PERFIL EMPRESARIAL Luiz Mattar

O desenvolvimento da atividade, que atravessa as fronteiras brasileiras com offshore

Ano 8 // nº 85 // agosto 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

CASE
Embracon
Consórcio investe para
liberar crédito em até
18 segundos

ESPECIAL
Televendas
Setor supera desafios,
com novas ferramentas,
estratégias e quebra
paradigmas

High-Tech
Redes Sociais
A integração que
faltava entre os sites
sociais e a base
de dados

Robério Esteves // Lego

VOLTA POR CIMA

Depois de cinco anos, empresa retoma rota de crescimento
e faz planos para duplicar as vendas no Brasil até 2012
Ano 8 // nº 85 // agosto 2009 www.clientesa.com.br

Quebrando novos
paradigmas
Parece brincadeira, mas uma das grandes Robério Esteves, o responsável pela operação
sacadas da Lego foi justamente identificar brasileira. Nesta edição ainda temos outras
seus clientes, entre crianças e adultos novidades, a exemplo da radiografia do
aficcionados, para dar a volta por cima mercado de Televendas, que começa a viver
em um momento importantíssimo para grandes mudanças como a adoção da lei que
o negócio. Quem ficou vários meses sem ficou conhecida como “não me pertube”, até
ver o produto nas prateleiras poderia a própria mudança de postura dos tomadores
reclamar, mas mal esperava pela estratégia de serviço na abordagem dos clientes. E
global da companhia de reposicionamento quem tem a ganhar é sempre o mercado
internacional que a deixou muito mais pela profissionalização, além de toda a
competitiva aos olhos do próprio cliente. cadeia produtiva que o envolve, a exemplo
Hoje, reestruturada e com faturamento dos fornecedores de tecnologia, como
batendo a casa de US$ 2 bilhões, a companhia revelamos. Tem ainda muito mais, como a
voltou aos áureos tempos de sua fundação e entrevista com o empresário Luiz Mattar,
dos lançamentos marcantes nas décadas de que faz profunda reflexão sobre o mercado
50, 70, 80 e 90, principalmente para encarar, de atendimento a clientes, e a evolução
a partir de seus tradicionais tijolinhos, o para o outsourcing dos processos de gestão
derrame de produtos eletrônicos chineses empresarial e de clientes, quebrando novas
pelo mundo. O sucesso do modelo de barreiras – ou paradigmas! Mas temos mais,
globalização no tratamento de seu principal muito mais, como se pode ver. Boa leitura!
cliente revelou-se bem-sucedido nos quatro
cantos do planeta, como se pode ver na
Entrevista Exclusiva que nos concedeu Vilnor Grube

expediente
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Vilnor Grube Rafael Galvão (Web designer) Danilo Krochmalnik Jonas Grube (jonas@grube.com.br)
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4 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

 18As pedras no caminho que
transformaram a Lego
Robério Esteves, representante da Lego no Brasil
Empresa se reconstrói diante da sequência de crises econômicas
(e revisões internas), amplia atuação rumo a novas classes sociais e decola
ESPECIAL
Um olho na venda,
outro na ... 40
Ao contrário da desmotivação, com
cenário econômico adverso e listas
negras, o desafio empresarial ganha
novas ferramentas e estratégias
Back Office 46
Fornecedoras de soluções para televendas
atuam como braço direito das empresas,
ajudando a conhecer o cliente
29
Crédito e cobrança
Grupo NP investe em mudanças
estruturais
Estratégia começa com a mudança de
presidente e metas mais ousadas
54
High tech
Diga-me com quem andas...
Soluções integram informações das
redes sociais às bases de dados,
contribuindo para ações mais
assertivas
32
Perfil empresarial
O mercado brasileiro ainda é
mais auspicioso
Luiz Mattar faz profunda reflexão
sobre a atividade de gestão de clientes
e revela postura da Tivit para fazer Luiz Mattar,
da Tivit
offshore a partir do Brasil
SEÇÕES
Portal 06
Business Center 10
Back Office 56
52 Case ARTICULISTAS
Crédito agora é expresso
Embracon agiliza análise de
histórico de relacionamento Marcos Fabio Mazza 08
com cliente para liberar
crédito em até 18 segundos
Claudio Vilela 14
Enio Klein 28
16 Estratégia
Olhar discreto, mas
profissional Sandra Turchi 30
A partir de agora, cliente
misterioso terá que Fernando Guimarães 38
seguir código de ética e
ser certificado, rezando
cartilha internacional Ivan Sá 58
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 5
 callcenter.inf.br
Web 2.0 TOP FIVE

Em tempo real As mais acessadas

Twitter da ClienteSA
trará a cobertura do CIC
Brasil e do 4º Congresso
de Televendas
De olho no crescimento
do uso do Twitter no
Brasil, a ClienteSA apro­
veita para ampliar a
­cobertura dos seus con­­
gressos. A novidade co­
meça já no CIC Brasil e no
4º Congresso de Tele­ven­
Enquete
Confira a lista das matérias que foram mais vistas
em julho
clientesa.com.br
das, que acontecem nos
Matérias Acessos
dias 26 e 27 de agosto, em 1. O que significa I.I.? 2.656
São Paulo. O Twitter da 2. Lojas Marisa internaliza cobrança 2.425
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listas.
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4. Telemarketing ativo inteligente 2.148
5. Tim não poderá terceirizar operadores 1.818
Fonte: Números de acessos fornecidos pela Locaweb - Urchin Software Corporation

Almoço de Confraternização ABT-ClienteSA RANKING

Enquete do Callcenter.inf.br quer saber quais são as expectativas dos N ú m e r o d e PA s To t a l
internautas para o próximo evento
Pos. Empresa PAs
A nova enquete do Callcenter.inf.br Quem você gostaria que fosse o palestrante
01ª Atento 33.000
quer saber quem, na visão do mer­ no Almoço de Confraternização
ABT-ClienteSA? 02ª Contax 32.153
cado, pode ser o melhor palestrante
na série de Almoços de Con­ 03ª Tivit 12.000
fraternização ABT-ClienteSA. Com a 04ª Dedic 7.300
pergunta “Quem você gostaria que
05ª Algar Tecnologia 6.110
fosse o palestrante no Almoço de
Confra­terni­zação ABT-­Clie­nt­ eSA?”, 06ª Tmkt 5.271
a enquete já está aberta para votação. 07ª AeC 5.100
Acesse agora mesmo e dê sua
08ª Teleperformance 5.000
opinião. Aproveite e deixe um
co­m entário para fomentar a 09ª CSU 4.506

discussão. 10ª Uranet 3.970

11ª Brasilcenter 3.950

Estatística
12ª Almaviva 3.200
Números que fazem a diferença 13ª Grupo NP 2.946
Acompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado no ClienteSA 14ª Vidax 2.800
Consumidores mais confiantes Uma nova força no e-commerce 15ª TMS 2.550
Aumenta a intenção de compra no varejo Setor de eletrodomésticos chega a 2ª coloca­
16ª EDS 2.300
para o terceiro trimestre deste ano ção no ranking de produtos mais vendidos
Cresce outsourcing de TI na AL O cliente de banco 17ª Spcom 2.253
Pesquisa do Gartner aponta aumento de 6% Estudo revela que 51% da população brasileira 18ª Teletech 2.130
nos gastos com terceirização possui conta corrente ou poupança
19ª Call 1.918
Hora da retomada? Em busca de fidelidade
Estudo da CNI revela que os empresários es­ Pesquisa apresenta a relação de satisfação e 20 Sercom 1.800

tão confiantes, pela primeira vez, em 2009 lealdade dos usuários brasileiros 21ª Provider 1.598
Longe da crise Falta gente para assumir o comando? 22ª Telesoluções 1.550
Pesquisa mostra que crise global não desesti­ Estudo indica que profissionais adiam apo­
23ª Vermont 1.550
mulou investimentos em ações de marketing sentadoria pela falta de novos líderes
Mobilidade corporativa Clientes continuam otimistas 24ª Actionline 1.500
Pesquisa revela crescimento do uso de tecnolo­ Latinpanel aponta as atuais tendências de 25ª Sitel 1.500
gias móveis no setor de manufatura consumo no Brasil

