Conceitos relacionados Governana

Meta da aula

Explicar os conceitos iniciais relacionados Governana em TI.

objetivos

Ao nal desta aula voc dever ser capaz de:

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Listar e exemplicar os conceitos bsicos sobre o tema da aula, tais como: ecincia operacional, eccia estratgica, processos, melhoria contnua, normas, boas prticas e regulamentos. Descrever e explicar o conceito de alinhamento estratgico da TI. Aplicar o grid estratgico e a matriz de informao.

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AULA

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INtRODUO

Voc j deve ter ouvido em algum lugar que hoje em dia a TI cada vez mais importante para todas as empresas. Nesta aula voc aprender como se pode medir de maneira objetiva o nvel de importncia da TI em uma empresa atravs de ferramentas muito simples. Alm disso, voc aprender o que , afinal, o to almejado alinhamento estratgico da TI.

As duas questes mais importantes em nossas primeiras aulas so: O que planejamento estratgico? O que Governana em TI? No por coincidncia que nossas duas primeiras aulas so voltadas a responder a essas questes. Nesta primeira aula ns vamos tratar do conceito de planejamento estratgico organizacional, com nfase no planejamento estratgico da TI. Na segunda aula iremos discutir o conceito de Governana.

CONcEitOS iNiciAiS A evoluo da TI nas organizaes

Vrios autores buscaram denir a evoluo da TI nas organizaes. Laurindo (2008) considera uma srie de outros estudos e apresenta divises que podem ser vistas como eras da evoluo da TI. Vamos utilizar uma diviso derivada daquelas apresentadas em Laurindo e que servir bem aos propsitos de nossas aulas de agora em diante.

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da TI. A competitividade das organizaes era limitada e as decises da TI, assim como a sua operao, eram centralizadas por poucos especialistas em tecnologia.

Figura 1.1: A TI nos anos 1950.

Sistemas de informaes gerenciais (anos 1970 e 1980) Essa era se caracterizou pelo foco na eccia estratgica na gesto da TI e os gestores comearam a se beneciar de uma grande quantidade de dados que comeava a car disponvel em sistemas de banco de dados. Sistemas de informaes estratgicas (anos 1980 e 1990) Nesse perodo o foco se manteve voltado para o uso estratgico da TI. A TI ento comeou a ser vista no somente como algo que poderia auxiliar as empresas a atingir suas metas de negcio, mas tambm como um fator que poderia mudar completamente o prprio negcio. Computao onipresente (anos 1990 at hoje) Este perodo o "estado-da-arte" em que se encontra a TI. Alguns se referem a essa era usando a expresso computao ubqua, isto , acesso s funes e operao da TI em todo lugar, a qualquer hora a partir de qualquer meio.

Figura 1.2: A TI nos anos 1990.

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Essa era se caracterizou pelo foco na ecincia operacional

Processamento de dados (anos 1950 a 1970)

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o que estamos observando com o advento de novos e cada vez menores equipamentos mveis de transmisso, recepo e processamento WIfI
O padro IEEE 802.11 uma tecnologia desenvolvida pelo IEEE para transmisso de dados em redes locais sem o. O WIMAX (o padro IEEE 802.16) uma tecnologia desenvolvida pela mesma entidade para transmisso em redes sem o em longas distncias. O Bluetooth (o padro IEEE 802.15) usado para transmisso a distncias muito pequenas (1m a 3m) em aplicaes como home theater sem o, equipamentos embarcados em automveis etc. 3G uma denominao genrica recebida pelas tecnologias de telefonia celular que atendem a certos requisitos de capacidade de transmisso e mobilidade. Por exemplo, as tecnologias WCDMA e UMTS de telefonia celular. Muitos pases possuem redes 3G que atingem todo o seu territrio, como o caso do Japo e alguns pases da Europa. No caso do Brasil, a tecnologia 3G s est disponvel nos grandes centros urbanos.

de dados baseados em tecnologias como WIFI, WIMAX, BLUETOOTH, 3G e outras que permitem acesso a dados com diversos graus de mobilidade em redes sem o de onde quer que voc esteja. O que voc acha da evoluo da TI ao longo dos ltimos 50 anos? Bem, talvez voc no tenha vivido todos esses anos de evoluo, mas o fato que cada vez mais as escolhas feitas pela TI se tornam crticas para o negcio, quer pelos investimentos envolvidos, quer pelo valor estratgico. O resultado disso que todos ns somos afetados pelo fato de que cada prossional de TI precisa buscar no somente uma formao tcnica, mas tambm uma formao administrativa sobre o negcio que ele ajuda a sustentar atravs do seu trabalho tcnico. Por exemplo, o fato de voc e vrios outros prossionais estarem buscando conhecimento sobre a ITIL e o COBIT s conrma isso. Estudaremos ambos em detalhes nas prximas aulas.

Voc pode acessar o site do IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers ou Instituto de Engenheiros Eltricos e Eletrnicos) no endereo http://www.ieee.org/portal/site e obter vrias informaes sobre os padres ou at mesmo adquiri-los. Mas lembre-se: os padres do IEEE no so gratuitos! O site foi acessado em 30 de dezembro de 2009.

Tecnologia da Informao
O que essa expresso representa para voc? Alguns autores, principalmente os europeus, se referem TI usando a expresso TIC (Tecnologia da Informao e Comunicaes) para se referir tambm s Telecomunicaes. Atualmente muitos autores se referem ao conceito de TI (Tecnologia da Informao) como algo amplo que engloba no somente hardware e software, mas tambm outros ativos como processos, procedimentos, tecnologia e o prprio conhecimento explcito e documentado. Nesse contexto amplo, as telecomunicaes tambm fazem parte do que chamamos de TI.

