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Gesto de Pessoas
Gesto estratgica de pessoas: a compreenso dos comportamentos na organizao para uma atuao gerencial efetiva

Ministrio do Trabalho e Emprego

Sumrio

1. Gesto estratgica de pessoas: a compreenso dos comportamentos na organizao para uma atuao gerencial efetiva _______________________ 3 1.1 Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil________ 3 1.2 Pressupostos, Fundamentos e Conceitos de Gesto de Pessoas______________ 4

1.3 Novo papel, desafios, perspectivas e resultados da Gesto de Pessoas______________________ 6 Referncias__________________________________11 1.4 Gesto de Pessoas nas Organizaes Pblicas____ 8

1. Gesto estratgica de pessoas: a compreenso dos comportamentos na organizao para uma atuao gerencial efetiva

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Por Gisela Demo, Dr. Em Agosto, 2013. Este captulo apresenta a evoluo, os fundamentos, os pressupostos, os conceitos, os desafios, perspectivas e resultados esperados no que tange ao novo papel estratgico da Gesto de Pessoas (GP) ou Gesto de Recursos Humanos (GRH) nas organizaes, discutindo especificidades das organizaes pblicas.

1.1 Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil


Em se tratando de Brasil, o trabalho de Curado, Wood Junior e Lins (1995) mostrou que no final da dcada de 80, a situao da GP estratgica no Brasil era incipiente, enfatizando que apesar do reconhecimento da necessidade de se tratar a GP de forma estratgica na prtica, a participao da rea se restringia administrao de processos operacionais. As atividades de GP eram pouco sofisticadas e diversificadas e tambm no claramente formuladas e sistematizadas. Na maioria das organizaes, eram estruturadas como Departamento de Pessoal. Polticas como recrutamento interno, treinamento e administrao de carreiras eram pouco privilegiadas, revelando a falta de preocupao com a traduo de planejamento estratgico em aes e, portanto, com o longo prazo.

No obstante, na dcada de 90, o pas sofre profundas modificaes no cenrio econmico, afetando diretamente o padro de competitividade das organizaes e neste contexto, Fischer (1998) reconhece que, a partir de 1995, comea a surgir nova tendncia nas estratgias adotadas pelas organizaes brasileiras. Dentre as polticas e prticas mais adotadas na poca estavam o planejamento estratgico, trabalho em equipe, terceirizao, programas de qualidade de vida e segurana no trabalho, entre outros. O autor enfatiza o quanto tais polticas dependem fundamentalmente do envolvimento e da participao das pessoas nas organizaes, delineando as novas perspectivas da atual GP. O trabalho desenvolvido por Oliveira (1998) confrontou a perspectiva dos profissionais de GP com a dos dirigentes de empresas para apresentar os desafios impostos rea. Ambos os grupos apontaram que a atuao como agente de mudanas o maior desafio para a GP que, desditosamente, ainda no possui carter estratgico para os gestores das empresas.

A pesquisa de Tonelli (2002) construiu um perfil interessante a respeito da GP nas empresas. Os resultados desvelaram que as prticas mais utilizadas para o recruta3

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mento de pessoas refletem a preferncia por contratar pessoas conhecidas. As prticas mais aplicadas na poltica de seleo englobam a entrevista individual, a anlise de currculo e de referncias. No campo de treinamento e desenvolvimento (T&D), o predomnio de prticas on-the-job (no local de trabalho) evidente em todos os nveis hierrquicos. Destaca-se o fato de somente um quarto das empresas pesquisadas possuir plano de carreira formal. Os benefcios ofertados, em sua maioria, esto ligados ao transporte e alimentao. Somado a isso, chama a ateno o fato de ainda existirem, em algumas empresas, estruturas de Departamento de Pessoal. A pesquisa tambm mostrou que a maioria das empresas terceiriza pelo menos uma atividade de GP, e que na maior parte das empresas nacionais e de pequeno porte, a rea de GP est subordinada s reas administrativa e/ou financeira, longe de uma posio efetivamente estratgica.

guisa de concluso, o trabalho de Wood Junior, Tonelli e Cooke (2011) que estudou a GP no perodo que vai de 1980 a 2010 mostrou que a rea estava mais focada em alinhar suas polticas com o novo cenrio que emergia marcado pela abertura de mercado, o surgimento do empreendedorismo, o aumento da concorrncia e a busca pela inovao, qualidade e eficincia, visando principalmente incluir o Brasil nesse ambiente. Neste contexto, a atrao, capacitao, valorizao e reteno de talentos assumem conotao especial, constituindo o principal desafio estratgico da GP no novo milnio.