6 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

 clientesa.com.br
DICAS DE LEITURA
TVip Callcenter ARTIGOS

Foco do
Novas entrevistas CLIENTE SA
cliente TViP traz vídeos com executivos da Lego, Tivit, O que significa I.I.?
José Carlos
Teixeira Moreira
Oracle, Embracon e CSU Contact Como usar informações e indi­
Editora Gente cadores com foco em decisões
A entrevista com o Elisabete Waller, vice- bem-sucedidas.
representante da Lego presidente de aplicati­ Por Rafael Scucuglia
no Brasil, Robério vos da Oracle Brasil,
Esteves, é um dos des­ que falou sobre as pos­
taques deste mês na
Posicionamento e
sibilidades da ferra­
TVip Callcenter (tvip.
relacionamento
menta CRM Social. E
Negocie callcenter.inf.br). Você sabe o que quer ser e
com Gisele Paula, ge­
para qual é o seu objetivo?
Capa desta edição da rente de imagem e
vencer! Por Bruno Coelho
Patrick Collins Revista ClienteSA, o ­relacionamento do Em­
Editora executivo fala sobre as bracon, que forneceu
Campus-Elsevier transformações pelas detalhes sobre o novo Boas práticas
quais a empresa pas­ modelo de aprovação Por que é tão importante man­
sou e a estratégia de de crédito da empresa. ter a excelência na entrega do
dobrar o número de A TViP também este­ e-mail marketing?
Manual da vendas até 2012. ve no evento de inau­ Por Ricardo Ramos
disciplina para Quem também con­ guração da Cidade do
indisciplinados versou com a TVip foi Contact Center, da CSU
Dulce Magalhães
Luiz Mattar, presiden­ Contact e conversou
O cliente se preocupa
Editora Saraiva
te da Tivit. No vídeo, o com os executivos com sua empresa?
executivo explica a Miguel Windt, diretor A crítica deve ser usada para
trajetória da empresa comercial e João Carlos transformar positivamente um
e o modelo de outsour­ Matias, diretor execu­ relacionamento, produto ou
cing no qual vem apos­ tivo, sobre o novo site serviço.
Fraldas Por Ana Paula Barreto
corporativas
tando. que impactou a ativi­
Alfredo Outros destaques dade de callcenter no
Assumpção são as entrevistas com País. CALLCENTER
Editora Saraiva
Segurança na mira do
outsourcing
A terceirização como alternati­
va de ampla funcionalidade e
eficácia.
Mais de 1
Por Edmilson Rosa
minuto
Holly Green
Editora
Campus-Elsevier Ação no presente, de olho
no futuro
O coach não dá opinião, ele ajuda
Robério Esteves, representante Luiz Mattar, presidente
da Lego no Brasil da Tivit a achar as respostas.
Por Roberta Alves

O futuro do service
Bolsa de Empregos
desk
A tão sonhada gestão do conhe­
cimento no centro de suporte.
Vagas: Por Nino Albano
12.576
Olha o nível (de
Currículos: serviço)!
62.409 Nem todos os clientes precisam
Elisabete Waller, Gisele Paula, e querem o mesmo.
www.callcenter.inf.br/bolsa da Oracle Brasil da Embracon
Por Rodrigo Catani

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 7

 experiência Marcos Fabio Mazza
VMI serve para todos os
clientes?
A partir de informações extraídas do ERP é possível montar um
banco de dados de clientes e descobrir os parceiros mais fiéis
A
ntes de instalarmos um software,
muito trabalho de mesa deve ser fei-
to. O primeiro é conhecer o mercado
em que atuamos e quem são os players que
atuam nele. Costumo dizer que “só dá para
repartir a pizza quando sabemos quantos
pedaços ela tem”. Se você só tem a visão de
satélite de seu mercado, arregace as man-
gas, chame seus cães farejadores e comece a
levantar informações. Dica: não estamos fa-
lando de CRM, mas, sim, de VMI, então não
precisamos sair por aí comprando softwares
de CRM, mailing list, contratando institui-
ções de pesquisa ou outras fontes de infor-
mações. Vamos começar pela
melhor fonte que a empresa
“A palavra tem. O ERP! Nele já se encontra
parceria foi tão o que é necessário para iniciar o
trabalho. Muitas vezes, as in-
indevidamente formações podem estar escondi-
utilizada que das, ou melhor, esquecidas lá
no departamento de fatura-
passou ao mento e crédito.
Para resgatá-las, basta uma
descrédito conversa com seu departamen-
total” to de TI e dois relatórios muito
simples: um que contenha
clientes / faturamento anual / localização
(vendas); e outro com potencial de mercado
/ localização (marketing). Já que estamos
passando o bastão para o TI, peça que os
clientes sejam classificados em ordem de-
crescente de faturamento. Caso não tenha o
segundo relatório, é possível começar o tra-
balho somente com o primeiro. Com o ban-
co de dados de clientes pronto, você
perceberá que o VMI não serve para todos os
clientes, só para os parceiros fiéis.
O difícil não é a tecnologia (desde que
bem escolhida e suportada), mas a dificul-
dade em estabelecer relação transparente
entre cliente e fornecedor, com parceria
real nos negócios. Acontece que a palavra
parceria foi tão indevidamente utilizada
que passou ao descrédito total. Tudo devi-
do ao uso da mesma em relacionamentos
8 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
unilaterais, sempre resultantes em ganhos
maiores para uma das partes. Isso levou for-
necedores e clientes a contrair a síndrome
do “Lobo Mau e os Três Porquinhos”. A
grande maioria dos clientes sente-se (comer-
cialmente) como um dos porquinhos da his-
tória, por acreditarem-se pequenos e
indefesos diante do Lobo Mau (fornecedo-
res). Eles temem que quanto mais o Lobo
Mau souber a seu respeito, maior será o po-
der exercido por ele. O resultado é um rela-
cionamento totalmente fechado (casa de
tijolos) e uma constante luta por informa-
ções privilegiadas (haja bafo!).
Esta síndrome constitui grande barreira na
implementação de qualquer estratégia de re-
lacionamento. Veja a análise, por exemplo,
no setor de alimentação, da cadeia de rela-
cionamento entre fornecedores de insumos,
produtores agrícolas, atacadistas, supermer-
cados e consumidores. Quem está mais preo-
cupado com o sucesso dos produtores
agrícolas são os atacadistas (que compram as
verduras produzidas) ou os fornecedores de
insumos agrícolas (que vendem seus produ-
tos para eles)? Para ficar mais simples, reela-
borei a pergunta em duas: Quem está mais
preocupado que o outro elo tenha lucro? E
quem será o maior prejudicado se nosso pro-
dutor agrícola quebrar e não pagar seus com-
promissos? Resposta: os fornecedores.
Muita gente poderia pensar no atacadista,
mas, para ele, cada centavo tirado do produ-
tor é um a mais que engordará sua margem
de lucro. Outros poderiam pensar no consu-
midor, mas para ele o que importa é ter co-
mida na mesa e barata. A analogia nos
permite analisar o que pode estar acontecen-
do entre sua empresa e seus fornecedores. Se
não forem formadas verdadeiras alianças, o
futuro será muito difícil.
Marcos Fabio Mazza, da Syngenta Proteção
de Cultivos
experiência Marcos Fabio Mazza