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meno a algo dentro do ramo das telecomunicaes, pois, assim como vrios autores, entendemos que hoje a TI engloba tambm essa rea do conhecimento.

A ecincia operacional da TI
Qual o maior problema que a TI enfrenta hoje? Poderamos dizer, sem medo de errar, que um dos maiores problemas da TI (se no, o maior) a questo do excesso de solues existentes no mercado. A grande concorrncia, aliada rpida reproduo das solues prontas, leva as empresas a um cenrio de muita competio. As empresas optam por investir todos os seus recursos e esforos em ecincia operacional pura e simples, em detrimento da eccia estratgica. Note que essa deciso semelhante a apostar no pensamento: No importa muito o que ns fazemos aqui. O que importa mesmo que fazemos cada vez mais rpido e com menos recursos. Ser que mesmo um objetivo plausvel e coerente fazer tudo cada vez mais rpido e com cada vez menos recursos? At mesmo aquilo que no precisaria ser feito? Muito bem. Se voc respondeu corretamente a essas perguntas, voc entende perfeitamente bem a diferena entre ecincia operacional e eccia estratgica da TI.

A eccia estratgica da TI
O termo eccia responde a questes como: O que importante para a empresa? O que importante para a TI? Que projetos, servios e operaes so importantes para a TI e para a empresa? Quais no so? Em vrias situaes podemos observar projetos sendo iniciados e encerrados sem a avaliao estratgica adequada. O termo eccia est diretamente relacionado ao alinhamento estratgico. Para comear, as primeiras coisas! Zelar pela eccia zelar por iniciar projetos e operaes de TI somente quando eles estiverem alinhados ao plano diretor de TI (PDTI) que, por sua vez, dever estar alinhado ao plano estratgico organizacional.

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no sendo, portanto, necessrio utilizar TIC quando quisermos fazer

Ao longo das aulas, vamos adotar esse conceito amplo de TI,

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Uma denio mais formal diz que ecincia de um processo a medida de velocidade com que as entradas do processo so convertidas em suas sadas. Eccia a medida do grau com que as sadas satisfazem os requisitos iniciais do processo, ou seja, perfeitamente possvel termos um processo eciente e inecaz; melhor dizendo, converter entradas em sadas rapidamente, porm, sadas que no atendem aos objetivos iniciais. O contrrio tambm verdade: possvel ser muito ecaz, mas no ser eciente.

Processos e melhoria contnua

Outras denies importantes dentro do conceito de Governana so as denies de processo e de melhoria contnua. Podemos denir um processo como um conjunto de atividades ou tarefas executadas de acordo com regras, procedimentos ou funes organizacionais para transformar as entradas do processo nas sadas desejadas.

Procedimentos

Procedimentos

Procedimentos

Entradas Atividade Atividade

Sadas Atividade

Regras

Regras

Regras

Figura 1.3: Um processo simples.

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das, quais so as sadas e quais so as ferramentas e tcnicas utilizadas para transformar as entradas em sadas durante cada atividade ou tarefa intermediria, ou seja, documentar um processo descrever a suas: Entradas. Sadas. Atividades intermedirias. Ferramentas e tcnicas. Alm disso, todo processo precisa ter: Metas e objetivos. Papis e responsabilidades. Indicadores-chave de desempenho. Responsveis pelo processo.
Figura 1.4: O ciclo PDCA.

Act

Plan

Check

Do

Devemos lembrar que a ideia de processo to forte hoje em dia que todos os conjuntos de boas prticas do mercado esto sendo escritos na forma de processo. assim com a ITIL, com o COBIT, com o PMBOK, com as normas ISO etc.

Voc sabia que ISO no uma sigla? As letras ISO representam Organizao Internacional para a Padronizao, ou, do ingls, International Organization for Standardization. Note que, caso fosse uma sigla, o correto seria IOS e no ISO. Diz-se que a organizao escolheu as letras ISO para fazer referncia palavra isonomy (isonomia). A ISO cria padres mundiais em vrios setores da economia. Os exemplos mais prximos do contexto da TI so a famlia de normas ISO 20000, que trata do gerenciamento de servios de TI, e a famlia de normas ISO 27000, que trata da segurana da informao. O site da organizao pode ser acessado no endereo http://www.iso.org/iso/home.htm. O site foi acessado em 30 de dezembro de 2009.

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sua formalizao precisa ter, no mnimo, a denio de quais so as entra-

Observe que todo processo na empresa precisa ser formalizado e

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Voc j trabalhou em alguma empresa onde tudo era feito atravs de processos? Por que voc acha que algumas empresas optam por trabalhar por processos? Um processo importante porque atravs dele que a inteligncia organizacional comea a acontecer. Quando no h processos, a organizao tende a executar uma atividade ou resolver um problema de vrias formas diferentes. Muitas vezes, a empresa acaba dependendo de uma nica pessoa para resolver problemas que s ela sabe resolver.

Onde Estou?

Aonde quero chegar?

O que fazer para chegar l Projetos & Operaes

Projetos & Operaes

No

Cheguei? Sim

E agora aonde quero chegar?

Figura 1.5: Ciclo da melhoria contnua.

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execut-lo. Imagine que, por algum motivo, um dos prossionais mais atuantes de uma empresa precise ser substitudo (por transferncia, por frias, por promoo etc.). No cenrio sem processos tudo precisa ser reaprendido pela pessoa que venha a substituir esse prossional. No cenrio com processos, a pessoa chega e passa a seguir o processo. Apenas isso. E o que se pode ganhar com isso? Ora, dessa forma a empresa depende menos das pessoas para manter suas operaes repetitivas e pode aproveitar melhor a capacidade de seus prossionais para as atividades que geram maior valor agregado. O objetivo de qualquer processo iniciar o ciclo de melhoria contnua na organizao, uma vez que a formalizao do processo na empresa contemplar os critrios de medio de desempenho que sero analisados a m de buscar melhoria no processo. A adoo de processos faz a organizao pensar diariamente em responder a questes como: Onde estamos agora? Aonde queremos chegar? O que temos de fazer para chegar l? Chegamos aonde queramos? Onde estamos agora? E assim sucessivamente...

