Pain, Abraham. CAPACITACIN LABORAL. Serie Los Documentos, nro. 4, Facultad de Filosofa y Letras, U.B.A. (pgs.

15 a 74) LA CAPACITACION LABORAL COMO OBJETO DE ANALISIS

1. Dos miradas sobre la capacitacin: desde la educacin y desde la organizacin. 1.1 La nocin de Educacin Permanente (EP): La nocin de educacin permanente adquiere visibilidad en los aos 60`, en Europa y especialmente en Francia, donde este concepto nace. Se trata de una necesidad de actualizacin de los adultos y constata la imposibilidad del sistema formal de responder a esta necesidad. Los movimientos de educacin popular en Francia apuntaron a esa direccin, Paul Legrand es el primero que propone la idea de educacin permanente. Las 2 primeras caractersticas son visibilidad reciente y posicionamiento difcil en un contexto social turbulento: en ciertos pases fue utilizado como un elemento para difundir y mejorar la escuela para los nios, en otros fue usado para los problemas de la actualizacin de la mano de obra y en otros fue utilizado para la difusin de conocimientos. Todo bajo la etiqueta de educacin permanente. En el caso francs, la educacin permanente quedo limitada a la educacin de adultos. Este concepto que pretenda ser un enfoque nuevo en la educacin ha sido transformado y desvirtuado, al ser convertido en un elemento operacional y limitado a ser considerado como un medio. Para sus creadores la nocin de EP implicaba ubicar la educacin a lo largo de todo el proceso vital, por una parte y en funcin de un modelo de sociedad decidido a partir de las tendencias y en funcin de las decisiones de la sociedad sobre su futuro. Esta ubicacin de la educacin a lo largo de toda la vida significaba que haba que ocuparse de todos los momentos de la actividad educativa con un enfoque comn. La EP es un campo de accin o un enfoque? -Los que lo consideraron como un campo de accin se consagraron a la organizacin de acciones: educacin de adultos, capacitacin para el trabajo, escolarizacin, educacin de la mujer, etc., pero en ningn momento cuestionaron las estructuras bsicas del sistema formal tal como estaba funcionando. -Los que lo consideraron un enfoque cuestionaron el monopolio de facto del sistema formal sobre la educacin, para integrarlo a un proceso global y para entenderlo como uno de los vectores posibles de la actividad educativa. Con lo cual se cuestiona la estructura actual de los sistemas educativos, principalmente escolares en todos los pases del mundo. El sistema formal tal como lo hemos heredado se ocupa del pasado y piensa en el futuro; transmite la herencia cultural de la sociedad y prepara a sus alumnos para ser ciudadanos ms tarde, el presente casi no existe. Con el concepto de EP, el presente aparece como un factor, no solo como una situacin objetiva con la que hay que convivir porque existe, sino como un elemento reconocido y activo. Es aqu donde encontramos algunas relaciones de lo que podemos llamar globalmente educacin de adultos, y especficamente capacitacin laboral. Tomar en cuenta el presente significa considerar la vida social y econmica, la evolucin de la familia, de la sociedad, de las necesidades individuales y colectivas de aquellos que ya han cumplido con la obligacin escolar. Aqu ya no se trata de un alumno, sino de un adulto que frente a situaciones nuevas, a dificultades, a proyectos se convierte en demandante. El concepto de EP no hace referencia a las ciencias, a aquello aceptado y reconocido, sino que se sita con respecto a la accin en la vida cotidiana. Ya no es la oferta la que lanza el proceso sino la demanda la que lo inicia y lo gua. Los docentes han sido formados para ensear ciertas cosas y all logran cierto nivel de calidad, pero la demanda actual es que el educador se manifieste como tal no slo a travs del contenido preexistente que transmite, sino a travs de un mtodo de trabajo. Los docentes todava aparecen