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 9

business
businesscenter
center

Fusão no
atendimento
Grupo Santander Brasil investe em implantação
de plataforma tecnológica para integrar os
callcenters dos bancos Real e Santander
Fernando Diaz,
diretor da Produban

D
esde que o Santander adquiriu o
Banco Real, em 2007, formando o
Grupo Santander Brasil, o proces-
so de unificação dos callcenters tem sido
contínuo. Em maio deste ano, o
Santander passou a adotar a Single
Telephone Plataform (STP) – plataforma
de integração utilizada e desenvolvida
pelo Grupo em outros países. O investi-
mento foi de R$ 100 milhões e a previsão é
que o Real também adote o novo sistema
ainda este ano. Até então, toda a tecnolo-
gia do callcenter do Grupo, como DAC,
URA, gravador e CTI era terceirizada. A
nova es­trutura terá capacidade, até o fi-
nal do ano, para atender 8 mil chamadas
simultaneamente, o dobro do modelo
usado hoje. “Esta é uma das melhorias
mais importantes, considerando a gran-
de demanda recebida pelo contact cen-
ter”, explica Fernando Diaz, diretor da
Produban, empresa de tec- “Os operadores poderão
atender de qualquer um
nologia do Grupo San­ dos pontos de atendimento
da Isban Brasil, empresas de
tander Brasil. De acordo distribuídos entre Rio de tecnologia do Grupo Santander.
Janeiro e São Paulo”
com o executivo, o San­ “O processo tem sido muito
tander e o Real recebem, juntos, 250 bem-sucedido: o Santander já está usan-
mi­­lhões de chamadas ao ano, em do a nova plataforma tecnológica sem o
­média 685 mil ligações por dia. Outro menor impacto no atendimento aos
recurso da nova plataforma é a conso- clientes”, diz. Toda a estrutura é moni-
lidação de todas as informações do torada pela equipe do Comand Center,
cliente, já que os assuntos tratados que, embora seja interna, conta com o
nas últimas ligações aparecem na apoio de outras empresas especializa-
tela do computador do atendente. das. Entre os fornecedores contratados
Diaz explica que isso é viabilizado por pelo banco estão: Avaya, Cisco, Nice e
software desenvolvido pelo Grupo Ge­nesys, além da parceria com a
Santander, o Ventana Marco. “Além Telefônica. A telefonia está baseada no
disso, a estrutura apresenta 100% de sistema Voip, o que, segundo Diaz, traz
contingência. Se houver eventual fa- redução de custos ao projeto e propor-
lha em um sistema ou equipamento, ciona mobilidade. “Os operadores pode-
outro o substituirá”, destaca. rão atender de qualquer um dos pontos
O projeto envolveu mais de 70 pes- de atendimento distribuídos entre Rio
soas das equipes da Produban Brasil e de Janeiro e São Paulo”, completa.

Atento contrata ção do portfólio de produtos e

serviços que agreguem valor à

novo diretor
cadeia de negócios dos clien-
tes. “Não se trata de estabele-
cer rupturas ou tentar um
negócio novo no qual não te-
Evandro Trus assume diretoria mos experiência, mas crescer
de produtos nas soluções em que já atua-
mos”, comenta, ao falar da

A
diretoria de produtos da Atento Evandro Trus, evolução dos processos de ven-
diretor de produtos
agora é responsabilidade de das da empresa, que vão além
“Meu desafio é
Evandro Trus. Com mais de 20 dar continuidade à do contact center e oferecem vendedores para lojas. “Os
anos de experiência na América Latina, evolução da Atento”
clientes querem ajuda para vender, querem que os proces-
Estados Unidos e Japão nas áreas de ven- sos de vendas sejam mais completos. Entendemos essas
das, marketing e produtos, Trus tem como principal missão necessidades e entramos na cadeia de valor de processos
contribuir para o posicionamento estratégico da companhia que os favoreçam”, diz.
na terceirização de processos de negócios. “Nós conseguimos A diretoria de produtos se divide em três pilares: desen-
evoluir de um simples contact center para uma empresa de volvimento de produtos; equipe de pós-vendas; e o grupo de
BPO, que realmente trabalha dentro dos processos. Meu desa- soluções globais, que verifica possibilidades de melhorias
fio é dar continuidade a essa evolução”, afirma Trus. não só para os clientes, mas também para o posicionamen-
Uma das principais preocupações da diretoria é a amplia- to da empresa no mercado.

10 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

Gol aposta em operadores remotos
Oitenta dos atendentes do callcenter da Gol Linhas Aéreas trabalham em casa

D
os 2,3 mil atendentes do call-
center da Gol Linhas Aéreas,
80 deles não precisam mais
sair de casa para trabalhar depois do
projeto home based. Segundo Tarcísio
Gargioni, vice-presidente de marke-
ting e serviços da Gol, até o fim do
ano, a expectativa é que esse número
aumente para 150 atendentes, no to-
tal. Por enquanto, o atendimento re-
moto é apenas via chat, mas também
será por telefone até outubro. “Já te-
mos o piloto e toda a tecnologia pron-
ta, estamos fazendo os testes finais”,
completa. No atendimento via chat, o
cliente pode remarcar passagens e ti-
rar dúvidas sobre bagagens, documen-
tos, vacinas e outros assuntos
relacionados ao serviço. A solução da
Tele­per­formance permite que o aten-
dente use seu próprio computador
para receber as ocorrências dos clien-
tes. A Gol também encaminha funcio-
nários à casa dos operadores para
verificar especificações do mobiliá-
rio e questões de segurança, a fim
de que a PA remota esteja de
acordo com as leis de ergono-
metria. O software é projetado
para não permitir que o fun-
cionário use outro programa
simultaneamente. E para ga-
rantir que o trabalho não
seja repassado a outras
pessoas, o sistema exige
identificação biométri-
Tarcísio Gargioni, vice-presidente de
marketing e serviços
“Com isso, também estamos
contri­buindo para a redução do tráfego
e poluição. Nosso grande desafio é
reunir quantidade consi­de­rável de
trabalhadores remotos”
ca pela impressão digital de 30 em 30
minutos. “A monitoração é on-line. O
cliente não faz qualquer distinção en-
tre o atendente remoto ou o que está na
nossa central”, ressalta. Entre os
benefícios do projeto, Gargioni
destaca a redução de custos, as-
sim como a integração profis-
sional de deficientes com
dificuldades de locomoção
e mães que precisam fi-
car com os filhos.
“Com isso, também
estamos contribuin-
do para a redução do
tráfego e poluição.
Nosso grande desa-
fio é reunir quanti-
dade considerável de
trabalhadores remo-
tos”, conclui.

