc. Isto evitar aquelas situaes em que ningum sabe quem responsvel para fazer o qu, nem quando deveria ser feito. Procure fazer com que este procedimento coincida com a sequncia real de execuo das tarefas, ou seja, que cada um leia sua parte na mesma sequncia em que ir execut-la. 5. Monte um fluxograma da sequncia das tarefas e distribua cpias para toda a equipe, no se esquecendo de marcar nele as tarefas prioritrias, utilizando cores ou cdigos de conhecimento geral. 6. Monte tambm um cronograma geral do seu plano de trabalho e procure inserir o nome dos responsveis por cada parte do plano dentro dos quadros do cronograma. Assim seu controle ficar mais fcil, alm de serem publicamente expostos para a equipe toda os atrasos ou avanos de execuo. 7. Reserve um horrio no final de cada dia para uma avaliao rpida(mximo de 30 minutos) do andamento do plano de trabalho e para as sugestes da equipe. 8. Seja humilde. A prepotncia uma perda de tempo e no ajuda voc a construir nada, nem a alcanar metas. Oua as opinies de seus colaboradores e d a elas o valor merecido, mesmo que lhe sejam contrrias ou que o desagradem pessoalmente. No caia na tentao de agir conforme sua preferncia pessoal, pois o personalismo impede o seu crescimento profissional e dos que trabalham com voc. 2.4.5 Layout de Locais de Trabalho Layout ou arranjo fsico a disposio ou arrumao dos mveis e equipamentos dentro de um ambiente de trabalho, buscando atender o conforto, a higiene, a segurana e a eficincia da circulao de pessoas e documentos. Um bom layout facilmente reconhecido pela baixa taxa de reclamaes que provoca. Quanto menos as pessoas reclamam de seu espao de trabalho, maior a probabilidade de estarem satisfeitas com ele. Claro que outros fatores de ordem psicolgica, moral ou material podem mascarar ou inibir uma eventual insatisfao com o arranjo fsico do local de trabalho, mas logo se descobre isto, pela baixa produtividade do setor em comparao com outros da empresa, ou at mesmo da comparao da empresa com concorrentes mais competitivos. O estudo de layout um campo de atuao que exige algum conhecimento tcnico e feito geralmente por profissionais de O&M da prpria empresa ou de consultorias contratadas para isto. Atualmente, com a ampliao do uso de equipamentos de informtica em quase todos os setores de uma empresa, as definies de arranjo fsico devem contemplar a instalao e o uso intensivo de tais equipamentos, considerando inclusive os aspectos ergonmicos e a necessidade de evitar a incidncia de problemas de sade, como a LER (Leso por Esforo Repetitivo), causada por intenso uso de computadores.

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2.4.6 O Gerente deve atentar para os seguintes aspectos do layout de sua rea: reas industriais: O espao operacional de cada posto de trabalho no deve ser nunca inferior a 1,0m2 (um metro quadrado). A iluminao geral da rea de trabalho deve seguir as normas tcnicas da DRT/MT(Delegacia Regional do Trabalho/Ministrio do Trabalho) e da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), de acordo com o tipo de atividade que desenvolvida no local. Alguns postos de trabalho podem necessitar de iluminao especial, devido a normas de segurana exigidas pelo prprio equipamento. A no observncia das normas de iluminao acarreta grande aumento dos riscos de acidentes de trabalho e de erros de operao que podem danificar seriamente os equipamentos. Tubulaes de qualquer tipo, sejam eltricas, hidrulicas, de efluentes gasosos, inflamveis ou no, telefnicas e de cabeamento de redes de computadores, devem ser instaladas tambm de acordo com as normas ABNT ou da respectiva empresa concessionria do servio, preferencialmente acompanhadas de laudo tcnico atestando sua adequao ao uso. As tubulaes expostas devem ser devidamente sinalizadas por cdigo de cores, preferindo-se aqueles que j so normatizados internacionalmente e de conhecimento generalizado. As tubulaes embutidas devem tambm ter seus locais de passagem sinalizados de forma adequada e documentada em forma de planta baixa. No se deve permitir a manuteno de tubulaes por pessoal inabilitado. As tubulaes de risco, como eltricas, de gases e efluentes corrosivos, devem sofrer inspeo peridica dos tcnicos ou engenheiros de segurana do trabalho, cuja visita deve ser formalmente documentada. Os limites dos postos de trabalho devem ser devidamente sinalizados, preferencialmente no piso, com pintura resistente e de cor viva, como o amarelo. A localizao de cada posto de trabalho deve ser sinalizada verticalmente, a cerca de 2,50m (dois metros e meio de altura) e o p direito do local deve ser superior a 3,50m (trs metros e meio). Alturas menores provocam aquecimento exagerado do ambiente, com riscos de sade para os operadores e de danos aos equipamentos. Provocam tambm confuso visual e dificuldade de identificao dos postos de trabalho, dificultando o trabalho de superviso. As reas de circulao de pessoas e de equipamentos de transporte(empilhadeiras, prticos, pontes rolantes)devem ser separadas. Onde ocorrerem cruzamentos, os mesmos devem ser devidamente sinalizados com cores prprias e cartazes fixos de advertncia. As reas de movimentao de materiais devem ter seu acesso restrito aos operadores dos equipamentos. As instalaes sanitrias devem ser dimensionadas para atender toda a populao da rea de trabalho, com conforto e higiene, garantindo a eliminao de dejetos e reduzindo o risco de propagao de doenas contagiosas. A circulao do ar deve ser verificada sempre e cada vez que se fizer alguma alterao no arranjo fsico, de forma a garantir que a exausto do ar viciado ou que possa conter partculas slidas em suspenso, seja feita para o ambiente externo, passando por filtros se houver risco de poluio atmosfrica. A instalao de filtros em chamins e exaustores deve ser feita conforme normas da COPAM (Comisso de Poltica Ambiental) e autorizada e fiscalizada pela FEAM (Fundao Estadual do Meio-Ambiente). Os Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) devem ser instalados tambm conforme as normas ABNT de segurana e por pessoal habilitado. Os