Edwards Deming nasceu nos EUA em 1900 e cou conhecido por sua atuao no Japo a partir da dcada de 1950 na rea de qualidade e melhoria contnua de processos. Foi considerado o estrangeiro que gerou maior impacto sobre a indstria e a economia japonesas no sculo XX. Foi Deming que popularizou o conceito do ciclo PDCA, no qual est intrnseca a ideia da melhoria contnua. O ciclo PDCA envolve o planejamento do processo (Plan), a sua execuo (Do), a avaliao do processo ( Check ) e, finalmente, as aes visando melhoria do processo (Act). O ciclo PDCA se tornou to importante e to ligado ao conceito de processo que todas as normas ISO mais recentes o referenciam fazendo um paralelo do contedo da prpria norma com a losoa do ciclo de melhoria contnua de Deming. Figura 1.6: Edwards Demming.

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competitiva, pois a inteligncia estar no processo e qualquer um poder

Quando os processos esto denidos, a empresa ganha vantagem

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Normas, boas prticas e regulamentos

As normas so tambm chamadas de padres de mercado. Existem muitas normas, assim como existem vrios rgos mundiais de padronizao, como a ISO (International Organization for Standardization), o IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), a ANSI (American National Standards Institute) e alguns outros. As normas e padres escritos por uma dessas entidades tendem a se tornar mandatrias para uma determinada rea da indstria. O que acontece se um fornecedor ou fabricante optar por no seguir um padro ou norma? Ora, no mximo ele estar sujeito ao fracasso comercial, na medida em que mais entidades no mundo adotarem tal padro. Ser que possvel implantar somente uma parte da norma? No. Em geral, a norma precisa ser implementada na sua totalidade, atendendo a todos os seus requisitos. Outro conceito importante o das boas prticas. Como voc deve imaginar, as boas prticas possuem o objetivo de informar o que consenso no mercado e que j vem sendo adotado pelas organizaes com resultados favorveis. Voc deve estar se perguntando agora: ser que possvel implementar somente uma parte das boas prticas em uma determinada rea? Agora a resposta sim! tpico das boas prticas o fato de que possvel implementar somente partes de seu contedo, atender parte dos requisitos e mesmo adaptar o que est nas boas prticas realidade da empresa que venha a adot-la. Na verdade, essa abordagem (adaptar as boas prticas a uma realidade especca) at recomendada. Outra caracterstica importante o fato de que as chamadas boas prticas so distribudas e compartilhadas de forma gratuita, ao contrrio das normas, que devem ser compradas pela empresa ou pelo prossional interessado em us-las. As boas prticas representam um caminho rpido para alcanar timos resultados, uma vez que elas tratam de conhecimentos testados e aprovados por vrias organizaes em todo o mundo.

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Preencha as lacunas:

Dois exemplos de boas prticas so ________________, para gerenciamento de projetos, e __________________, para gerenciamento de servios de TI. Dois exemplos de famlias de normas desenvolvidas para a rea de TI pela ISO so a _______________ e a _____________________.

Resposta
Dois exemplos de boas prticas so PMBOK, para gerenciamento de projetos, e ITIL, para gerenciamento de servios de TI. Dois exemplos de famlias de normas desenvolvidas para a rea de TI pela ISO so a ISO 20000 e a ISO 27000.

Voc deve ter observado que em ambos os casos (normas e boas prticas) a empresa ainda possui alguma liberdade: adotar ou no adotar. No caso dos regulamentos h duas opes: acatar ou ser penalizado. Percebeu a diferena? Na verdade, no existe opo com relao aos regulamentos. claro que muitas vezes um regulamento (ou lei) obriga uma empresa a adotar uma determinada norma para operar em uma determinada rea, caso em que, por fora de regulamentao, a empresa estar obrigada a adotar a norma.

Funes e processos organizacionais

Costuma-se dizer que a TI est em tudo o que fazemos. Porm o que tudo? Nosso esforo por definir alinhamento estratgico da TI necessita da denio de qual o papel que ela desempenha nas organizaes. Embora seja muito difcil construir uma lista absoluta sobre quais so as funes organizacionais, possvel fazer uma diviso simples para efeito de classicao inicial. Aqui segue uma sugesto nossa que vem da experincia de mercado. Essa lista ser usada ao longo de todas as outras aulas:

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Atividade 1

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Pessoas

Processos

Tecnologia

Figura 1.7: Pessoas, processos e tecnologia.

Aquisio de materiais e logstica. Comercial, vendas e marketing. Operao e produo. Recursos humanos. Finanas. Controle e auditoria. Podemos dizer que tudo (ou quase tudo...) o que acontece em uma organizao acontece em uma dessas reas. A denominao dessas reas pode at variar de empresa para empresa e de setor para setor, mas a atividade-m praticamente a mesma. Sabe o que mais importante aqui? A TI est cada vez mais presente em cada uma dessas reas nas organizaes. H um consenso de que todas as funes dentro das organizaes dependem no apenas de bons prossionais, mas tambm de bons processos e da tecnologia adequada.

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Sobre o termo estratgia

Voc sabia que a competio natural nas empresas evolucionria e dirigida pelas leis das probabilidades, o que diferente da estratgia, que tende a ser revolucionria e dirigida tambm pela intuio. A estratgia visa a acelerar o ritmo das mudanas favorecendo quem as provocou.