como repetidores de las metodologas, no han sido preparados para tomar una demanda en bruto. La EP cuestiona a las estructuras que dirigen los sistemas educativos, lo que explicara en buena parte su rechazo. La educacin no es un proceso neutro ni natural, ocurre en situaciones sociales generalmente conflictivas, en medio de cambios polticos, econmicos y sociales. En estas condiciones los conceptos tienden a ser utilizados por las distintas fuerzas para darle el contenido que sirva a sus intereses, necesidades y objetivos, y en esas condiciones puede ser desvirtuado en su esencia (esto es lo que pas en el caso francs). Lo innovador de esta propuesta de la EP es que abre el camino a la introduccin de la actualidad, y a la participacin de los actores individuales y colectivos, y la complejidad radica en que la educacin asuma la contradicciones que en la vida social ocurren alrededor y dentro de la educacin, y entonces s se puede llegar a pensar que los actores interesados en ella puedan llegar a producir transformaciones en la misma. Los actores se vuelven activos, aparecen actores demandantes de educacin, y lo hacen por diferentes razones: el empresario para lograr hacer funcionar mejor su empresa y obtener la rentabilidad esperada, el operario para defender su puesto, obtener mejor salario, etc. Pain habla de la obligatoriedad escolar, que hace que no se sienta la escuela como propia, lo que aclara es que no se trata de eliminar la obligacin escolar, pero hay que replantearse el problema de cmo la oferta de educacin puede ser percibida de manera diferente por actores pasivos o activos: cuando un adulto no tiene inters no va, o pone la cara pero no aprende. Esto que en adultos es algo radical cuestiona la existencia misma de la actividad educativa, en los chicos, en los jvenes pareciera como si no existiese. Que hasta cierta edad los chicos vayan obligados a la escuela, se comprende, pero es posible lograr que una vez que estn en ella se interesen y sean demandantes. Hay muchos docentes que logran un dilogo con sus alumnos y evidentemente modifican formas y contenidos y logran xito. La nocin de EP pone en evidencia un nuevo pblico para la educacin, que antes no figuraba en presupuesto: la educacin permanente nos permite concebir entonces el proceso educativo no como la acumulacin de niveles (primaria, secundaria, universidad, etc.), la aparicin del adulto como demandante de ecuacin permite cuestionar a este conjunto e interrogarlo sobre sus objetivos. Tanto en educacin para adultos como en capacitacin laboral, en los dos casos, el adulto es el centro del sistema. La EP es un proceso abierto, con todas las dificultades que eso implica. Si hay un programa elaborado, su realizacin es algo fcil y corriente; si hay que inventarlo adaptndolo a una demanda, plantea un problema que hay que resolver superando diversas dificultades. La competencia necesaria al profesional de la educacin ya no es slo exponer como docente, sino escuchar la demanda para elaborar una repuesta, se trata de una tarea previa a la accin docente, de percepcin, de escucha, de negociacin y de elaboracin para que la accin pueda cumplirse. 1.2 La capacitacin en la empresa, una interpelacin al sistema formal: Se capacita en la organizacin en un momento preciso, bajo la presin del mercado. Las organizaciones son sistemas inestables, permanentemente sometidas a la presin de la competencia (con la introduccin de un cambio tecnolgico, desarrollando un producto nuevo, etc.). El mercado competitivo genera situaciones de riesgo vital para la empresa, y esos riesgos generan necesidades, entre ellas: la capacitacin. La situacin inestable implica la obligacin de una transformacin de valores y comportamientos llamado cambio cultural. Frente a la variedad de situaciones, la capacitacin es un instrumento de cambio, un recurso entre otros, para resolver problemas. Todo esto ubica a la capacitacin como un elemento altamente conflictivo, til pero riesgoso: en toda transformacin tecnolgica, comercial o estratgica en cualquier organizacin, hay actores que pierden poder o influencia. El reconocimiento de la capacidad de los operarios de elaborar propuestas aceptables cuestiona los hbitos y conocimientos de los tcnicos de nivel medio y superior educados en la idea de que esos que son operarios es porque no saben, son incapaces. El tema es: si ellos aprenden, yo cmo quedo parado?.

Se pide a la capacitacin que provea comportamientos y conocimientos para que la empresa aplique exitosamente una nueva tecnologa, y/u organizacin de la produccin. Aqu aparece el problema al cual los docentes no estn habituados, se trata de responder a la demanda de resultados visibles a corto plazo. A los docentes del sistema formal no se les pide resultados inmediatos en la accin: la aprobacin del examen por el alumno es suficiente. La empresa demanda que haya modificaciones al da siguiente del curso, cuando la gente vuelva al trabajo. Comparemos CAPACITACIN Origen de la demanda Tiempo Situacin del pblico Objetivos Tipo de participacin Programa Contenidos Evaluacin Rol docente la accin Corto, durante el trabajo sabe algo Negociados, vinculados a la accin Voluntaria Negociado Vinculados a la accin Interna, inmediata Sin requerimiento de diploma SISTEMA FORMAL La sociedad Largo tabula rasa Impuestos Obligatoria Impuesto Propios a la disciplina Exterior profesional