1.2 Pressupostos, Fundamentos e Conceitos de Gesto de Pessoas


Mascarenhas e Kirschbaum (2008) abordam a evoluo conceitual da GP e seus principais fundamentos e implicaes. A emergncia da gesto estratgica de pessoas, associada tese do alinhamento estratgico, trouxe implcito o alinhamento entre os requerimentos dos cargos e as posies hierrquicas e os indivduos que os preenchem, ou seja, o paradigma da adequao indivduo-cargo. Contudo, pesquisas e estudos trouxeram uma nova perspectiva, segundo a qual a organizao vista como um sistema psicossocial complexo, estimulando amplas discusses sobre motivao e liderana. Verifica-se, assim, o surgimento de novas ferramentas de GP teis construo de sistemas produtivos que valorizem o envolvimento, a integrao e o desenvolvimento dos indivduos. Segundo Armstrong (2009), a GP deve ser coerente com os mais primordiais valores da organizao, a partir da qual os trabalhos individual e coletivo dos colaboradores contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. Alm disso, o autor destaca as principais caractersticas da GP, quais sejam, a estratgia com nfase na integrao; o foco no empreendimento e nos valores do negcio; e a base na crena de que as pessoas devem ser tratadas como recursos valiosos para a organizao (capital humano).

o momento de apresentar a nomenclatura colaborador. Com relao ao uso do termo, ele empregado em correspondncia ao que Albrecht e Zemke (2002) utilizam para designar os empregados de uma organizao, que so as pessoas encarregadas de realizar e/ou gerenciar a prestao de servio da organizao a fim de melhor executar o trabalho e prestar servios, quer seja para o cliente externo, quer seja para outro colaborador. As empresas contemporneas tm optado por esta nomenclatura porque 4

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entendem as organizaes como sistemas de cooperao social (Gouldner, 1960), cujos membros so colaboradores ou cooperadores. So sinnimos do termo colaborador na literatura: pessoas, recursos humanos, membros organizacionais, clientes internos, talentos, empregados, trabalhadores e funcionrios.

Dessler (2003, p. 2) define a GP como prticas e polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa.

Mathis e Jackson (2003) definem a GP como a habilidade de gerenciar os recursos humanos para conquistar e manter vantagem competitiva e, assim, as pessoas constituem a principal core competence, ou competncia essencial das organizaes. Conforme os autores, uma competncia essencial pode ser definida como a capacidade organizacional que cria alto valor e que diferencia a organizao de seus concorrentes. Segundo Mascarenhas (2009), uma competncia essencial possui trs caractersticas: valiosa e verstil, podendo ser utilizada em uma ampla variedade de mercados; oferece reais benefcios aos consumidores; e de difcil imitao. Legge (1995, 2006) conceitualiza a GP estratgica (Strategic Human Resource Management, no ingls) como a gesto dos relacionamentos com os colaboradores para contribuir o mximo possvel com a consecuo das metas organizacionais e ressalta dois pontos importantes para a GP: as polticas de GP devem ser integradas ao planejamento estratgico da organizao e usadas para reforar uma cultura organizacional apropriada; e os recursos humanos constituem uma valiosa fonte de vantagem competitiva. Similarmente, na viso de Bohlander e Snell (2009), a gesto de recursos humanos o processo de gerenciar talentos humanos para atingir os objetivos da organizao.

Para Guest (1987), os fundamentos da GP envolvem o objetivo de integrao, isto , os recursos humanos integrados aos planos estratgicos da organizao, ou seja, a internalizao, por parte dos gerentes, da importncia dos recursos humanos; o objetivo de comprometer os empregados com a organizao; o objetivo de flexibilidade/ adaptabilidade das estruturas e funes organizacionais; e o objetivo de qualidade, isto , qualidade em relao s pessoas, ao desempenho, aos padres e imagem pblica. Neste contexto, a moderna GP distingue-se da clssica Administrao de Pessoal. Legge (1995) discute similaridades e diferenas entre as abordagens. Em primeira instncia, a autora constata que, no fim do sculo XX, o vocabulrio da administrao das relaes organizao-colaboradores passou por uma mudana, evoluindo da clssica administrao de pessoal para a atual administrao de recursos humanos (HRM em ingls ou GRH/GP em portugus). Legge (1995) prope que, ao tratar de gesto de recursos humanos, as teorias podem ser agrupadas em duas verses: hard (duras) e soft (macia). A verso hard foca principalmente a questo da integrao das polticas de RH com a estratgia empresarial, com nfase nos aspectos quantitativos e calculativos, entendendo as pessoas como qualquer outro recurso econmico. Seria propriamente a gesto de recursos humanos (grifo da autora).