A palavra "estratgia" vem do grego stratego, que signica general. O termo estratgia se originou na rea militar, assim como os conceitos de nvel operacional, ttico e estratgico. Essa ideia estudada desde a Grcia antiga. Naquela poca, no campo de batalha, os generais deniam as estratgias (Devemos tomar aquela cidade amanh, porque depois isso no ser mais possvel.), os coronis escolhiam as tticas mais adequadas (Vamos iniciar a invaso amanh ao anoitecer, nos aproximando pelo mar.), e aos sargentos e soldados s restava a operacionalizao (Vamos entrar no barco amanh ao anoitecer, remar, desembarcar, apontar as armas, disparar e, se tivermos sorte, permanecer vivos!).

Note que a estratgia resulta de processos revolucionrios que subvertam o estado natural das coisas (status quo), levando uma empresa a uma posio que no ser facilmente alcanada e disputada por outras. Ou seja, qualquer resultado alcanado por uma estratgia descrita na forma de uma receita conhecida tende a ser rapidamente copiada, haja vista que h uma rpida difuso da informao e do conhecimento atravs de consultorias. E, nesse contexto, sabemos que a prpria TI acaba contribuindo para facilitar ainda mais a difuso do conhecimento quase que em tempo real. Pois bem, tal cenrio de alta competio e difuso de boas prticas, informaes e receitas prontas para o sucesso favorece muito a ecincia operacional (que visa a resultados de curto prazo) e desfavorece a eccia estratgica (que visa a resultados de mdio e longo prazo). Voc se lembra do que falamos a respeito desses conceitos? Caso contrrio, revise-os, pois eles so essenciais.

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O pLANEJAMENtO EStRAtgicO DA TI

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Atividade 2
H vrias tcnicas de seleo de projetos utilizadas no mercado. Cite e explique pelo menos duas. Descreva como os projetos so selecionados na empresa onde voc trabalha. _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
2

Resposta
Algumas tcnicas possveis so: perodo de payback, Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Lquido (VPL) e anlise de custo-benefcio. O perodo de payback baseado no tempo que, segundo o plano de negcios, os lucros oriundos do produto do projeto tero compensado seu investimento. Quanto menor o perodo de payback, melhor. A anlise de custo-benefcio leva em considerao vrios fatores positivos e negativos e tenta mensur-los de maneira sistemtica, a m de chegar a uma concluso sobre quais projetos so mais atrativos para a empresa. Os benefcios somados precisam ser maiores que os custos somados. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL) envolvem anlises mais avanadas do setor nanceiro e contbil da organizao. Essas tcnicas visam a selecionar no presente um projeto em detrimento de outros com base no retorno nanceiro obtido sobre o capital investido, com base em aspectos econmicos (como inao prevista no perodo) ou com base em aspectos temporais (como a durao dos projetos analisados).

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A ecincia operacional visa aquisio de hardware, software e outros ativos que possam signicar receitas para os resultados imediatos sem levar em considerao o custo-benefcio das aquisies ou prejuzos de mdio e longo prazos. A eccia estratgica visa a garantir resultados de mdio e longo prazo, alinhando o investimento de hoje aos resultados seguros e duradouros de amanh. Hoje, a TI vive basicamente um momento de desenfreada busca pela ecincia operacional e nenhuma preocupao com a eccia estratgica, o que fatalmente levar algumas empresas (ou setores inteiros) ao colapso.

Observe que, para muitas empresas, mais seguro copiar o que as outras esto fazendo e garantir suas receitas do que arriscar algo sozinha, empunhando a bandeira do alinhamento estratgico. Assumir os riscos de tomar decises implica abrir mo de receitas que so certas no presente em favor de receitas incertas no futuro. Mas, no cenrio atual, abdicar de qualquer receita pouco atraente, mesmo com a promessa de um grande benefcio no futuro. Ou seja, as empresas no fazem mais escolhas. Na maior parte das vezes, elas copiam seus concorrentes, invertendo apenas a ordem de quem copia a quem. E isso gera um excesso de solues prontas que so sempre implementadas a toque de caixa (tudo para ontem...). Assim, nunca sobra tempo para pensar e fazer as escolhas estratgicas! Voc sabe qual o resultado disso? Como a TI tende a estar em tudo que a empresa faz, parte da correria de todos os departamentos acaba terminando na TI, e esta, por sua vez, vive correndo por causa de seus prprios projetos. So os incndios do dia a dia, dos quais ningum que trabalhe com TI, em qualquer empresa, rea ou parte do mundo, est livre.

Planejamento estratgico da organizao

Antes de tratarmos do alinhamento estratgico da TI, vamos definir como se consegue o alinhamento estratgico da organizao como um todo.

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Uma ideia que precisamos denir agora e no abandonar mais a de que no h como conseguir um bom alinhamento estratgico da TI se a empresa no possuir um plano estratgico organizacional.

isso mesmo! Sem a denio das famosas misso e viso car muito difcil para a TI escrever bem o seu plano diretor de TI, porque a base dele construda a partir do plano estratgico organizacional. Pois bem. Precisamos voltar um passo antes de avanar e perguntar o seguinte: como se constri o plano estratgico de uma empresa? Existem vrias formas, e a forma escolhida pela empresa precisa estar de acordo com a sua realidade. Entretanto, algumas regras so importantes.

Figura 1.8: Planejamento.