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Equipamentos de Proteo Individual (EPI) devem ser comprados de empresa idnea, testados e avaliados e postos disposio dos colaboradores, inclusive com eventual reserva em armrios de fcil localizao e bem sinalizados. Os equipamentos de combate a incndio devem ser instalados sob a superviso ou conforme autorizao do Corpo de Bombeiros. Sua localizao deve ser sinalizada conforme a padronizao internacionalmente reconhecida. Os extintores devem ser adequados ao tipo de incndio que poderia ocorrer no local, de acordo com os materiais inflamveis que existam e em nmero suficiente para um combate imediato s chamas. Devem ser testados periodicamente, assim como as mangueiras, hidrantes, registros e splinkers de teto. O nvel de rudo das reas de trabalho no deve ultrapassar o nvel de 80 decibis (80db), para evitar problemas de sade, que no se restrigem apenas ao campo auditivo, mas atingem tambm o nvel psicolgico e as condies cardiovasculares das pessoas. Caso algum equipamento ultrapasse este nvel por necessidade operacional , o uso de abafadores (EPC e EPI) deve ser obrigatrio. O uso de msica ambiente deve ser permitido apenas nas reas de recreao, devido ao risco de desconcentrao mental para operadores de equipamentos de risco. reas administrativas Embora as exigncias de segurana na rea administrativa sejam diferentes daquelas da rea industrial, isto no significa que devam ser relegadas a segundo plano ou ignoradas. So vlidas para as reas administrativas as consideraes feitas para a iluminao, os equipamentos de incndio, as instalaes sanitrias, a circulao do ar, as tubulaes eltricas, hidrulicas, telefnicas e de redes de computadores e quanto ao espao disponvel para cada posto de trabalho das reas industriais. Outras especficas so: Reservar rea separada para setores de arquivos. Evitar o uso da rea de trabalho para fazer lanches ou intervalos para cafezinho. Uma rea de lanche ou cantina deve ser preparada para tal finalidade. Organizar a disposio dos postos de trabalho conforme a sequncia das tarefas, evitando que as pessoas tenham que levantar-se e sentar-se vrias vezes, apenas para ir de uma mesa para outra, ou atender telefone do outro lado da sala. reas que manuseiam valores ou documentos sigilosos devem ser separadas das demais e ter uma nica porta de acesso. Somente pessoal autorizado pode entrar nestes setores e suas entradas e sadas devem ser anotadas em livro ou formulrio prprio. Evite o uso de armrios de materiais e gavetas das mesas de trabalho, para a guarda de pertences ou documentos pessoais. prefervel fazer esta restrio do que correr o risco de ter escritrios paralelos dentro da rea de trabalho. Deve ser estudada a possibilidade de instalao de escaninhos ou armrios chaveados em uma rea de uso comum, que possibilite aos colaboradores a guarda de pertences de primeira necessidade e de uso estritamente pessoal, como objetos de higiene.