Por dentro da Lei do SAC

Rossi se inspira no Decreto para melhorar o atendimento e adéqua 70% de seus processos à
norma, mesmo não estando entre os segmentos exigidos

N
“ ão temos obrigatoriedade de neça na linha para avaliar o atendi-
seguir as instruções da Lei mento recebido. Ao aceitar, ele segue
6523/08, mas elas serviram os comandos da URA para responder
de base para verificarmos quais pon- como sua solicitação foi atendida e
tos trariam benefícios ao serviço que atribuir nota de zero a dez ao atendi-
prestamos”, afirma Paula Gui­ma­ mento. “Com isso, conseguimos me-
rães, gerente de relacionamento com dir a qualidade do atendimento, que
clientes da Rossi, enquanto comemo- nos indica se estamos no caminho cer-
ra a adequação de 70% dos processos to, se nosso cliente está satisfeito”,
da construtora às normas do diz. Segundo Paula, a média atribuída
Decreto, conhecido como Lei Paula Guimarães, gerente de esse semestre foi de 8,9 e 91% das soli-
relacionamento com clientes
do SAC. “Acreditamos que a citações foram resolvidas no contato.
“As normas da Lei do SAC
Lei será tendência para todos serviram de base para Depois das adequações, os clientes da
os setores, mesmo que com verificarmos quais pontos os nossos clientes em construtora também passaram a rece-
trariam benefícios ao serviço
normas específicas para cada que prestamos” 20 segundos. Para nós, ber protocolo com o número de regis-
segmento. Quando isto acon- um minuto de espera, tro do atendimento no momento do
tecer, sairemos na frente”, que é o tempo exigido contato ou por e-mail. “E, até o final
diz. A executiva conta que, para faci- pelo Decreto, é intolerável”. do ano, o sistema de workflow, que
litar o contato com cliente e atendê-lo Outra ação aplicada à central foi a faz a interface entre a central de aten-
com agilidade, o quadro de operado- implantação de pesquisa de satisfa- dimento e o sistema da Rossi, estará
res foi ampliado, minimizando o ção. Antes de finalizar a chamada, o mais alinhado aos processos da em-
tempo de espera. “Hoje, atendemos operador solicita que o cliente perma- presa”, adianta.