Segundo Rezende (2008), o plano estratgico precisa: Ser elaborado com equipes multidisciplinares. Abranger todos os departamentos da empresa (inclusive a TI). Descrever metas e objetivos de curto, mdio e longo prazos. Determinar estratgias para atingir metas. Ser revisto periodicamente. Responder a questes como o qu, por qu, quem, onde, quando, como e por quanto. Quais seriam as etapas para a elaborao do plano estratgico?
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haja outros caminhos, at porque trilhar caminhos diferentes faz parte do prprio pensamento estratgico. Reproduzimos a seguir os passos, segundo esse autor, com algumas adaptaes para a adequao ao nosso contexto: Preparao, divulgao e capacitao. Anlise dos ambientes interno e externo. Estabelecimento de diretrizes. Planejamento das estratgias. Implementao das estratgias. Monitoramento e controle de projetos e operaes. Anlise e atualizao do plano. De todas as etapas, uma das mais importantes a anlise dos ambientes externo e interno, pois a partir dela que devem ser descritas as estratgias. Como uma empresa pode decidir como atuar sem saber qual o cenrio que a cerca? No pode! Ser bem difcil aproveitar oportunidades em reas em que a organizao possui fraquezas (pois fatalmente os concorrentes conhecero tal oportunidade e podero explor-la melhor). Por outro lado, ser muito ruim para ela no atentar para certas ameaas que esto diretamente relacionadas s suas fraquezas corporativas. Uma ferramenta muito utilizada para analisar o ambiente externo o modelo das cinco foras, de Porter. Esse modelo diz que: A rivalidade entre os concorrentes definir o sucesso em um setor. A rivalidade ser tanto maior quanto maior for a ameaa de novos entrantes e quanto maior for a ameaa de produtos substitutos. A rivalidade ser tanto maior quanto maior for o poder de barganha de clientes e quanto maior for poder de barganha de fornecedores. O que acontece quando novos produtos substitutos surgem no mercado? Normalmente, o mercado deixa de existir, diminui ou muda suas caractersticas quando os clientes comeam a obter os mesmos resultados atravs de outros produtos. o caso da mquina de escrever tradicional, dos oppy disks etc.

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Ressaltamos que, segundo nosso entendimento, perfeitamente possvel que

Rezende (2008) descreve as fases para a elaborao do plano.

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Figura 1.9: Anlise do cenrio externo.

Por outro lado, a ameaa de novos entrantes o que faz com que outro fornecedor possa comear a oferecer o mesmo produto ou servio, segmentando o mercado. Em alguns setores, muito fcil o surgimento de concorrentes, literalmente da noite para o dia, como o caso das vendas pela Internet. Em outros, o surgimento de novos concorrentes no acontece com tanta facilidade, como no caso do setor de aviao. O poder de barganha dos clientes o que deve
ANLISE SWOT Na conquista do objetivo Ajuda Interna (organizao) Atrapalha

ser avaliado quando se quer saber at que ponto o cliente insatisfeito pode suportar o mau servio antes de procurar outro fornecedor. Em algumas reas, o poder de barganha dos clientes cada vez mais alto, como no caso da telefonia celular. Em outras, o poder ainda bem reduzido, como nos sistemas operacionais para computadores pessoais. Finalmente, o poder de barganha dos fornecedores depende de quem so os compradores de suas matrias-primas e insumos. Quanto menos compradores o fornecedor tiver, maior ser o poder de barganha da empresa por menores preos na aquisio de insumos para a sua cadeia de produo.

Foras

Fraquezas

Externa (ambiente)

Oportunidades

Ameaas

Figura 1.10: Matriz S.W.O.T.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1 lise_SWOT.

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Esta um acrnimo em ingls para foras (strenghts), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Porm, importante deixar claro que, enquanto as foras e fraquezas so caractersticas analisadas do ponto de vista interno da empresa, as ameaas e oportunidades so avaliadas tambm do ponto de vista externo. O grande benefcio dessa matriz o fato de que a anlise levar ao conhecimento no s das fraquezas, mas tambm das foras da organizao. Note que um erro comum as organizaes escolherem suas metas e traarem estratgias sem ter a menor ideia do cenrio externo ou do cenrio interno, cujas consequncias normalmente so percebidas somente quando os projetos j esto em sua fase de execuo.

Atividade 3
Por que a grande maioria das empresas no se preocupa em conhecer o ambiente 2 interno e o ambiente externo nos quais opera e em selecionar projetos de acordo com seu contexto? Explique a consequncia disso. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

Resposta
A maioria das empresas age dessa forma porque opera em ambientes cada vez mais competitivos, em que as presses por resultados imediatos supera a necessidade de planejamento estratgico de mdio e longo prazos. A consequncia desse cenrio o fato de que h setores em que as empresas apenas reproduzem entre si uma cartilha com os mesmos processos, vendem os mesmos produtos e fornecem os mesmos servios, limitando-se a fazer sempre a mesma coisa, apenas buscando ecincia naquilo que fazem. Esse cenrio prejudica o pensamento estratgico, pois diculta qualquer tentativa de garantir o alinhamento que seria conseguido atravs das escolhas que a empresa deveria fazer com relao aos seus produtos e servios.

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zaes utilizam a matriz S.W.O.T melhor, ou a matriz F.O.F.A. SWOT.

Para analisar a empresa do ponto de vista interno, muitas organi-

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Enm, a empresa deve conhecer a si mesma, seus concorrentes e seus clientes antes de denir qualquer meta. bvio que a empresa deve escolher metas que usem suas foras para explorar as oportunidades que de fato existam no mercado. E, por outro lado, bvio e esperado que as empresas optem por investir em diminuir as suas fraquezas quando as ameaas relacionadas a elas se mostrem muito grandes.

Ferramentas para o Planejamento Estratgico da TI

O que deve vir primeiro: o plano diretor de TI ou o plano estratgico da organizao? O plano diretor de TI sempre deve levar em considerao a misso, viso, valores e metas do plano estratgico da empresa. Qualquer projeto da TI precisa estar alinhado ao pensamento estratgico e, por outro lado, a TI precisa ter tempo de se adequar aos novos cenrios que vo surgindo a partir das decises estratgicas que so tomadas dentro de outros departamentos. Algo que vem mudando no cenrio da computao onipresente o fato de que, cada vez mais, a estratgia da TI tende a mudar a estratgia da prpria organizao. Algumas empresas mudaram sua forma de operao nos ltimos anos por causa das escolhas feitas com base nas tecnologias disponveis. o caso, por exemplo, de muitas empresas que hoje possuem parte signicativa de seu faturamento baseada no comrcio eletrnico, vendendo desde livros e produtos eletroeletrnicos at roupas e produtos alimentcios.