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2.4.7 Tipos de Layout Layout de Fbrica arranjo fsico das reas industriais pode assumir as mais diversas formas, guardando entretanto uma estreita relao com o que produzido em uma rea determinada. Geralmente so as necessidades operacionais do produto final que determinam a disposio fsica dos equipamentos dentro dos espaos disponveis. Uma outra abordagem procura definir o layout com base no processo produtivo como um todo. Uma terceira busca mesclar as anteriores. Assim, temos basicamente trs tipos principais de layout industrial, que se dividem em subtipos ou variaes: Layout por Produto Layout por Processo Layout Misto ou Agrupado O Layout por Produto estrutura os recursos humanos e materiais de acordo com a sequncia de operacionalizao, na forma de um fluxo contnuo. Subdivide-se em: Layout por Produto mvel em linha inflexvel - Utilizado para estruturar linhas de montagem onde haja uso de transportadores; prprio para linha de fabricao onde haja uso de equipamentos automatizados e robotizao; exige uma formulao exata do ponto de vista do projeto, devido ao sincronismo das operaes. Layout por Produto mvel em linha flexvel - Exige uso intensivo de sistemas informatizados, baseados em CAD-CAM, de forma a reformatar a linha conforme o que est programado para ser produzido. A automatizao e robotizao das tarefas rotineiras total e os tens fabricados so constantemente modificados. Cada lote produzido conforme instrues especficas. Layout por Produto imvel - Tpico para produo por encomenda ou obras civis de grande porte, como barragens e pontes. O produto feito no local onde ser utilizado, permanecendo fixo neste local depois de terminado, ou grande demais para ser movimentado em uma linha de montagem. Os operrios e materiais que se movem at o produto. O Layout por Processo, tambm conhecido como Layout funcional, estrutura os recursos humanos e materiais por meio de suas funes e/ou operaes semelhantes, com o objetivo de otimizar a potencialidade e a sinergia. Permite grande flexibilidade operacional, mas exige operrios melhor preparados e treinados, que sejam capazes de exercer mltiplas tarefas, alternando-se em postos de trabalho diversos o tempo todo. Dificulta o acompanhamento estatstico e a padronizao dos mtodos de trabalho, pois permite aos operadores estabelecerem o ritmo da produo, se a superviso no for suficientemente atenta e capacitada para a liderana. O Layout Misto combina as caractersticas dos outros dois, economizando bastante mo-de-obra e meios de transporte. muito eficiente para a produo de produtos resultantes da montagem de componentes pr-existentes ou adquiridos de terceiros. Um exemplo tpico a clula de produo.

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Layout Administrativo ou de Escritrio O Layout Administrativo ou de Escritrio tem basicamente trs subtipos: Layout em Corredor - o mais comum. Consiste de salas separadas por paredes inteiras ou divisrias fechadas at o teto, com vedao opaca, de forma a criar ambientes distintos que acomodam os setores conforme esto descritos no organograma da empresa. Favorece a burocratizao das relaes funcionais e a criao de feudos e panelinhas, com a tendncia das pessoas permanecerem isoladas em suas salas, com pouco relacionamento com colegas de salas vizinhas. Exemplo:

Layout em espao aberto - Mais utilizado para grandes reas, como andares corridos, onde no existe a necessidade de privacidade ou as tarefas executadas so simples, encadeadas entre si, no exigem muita concentrao mental e tm pouca variabilidade, mas exigem um grande nmero de pessoas para sua execuo, devido a um baixo ndice de automatizao. Este tipo de layout favorece as relaes interpessoais, mas dificulta o trabalho de superviso, devido ao grande nmero de pessoas no ambiente. Exemplo:

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 Layout panormico - Tem sido muito utilizado e representa uma tendncia crescente no arranjo dos espaos fsicos de escritrios. Utiliza-se divisrias parciais, que no vedam os ambientes at o teto, sendo a metade inferior em material opaco e a superior, quando existe, em vidro transparente ou translcido, ou mesmo material plstico similar (acrlico). No layout panormico, preserva-se a privacidade individual e grupal, mas no fica impedida a criao de relaes interpessoais e intergrupais, pois existe a visibilidade constante dos indivduos entre si. O trabalho da superviso no dificultado, pois a visibilidade funciona como auxiliar neste caso. Exemplo:

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2.4.8 Normas Tcnicas ISO - Srie de Normas ISO 9000 E ISO 14.000 A sigla ISO significa International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Normalizao Tcnica), que um rgo das Naes Unidas. O objetivo da ISO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional, para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos. Assim sendo, desde que as regras sejam cumpridas, todos tem a oportunidade de competir no mercado internacional, sem discriminao. A ISO 9000 diz respeito aos sistemas, ao funcionamento geral das organizaes, e no aos produtos ou servios. Estes so regidos por normas tcnicas. Trataremos aqui de duas sries da ISO, por serem as que so mais discutidas, justamente pela sua importncia: a ISO srie 9000 e a ISO srie 14000. A ISO srie 9000 a parte (pequena, com relao toda a srie ISO) que trata da qualidade e a 14000 a que trata do meio ambiente. Numerao ISO ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 ISO 9000 ISO 9001 Numerao INMETRO NBR 19000 NBR 19001 NBR 19002 NBR 19003 NBR 19004 Numerao ABNT NB - 9000 NB - 9001 NB - 9002 NB - 9003 NB - 9004

Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade Diretrizes para Seleo e Uso Sistemas da Qualidade Modelo de Garantia da Qualidade em Projetos / Desenvolvimento, Produo, Instalao e Assistncia Tcnica Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da Qualidade em Produo e Instalao Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeo e Ensaios Finais Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade - Diretrizes

ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004

Fonte: ISO SRIE 9000 - MANUAL DE IMPLANTAO - MAURITI MARANHO

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ISO 14000 A disseminao do sistema de normas ISO em todo o mundo transformou a aquisio dos certificados de qualificao em uma questo de sobrevivncia para as empresas que esto expostas concorrncia internacional. A posse de um certificado ISO 9000 determina muitas vezes a realizao de negcios ou o rompimento de relaes comerciais entre empresas. Este processo, iniciado em 1987 com a publicao das primeiras normas da ISO 9000, traz hoje um novo impacto, com a edio das normas de gesto ambiental, a Srie ISO 14000. Pouco tempo aps sua edio, j se espalhavam pela Europa os representantes autorizados da ISO na certificao pela Srie 14000. Na Inglaterra, j h cerca de uma centena de empresas prontas para serem certificadas. No Brasil, algumas empresas do setor de papel e celulose, que so extremamente visadas pelas organizaes ecolgicas, j obtiveram a certificao da ISO 14000. A elaborao da Srie ISO 14000 veio de encontro a uma demanda mundial pela preservao do meio-ambiente, aps sucessivos desastres ecolgicos de grandes propores acontecidos nas dcadas de 70,80 e 90, como Chernobil, o vazamento de petrleo da Exxon no Alasca e grandes queimadas nas florestas tropicais. A tendncia que acontea com a ISO 14000 o mesmo que vem acontecendo com a ISO 9000. Quem no segu-la, no vender seu produto. A ISO 14000 tem as seguintes exigncias para as empresas: Uso racional e renovvel dos recursos naturais Desenvolvimento do produto sem agresso ao meio-ambiente Conservao de energia Monitoramento e controle dos efluentes e resduos gerados no processo Embalagem e armazenamento com controle da toxidade e dos riscos ambientais Transporte e instalao com controle dos riscos ambientais Avaliao da vida til do produto Disposio final do produto Reaproveitamento dos resduos Reciclagem Imagem da empresa

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BENEFCIOS DA IMPLANTAO DA ISO 14000 PARA A EMPRESA Criao de imagem verde Acesso a novos mercados conservao de energia racionalizao da produo maior economia Fonte: Normas Ambientais - CNI PARA OS CLIENTES Confiana no produto acompanhamento da vida til do produto cuidados com a disposio final incentivo reciclagem PARA O MEIO AMBIENTE racionalizao do uso dos recursos naturais conservao e renovao dos recursos controle da poluio harmonia entre produo e meioambiente PARA OS FUNCIONRIOS conscincia ambiental melhores condies de trabalho maior segurana comprometimento com a ecologia