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 11

business center
Mais uma atividade
se autorregulamenta
Agora é a vez do setor de e-mail marketing, que se
reúne para regulamentar o mercado com punição
de bloqueio de domínio a quem desrespeitar a regra
É
isso mesmo. Mais uma ativida-
de opta por se autorregulamen-
tar, antes que o legislativo
federal o faça. Depois do Conselho de
Autorregulamentação Publicitária, o
Conar, e do Programa Brasileiro de
Autorregulamentação, o Probare,
agora é a vez das empresas e associa-
ções de e-mail marketing regulamen-
tarem a atividade. Entidades se
reuniram no início de agosto para
aprovar o Código que passará a valer
em seis meses e punirá as empresas
Pontos da regulamentação
m Não será permitida a prática do pri-
meiro envio a fim de se obter permis-
são para envios posteriores;
m Para o envio de arquivos em anexo,
deverá ser obtida autorização prévia
e específica para o tipo de arquivo em
questão;
m Não poderá conter link que remeta
a código malicioso;
m Conteúdo da mensagem deverá
estar no formato HTML ou TXT, sem
qualquer recurso que possa ocultar,
disfarçar ou obscurecer o código origi-
nal da mensagem;
m Demais componentes da mensa-
gem, como imagens, áudios e víde-
os, devem ser hospedados em servido-
res pertencentes às empresas partici-
pantes do processo de envio do e-mail
mar­keting ou contratados por estas;
m O remetente deverá disponibili-
zar ao destinatário a sua política de
opt-out e informar o prazo de remo-
ção do seu endereço eletrônico da base
de destinatários, que não poderá ser
superior a dois dias úteis, quando so-
licitado diretamente pelo link de des-
cadastramento do e-mail marketing e
cinco dias úteis, quando solicitado por
outros meios. Os prazos são contados
a partir da data da solicitação.
12 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
Walter Sabini Junior, da Virid
“Muitas vezes as pessoas se
perguntam: ‘como essa empresa
conseguiu meus dados?’ – com
que não atuarem de forma ética.
a nova regulamentação, elas
Nesse período, o Conselho de
Ética orientará o mercado como
agir conforme as novas regras.
Estarão submetidas às normas todas
as companhias que usarem a ferra-
menta e não somente as “enviadoras”
(terceirizadas que disparam e-mail
marketing).
O grande problema da atividade, de
acordo com Walter Sabini Junior, CEO
da Virid, é a falta de informação a res-
peito da origem do e-mail. “Muitas ve-
zes as pessoas se perguntam: ‘como
essa empresa conseguiu meus dados?’
– com a nova regulamentação, elas sa-
berão a procedência”, explica.
Situações como essas são fruto da co-
mercialização de bases de dados. Com
a regulamentação, os clientes terão
que autorizar a comercialização dos
seus dados e aceitar ou não o recebi-
mento de mensagens de parceiros. Se
aceitar, o nome da empresa da qual
ele é cliente deverá sempre aparecer
no remetente da mensagem, mesmo
que o e-mail esteja falando de outra
companhia. O endereço do remetente
também deverá seguir padrões, como,
por exemplo, estar vinculado ao domí-
nio da empresa, e as informações con-
tidas no e-mail deverão ser facilmente
identificadas pelo assunto.
Da mesma forma que o destinatário
escolhe se quer receber e-mail marke-
ting, ele também poderá se descadas-
trar da base por meio de um link
(opt-out) que deve estar obrigatoria-
mente no corpo do e-mail. A fiscaliza-
ção será feita por meio de denúncias.
“Vai ser como o Conar”, explica Sabini
Junior, os clientes que se sentirem le-
sados denunciarão a empresa. A pri-
meira medida é uma advertência, caso
o problema persista, “poderá ter o do-
mínio do SMTP bloqueado. Ou seja, se
essa empresa fizer
saberão a procedência” disparos, os pro-
vedores irão iden-
tificar o domínio e
a mensagem será bloqueada”, finaliza
Sabini Junior.
Participaram da elaboração do pro-
jeto: Associação Brasileira de
Marketing Direto (Abemd), Associação
dos Provedores de Acesso, Serviços e
Informações da Rede Internet
(Abranet), Associação Gaúcha das
Agências Digitais (Agadi), Associação
Brasileira das Relações Empresa
Cliente (Abrarec), Associação Paulista
das Agências Digitais (Apadi), Comitê
Gestor da Internet no Brasil (CGI.br),
Federação do Comércio do Estado de
São Paulo (Fecomercio), Interactive
Advertising Bureau (IAB), Associação
Riograndense dos Provedores de
Acesso, Serviços e Informações da
Rede Internet (Internetsul), Associação
Brasileira de Defesa do Consumidor
(Pro Teste) e a Federação das
Associações Comerciais e de Serviços
do Rio Grande do Sul (Federasul).
notas
CSUinaugura Cidade do
Contact Center
Novo centro operacional tem capa-
cidade para 20 mil atendentes
Dufry escolhe Brasil para
administrar call center glo-
bal das lojas Duty Free
Callcenter atenderá chamadas lo-
cais e internacionais
Tivit volta a pensar em
Bovespa
Companhia quer retomar planos
por meio de oferta pública secun-
dária de ações
Veja as informações on-line no
portal ClienteSA.com.br
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 13
 reflexão Claudio Vilela
O pouco glamour da
atividade
Contratantes passaram a se importar somente com custos e a
deixar de lado o mais importante, a imagem da empresa
P
oucas atividades econômicas no
País têm tão pouco glamour quanto
o telemarketing! Acho, também, que
em tão poucas atividades, as pessoas têm tão
pouco orgulho de trabalhar quanto o
telemar­keting. Talvez somente comparável
ao dos que trabalham como motoboy.
Inúmeras vezes, na operação, perguntei a
supervisores e operadores o motivo pelo qual
tinham ingressado na atividade. E raras ve-
zes escutei que é porque gostavam
“Gastamos do que faziam ou porque queriam
seguir carreira.
milhões em Admitindo como adequadas as
propaganda, em afirmações acima, cabem duas
indagações: primeiro, como é que
comunicação chegamos a esse ponto? Segundo,
e, quando precisamos mudar essa situação?
A resposta da primeira questão,
finalmente para mim, é clara. A culpa é nos-
o cliente ou sa, empresas e contratantes.
Somos responsáveis por tornar a
mesmo um atividade medíocre e alvo de pia-
prospect nos das. Como contratantes, a partir
de determinado momento, passa-
procura, temos mos a nos importar somente com
lá uma voz que é custos. Esquecemos que o
telemar­keting tem, de um lado
completamente da linha, o operador; de outro, o
distinta do cliente. E que o operador fala em
sonho veiculado nosso nome com o cliente que
tem, ou que desejamos que adqui-
na propaganda” ra nosso produto. Nessa situa-
ção, o nome do jogo não é apenas
custo, mas também imagem.
Como fornecedores, as empresas são tam-
bém responsáveis. Primeiro, por não inova-
rem na forma de prestar seus serviços. Se
observarmos bem, há vários anos a forma
de se fazer telemarketing é a mesma. É legí-
timo que as empresas do setor busquem e
tenham lucro. Mas não é legítimo que
14 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
transfiram suas ineficiências para os clien-
tes. No momento que fazem isso, criam mo-
tivo para que os clientes pensem só em
custos. As empresas não mudaram a forma
de se trabalhar, nem foram exatamente bri-
lhantes em racionalizar suas atividades.
Porém, em segundo lugar, e mais crítico,
pelo menos para mim, é a postura de confor-
mismo das grandes empresas diante das siste-
máticas e, em na sua maior parte injustas,
críticas feitas pelas grandes redes de comuni-
cação à atividade. É raro que empresas, sindi-
catos e entidades de classe saiam em defesa
da atividade de telemarketing. É como se ti-
vessem grande vergonha do que fazem. E é
curiosa essa postura.
Aceitar essa verdade é ignorar que a ativida-
de emprega mais de 1 milhão de pessoas, atu-
almente. É ignorar, também, que a atividade
é praticamente a única que emprega adoles-
centes, normalmente mal formados, de
­regiões periféricas, e oferece a eles não só um
emprego formal, mas a formação que lhes fal-
ta e uma oportunidade de carreira que não te-
riam em qualquer outra atividade econômica.
Então a pergunta é: vergonha de quê? De ge-
rar empregos? De formar pessoas para outras
atividades? De ser a única oportunidade de
emprego para adolescentes de regiões caren-
tes? De tirar do alvo do crime organizado esses
adolescentes?
E se curvar às grandes redes de comunica-
ção por quê? Por que o telemarketing entra
nas casas das pessoas de forma mais certeira?
Mais barata? E, se fizermos nosso trabalho
corretamente, de forma mais humana?
Empregando mais pessoas?
É difícil entender, por exemplo, a postura
de algumas das grandes empresas do setor
quando da implementação do Do Not Call
em São Paulo.
É absolutamente correto não importunar o
cliente. Isso é óbvio para qualquer pessoa envolvida com
telemarketing. Então, por que aceitamos a imagem que
se constrói da atividade? De uma atividade que assedia,
que maltrata o consumidor. Visão antiga. Anterior ao
Probare (Programa Brasileiro de Autorregulamentação), à
própria autorregulamentação.
E nós, do setor, a aceitamos passivamente.
Aceitamos nossa culpa. Com a qual não concordo. Mas
isso já é passado.
A segunda pergunta, acima, é se precisamos alterar
essa situação. E também nesse caso não tenho dúvida que
a resposta é sim. Por vários motivos. O primeiro deles é
que os ganhos de produtividade obtidos com a terceiriza-
ção são irreversíveis. Só que ganhos de produtividade não
significam mediocridade. Há formas e formas de se re-
criar a atividade. Há maneiras de se remunerar melhor se
buscarmos ganhos de produtividade. Mas isso exige pen-
sar, exige enxergar formas diferentes de fazer, de rein-
ventar a atividade. Exige investimentos.
Esta não é mais uma atividade de pequenas empresas,
como há dez anos. São grandes empresas, de grandes
grupos econômicos, de postura gerencial sólida e moder-
na. Então, não falta nem conhecimento, nem ferramen-
tas para que se mude a atividade e, mais importante,
para que se mude a percepção que se tem dela. Cabe, as-
sim, agir. A fim de que o setor não sucumba aos sucessi-
vos Do Not Call que presenciamos e presenciaremos. Mas
o motivo mais importante para não aceitarmos a situa-
ção tal como se encontra é o fato da voz do operador ser a
nossa voz.
Gastamos milhões em propaganda, em comunicação e,
quando finalmente o cliente ou mesmo um prospect nos
procura, temos lá uma voz que é completamente distinta
do sonho veiculado na propaganda. Não faz sentido.
Afinal, tudo termina no operador de telemarketing. Seja
na venda, seja no atendimento e até no operador que
participa da cobrança.
A voz tem de seguir a comunicação. Se não conseguir-
mos fazer do telemarketing uma atividade da qual o ope-
rador se orgulhe, se não conseguirmos que ele se orgulhe
de nossos produtos, que compre nossos produtos, como
poderemos querer que eles os venda?
Se tornarmos a operação mais humana, mais próxima,
mais moderna, poderemos então sonhar em fazer aquilo
que chamam de comunicação integrada. E aí, sim, nossos
operadores poderão transformar em realidade os sonhos
de nossos clientes.
Claudio Vilela é doutor em administração pela FGV e superinten-
dente de telemarketing do Grupo Itaú-Unibanco
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 15
estratégia clientes secretos
Olhar discreto,
mas profissional
A partir de agora, cliente misterioso terá que seguir
código de ética e precisará ser certificado no País,
rezando cartilha internacional
A
metodologia dos mystery
­shoppers (ou clientes secretos)
é bastante conhecida no mun-
do das pesquisas de mercado. Com
ela, clientes normais – que recebem
treinamento prévio – vão às lojas, fa-
zem compras pela internet e telefo-
nam para SACs a fim de avaliar o
atendimento que receberam. A meto-
dologia utilizada por grandes empre-
sas, como o Bradesco, parte para um
novo momento no Brasil com a chega-
da da Mystery Shopper Providers
Asso­ciation South America, associa-
ção internacional presente em países
da Europa, Ásia e América do Norte, e
que integra mais de 350 empresas do
segmento ao redor do mundo, sendo
260 norte-americanas. No Brasil, será
presidida por Stella Kochen Susskind.
Há 20 anos neste mercado, Stella
atuou na TNS Interscience até abrir
seu próprio negócio, a Shopper
Experience, em fevereiro deste ano.
O principal problema enfrentado
pela atividade é a falta de Código de
Ética específico, o que dá margem
para a atuação de empresas não pro-
fissionalizadas. “É uma ferramenta
seríssima, que pode impactar na re-
Mystery Shopper Providers
Association South America
Primeiras ações no Brasil
 Criar certificação para as empresas
que aplicam essas pesquisas
 Estabelecer código de ética para a
atividade
 Treinar os clientes secretos, tor-
nando a pesquisa mais imparcial e
menos subjetiva
16 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
Stella Kochen Susskind, presidente
Minha principal expectativa é
acabar com essas empresas de
fundo de quintal
muneração variável
dos funcionários e,
até mesmo, em demissão. Não é qual-
quer um que está habilitado a fazer.”
Em busca desta seriedade, Stella pau-
ta sua missão frente à associação no
Brasil. “Minha principal expectativa,
realmente, é acabar com essas em-
presas de fundo de quintal”, declara.
Tais empresas, que praticam
preços mais baixos, acabam
canibalizando o mercado e
prejudicando a atividade
como um todo, pois, de acor-
do com a executiva, o traba-
lho mal desenvolvido é capaz
de espantar a empresa clien-
te, que pode se voltar contra
a metodologia.
A principal preocupação
da Mystery Shopper
Association no Brasil é regularizar a
atividade por meio da certificação
tanto das empresas que prestam o
serviço como das pessoas que assu-
mem o papel de clientes secretos.
Para receber a certificação, as pes-
quisadoras precisarão mostrar expe-
riência no uso da metodologia e estar
associadas aos órgãos competentes.
No caso dos clientes secretos, a asso-
ciação irá treiná-los e o certificado do
treinamento será obrigatório quando
eles forem recrutados.
O jargão “você não sabe com quem
está falando?” – usado pelos clientes se-
cretos mais descontrolados – é um dos
pontos que, segun-
do Stella, pretende
ser evitado com o
treinamento.
Maior flexibilidade
no tratamento
com os atenden-
tes, compromisso de estar presente
nas pesquisas e, principalmente, sa-
ber avaliar são algumas das discipli-
nas do curso. “O cliente secreto está
treinado para ir além da experiência
do cliente comum”, diz. Firmar com-
promisso com a pesquisa – por parte
da pessoa que atuará como cliente se-
creto – também é uma das pretensões
da associação. A internet facilitou o
recrutamento, só que aumentou a
fraude. “Os shoppers dizem que vão e
acabam não realizando as visitas”,
explica Stella.
Já mostraram interesse em rece-
ber a certificação da associação
­empresas de pesquisa como­­
Mr. Mys­tery, Bare International,
Ipsos e Shop’n Chek.
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 17
entrevista Robério Esteves