Atividade 4
Vimos que a estratgia da TI pode ser uma impulsionadora da estratgia da orga- 2 nizao. Encontre exemplos na Internet ou em seu ambiente de trabalho de que isso acontece ou aconteceu e descreva-os resumidamente. _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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H vrios exemplos de empresas em que o avano tecnolgico acabou mudando o prprio negcio tradicional das empresas. H empresas que nasceram no mercado tradicional e que, por conta dos avanos da tecnologia, possuem hoje boa parte de suas operaes migradas para o mundo digital. Podemos citar como exemplo lojas de varejo, como a Americanas, livrarias, como a FNAC etc. Existem exemplos em que a tecnologia inuenciou tanto a empresa que o seu nascimento j aconteceu no mundo digital e elas no possuem nenhuma operao moda tradicional, como no caso de livrarias como a Amazon, sites de leilo como o Mercado Livre etc. Tambm existem setores que conseguem lucrar mais, tanto atravs da prestao de servios pela Internet e quanto atravs do modelo tradicional, a exemplo dos bancos, das companhias areas, das agncias de turismo, das redes de hotis etc.

Agora vamos apresentar e explicar duas ferramentas que ajudam a responder duas questes bsicas. Preste muita ateno, pois ambas as ferramentas ajudaro a responder a estas duas questes. Quanto a TI importante para o negcio da empresa? Quanta informao est contida no produto de sua empresa? o que veremos nos prximos itens.

Dependncia da TI para o negcio (o grid estratgico)

Impacto da TI no presente

Voc j deve ter ouvido que a TI muito importante para o negcio. Mas fato que tal dependncia no acontece no mesmo nvel para todo tipo de empresa em qualquer setor da economia. Sabemos que existem empresas que dependem muito mais da TI do que outras. Como exemplo, podemos citar o setor bancrio, no qual a TI pode ser vista como uma verdadeira linha de produo. Se a TI para, o banco para tambm.

TI Produo (companhias areas)

TI Estratgica (bancos e telecom)

TI Suporte (maufatura tradicional)

TI Mudana (e-commece)

Impacto da TI no futuro Figura 1.11: O grid estratgico.

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Resposta

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Os quadrantes anteriores so chamados grid estratgico. Ele representa um modelo adaptado que pode ser encontrado em Laurindo (2008) apud McFarlan, 1984. O objetivo do grid estratgico guiar a empresa na denio do grau de importncia que a TI tem para o negcio. No exemplo anterior, h empresas cujo impacto para o negcio baixo tanto no presente quanto no futuro, ou seja, no existem projetos cuja previso seja de aumentar a importncia da TI para a empresa. A TI dessas empresas chamada de TI Suporte. Na maior parte das empresas de manufatura a TI se enquadra nessa categoria. Para elas, a TI , e ser por muito tempo, um centro de suporte operao e s ser lembrada quando algo para de funcionar na operao. Por outro lado, para algumas empresas a TI no possui importncia muito grande hoje, mas algumas mudanas estratgicas podero fazer com que a TI se torne mais importante no futuro. H exemplos de empresas tradicionais que esto migrando parte de suas operaes para a Internet (Casas Bahia, FNAC etc.). A TI pode se enquadrar no conceito de TI Mudana (ou Transio)... Existem, porm, algumas empresas para as quais o impacto da TI no presente alto, mas no h nenhuma tendncia de que esse impacto se torne maior no futuro. o caso das empresas areas, que j passaram por uma fase de grandes mudanas operacionais h alguns anos, quando todas implementaram seus sistemas de vendas e outros servios, tais como check-in pela Internet. Nesse caso, a TI dessas empresas chamada de TI Produo (ou Fbrica). Por ltimo, existem empresas que destacamos como aquelas para as quais a TI possui o maior impacto hoje e tal impacto continuar crescendo no futuro, devido gama de novas possibilidades que as caractersticas do negcio permite explorar. Chamamos essa categoria de TI Estratgica. Um exemplo o setor bancrio: nele, os servios pela Internet a cada dia alteraram a competio no setor. Por isso a TI nesse ambiente uma TI Estratgica. Voc pode dizer aonde queremos chegar com tal classicao? Ora, quanto mais importante for a TI para o negcio, maior ser a importncia de que ela seja tratada de acordo com tal grau de importncia.

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Mas ainda existe outra forma de denir a importncia da TI para a empresa (at mesmo para no correr o risco de errar...): a utilizao da matriz de informao. Ela representa um modelo adaptado que pode ser encontrado em Laurindo (2008) apud Porter, 1985.

Informao no Processo Produtivo

Renaria de petrleo

Bancos e naceiras

Cimento

Informao no Produto Final Figura 1.12: A matriz de informao.