La demanda en capacitacin la demanda viene de la accin (por ej, el jefe directo dice necesito que la gentes sea ms productiva); en el sistema formal la demanda es social, la sociedad decidi la edad de la obligatoriedad escolar. El tiempo en la capacitacin, es un tiempo corto, en muchos casos tomados sobre el tiempo del trabajo; en el sistema formal, es largo, sin un horizonte temporal definido para observar los resultados. Situacin del pblico en capacitacin, saben algo porque hicieron, porque tienen experiencia, porque son adultos que han vivido; en el sistema formal, se piensa que los alumnos son ignorantes (aunque no es as). Los objetivos en capacitacin son negociados, pero con dos particularidades que estn vinculados a la accin y en varios niveles: la empresa de capacitacin negocia con la direccin de la organizacin, el capacitador negocia con los participantes, etc. En la negociacin con diferentes actores pueden aparecer contradicciones, lo cual crea dificultades suplementarias: la facilidad de aplicacin de la capacitacin aparece como un factor decisivo para su aceptacin. Si lo que se ensea o aprende no sirve para la accin, la gente lo va a rechazar, porque es la accin es lo que motiva. Tipo de participacin en la capacitacin es voluntaria, aunque debe ponrsele comillas ya que poca gente puede negarse. La voluntariedad es conferida ante una pregunta o un interrogante, no aprendern si no sienten la necesidad de algo que responda a una preocupacin. De ah que buena parte del trabajo en materia de adultos es justamente llegar a entender cul es la pregunta, el interrogante motivador. Nosotros tenemos respuestas diversas, pero en la medida en que no sabemos cul es la pregunta, corremos el riesgo de que nuestra respuesta sea inadaptada. Por eso es necesario en la funcin de educador ser previamente oidores, descubrir lo que interesa, la situacin en que lo aprendido va a ser utilizado. El programa el programa es negociado y eso mejora su calidad, porque permite integrar aquello que est en la accin cotidiana, en las preocupaciones de la gente. Si se pretende ensearle un mtodo, actitud habitual de un educador que quiere lograr la autonoma del sujeto se choca con

incomprensiones. Para proponer un mtodo es necesario responder previamente a la demanda inicial. La evaluacin la evaluacin en capacitacin plantea problemas: se reaccion primero frente al poder cuasi absoluto del docente en la escuela y no se quiso la evaluacin del participante. Actualmente bajo la presin de los recursos escasos, la evaluacin est de moda. Para encarar la evaluacin en su complejidad conviene tener en cuenta el juego de actores individuales y colectivos para modificar el enfoque; en capacitacin no basta con haber aprendido, lo decisivo es aplicar en el puesto de trabajo. La evaluacin en el sistema formal es externa, es el profesor que evala los alumnos. Debido a la posicin, en el mercado de capacitacin, se invierte la situacin, los participantes evalan el curso y principalmente al capacitador; la evaluacin es interna con la particularidad de orientarse hacia la accin. Se repite a la inversa la dificultad de los capacitadotes para evaluar a los participantes con los criterios habituales. El rol docente en el sistema formal hay que ser un profesional, incluso con cierto tipo especfico de diploma. En la capacitacin el diploma no interesa tanto como la competencia, uno de cuyos indicadores es el conocimiento del lenguaje y de las condiciones de trabajo del capacitado. Por eso para los docentes es tan difcil este campo, porque no las conocen, su lenguaje es pedaggico, psicolgico, pero el lenguaje del cliente lo desconocen. La capacitacin plantea un fenmeno interesante de comunicacin entre pares: el proceso de capacitacin ya no es solo de arriba para abajo, puede ser un proceso de circulacin entre iguales. Deja de haber maestro y alumno en posiciones cristalizadas; aparece una posicin circunstancial, el que sabe algo y lo transmite al que sabe menos. Pero el que sabe menos conoce algo que el otro no sabe porque en la accin siempre hay algo que alguien sabe y que el otro no. La educacin no como un fenmeno exterior al proceso de accin, sino como un fenmeno integrado a la accin. El docente deja de ser el hablador que transmite contenidos (como en el sistema formal), para ubicarse en la posicin de organizador, creando dispositivos y situaciones de aprendizaje en respuesta de las demandas. Deja de ser un proceso cuasi impersonal, se llega a establecer un contacto directo con el grupo con el que trabaja, en funcin del contenido del aprendizaje, y ejercer una accin efectiva en una situacin concreta. La accin educativa la consideramos como una construccin a partir de una situacin concreta y de la participacin/compromiso activo de los actores. En el sistema formal puede haber dificultades con los alumnos, pero la estructura seguir funcionado, hay una divisin del conocimiento y de la accin. No es as en capacitacin, donde para realizar una accin es imprescindible entender el proceso educativo como un proceso demandado/estimulado desde adentro. 1.3 Elementos para un enfoque global de la educacin: El sistema formal tiene que empezar a considerar al chico y al adolescente como un adulto en potencia. En el caso francs, el sistema formal y la formacin continua fueron dos mundos separados, desprecindose mutuamente. El sistema formal considera que la capacitacin es comercial, en consecuencia poco seria, la capacitacin considera que los docentes del sistema formal son tericos alejados de la realidad. Este enfrentamiento se origina en principio, en la oposicin entre el inters general y el privado. La hiptesis de la globalidad de la accin educativa propone que la accin de las diferentes modalidades (sistema formal, no formal, etc.) sea concebida, no como una suma aditiva simple, sino como una suma compleja donde las interacciones tambin intervienen. Las razones que justifican esta hiptesis del enfoque global son mltiples: los receptores, jvenes y adultos, coexisten en el tiempo, interactan y se influyen. La posibilidad de considerar al rol educativo como algo entero y no como roles fragmentados: rol docente, rol capacitador. Se constata un continuo que va de lo formal, de lo estructurado a lo menos estructurado. Actualmente cada una de las modalidades juega contra la otra, desconocindose recprocamente. La hiptesis de la globalidad apunta a decirse: cmo podemos hacer actuar a los distintos vectores posibles de la accin educativa, no como competidores sino como colaboradores.