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2.5

Tendncias na Gesto do Trabalho O trabalho, aqui entendido como o conjunto de colaboradores e suas habilidades e competncias, alm dos mtodos e rotinas estruturados para a produo de bens e servios, postos disposio das empresas mediante um contrato de trabalho e da elaborao de estudos e tcnicas, um dos fatores vitais que garantem a sobrevivncia e o progresso das empresas. Sendo assim, deve ser administrado com competncia, atravs de instrumentos gerenciais que possibilitem o seu constante acompanhamento e controle. A gesto do trabalho tem sofrido uma srie de questionamentos e abordagens tericas e prticas, nos anos mais recentes, principalmente aps a ampla disseminao dos conceitos de economia globalizada. Novos instrumentos gerenciais tm sido criados e sua aplicao conjunta ou isolada vem provocando uma verdadeira revoluo nos conceitos tradicionais de trabalho e emprego. O surgimento de novos termos tcnicos e tambm de novos significados para palavras j conhecidas, a face visvel desta revoluo. A outra face, que s conhecemos atravs das estatsticas scio-econmicas, aponta para novos perfis de profissionais procurados pelas empresas, em busca de colaboradores com um leque de competncias e habilidades mais amplo do que aquele que se exigia no passado recente. A globalizao econmica tem forado as empresas a se reestruturarem, muitas vezes de forma radical, buscando novos rumos para o negcio e um posicionamento competitivo a nvel mundial. As ferramentas administrativas que do base a estes processos de reestruturao so conhecidas geralmente por seus nomes em ingls. A sua aplicao costuma ser feita de forma conjunta ou sequencialmente, ou seja, a aplicao de uma d margem ou at obriga aplicao de outra. A seguir, apresentamos as suas concepes bsicas e o efeito que cada uma tem na Gesto do Trabalho dentro das empresas: Downsizing: Significa reduo de tamanho. Originalmente, o conceito de downsizing referia-se ao processo de descentralizao dos Centros de Processamento de Dados das grandes corporaes, com a desativao dos computadores centrais (mainframes) e sua substituio por redes de computadores menores, em um modelo conhecido como arquitetura clienteservidor , para reduzir custos e ganhar agilidade operacional. Atualmente o conceito tem sido ampliado para a organizao como um todo, buscando reduzir o tamanho das estruturas administrativas, principalmente das que realizam atividades-meio, ou de apoio ao negcio principal da empresa, cortando cargos e departamentos cujas funes no estejam diretamente ligadas ao negcio principal. O processo de downsizing feito corretamente conduz a empresa para o right size ou seja, o tamanho certo. Terceirizao: A terceirizao uma opo muito utilizada nos processos de downsizing. Consiste basicamente em repassar para outras empresas vrias atividades que antes eram executadas internamente. Como no downsizing procura-se a reduo de custos e a agilizao das operaes pela reduo do tamanho, concentrando-se no negcio principal, as atividades de apoio ou aquelas que podem ser realizadas por terceiros a um custo mais baixo, so repassadas como forma de desonerar a empresa. Deve-se ter muito cuidado ao terceirizar atividades, tanto no aspecto contratual e jurdico do processo, como no aspecto operacional, para no correr o risco de repassar atividades estratgicas e conhecimento tecnolgico vital, ou entregar a terceiros

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incapacitados ou inidneos, processos que possam afetar a sobrevivncia da empresa se forem mal executados. Tem sido bastante comum a criao de empresas terceiras, formadas por ex-colaboradores de empresas que extinguiram departamentos e cargos, terceirizando suas atividades. Nestes casos, a cesso por comodato de equipamentos de uma empresa para seus terceiros tambm muito comum. Parceirizao: A parceirizao tem sido confundida com a terceirizao, mas seu enfoque bem distinto. A terceirizao tem um alcance mais limitado, visa solucionar uma questo de custos, est mais focada na estrutura interna da empresa. A parceirizao uma opo mercadolgica, que pretende encontrar no mercado os parceiros certos para dar suporte aos negcios, ampliando a penetrao no mercado a um custo menor. A parceria pode ser descrita como um tipo de simbiose, onde duas empresas parceiras buscam associar suas competncias especficas para obter resultados favorveis para ambas. Ao contrrio da terceirizao, a parceirizao no implica em cortes de pessoal e muitas vezes o desenvolvimento da parceria pode levar contratao de pessoal por um ou at ambos os parceiros. Turn-around: O turn-around um processo de revitalizao de uma empresa que esteja passando por uma crise econmico-financeira muito sria e a caminho da falncia. Geralmente executado por consultores especializados e constitui-se de uma srie encadeada de procedimentos, que atingem todas as reas da empresa, cortando custos com pessoal, reposicionando produtos, alterando linhas e tecnologias de produo, renegociando dvidas de curto prazo, desmobilizando patrimnio, abrindo o capital da empresa e modificando at mesmo a composio acionria, para alcanar um objetivo fundamental que a sobrevivncia do negcio. Reengenharia: Reengenharia um conjunto de tcnicas para reorganizao de estruturas das empresas, que tem por objetivo alcanar o mximo de produtividade com o mnimo de custos, alterando os processos produtivos de maneira radical, redesenhando o organograma, reduzindo nveis hierrquicos e alterando o perfil dos cargos e funes, para tornar a empresa mais competitiva em relao concorrncia .Princpios da Reengenharia Uso intensivo da Tecnologia da Informao Ganhos de produtividade. A nova forma de organizar a empresa deve ser mais produtiva. Foco no processo - O processo produtivo da empresa o alvo que deve ser atingido. Questes que no afetam o processo no interessam e devem ser abandonadas ou passadas para terceiros. S fica o que agrega valor ao produto. No melhorar e sim inovar - Processos de melhoria que j se esgotaram so abandonados. Comear um novo processo do zero aumenta as chances de melhorias futuras.