Outra maneira de buscar alguma representao sobre o valor que a Tecnologia da Informao possui em uma organizao determinar o quanto de informao est presente no produto ou servio nal da empresa. A princpio pode parecer a voc que um pouco diferente denir o valor de um produto ou servio em quantidade de informao, porm tal classicao se presta ao nosso propsito. O primeiro grupo composto por empresas cujo produto nal no possui grande quantidade de informao (por exemplo, empresas que fabricam cimento) e em cujo processo produtivo tambm no h necessidade de manipular grandes quantidades de informao, ou seja, h pouca informao no processo produtivo e h pouca informao no produto nal. Portanto, poderamos concluir que tais empresas no dependem tanto da TI para se manter em operao. No extremo oposto esto empresas cujo processo produtivo depende muito da Tecnologia da Informao (como exemplo, citamos

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Dependncia da informao para o produto (a matriz de informao)

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os bancos e empresas do setor nanceiro). Alm disso, para esse tipo de empresas, o prprio produto nal composto em grande parte por informao (como exemplo, citamos as empresas do ramo de comunicao, como jornais, revistas etc.). Um exemplo interessante so as empresas do ramo petrolfero, cujo processo produtivo depende muito da informao, mas cujo produto nal no. Por outro lado, dada a importncia da informao em qualquer rea hoje em dia, seria difcil encaixar uma empresa no quadrante no qual no h importncia alguma da informao no processo produtivo e no h importncia da informao no produto nal.

Atividade 5
Voc j se questionou sobre em qual quadrante do grid estratgico se encaixa 3 a TI da sua empresa? E com relao matriz de informao? Em que quadrante ela est? Voc diria que o tratamento dado TI na sua empresa adequado sua importncia? _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Comentrio
A resposta depende do seu ambiente. A aplicao do grid estratgico e da matriz de informao ser feita com o auxlio do tutor nas atividades online.

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O que voc concluiu at agora? O que o alinhamento estratgico da TI e como ele poderia ser conseguido? Note que a resposta para essas perguntas parece ser bastante simples, porm a implementao da frmula nem tanto. Ora, o alinhamento estratgico da TI se d quando tudo que a TI faz (ou quase tudo) possui alguma importncia diretamente retirada do pensamento estratgico organizacional. Somente assim poderemos dizer que os projetos e as operaes da TI acontecem com o objetivo de cumprir ou ajudar a cumprir a misso da organizao. Ento, claro que seria impossvel seguir adiante se a prpria organizao no possusse um rumo estratgico bem denido. por isso que projetos de elaborao do plano diretor de TI s vezes comeam j com grande probabilidade de serem malsucedidos, porque se espera governar a TI em uma empresa que no valoriza o pensamento estratgico. Por mais que isso parea bvio, precisamos ressaltar aqui que esse caminho no dar certo. a mudana feita de baixo para cima que custa mais tempo e mais esforo do que custaria caso a mudana acontecesse seguindo as etapas necessrias. O alinhamento depende de mudanas na forma como a organizao conduz seus projetos em todas as reas e departamentos (que, como vimos, cada vez mais dependem da TI para ser bem-sucedidos). O caminho natural para a obteno do alinhamento estratgico da TI seria, partindo do plano estratgico da empresa, construir o plano diretor de TI.

CONcLUSO
Vimos nesta aula que a TI tem se tornado cada vez mais importante em todas as empresas, e isso requer que os prossionais de TI acompanhem tal evoluo e comecem a enxergar a TI como um provedor de servios. muito importante que voc comece a construir, desde j, um pensamento voltado tanto para a estratgia organizacional quanto para a estratgia da TI, independente do seu cargo e de suas funes na empresa.

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O alinhamento estratgico da TI

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Tambm vimos que a importncia da TI, embora seja crescente em todas as reas, varia de organizao para organizao. Voc precisa saber como denir objetivamente qual esse papel da TI na sua empresa. Uma das formas de fazer isso atravs da avaliao com base no grid estratgico ou na matriz de informao. Essa uma das formas de voc identicar problemas do seu dia a dia que esto ligados a prticas da sua empresa com relao TI que no esto alinhadas real importncia dessa rea para o negcio.

Atividade online
Agora que voc j conhece vrios conceitos iniciais relacionados Governana em TI, v sala de aula virtual e resolva a atividade proposta pelo tutor. Nessa atividade, voc ir elaborar um questionrio de avaliao a m de aplicar o grid estratgico e a matriz de informao na sua empresa para determinar o grau de importncia que a TI tem para a sua organizao.
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RESUMO
Assim como vrios outros autores, usaremos em nossas aulas um conceito amplo para a expresso TI que abrange hardware, software, telecomunicaes, pessoas, processos e procedimentos da rea de TI. Ecincia fazer o que deve ser feito. Eccia fazer algo com menos recursos. possvel ser eciente sem ser ecaz e vice-versa. Processos transformam uma ou mais entradas em uma ou mais sadas atravs de atividades. Cada atividade executada segundo regras utilizando tcnicas e ferramentas diversas (automatizadas ou no). Podemos utilizar um conjunto de boas prticas em partes, pois nada nas boas prticas mandatrio. As normas ou padres devem ser implementados na sua totalidade, embora a empresa possa optar por no adot-los; Regulamentos ou leis so mandatrios, ou seja, toda empresa que atua na rea afetada pelo regulamento precisa obedecer. s vezes uma lei exige o atendimento de determinados padres e normas do mercado.

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 As funes organizacionais podem ser divididas em: Aquisio de Materiais e Logstica; Comercial, Vendas e Marketing; Operao e Produo; Recursos Humanos; Finanas; Controle; e Auditoria. Cada vez mais todas essas funes dependem, alm das pessoas, de processos e de tecnologias. Construir estratgias organizacionais algo que no pode ser feito somente com base em modelos prontos, pois, se isso fosse possvel, qualquer empresa teria acesso a tal informao. O que todo mundo possui no deve ser considerado estratgico. O modelo das cinco foras e a matriz S.W.O.T. so ferramentas importantes para a anlise dos cenrios externo e interno da organizao durante a elaborao do plano estratgico; O grid estratgico ajuda a organizao a denir o quanto a TI importante para o negcio hoje e o quanto dever ser no futuro. A matriz de informao ajuda a organizao a denir o quanto o produto nal da organizao depende da informao.