FORMAL Control del contenido y del proceso Total

NO FORMAL Parcial (porque se negocia)

INFORMAL Ninguno (no viene de ninguna institucin, es el individuo que en determinado momento percibe algo til para resolver un problema) Ninguna (porque el proceso de aprendizaje se hace al nivel del individuo) Individuales Individual

Definicin de roles

Estricta (maestros, alumnos, etc.)

Flexible (se puede ser instructor en cierto aspecto y alumno en otro) Negociados Local (hay microdecisiones a nivel de cada organizacin y a nivel de cada sector de la organizacin) Abiertos ( flexibles) Externos / internos (porque pueden intervenir diferentes actores estableciendo ciertos parmetros o pueden ser internos del grupo) Fuertes ( se alimenta y sirve al entorno)

Objetivos Poder de decisin sobre la operacin

Impuestos Central

Medios de accin Criterios de evaluacin

Formalizados Externos

Abiertos ( toda situacin puede ser ocasin de aprendizaje) Individuales (en funcin de los objetivos que el interesado se fij)

Relaciones con el entorno Relaciones con el pblico propio

Dbiles (funciona con una lgica interna, se autoabastece) De conduccin (los alumnos son guiados por sus docentes)

Fuertes ( idem no formal)

De escucha (para que pueda haber una actividad tiene que haber una escucha)

De escucha

2. La situacin de la capacitacin en la empresa 2.1 Algunas caractersticas de la formacin continua en Francia Se estableci una ley (ley de julio de 1971) que fij una obligacin de gasto anual del 1% de la masa salarial de cada empresa, en la capacitacin de su personal. La intencin de esta ley fue triple: actualizacin de la mano de obra, ofrecer una segunda oportunidad a aquellos trabajadores que no haban logrado hacer estudios prolongados, oportunidad de promocin social e intento de revertir sobre el sistema formal de educacin los resultados de la ecuacin de los adultos. Una interpretacin de la Ley hizo que la funcin de responsable de formacin fuese considerada originalmente como una funcin social de promocin de los trabajadores, y no en funcin de la empresa. Este enfoque llev a que las empresas consideren a la capacitacin como un gasto social, para satisfacer a los asalariados. Hasta los 80` era una especie de espacio fuera del trabajo. La crisis oblig a ver en la capacitacin un instrumento de conduccin, que permita