E a verso soft, alm de primar pela integrao de atividades de RH e estratgias empresariais, entende as pessoas como patrimnio organizacional valioso e fonte de 5

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vantagem competitiva. Os empregados passam a ser insumos proativos do processo produtivo e no meros recursos passivos. O que se pretende, nesta verso, gerar comprometimento via comunicao, liderana e motivao. Nesse caso, fala-se de gesto de recursos humanos (grifo da autora). Legge (1995) afirma que, mais que uma perspectiva diferenciada (de melhor tratamento das pessoas) da clssica administrao de pessoal, a GP realmente distinta e, nesse sentido, apresenta as similaridades e diferenas entre as duas abordagens ou modelos, baseada em suas observaes empricas.

Quanto s similaridades, segundo Legge (1995), ambos os modelos (administrao de pessoal e GP) enfatizam: a importncia da integrao das polticas de RH com as metas organizacionais, a importncia do desenvolvimento das habilidades das pessoas para, alm de darem sua melhor contribuio organizao, alcanarem satisfao pessoal e, ainda, a importncia de alocar as pessoas certas nas funes certas no sentido de otimizar o desenvolvimento pessoal e, em ltima anlise, o desenvolvimento organizacional. Quanto s diferenas, a autora aponta a GP como uma atividade mais central de gesto estratgica que a administrao de pessoal, j que vivenciada pelos gerentes e pessoas como o mais importante recurso organizacional a ser gerenciado, envolvendo-os no alcance das metas da organizao, ou seja, a GP representa a descoberta da administrao de pessoal pelos principais executivos da organizao. Assim, nascem novos papis, perspectivas e desafios para a GP.

1.3 Novo papel, desafios, perspectivas e resultados da Gesto de Pessoas


No que tange ao papel da GP nas organizaes atualmente, vrios autores o entendem como estratgico. Guest (1987), Storey (1995), Legge (2006) e Bohlander e Snell (2009) concordam que as pessoas assumiram papel estratgico e relevante nas organizaes e sua gesto deve ser devidamente suportada por teorias coesas e consistentes, alm da imprescindibilidade de estar alinhada ao planejamento e estratgia organizacional.

Ulrich et al. (1991) afirmam que o panorama competitivo est constantemente se alterando, demandando novos modelos de competitividade que, por seu turno, exigem capacidades organizacionais que possibilitaro s empresas atenderem melhor a seus clientes e se diferenciarem de seus concorrentes. Estas capacidades organizacionais derivam da redefinio e redistribuio das prticas, funes e profissionais de GP.

Do ponto de vista da GP estratgica, polticas e prticas podem ser mutuamente reforadas para ajudar no alcance dos objetivos organizacionais (MORRIS; SNELL,2010). Alm disso, as polticas de GP precisam ser guiadas pela lgica de competncias desenvolvidas em conformidade com os requisitos dos processos de negcios (SERPELL; FERRADA, 2007). Assim, elas fornecem ferramentas para capturar e comunicar a viso estratgica e os objetivos da organizao em termos claros que podem ser mais facilmente entendidos e solicitados pelos colaboradores (VAKOLA; SODERQUIST; PRATASCOS, 2007). 6

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A GP tambm no deve mais ter papel tradicional de suporte, mas, sim, constituir competncia essencial no alcance dos objetivos e resultados organizacionais e individuais, uma vez que os recursos humanos so valiosos e constituem uma fonte de vantagem competitiva. Sobretudo, as polticas e prticas de GP precisam contribuir para um maior bem-estar das pessoas, permitindo-lhes uma maior realizao pessoal e profissional. Na verdade, este deveria ser o primeiro objetivo de qualquer organizao (DEMO, 2010). Por sua vez, Legge (2006) percebe a GP como uma nova perspectiva em gesto de pessoas, mais estratgica e que impacta a performance organizacional e a experincia de trabalho dos colaboradores, assumindo patente relevncia para as empresas. Para a autora, a GP estratgica estuda como as relaes de trabalho so gerenciadas pela organizao de forma a alcanar suas metas. A proposta de Legge (2006) est de acordo com a viso baseada em recursos da firma apresentada por Barney (1991), sendo os talentos e suas interaes recursos valiosos na produo de conhecimento e consecuo dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, segundo Bohlander e Snell (2009), so responsabilidades dos profissionais da nova GP a orientao, o aconselhamento, a defesa dos colaboradores e a formulao e implementao de polticas que ajudaro no to propalado alinhamento das estratgias da rea s metas organizacionais e consecuo dos objetivos propostos. Assim, Ulrich (2001) prope um modelo de mltiplos papis da GP na construo de uma organizao competitiva, conforme mostra o Quadro 1.2.
PApIs DOs GERENTEs NAs ORgANIZAEs EsTRATgICAs Administrao de estratgias de RH Administrao da infra-estrutura da organizao Administrao da contribuio dos funcionrios Administrao da transformao e da mudana METFORA (ImAgENs QuE CARACTERIZAm O gEsTOR DE RH) Parceiro estratgico Especialista administrativo Defensor dos funcionrios Agente da mudana