Informaes sobre a prxima aula

Na prxima aula iremos falar do prprio conceito da Governana em TI e do plano diretor de TI. Alm disso, trataremos da questo da conformidade regulatria, detalhando os exemplos da Lei Sarbanes-Oxley e do Acordo da Basileia, ambos considerados marcos regulatrios importantes para a Governana em TI em todo o mundo. Procure utilizar os conhecimentos adquiridos at aqui e at a prxima aula!

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Atividades Finais
1) Ns conclumos, ao longo do texto, que no recomendado elaborar um plano diretor de TI em uma organizao que no possua um plano estratgico organizacional. Voc conhece um exemplo onde aconteceu? O resultado foi satisfatrio? 2) Analise a sua prpria organizao e dena o principal produto (ou servio) oferecido por ela. Depois responda com relao sua empresa: a. Qual o papel e importncia da TI? b. Qual a importncia da informao no produto nal? 3) A melhor denio de processo : a. ( b. ( c. ( d. ( ) Possui incio, meio e m e gera um produto nico. ) Dene atividades que levam entradas a sada desejada. ) Possui regras para promover a melhoria contnua. ) fortemente baseado no ciclo PDCA de E. Deming.

4) Um diretor leu um artigo sobre uma nova metodologia para a implantao acelerada de um mdulo de sistema ERP. Essa metodologia promete reduzir em 50% o tempo normal de implantao. Sem titubear, o diretor pede ao gerente que utilize tal metodologia, pois isso economizar tempo no projeto que j se encontra atrasado. Esse um exemplo tpico de: a. ( b. ( c. ( d. ( ) Atitude errada na busca pela ecincia operacional. ) Atitude errada na busca pela eccia estratgica. ) Atitude correta na busca pela ecincia operacional. ) Atitude correta na busca pela eccia estratgica.

5) (Analista de Sistemas TCE-AL FCC/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a. ( ) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b. ( ) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c. ( ) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d. ( ) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e. ( ) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. 6) Explique a principal diferena entre boas prticas, normas, padres e regulamentos.

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7) (Analista do Judicirio TRF-5 FCC/2003) A arquitetura de sistemas de informao de uma organizao deve ser composta pelo: a. mapeamento dos processos e atividades empresariais, relacionados com as reas, os produtos e sistemas que os apiam. b. relacionamento das reas com os sistemas que os apiam. c. relacionamento dos produtos e servios com os sistemas que os apiam. d. conjunto e pela estrutura dos recursos computacionais, envolvendo instalaes, equipamentos, softwares, sistemas, dados e pessoal. e. conjunto dos sistemas com respectivas documentaes de programas e arquivos. 8) (Analista Judicirio TRT-15 CESPE/2008) Com relao a gesto de tecnologia da informao (TI), julgue os prximos itens. a. O grid estratgico de McFarlan permite analisar impacto no negcio da empresa de aplicaes de TI presentes e futuras, denindo quatro quadrantes, cada um representando uma situao para a empresa: suporte, fbrica, transio e estratgico. b. O COBIT (control objectives for information and related technology) uma estrutura de controle de TI em que os processos e os objetos de controle so segmentados em quatro domnios: planejamento e organizao; aquisio e implementao; entregas e suporte; monitorao. Ao contrrio do ITIL, o COBIT no inclui etapas e tarefas, porque uma estrutura de controle e no, uma estrutura de processos.

Respostas
1. A mudana que acontece sem apoio da alta direo nunca o melhor caminho. Pode-se at conseguir algum sucesso, mas com certeza o sucesso vir de forma muito mais traumtica e demorada do que poderia vir caso houvesse um comprometimento da alta direo e um compromisso com o pensamento estratgico em todos os departamentos. Alm disso, sempre que esse tipo de abordagem acaba dando certo, verificamos que existiu por trs do projeto a participao de uma pessoa com extrema capacidade de relacionamento interpessoal e outras habilidades que, nem sempre, est disponvel em todas as empresas. E, vale ressaltar, a empresa deve evitar, sempre que possvel, depender de habilidades interpessoais para aquilo que deveria ser feito atravs de processos bem definidos. 2. Essa atividade importante, pois faz com que o aluno pense sobre tudo que foi falado dentro do seu contexto. Por isso ela aparece ao longo da aula vrias vezes. A resposta a esta questo depender do contexto do aluno e ser respondida na atividade on line indicada. 3. Alternativa b. Os outros itens contm informaes que esto relacionadas ao processo, mas no contm a definio de processo que o que a questo solicita.

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4. Alternativa a. Decidir sem pensar sempre um erro; mesmo quando h um benefcio muito claro em jogo, o prejuzo pode no compensar o investimento. O diretor deve procurar entender melhor a metodologia em questo, pois os artigos em revistas podem ser tendenciosos e verificar se ela se adqua sua realidade. De acordo com nossa aula, a viso do diretor foi uma viso baseada na eficincia operacional somente. 5. Alternativa d. Foras e fraquezas so analisadas do ponto de vista interno. Ameaas e oportunidades so analisadas, tambm, do ponto de vista externo. 6. A principal diferena reside na opo que a empresa possui por adotar ou no o seu contedo (ou partes dele). No caso das boas prticas, tudo possvel, ou seja, permitido no adotar, adotar em partes ou adotar totalmente. No caso de normas e padres, ainda existe a opo pela adoo ou no, mas, uma vez adotado, o padro ou norma tem de ser seguido risca (100%). Com relao aos regulamentos, no h opo. A empresa alcanada pela regulamentao precisa obedecer a ele na sua totalidade e no existe a opo por no segui-lo sem ser penalizado. Obviamente existem outras diferenas, mas essas so as que mais chamam a ateno e a mais citada no mercado. 7. Alternativa a. A abordagem do trabalho por processos um assunto discutido em TI h muito tempo. E, como se pode ver, cobrado em provas h muito tempo. 8. Respostas: a. Verdadeiro. b. Verdadeiro.

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