responder a ciertas necesidades de la empresa. Entonces aparece, paralelamente al recorte de presupuesto, una toma de conciencia de las direcciones empresarias, de las posibilidades que ofreca la capacitacin para responder a sus necesidades. En este momento los valores se han invertido, la capacitacin individual, la promocin social est dejada de lado, la capacitacin esta ahora orientada al negocio, a las necesidades de la empresa. (las caractersticas) 1- Descentralizacin de la decisin: con la ley la capacitacin era un presupuesto centralizado, una especie de regalo de la Direccin general. La descentralizacin de las decisiones hace que la posibilidad de intervencin aumente, acercamiento a la accin. En la medida en que los presupuestos se han descentralizado y se han integrado en la operatoria de los diferentes niveles de la empresa, el responsable operacional, el responsable de rentabilidad, incluye la capacitacin como uno de los elementos de su presupuesto, con derecho a gastar, o no. Con el achatamiento de la pirmide, se observa un nexo directo entre la demanda y la decisin sobre la capacitacin. 2- Aparicin de nuevos actores: la capacitacin es considerada como instrumento de la poltica empresarial, porque la paga, pero tiene que ser negociada con otros actores para que pueda funcionar sobre el terreno. 3- La capacitacin un producto en un mercado: tiene que ver con una lgica comercial, un curso tiene que producir rentabilidad, obtener un cierto nmero de participantes, tiene que renovarse pues los cursos son de vida corta, etc. Se comporta como cualquier producto en el mercado, la ventaja es la obligacin de adaptarse al terreno, la perversin es la manipulacin y el consumismo. 4- Objetivos orientados hacia la accin: los cursos tienen que ser operacionales, lograr que a la salida la gente sea capaz de aplicar nuevos conocimientos o habilidades. 5- Participacin voluntaria de los adultos: aqu aparece la nocin de cliente mltiple, el 1ero es la empresa que paga el curso, el 2do es el participante, y a veces puede haber un 3ero, el jefe del participante, quien tiene que formar la autorizacin. Puede haber en algunos casos real inters en capacitarse, y en otros es porque la jerarqua los enva. La situacin es totalmente diferente para el capacitador en lo inmediato y para los resultados de la capacitacin en lo mediato, entre aquellos que vienen a buscar cosas y aquellos que vienen porque los mandan. 6- Falta de reconocimiento del aprendizaje: en la prctica francesa, el hecho de participar en cursos no da derecho ni aumento de sueldos ni promocin, los cursos no son diplomantes, lo que disminuye el inters de la gente por hacerlos. 7- El capacitador, un no-docente: el reclutamiento de la gente en capacitacin es muy variado porque la base del reclutamiento es el conocimiento de la tcnica, no de la pedagoga. Ingresaron a este campo personas con la voluntad de aplicar mtodos pedaggicos modernos, con experiencia en la animacin socio-cultural, inspirados en los desarrollos de la psicosociologa y corrientes no directivas de la psicologa. 8- La capacitacin, segunda oportunidad para el adulto: hubo gente que la utilizo como instrumento de promocin social y otros se fueron convirtiendo en responsables de capacitacin. Ahora se observa una evolucin: antes la posicin de responsable de capacitacin era una especie de cargo de por vida y ahora es una funcin por la cual la gente pasa y en muchos casos es gente que viene de lnea, empieza a ser parte de una carrera profesional. 2.2 Los roles de los actores dentro de la empresa en relacin con la capacitacin Para la direccin, la capacitacin forma parte de las relaciones sociales con los asalariados, cuando hay modificacin de tecnologa, de organizacin, se negocia y la direccin de la empresa que generalmente est en una posicin dura, en materia de salarios, puede ceder en materia de capacitacin. Otro es el juego con la lnea jerrquica en la medida en que los mandos medios, consideran a la capacitacin como un elemento del funcionamiento y de la administracin del

personal. El 3er elemento es la imagen externa. Queda bien decir que la empresa es competente, que su personal es de buena calidad. Hay un estmulo concreto, la necesidad de la empresa de adaptarse a las situaciones nuevas y a las situaciones de crisis que obligan a transformaciones permanentes y la percepcin de disfuncionamientos, que se piensa que la capacitacin puede resolver. En esto hay en muchos casos un enfoque algo mgico, creer que la capacitacin puede resolver todos los problemas, como algo ms curativo que anticipatorio. Un actor relevante es la direccin de personal, que tiene que enfrentar todos los conflictos, y quiere utilizar la formacin como una estrategia para estabilizarlos. Uno de los conflictos centrales en materia de capacitacin es la aceptacin de las modificaciones de comportamiento que la capacitacin supone y propone. Eso explica en buena medida las dificultades que hay para que los resultados de la capacitacin se apliquen en el puesto de trabajo. Los supervisores consideran que ya saben, que para lo que hacen no necesitan mucho ms, resulta muy difcil obligar a capacitarse a gente que tiene experiencia. Los supervisores llegan a aceptar que sus subordinados vayan a capacitarse pero rara vez aceptan que lo aprendido se aplique. El responsable de formacin tiene un problema de legitimidad en la empresa: antes (con la ley) era una especie de administrativo-comprador, administraba el presupuesto y compraba la capacitacin al exterior; ahora empieza a ser aquel que se preocupa de analizar el problema, estudiar la situacin para que su pedido de compra sea de mejor calidad. Para la jerarqua, las competencias en capacitacin no forman parte, por ahora, de las habilidades requeridas para ascender, pero algunos jerarcas empiezan a ser clientes especficos de la formacin. La capacitacin manejada por la jerarqua es a veces una manera de marcar desacuerdos con la direccin, siendo ella la que finalmente controla los resultados, la aplicacin de lo aprendido. El representante del personal acta en funcin del estado de las relaciones sociales, tiene derecho a opinar sobre el plan de capacitacin pero no tiene poder de decisin formal. El asalariado est en una situacin contradictoria. Se lo supone beneficiario de la capacitacin pues (con la ley) es un derecho individual reconocido. Pero hay un doble mensaje, por una parte una estimulacin, hay que perfeccionarse, pero por otro lado se le hace comprender usted embroma a su servicio si se ausenta para perfeccionarse. Es una situacin paradojal que pone en evidencia el valor asignado en la empresa a la capacitacin. En los ltimos aos, con los cambios tecnolgicos y los cambios de organizacin, la necesidad de capacitar a masas de asalariados se ha divulgado de cierto modo, pero todava (todo esto en el caso francs) la capacitacin no es un instrumento de uso generalizado e integrado en todos los procesos. 2.3 El profesional de la capacitacin Con respecto al capacitador, la identidad no est completamente definida en la medida en que la tarea misma no ha sido integrada, no est todava integrada en la operatoria de las organizaciones; La posicin de estos profesionales no est todava asentada, formalizada con respecto al campo. En muchos casos los empresarios pretenden que los capacitadores den informacin sobre el comportamiento y las capacidades de los participantes en el curso : la sospecha de los capacitados es generalizada, en cuanto a que el capacitador despus del curso va a hacer un informe personal sobre su comportamiento al jefe, por lo cual hay una desconfianza respecto al capacitador. Por lo cual se da un problema entre el secreto profesional con respecto a las personas, que entra en contradiccin con las necesidades vlidas de la empresa de conocer a su gente. Es importante que el grupo y/o individuo sepa de antemano que sus reacciones sern transmitidas a la empresa. Tambin existe un problema de confidencialidad respecto de la empresa, porque el capacitador accede en muchos casos a la informacin estratgica o reservada de la empresa. Cuando un capacitador trabaja con varias empresas al mismo tiempo se plantea el problema de la utilizacin de la informacin sin transmitirla a un competidor. El otro problema respecto a su rol, es que en la capacitacin, el hombre que est frente a nosotros es alguien que ya ha trabajado, ha vivido, sabe algo, por lo cual el rol de capacitador tiene un fundamento ideolgico, que es el de respeto y reconocimiento del individuo, de la experiencia del capacitado. Otro elemento es la