A Reengenharia um conceito relativamente novo, nascido em 1993. Segundo seus crticos, uma nova apresentao de idias velhas, como a destruio criativa, que um antigo conceito do Marketing, que se aplica aos produtos cujo ciclo de vida se esgotou. Segundo seus defensores, uma mudana radical nos modelos de Gesto Empresarial.

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A Reengenharia tem sido aplicada em muitas empresas, produzindo bons e maus resultados. Um dos seus objetivos principais, que a reduo de custos dos processos, quase sempre atingido com a reduo na folha de pagamento, em torno de 30%(trinta por cento) e o conseqente aumento do nmero de funes desempenhadas por cada empregado. O que tem sido muito comum nas empresas brasileiras que a aplicao das tcnicas de Reengenharia no passa desta fase de simples reduo de custos e assim ela costuma dar maus resultados a mdio prazo, pela desmotivao dos empregados que ficaram e pela perda da cultura organizacional. importante enxergar a Reengenharia pelo ngulo do processo produtivo. A reorganizao do processo produtivo pode ocasionar demisses, mas outros custos devem ser observados e controlados. S QUEM TEM A CAPACIDADE DE RECONSTRUIR DEVE TER O PODER DE DESTRUIR. O que a Reengenharia pretende obter, ao final do processo, um produto melhor e mais barato, que atenda ao mercado consumidor e seja competitivo em relao concorrncia. Caractersticas bsicas da Reengenharia um conjunto de tcnicas de reorganizao de estruturas produtivas. focada no processo. voltada para o ambiente interno. Busca a competitividade pela organizao do processo mais barato, rpido e de qualidade. defensiva como estratgia de sobrevivncia das empresas. contrria formao de culturas organizacionais conservadoras. baseada em uma viso de curto prazo (sobreviver frente ameaa dos concorrentes). Busca a agregao de valor ao produto.

Mudanas mais comuns trazidas pela aplicao da Reengenharia As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. Os papis das pessoas, antes definidos pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos ocupantes dos cargos. A preparao dos empregados muda, de treinamento para educao. O foco das medidas de desempenho e remunerao muda, de atividade para resultado. Os critrios de promoo mudam, de desempenho individual para a habilidade.

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 Os valores culturais, antes protetores da organizao, passam a ser inspiradores da produo. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de suas equipes. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas e verticais, para achatadas e horizontais. Os executivos deixam de ser controladores do resultado, para serem lderes da organizao.

A Reengenharia tem sido freqentemente comparada com outras tcnicas de reorganizao de processos produtivos, tanto por seus crticos, como por seus defensores. muito importante, principalmente para ns brasileiros, que no temos tradio de criao de modelos organizacionais e, por isto mesmo, estamos sujeitos importao de todo tipo de modismo ou novidade, percebermos as razes culturais, mercadolgicas e polticas que orientam este tipo de debate no mundo. Uma das comparaes mais comuns que tm sido feitas entre a Reengenharia e o TQC (Total Quality Control). As origens dos dois modelos j nos do uma luz a respeito dos objetivos desta comparao. A Reengenharia um modelo americano e o TQC, apesar de inspirado por alguns americanos (Deming, Juran), desenvolveu-se basicamente no Japo. Os dois pases disputam hoje o Poder Econmico em todo o mundo e as empresas japonesas que aplicam o TQC tm exportado seu modelo junto com seus produtos. Os EUA, que durante dcadas dominaram o desenvolvimento mundial de tcnicas e modelos de Gerncia e Produo, esto enfrentando, alm da concorrncia japonesa na qualidade e preo dos produtos, a concorrncia na qualidade dos mtodos de Gerncia. Vista deste ngulo, a comparao entre Reengenharia e TQC um argumento de venda de um modelo de Gesto, produzido para enfrentar um concorrente agressivo e capaz.

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Paralelo entre Reengenharia e TQC TQC Atividades, etapas e fluxos sempre possvel fazer melhor Auxiliar De baixo para cima Soma de numerosos pequenos esforos de aperfeioamento. Reconhecimento da necessidade Evolutiva Novas solues baseadas nos processos atuais Contnuo Modificada Nvel Operacional (CCQ) Como fazer Processo existente Moderado Controle estatstico de processo Exigncia para no ficar fora do mercado. Reengenharia Processos de negcios s vezes preciso comear de novo. Essencial De cima para baixo Desenho radicalmente novo do trabalho. Obrigatria para atingir resultados esperados. Revolucionria Questionamento de todas as premissas. Peridico Nova estrutura Grupo de alto nvel O que fazer Estaca zero Alto Tecnologia da Informao Diferencial competitivo