As pedras no
caminho que
transformaram
a Lego
Modelo de brinquedo
educativo do século XX, a
Lego se reconstruiu diante
da sequência de
crises econômicas
(e internas) e da
concorrência chinesa
para se consolidar e
dar novos saltos de
crescimento

18 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

Q uem vê a Lego hoje pode nem lem­
brar que os brinquedos apontados
como educativos e que fi­zeram su­
cesso no século XX ficaram longe do
alcance dos consumidores – não só de crian­
bio no Brasil e de problemas com a
importação de ma­té­ria-prima e com­
ponentes, o board internacional deci­
diu fechar a fábrica local e, em
seguida, desativar a filial – mantendo
ças, mas também de adultos aficcionados – apenas um grupo local – e terceirizar
um ano e meio. Consequência da mudança de a distribuição. Em 2005, a M.Cassab
distribuidor, entre 2004 e 2005, a ausência das assumiu a distribuição. Esse processo
pratelerias foi um baque para a marca, que resultou na redução de 15% no preço
hoje está ancorada na distribuidora M. Cassab. final dos produtos e permitiu aumen­
A Lego não só superou a crise, como planeja tar a variedade.
crescimento audacioso no Brasil: dobrar as A reorganização local fez parte de
vendas até 2012, como prevê o executivo um processo global. A multinacio­
Robério Esteves, diretor da marca no nal dinamarquesa entrou no século
País. A base da transformação XXI à beira de uma grande crise,
está no fortalecimento com quedas consecutivas de fatura­
da estratégia de ven­ mento e acúmulo de dívidas – que
das e no foco nas em 2004 chegaram a US$ 340 mi­
classes mais baixas lhões. Em paralelo à adaptação à
– algo novo para a nova realidade do mercado, a em­
fabricante, conhe­ presa investiu forte em novas linhas
cida por produtos de produtos. Foi além dos simples
educativos, mas blocos, que a tornaram conhecida,
caros. Há 21 para competir com brinquedos de
anos na em­ outras faixas de mercado, como os
presa, Esteves eletrônicos chineses que foram es­
acom­panhou palhados pelo mundo, por meio de
de perto a nova postura corporativa, sem
história da ­perder de vista o conceito de seu
multina­ fundador, o carpinteiro Ole Kirk
cional di­ Chris­tiansen. Entre as novidades
namar­ globais apareceram os bonecos
quesa Bionicle e a aposta maior em mode­
no Bra­ los com tecnologia embutida (linha
sil. Em de robôs), além de alguns desfal­
1986, a ques, como a venda dos parques te­
empresa máticos Legoland na Dinamarca,
abriu escritó­ Alemanha, Inglaterra e nos Estados
rio em São Paulo e Unidos. Cortes necessários para
fábrica em Manaus. que, em 2008, a empresa registrasse
­Após ­12 anos, em um dos melhores resultados da sua
­decorrência da esta­ história, com lucro líquido de
bili­zação do câm­ US$ 230 milhões.

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 19

 entrevista Robério Esteves
Ao lembrar estas passagens e deci­
sões, que contribuiu e ajudou a imple­
mentar, Esteves não esconde que
entrou na empresa como designer,
para montar as chamadas esculturas
de Lego (aquelas vistas nas vitrines
das lojas, nas quais grandes animais,
carros e castelos são reproduzidos com
as pecinhas Lego). Designer por for­
mação, buscou se especializar em ma­
rketing e administração ao longo dos
anos para chegar ao posto principal da
Lego no Brasil. Nesta Entrevista
cuja matéria-prima são os bloquinhos
de montar).
O produto Lego foi posicionado
não só para divertir, mas desen-
volver a criatividade das crian-
ças. É esse mesmo o conceito?
O objetivo principal do brinquedo
Lego é divertir. Paralelamente, ele
também desenvolve vários pontos na
criança como coordenação motora,
desenvolvimento de raciocínio lógi­
co, criatividade, imaginação e senso
Mas a ideia da peça Lego, do brin­
quedo de montar, surgiu apenas
na década de 1940. Até então, se
produzia brinquedos de madeira.
Na década de 40, com o surgimen­
to do plástico, nasceu a ideia da
peça que imitava um tijolo e encai­
xava em outras. O brinquedo agra­
dou as crianças. De lá para cá, a
peça se desenvolveu e hoje temos,
aproximadamente, 2.500 tipos de
peças diferentes que se encaixam
entre si.