transparencia en el funcionamiento de la capacitacin, es decir, dar informacin anticipada sobre el proceso mismo de capacitacin. La evaluacin es otro aspecto: no se dispone actualmente de instrumentos fiables que permitan juzgar en pocos das, a un participante en cuanto a su calidad, competencia, conocimientos, etc. Eso tiene que ver tambin con el enfoque del participante por el capacitador, en qu medida se ubica en juez o en colaborador. Hay otro aspecto en materia deontolgica, la reserva de los formadores sobre sus compromisos ideolgicos, vida privada, etc.: es importante que el capacitador sea capaz de mantenerse dentro de ciertos lmites con respecto a sus intereses y vida privada as como de sus opciones ideolgicas. Tener en cuenta tambin la influencia que puedan tener sobre los capacitados (por prestigio, por la notoriedad, etc.) porque cuando los ven enfrente, los ven en profesor en experto y de alguna manera depositan en los capacitadores una expectativa, por lo cual hay que analizar en qu medida la influencia de los mismos deja de ser justificada o aceptable, y en qu medida sus aportes se presentan como la nica forma de hacer las cosas o la solucin. Tambin aparece en algn momento un conflicto de valores entre el formador y la empresa, a veces se plantea un dilema grave, cuando se trata de trabajar con personas que nos quieren utilizar para reforzar un poder autoritario sobre sus subordinados: este fenmeno aparece porque la capacitacin no est suficientemente normada y reglada. No es tan necesario el acuerdo ideolgico absoluto como la conciencia de las diferencias y de hasta dnde se pueden aceptar determinadas reglas y condiciones contextuales. En la posicin de empleado de la organizacin, esto es ms difcil, porque de alguna manera estn obligados a negociar. Un prejuicio que se suma a la figura del capacitador es que se ven como personas ajenas a los destinatarios de la capacitacin, que no conocen lo que pasa a nivel de taller, por lo cual es necesario que el responsable de capacitacin interacte con los participantes en sus lugares de trabajo, los conozca, y de esa forma ser visto como personas que se interesan en lo que hacen, se transformen en interlocutores, en alguien con quien el dilogo sobre las preocupaciones cotidianas es posible, y de esta forma se puede obtener una legitimidad basada en el inters y en la integracin en la organizacin. Esto da la base para ofrecer respuestas operacionales, realizables en trminos concretos en una situacin precisa, es decir, que se tiene que tener en cuenta los marcos de accin posible dentro de la organizacin. Con el posicionamiento se puede entender mejor ciertas resistencias, ciertas dificultades. 3. la ingeniera de la capacitacin. Propuesta para la accin. 3.1 La hiptesis del injerto tiene que ver con el contexto de la accin de capacitacin: ver la capacitacin como un cuerpo extrao en la organizacin. Si suponemos que la capacitacin es un cuerpo extrao, un injerto en la empresa, podemos entender mejor todas las resistencias a la accin de capacitacin. La idea viene de pensar que cuando propongo una accin de capacitacin, donde fuere, voy a encontrar resistencias de diferente tipo. Algunas son propias de la accin de capacitacin, por ejemplo, el lugar: la gente tiene que desplazarse del puesto de trabajo y hay gente que no le gusta eso, se siente mal en un lugar nuevo. Hay un segundo elemento de rechazo que es el lenguaje empleado en el curso, pues el capacitador rara vez usa el lenguaje del capacitado, utiliza un lenguaje ms abstracto, conceptual. El capacitador es a veces visto como un desconocido diferente, con el que hay una diferencia social, cultural o profesional. Otro inconveniente es el esfuerzo requerido por el participante, ya que hay poca ergonoma del trabajo intelectual de los adultos, que nos indique cul es el ritmo y el tiempo tolerable de una clase. Pero tambin hay elementos previos: el grado de adhesin del individuo y su jefe inmediato a esa accin de capacitacin es importante, pero, en qu medida fueron consultados para decidir la accin de capacitacin. Aqu se observa una contradiccin: la decisin sobre capacitacin la toma la gerencia, la jerarqua, el responsable de capacitacin, pero la responsabilidad por la aplicacin corresponde al capacitado y al supervisor, que no participan en la decisin, nadie los consult. Otra razn puede ser rechazar la capacitacin como una manera de enfrentarse a la direccin en funcin de conflictos existentes. Otra se