REsuLTADOs Execuo da estratgia Construo de uma infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios

ATIVIDADEs Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: diagnstico organizacional. Reengenharia dos processos da organizao: servios para os usurios, eficincia administrativa. Ouvir e responder aos funcionrios: prover recursos aos funcionrios.

Criao de uma organizao renovada

Gerir a transformao e a mudana: assegurar capacidade para mudana.

Quadro 1.2 Definio dos papis de Recursos Humanos


Fonte: Adaptado de Ulrich (2001, p. 41).

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Quantos aos resultados esperados pela GP, Uysal (2012) encontrou fortes correlaes positivas e significativas entre as principais polticas de GP citadas na literatura como recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho e remunerao. Esses resultados so importantes para a compreenso das inter-relaes entre polticas e prticas de GP, a fim de reforar o efeito de sistemas de GP nos resultados organizacionais apresentados pelos empregados. De fato, diversas pesquisas empricas apontam a forte influncia de polticas e prticas de GP nas relaes de confiana nas organizaes, no bem-estar no trabalho, na performance organizacional e em inmeros indicadores de desempenho avaliados por meio de atitudes e comportamentos dos colaboradores e satisfao dos clientes (COMBS; LIU; KETCHEN, 2006; NISHII; LEPAK; SCHNEIDER, 2008; SUBRAMONY, 2009; MENEZES; WOOD; GELADE, 2010; GUEST; CONWAY, 2011; KATOU, 2012; HORTA; DEMO; ROURE, 2012).

pertinente lembrar que o papel estratgico da GP aplica-se no s ao contexto privado, como propulsor da competitividade e de resultados como lucratividade, mas tambm ao contexto pblico que possui como clientes os cidados e a sociedade como um todo, devendo, para tanto, tambm obter resultados em termos de efetividade, no importa como seja medida (produtividade, atendimento, celeridade, etc.).

Neste cenrio da GP como propulsora de resultados, Legge (2006) identifica as direes futuras da GP estratgica: a ligao entre prticas de GP e performance, identificando como as prticas adotadas pela empresa influenciam o alto desempenho dos colaboradores e impactam nos seus resultados financeiros com base em um contrato psicolgico que abrange satisfao, motivao e segurana no trabalho; e processos de gesto de transio, por meio dos quais as empresas criam competncias e prticas que envolvem os colaboradores e resultam em desempenho a curto e mdio prazo, e flexibilidade e longevidade a longo prazo para as empresas.

1.4 Gesto de Pessoas nas Organizaes Pblicas


Na viso de autores como Marconi (2005), a rea de GP nas organizaes pblicas ainda possui papel tradicional de suporte, limitando-se s rotinas de processamento de tarefas administrativas, como pagamento e aposentadoria, proposio de leis e regulamentos concernentes rea. Nesse contexto, o autor argumenta que as mudanas na forma de atuao da GP esto ocorrendo de forma lenta e gradativa, tornando-se premente a implementao de polticas e prticas a fim de que sejam percebidos resultados efetivos. Em conformidade com tais idias, Villardi, Ferraz e Dubeux (2011), em sua pesquisa propositiva de uma metodologia para diagnstico de clima organizacional, questionam se o modelo de GP do setor privado tambm atende ao setor pblico no af de traar especificidades da GP na Administrao Pblica. Segundo as autoras, a administrao estratgica de recursos humanos (AERH) no Brasil ganhou fora na dcada de 1990 e parte de aes independentes nas prticas de GP alinha as polticas de pessoal s estratgias organizacionais. 8