77 ANOS DE HISTÓRIA
Após a compra
da primeira máquina
de injeção de molde é aberto o A Lego Lançamento
de plástico, a empre- primeiro par- lança a da linha Lego
sa substituiu a ma- O bloco que temático sua pri- Primo, para
deira pelo plástico na Lego é de- Legoland,em meira crianças entre
fabricação dos brin- senvolvido e Billund mini-fi- 0 e 2 anos
quedos patenteado (Dinamarca) gura

1934 1946 1949 1958 1962 1968 1978 1986 1995

Ole Kirk Surgem Godtfred A partir de parceria
Christiansen as primei- Christiansen come- com o Massachusetts
funda a ras peci- ça a testar alguns Institute of Technology,
Lego, do di- nhas de produtos, com a in- a fabricante cria o Lego
namarquês montar clusão de peque- Technic Computer
leg godt nos motores, e Control, um programa
(brinque nasce a linha Lego de computador que
bem) Technic, com en- controla robôs constru-
grenagens, rodas e ídos com blocos de
feixes montar. Abre escritório
e fábrica no Brasil

Fonte: Lego

Exclusiva, conta detalhes que, ao lon­
go destes 21 anos na empresa, o trans­
formaram em entusiasta dos
bloquinhos de plástico e destaca algu­
mas curiosidades como esta: “Sabe
quem é o maior fabricante, em volu­
me, de pneus no mundo? A Lego”.
Como começou sua história
profissional com a Lego?
Iniciei na Lego em 1988, quando a
empresa estava estruturando o depar­
tamento de criação e necessitava de
um profissional que desenvolvesse pe­
ças construídas com Lego (esculturas,
de organização. Porém, uma criança
não brinca com Lego porque o produ­
to vai desenvolvê-la, mas, sim, por­
que vai diverti-la. Esse é o objetivo
principal. A primeira parte da brinca­
deira é a montagem (com isso, vem o
desenvolvimento) e depois a diversão
(brincar com o que montou).
Esse foi o conceito que norteou
a criação da própria empresa?
A empresa foi fundada em 1932,
pelo carpinteiro Ole Kirk Chris­
tiansen, numa cidade do interior
da Dinamarca, chamada Billund.
Quando a empresa veio para o
Brasil?
Em 1986, com a instalação de escri­
tório em São Paulo e fábrica em
Manaus. O objetivo era atender todo
o mercado nacional. Man­tivemos
essa fábrica até 1998, quando, a par­
tir de decisão conjunta entre Brasil e
Dinamarca, fechamos a produção
por conta de toda a burocracia de im­
portação de matéria-prima e de ele­
mentos prontos. No Brasil, nós não
injetávamos 100% do que vendía­
mos, o que nos exigiria ter todos os
moldes. Pela economia de escala,

20 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

não compensava termos moldes para
uma produção pequena. Ou seja, li­
dávamos com as duas situações: im­
portação de matéria-prima para a
produção local e de elementos pron­
tos. Também era o momento em que
a economia estava começando a se
estabilizar e, por questão de custos,
decidimos fechar a fábrica e passar a
importar. O principal benefício foi
termos mais flexibilidade para aten­
der nosso consumidor final. Temos
retorno de importação muito melhor
até quatro anos, a decisão de compra
é feita pelos pais, a partir dessa ida­
de, ela já começa a decidir sozinha.
Por esse motivo, a nossa comunica­
ção é feita para os dois públicos.
Como é medido o volume de
vendas?
Por valor. O volume de vendas é
muito relativo e acaba sendo uma con­
sequência. Este ano, por exemplo, ti­
vemos sortimento de 203 itens,
divididos em diferentes linhas, faixas
começam a preparar as crianças para
a vida adulta cada vez mais cedo. Por
conta disso, precisamos conhecer
bastante quem é a criança, o nosso
público, quais são suas expectativas
e o que esperam de um brinquedo.
As pesquisas são feitas com base nis­
so. Após recolhermos esses dados
comportamentais, começamos o de­
senvolvimento do produto. Então, é
realizada outra pesquisa, de aprova­
ção do produto final. Como a distri­
buição é global, os temas dos

Lançamento mun-
dial da linha Bionicle
e terceirização da
distribuição no
Brasil. A revista
Abre Forbes elege os blo-
Legoland cos de montar
nos Estados como Brinquedo do
Unidos Século

1996 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2005 2007

Abre Fecha fá- Fecha fi- Abre Jorgen Vig Knudstorp Os parques te- Empresa é
Legoland brica bra- lial brasi- Legoland assume o posto de máticos são eleita como a
na sileira (em leira na CEO mundial, o pri- vendidos para marca de
Inglaterra Manaus) Alemanha meiro não descen- a Merlin maior
dente de Ole Kirk Entertainment. reputação
Christiansen. Neste No Brasil, a dis- mundial
ano a empresa acu- tribuição passa
mula sua maior dívi- a ser feita pela
da, US$ 340 milhões M. Cassab

do que quando existia a fábrica.
Naquela época, se precisássemos re­
por um item, isso levaria até um
ano, porque era necessário o trâmite
de importação. Hoje, esse tempo
caiu para três meses, aproximada­
mente.
Quem é o seu consumidor final,
os pais ou as crianças?
Os dois. Nós vendemos brinquedos
para crianças a partir de um ano e
meio até 12 anos, mas também te­
mos produtos que alcançam adoles­
centes e adultos. Para crianças com
etárias e temas, e para cada produto
determinamos a participação e, por­
tanto, o volume importado.
De que maneira a Lego chega à
criação dos produtos? Qual a
participação do consumidor
nesse desenvolvimento?
As pesquisas são feitas com fre­
quên­cia e são essenciais. Principal­
mente nos tempos em que estamos
vi­vendo, com a rápida mudança de
­comportamento das crianças, influ­
en­ciadas pela tecnologia e pela pró­
pria exigência do mercado. Os pais
produtos também têm de ser com­
preendidos globalmente. A Lego en­
tende que o brinquedo é universal,
tanto que a nossa linha de maior su­
cesso é a Lego City, que mostra o am­
biente urbano, comum a todas as
crianças do nosso market share, e
permite que elas montem um cami­
nhão, um avião, uma casa.
Toda a área de pesquisas é cen-
tralizada na matriz ou há inde-
pendência nas regiões antes de se
definir o produto?
A pesquisa e o desenvolvimento