funda en el grado de informacin de los colegas del que se capacita: cuando un hombre va a capacitarse, su trabajo debe ser realizado por sus colegas y la reaccin de los mismos es negativa, en muchos casos, porque la gente no sabe porqu el primero se va o cundo vuelve. Adems la imagen de la capacitacin vinculada a los recuerdos de la vida escolar rara vez placenteros, es otro elemento que puede funcionar como resistencia. Tomando en cuenta lo dicho, cuando se propone un curso de capacitacin es conveniente reducir las posibles resistencias, no se podr todas, pero una buena parte se pueden disminuir. Se trata de asegurar la viabilidad del proceso de capacitacin cuya finalidad es la aplicacin de lo aprendido en el puesto de trabajo. Ac interviene tambin la evaluacin: la indagacin sobre las razones de la falta de aplicacin muestra, por un lado que el curso no era adecuado, no era suficientemente operacional, pero por sobre todo muestra, que el contexto no lo ha aceptado. Esto ocurre por ejemplo, cuando el mando medio no h sido implicado en el proceso de elaboracin y decisin. Cuando han sido consensuados, hay compromiso y esto no ocurre. 3.2 Organizar el proceso de elaboracin de un proyecto de capacitacin: un proceso recurrente de 4 etapas: Es aqu donde aparece la nocin de ingeniera de la capacitacin: unin entre dos nociones la capacitacin es, por definicin, algo blando porque se trata de hombres, que se modifican, cambian evolucionan en procesos no controlados, y por otro lado hablamos de la ingeniera que contiene conceptos rgidos, de todo aquellos que aparece como opuesto a lo humano. Es lo objetivo, lo material frente a todo lo subjetivo que comprende el hombre. Permite al introducir la nocin de racionalidad, de objetivacin, reducir el margen aleatorio que hay en el proceso de capacitacin. Es decir, se intenta con esta nocin, el compromiso con un enfoque estratgico que supere la relacin pedaggica entre un capacitador y un grupo de capacitados. -La ingeniera de la capacitacin apunta a la toma de conciencia a la explicitacin de todos los aspectos de la situacin contextual como un elemento previo al diseo de la accin de capacitacin: el contenido, el perfil del capacitador, el ritmo, pero prioritariamente las condiciones del contexto social, organizacional y econmico son los elementos a tomar en cuenta en el proceso de elaboracin de la accin de capacitacin. Cuando se anticipa es posible equivocarse, pero cuando no se anticipa, frente a la sorpresa provocada por lo inesperado, rara vez se cuenta con suficientes recursos para enfrentarla. - La ingeniera de la capacitacin propone una metodologa de trabajo que permite anticipar una serie de aspectos, especialmente en lo contextual, y tambin en lo pedaggico; su hiptesis de trabajo es que logrando percibir y comprender la situacin en la cual se produce la demanda de capacitacin, la respuesta ser ms adecuada: la primera demanda rara vez es clara y adecuada. La tarea es lograr explorar la situacin en donde esa demanda se origin: hay que interrogar, explorar y descubrir los actores de esa situacin para entender la dinmica dentro de la cual la dificultad que se quiere superar se ha presentado. Si un sector va a modificar cierta forma de operacin los sectores vecinos van a sufrir de alguna manera ese cambio. Los efectos de esa capacitacin van a actuar sobre los otros, y conviene preverlo, porque si la reaccin es demasiado violenta fracasan las nuevas prcticas u organizacin propuestas. 1 etapa: exploracin de la demanda es el proceso central, que funda la accin. Para realizarla es necesario el acercamiento por medio de entrevistas, observaciones, lectura de documentacin de la empresa o del organismo, de manera de obtener una representacin lo ms completa posible. Ya que el tiempo es limitado, no se trata de una bsqueda exhaustiva, sino de obtener la informacin pertinente, que sirve para preparar la entrevista con el