Ponto de Vista Argumento Papel da Tecnologia Direcionamento Fonte do resultado Motivo para adoo Abordagem Estratgia Esforo Organizao Fonte da soluo Principal impacto Ponto de partida Grau de risco Habilitador principal Argumento de venda

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A sensibilizao para o incio do processo de mudana A sensibilizao tem como objetivo a mudana de mentalidade e comportamento face ao cenrio econmico e s novas posturas dos clientes, empregados, acionistas e sociedade em geral. A sobrevivncia da empresa no mercado de economia globalizada est condicionada a alguns fatores. So eles: 1. Pesquisar e desenvolver produtos e servios que possam satisfazer s necessidades futuras dos clientes. 2. Melhorar as condies e o ambiente de trabalho. 3. Racionalizar os fluxos e processos. 4.Promover a educao e treinamento contnuo dos colaboradores, proporcionando condies para a criatividade, respeito e iniciativa. 5.Eliminar os desperdcios e minimizar os custos. 6.Melhorar a qualidade dos produtos e servios. Todos estes processos referem-se estrutura das empresas, sua forma de organizao interna e aos seus processos de produo, mas atingem sempre os colaboradores, que so tambm vistos como um recurso a ser trabalhado e formatado de acordo com as necessidades das empresas. Para se situarem da melhor maneira dentro destes processos, de forma a garantir a continuidade de sua renda pessoal, independentemente da forma que as relaes de trabalho venham a assumir, os trabalhadores devem possuir ou adquirir de alguma forma, algumas caractersticas diferenciadoras e que sejam requisitadas pelas empresas: Adaptabilidade: Capacidade de adaptao s mudanas nas formas de organizao do trabalho, nas tecnologias de produo e nos relacionamentos interpessoais. Iniciativa: Capacidade de tomar suas prprias decises, sem necessitar de constantes ordens e superviso direta permanente. Base cultural e educacional dinmica: Buscar sempre a atualizao e ampliao do conhecimento, no apenas dos processos e equipamentos que manipula, mas de outros campos e setores, ampliando sua viso e capacidade crtica. A soma destas caractersticas criou um novo termo, que designa uma condio pessoal diferenciadora: a empregabilidade. Empregabilidade um patrimnio pessoal. Quem consegue somar e manter todas as caractersticas citadas, tem empregabilidade, ou seja, empregvel, consegue emprego com mais facilidade que um outro que no tem tais caractersticas. Para manter sua empregabilidade, uma pessoa deve buscar manter e/ou desenvolver as caractersticas de adaptabilidade, iniciativa e conhecimento. A educao permanente, o estudo constante e o aperfeioamento profissional, pela requalificao e treinamento continuado, so os instrumentos corretos para manter a empregabilidade em nvel elevado.

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EXERCCIO DE FIXAO QUESTES: 1) Pedro Nava de Souza responsvel pela Setor de Protocolo de Correspondncias da Empresa Distribuidora Almeida Garret Ltda., que uma grande distribuidora atacadista de cosmticos e produtos de limpeza. Em seu Setor, ele tem que encaminhar para o Correio as correspondncias emitidas pela empresa, receber aquelas que o Correio entrega e distribu-las pelos setores internos da empresa. Como voc pensa que ele deveria classificar e ordenar as correspondncias recebidas, de modo a gastar o mnimo de tempo nesta tarefa, com um nmero pequeno de mensageiros(02)? Suas opes so: a) Por tamanho dos envelopes b) Por Departamento destinatrio c) Pelo nome da pessoa destinatria d) Uma combinao das anteriores. (Neste caso, descreva a combinao e a seqncia de execuo). 2) Veridiana Guimares Drummond Chefe do Setor de Benefcios, no Departamento de Recursos Humanos de uma multinacional automobilstica. Ela precisa organizar o processo de anotao de licenas e frias dos funcionrios nas carteiras de trabalho dos mesmos, evitando o acmulo de carteiras espera de sua assinatura, pois isso toma-lhe grande parte do trabalho das segundas-feiras. Crie uma seqncia de tarefas feitas por funcionrios de Veridiana, de maneira que ela possa ter um horrio mais produtivo. Lembre-se que as anotaes so feitas nas fichas dos empregados, cada um tem sua ficha e que as anotaes so feitas em pginas diferentes das carteiras de trabalho. 3) Voc recebeu do Diretor de sua rea a lista de tarefas apresentada a seguir para que o Setor que voc gerencia execute. Ele estipulou um prazo de 05 dias teis, para que voc lhe apresente um esboo de Plano de Trabalho, contando que voc saber separar acertadamente as tarefas que devem ser executadas com prioridade, aquelas que voc delegar aos seus colaboradores e aquelas que sero de sua exclusiva responsabilidade. Monte um quadro (Cronograma) que relacione de forma adequada as tarefas da lista, contendo o nome da tarefa, o nome do responsvel e o prazo de execuo de cada uma. Trata-se de um projeto novo, de fabricao de um componente importante para um novo carro que ser lanado no mercado e cuja fabricao foi encomendada empresa onde voc trabalha. Tarefas: a) Elaborar as especificaes tcnicas do material a ser comprado; b) Manter contatos com os fornecedores do mercado e coletar preos; c) Preparar a rea de armazenamento de materiais; d) Efetivar as compras dos materiais necessrios ao projeto; e) Recrutar pessoal necessrio execuo do projeto; f) Reunio com os engenheiros e projetistas da fbrica; g) Verificao das reas de ferramentaria, estamparia, usinagem e moldagem, avaliando e promovendo as modificaes necessrias do processo produtivo atual.