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Para Villardi et al. (2011), no setor privado, a proposta da GP estratgica fundamental para obteno de vantagem competitiva. No obstante, a gesto no setor pblico apresenta-se em incipiente processo de modernizao com o objetivo de aumentar a eficincia e a qualidade na prestao dos servios pblicos, em consonncia com a proposta de Administrao Pblica Gerencial (APG). A APG, definida em 1995 no Plano Diretor da Reforma do Estado e efetivada aps promulgao da emenda constitucional de 1998, pode ser entendida como um patente avano em termos de gesto pblica uma vez que possui a orientao de atender ao cidado cujos direitos ultrapassavam os direitos de um cliente ou consumidor (VILLARDI et al., 2011, p. 314). Conforme os autores, um programa de modernizao da Administrao Pblica como este que focaliza a adaptabilidade e a flexibilidade como elementos precpuos bem como a implementao de ferramentas como diagnstico de clima e programas de motivao sinalizam a efetiva e premente valorizao das pessoas nas organizaes. Paula (2005), ao estudar contribuies da APG, destaca como contributivas a nfase na eficincia administrativa, na produo de um discurso participativo por meio da construo de canais de participao popular, na melhoria na eficincia do setor pblico como um todo e em seus subsistemas como a gesto de pessoas.

Conforme Magalhes, Oliveira, Cunha, Lima e Campos (2010, p. 5859), as transformaes no papel de RH comearam a partir do momento que a administrao pblica constatou a necessidade de alterar, profundamente, o perfil da fora de trabalho, em direo a um quadro mais qualificado de servidores. Significa dizer que a reforma do Estado teve como um de seus propsitos dar ateno especial profissionalizao de seus recursos humanos.

Deste modo, tomando como base tais transformaes, a partir da perspectiva discutida anteriormente de uma GP mais atuante e estratgica nas organizaes, observa-se que elas esto ocorrendo de forma ainda lenta na administrao pblica. Sob esta perspectiva, Farias e Gaetani (2002) discutem as polticas de GP no cenrio da profissionalizao da administrao pblica, e destacam as principais questes a serem consideradas, a saber, a institucionalizao do princpio do mrito nas polticas de recrutamento, seleo e promoo de funcionrios; a gesto da fora de trabalho, bem como de suas necessidades de colocao e dimensionamento; a realizao de investimentos nos servidores pela promoo de programas de capacitao orientados para os lderes, quadros de carreira e empregados pblicos em geral; a gesto integrada dos recursos envolvidos; a implementao de polticas efetivas de gesto de pessoas; e a adoo de sistemas de avaliao de desempenho relativos remunerao diferenciada para obteno de resultados. Nesse mbito, premente o diagnstico da percepo de polticas de GP por parte dos servidores pblicos, bem como de comportamentos e atitudes desejados tais quais comprometimento, satisfao, justia e bem-estar, e a subseqente implementao de aes para se alcanar efetividade organizacional, ratificando que o cidado e a sociedade em geral so os grandes clientes do setor pblico.

A ttulo de exemplo, Demo (2010), ao relatar os resultados da pesquisa de seu doutorado, identificou os valores pessoais, a percepo de justia organizacional e a 9

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percepo de polticas de GP de 257 servidores de trs organizaes pblicas de grande porte, situadas no DF. Quanto aos valores, constatou-se a priorizao, por parte dos servidores pblicos, da conservao ou coletivismo (segurana, conformidade e tradio) e a prevalncia de valores de autopromoo (poder, realizao e hedonismo).

Quanto percepo de justia organizacional, a justia interacional (grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador para com os seus colaboradores e em que fornece informaes e explica as decises que afetam as pessoas) foi a mais percebida, e a justia distributiva (o trabalhador percebe que tem recebido recompensas justas em relao aos investimentos despendidos pela organizao) a menos percebida. Especificamente no que tange percepo de polticas de GP, a poltica de recompensas foi a nica percebida pelos servidores pblicos, em detrimento das polticas de treinamento, desenvolvimento e educao, condies de trabalho e envolvimento. Estes resultados delineiam um frtil campo de desenvolvimento e aplicao de polticas de GP nas organizaes pblicas no af de que possam ser efetivamente percebidas pelos servidores e, possivelmente, melhorem seus resultados e sua contribuio s organizaes em que trabalham, objetivando, ainda, uma maior profissionalizao e qualificao dos recursos humanos (MARCONI, 2005; MAGALHES et al., 2010).

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