cliente, hay que situarse dentro de las posibilidades reales de trabajo. Se trabaja por ensayo y error, con blancos sobre los cuales hay alguna hiptesis de trabajo que habr que verificar o ajustar. Es importante que el interlocutor perciba que el profesional se interesa en l, que conoce los elementos de su contexto, que se esfuerza por comprenderlo. Se trata de preparar preguntas movilizadoras que hagan pensar al interlocutor. Este comportamiento nos permite legitimar nuestra posicin de profesional, y establecer un dilogo con el cliente, y adems abre la posibilidad de entrevistar a otras personas, actores de la situacin. Conviene explicar los perfiles y la cantidad de personas que se necesitan consultar, siendo l, quien los elegir, proponiendo gente de su confianza. En el cruce de opiniones de los diferentes actores encontraremos variedad pero un ncleo comn, describiendo la situacin o circunstancia que e quiere mejorar. Es decisivo que haya un mnimo de acuerdo entre los actores sobre cul es el problema que se quiere resolver, ya que si no se logra, es imposible proponer una respuesta operacional realista. Una vez analizada la situacin, se trata de decidir en primer lugar cul es el aporte de la capacitacin a la solucin, ya que puede ocurrir que no haga falta capacitacin, sea otro el problema. Si lo que aparece es un problema de organizacin vamos a encomendar encarar previamente ese problema antes de encarar la capacitacin. El primer objetivo de esta etapa es entonces, lograr el diagnstico de la situacin. A partir del diagnstico podemos negociar los objetivos de la capacitacin, que luego (si estn bien formulados), servirn como indicadores en los que se sientan las bases de la evaluacin. Con el contacto con los diferentes actores, adems de la ganancia del punto de vista tcnico, tambin tenemos una ganancia poltica: significa reconocer como actores a todos los que estn involucrados con la capacitacin, por lo cual el injerto ser ms fcilmente aceptado. El segundo objetivo es la definicin de las condiciones de la accin, polticas, materiales, etc. Esta etapa permite verificar todos estos aspectos utilizando diferentes herramientas: entrevistas, reuniones, anlisis de documentos, anlisis estratgico, etc. La accin de capacitacin nunca es neutra, est marcada por quien la promueve, por quien la resiste o rechaza, eventualmente por la manera cmo se hace. Conviene conocer cul puede ser la posicin de cada uno de los actores de la empresa, cmo van a reaccionar, qu posicin van a tomar. Conviene interesarse en la cultura de la organizacin, ya que chocar con la cultura de la organizacin es un riesgo muy grande, porque all puede fundarse el rechazo de la propuesta. En esta etapa se trabaja sobre los problemas: lo que est ocurriendo, lo que no anda bien, lo que se quiere mejorar; sobre las expectativas: qu se espera de esta operacin; sobre los protagonistas; sobre los riesgos; sobre los destinatarios de la operacin y sobre los resultados esperados. Esa primera etapa concluye con la redaccin de un anteproyecto, que permite testear la validez de nuestras observaciones. La funcin de esta sntesis es mostrar el grado de avance en la comprensin de los problemas. Y para esto es de gran utilidad ir comunicando a cada paso de la exploracin las observaciones hechas al interlocutor: con esto logramos mejorar la comprensin de la situacin porque estamos obligados a formalizarla, adems establecemos un vnculo de comunicacin con el cliente, que verifica nuestra actividad, y se implica al validar la sntesis, mostrando sus desacuerdos y desacuerdos con la misma. 2 etapa: La elaboracin del proyecto es la elaboracin del proyecto, tiene como meta el anteproyecto y luego el proyecto detallado. Una vez decidido que se harn cursos, establezco sus cantidades y los diseo en todos los aspectos; verifico las condiciones de xito. En esta etapa se trabaja sobre las finalidades, las metas, los objetivos, los medios, etc. Se trata de definir y describir lo ms detalladamente posible la accin que se quiere emprender. El anteproyecto es un enfoque global de los temas y recursos a utilizar, primera visin del costeo para verificar la conformidad con el presupuesto inicial, a validar. 3 etapa: La puesta en accin es la puesta en obra, el sistema de seguimiento y ajuste, los medios para seguir la operacin y corregir las derivas. Procuro dejar librado al azar el mnimo. Se hacen los ajustes pertinentes. 4 etapa: El proceso de evaluacin est al final por tradicin, pero sabemos que en realidad es un proceso integrado e iterativo.