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4) O Sr. Antnio Carlos de Souza possui dois imveis alugados, localizados em bairros diferentes e distantes entre si. Coincidentemente, os dois foram desocupados pelos inquilinos na mesma semana. Como muito difcil alugar imvel sem pintura nova, ele teve que contratar pintores para pintar os imveis, para ento conseguir alug-los. Os dois pintores terminaram as respectivas tarefas no mesmo dia, mas alguns fatos chamaram a ateno do Sr. Antnio Carlos: - No imvel A, o pintor gastou dois gales de tinta a mais, uma lata a mais de massa corrida, cinco lixas finas e um rolo de pintura a mais. - No imvel B, alm de gastar menos material, o pintor precisou de apenas um ajudante, enquanto o pintor do imvel A precisou de dois. Assim, o Sr. Antnio Carlos gastou mais dinheiro para pintar o imvel A do que para pintar o imvel B, levando em conta ainda que os dois imveis foram construdos com a mesma planta e consequentemente, tm o mesmo tamanho. Considerando o caso do Sr. Antnio Carlos com o trabalho dos pintores, responda: a) Os dois pintores foram eficazes? Justifique sua resposta. b) Os dois foram eficientes? Justifique sua resposta. c) De que forma o trabalho dos pintores afetar a renda esperada pelo proprietrio pelo aluguel dos imveis? 5) A empresa Keystone International Consulting, cuja matriz fica na Inglaterra, era representada na Argentina por um escritrio de uma empresa local, mediante um acordo de representao. Devido criao do Mercosul e o conseqente aumento dos negcios entre os pases da Amrica do Sul, a Keystone resolveu cancelar esta representao e abrir um escritrio prprio no Brasil, com contratao de funcionrios e a criao de Departamentos de Consultoria de Negcios, Auditoria Contbil e Anlises Econmicas. Responda: a) Qual o nome deste processo de modificao de estrutura de uma empresa? b) Por que a matriz da Keystone adotou este processo? c) Que tipo de anlise deve ser feita antes de iniciar um processo como este? 6) Joanlson da Consolao Gerente de Recursos Humanos da Viana Comercial Atacadista Ltda. e tem trabalhado muito ultimamente. Ele tem um funcionrio muito bom, Cludio Carneiro, que inteligente e muito esforado e tem grande domnio da maioria das tarefas do Departamento de Recursos Humanos. Na semana passada, Joanlson conversou com o Diretor Administrativo e mostrou a ele como estava sobrecarregado de tarefas a cumprir, falou bem de Cludio Carneiro e ao final da conversa, o Diretor resolveu passar para Cludio algumas tarefas que eram de responsabilidade de Joanlson. Cludio foi ento chamado pelo Diretor e aceitou as suas novas atribuies. Ficou acertado que ele continua subordinado a Joanlson e dever relatar ao mesmo todas as ocorrncias e nada decidir sem ouvi-lo. Responda: a) Como se chama este processo de distribuio de responsabilidades? b) Quando deve ser utilizado? c) Quais so suas principais caractersticas? 7) De que forma os programas de downsizing e reengenharia interferem no clima organizacional das empresas e que medidas devem ser tomadas para garantir a motivao dos colaboradores que permanecerem nas empresas? Utilize seu aprendizado de Psicologia para responder esta questo. 8) Os processos de delegao e descentralizao so afetados por questes de poder e liderana? De que forma isto ocorre e o que fazer para garantir delegao e descentralizao bem sucedidas? Recorra a seus conhecimentos de Psicologia nesta questo. 9) Como o estudo e implantao de lay-out pode auxiliar na obteno de um bom clima organizacional?

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