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 21

entrevista Robério Esteves
dos produtos são centralizados. Os
mercados não desenvolvem produtos
regionalmente. Nós não temos, por
exemplo, uma linha que fale sobre o
Carnaval, como chegamos até a pen­
sar. Primeiro, por uma questão de
custo (que seria bastante alto) e por­
que a Lego procura desenvolver pro­
dutos comuns a todos os mercados.
Qual o impacto da produção asiá-
tica de brinquedos eletrônicos?
A China consegue desenvolver pro­
dutos a preços muito baixos, agre­
gando tecnologia. Mas, ao impacto
dos brinquedos chineses, também
adiciono a concorrência com os brin­
quedos eletrônicos, que, hoje, fazem
parte do universo das crianças per­
tencentes ao nosso target. A concor­
rência é muito forte e a reação da
Lego, que teve início na década de 90,
procura adaptar os seus produtos para
esse público infantil, cada vez mais
exigente e cada vez com menos tempo
para brincar. Com base nessa concor­
rência, surgiu, no final da década de
90, o Lego Mindstorms, da linha ro­
bótica, com o qual se monta um robô
usando peças Lego. Ele tem um
­software que permite à criança pro­
gramar os movimentos do robô. Por
infravermelho, se faz o download
desta programação no robô e
ele passa a obedecer aos co­
mandos do usuário. É um pro­
duto de grande inovação na
área de produtos tecnológicos.
Mas não quer dizer que a Lego
Presente em 130 países
está migrando para esse seg­
mento. Muito pelo contrário,
Faturamento mundial (2008): US$1,9 bilhões
o brinquedo de montar Lego,
Estima-se que, por ano, 300 milhões de
no seu conceito original, con­
tinua bem forte. Nesse produ­
to, a tecnologia é usada como
São vendidas, aproxi­madamente, sete caixas do
meio e não como fim, porque
a criança terá uma atividade
Se contabilizadas
tridimensional e o conceito
Lego não se perdeu em nada,
já que ela monta o robô e usa o
recurso da tecnologia para
complementar o brinquedo.
Outros elementos também fo­
ram agregados aos produtos
Se todas essas
para que eles se tornassem
mais competitivos, como 0
motor a fricção. Fonte: Lego
22 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
Ao longo destes anos, quais fo-
ram os pontos que impactaram
a linha de produtos?
Quando lançamos, há oito anos, a
linha Bionicle foi um desafio, mas
que rendeu bons números. Dentro
do mercado de brinquedos existem
diferentes categorias e nós estamos
enquadrados nos brinquedos de
montar. O objetivo da Lego era ser
mais competitiva na categoria de fi­
guras de ação e, por isso, criou a li­
nha Bionicle, composta por figuras
de ação (guerreiros que defendem
uma ilha). Para nossa surpresa, essa
linha foi muito bem aceita e se tor­
nou a primeira em vendas, junto
com a linha Lego City, que é bem
mais antiga e tem demanda muito
grande, pois a criança quer sempre
reproduzir o ambiente em que vive.
Como é a evolução da linha de
produtos, a partir dos famosos
tijolinhos?
Ela foi se desenvolvendo ao longo
do tempo. O primeiro kit da Lego
só tinha os tijolinhos. No final da
década de 60, começaram a surgir
os personagens (mini-figuras) e
outros elementos especiais, como
os veículos com rodas.
Nas diferentes regiões onde a
Bloquinhos
em números
•
•
•
crianças brinquem com Lego
•
brinquedo por segundo
•
desde o seu
nascimento, em
1949, já foram
produzidas 400
bilhões de
peças Lego
•
peças ainda existissem significaria o mesmo que
64 peças para cada habitante da Terra
Lego atua, há preferência por
determinados brinquedos?
No caso da Lego não há muita dife­
rença, talvez porque o início do pro­
cesso obedeça a isso. A Lego procura
oferecer linhas que são compreendi­
das por todas as crianças. É incrível,
pois quando os diretores de diferen­
tes países se reúnem, numa confe­
rência anual, os números são muito
parecidos em rankings de linhas.
Apesar das influências culturais, a
criança, no seu íntimo, é muito pa­
recida em qualquer parte do planeta.
Quando você dá o brinquedo de mon­
tar para uma criança da Ásia, Europa
ou América do Sul a reação é bem
próxima, para não dizer igual. As li­
nhas novas são lançadas primeiro na
Europa e o sucesso de lá, na maioria
das vezes, se repete aqui no Brasil.
Não há diferença nem em cul-
turas muito diferentes, como
Oriente Médio e Ásia?
Pode haver alguma diferença na
linha de figuras de ação, que talvez
não seja tão bem aceita em deter­
minado mercado. Mas, de maneira
geral, não tenho nenhum exemplo
de uma linha que tenha sido um
fracasso nas vendas por influência
cultural.
Existem influências cultu-
rais em relação à brinca-
deira de montar peças?
Sim, até mesmo aqui no
Brasil. As crianças do Nordeste
brincam menos com Lego do
que as do Sul e Sudeste, e uma
das explicações para isso é o cli­
ma. Em lugares frios, o consu­
mo do brinquedo Lego é maior,
porque as crianças tendem a
montar dentro de casa. E tam­
bém em função da cultura lo­
cal. Nos estados do Sul, que
possuem influência europeia,
os adultos trazem a cultura do
brinquedo Lego de suas respec­
tivas regiões.
Como é o relacionamento
com cliente?
Temos de recrutar consumi­
dores o tempo todo (as crian­
ças). Já possuímos um universo
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 23
entrevista Robério Esteves
de crianças que brincam com Lego,
mas queremos aumentar, porque
crianças nascem o tempo todo. Na
nossa estratégia de comunicação, há
critérios de seleção de itens que são
adequados a determinados pontos de
vendas. A intenção não é estar em to­
dos os pontos que vendem brinque­
dos, mas, sim, naqueles que têm
perfil para vender o brinquedo Lego.
Devido à tendência das crianças cole­
cionarem os brinquedos, as pesquisas
mostram que em 80% dos casos elas
compram (ou pedem) nossos produ­
tos novamente. Nosso objetivo é fazer
com que a criança brinque pela pri­
meira vez e, para isso, precisamos ter
variedade nos pontos de venda. Outra
medida é fazer com que o brinquedo
seja cada vez mais acessível em rela­
ção ao preço. Hoje, é possível com­
prar um brinquedo Lego a partir de
R$ 16,90. Com esse valor a criança
pode ter a primeira experiência.
A campanha visa sustentar a
imagem da empresa ou trazer
clientes?
As duas coisas. O que divulgamos
em nossas campanhas de mídia ele­
trônica são lançamentos e brinquedos
em si. Nosso foco maior são as linhas
para crianças de cinco a 12 anos. Por
meio das propagandas veiculadas em
TV a cabo, a criança passa a ter o dese­
jo de comprar, pois estamos mostran­
do uma possibilidade de diversão. Não
temos nenhuma campanha institu­
cional neste momento, realmente fo­
camos no produto.
Mundialmente, a campanha
busca posicionamento de pro-
duto ou de marca?
As duas coisas caminham paralela­
mente. Quando divulgamos o produ­
to, também criamos ou fortalecemos
a marca. A imagem da marca é mais
percebida pelo adulto, que capta es­
sas informações de maneira diferen­
te. A criança entende se aquele
produto vai diverti-la ou não; já o pai
quer saber se o produto é adequado
para o seu filho. Ele pensa em segu­
rança, qualidade, idoneidade e se o
produto vai contribuir para o desen­
volvimento da criança.
24 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
O que ele diz...
Qual o tamanho da Lego, hoje?
A Lego, enquanto empresa, fa­
turou ano passado cerca de US$
1,9 bilhões. É uma companhia que
vem apresentando resultados po­
sitivos ao longo dos últimos cinco
anos. Depois das transformações,
desfruta bons resultados. O lucro
líquido, ano passado, foi de US$
138 milhões.
Qual é a participação do
Brasil no negócio?
Nós não divulgamos números
regionais, mas o Brasil tem sido
bastante observado (positiva­
mente) pela matriz. Isso em fun­
ção não só do tamanho, mas por
muitos outros pontos: temos eco­
nomia mais estável, a crise já
está muito próxima do fim e de­
vemos voltar aos bons momentos
do mercado. Por isso, existe pers­
pectiva muito gran­de de aumen­
tar a penetração dos brinquedos
Lego. Queremos crescer ainda
mais, temos metas audaciosas,
como dobrar o nosso tamanho até
2012, o que só se consegue com
planejamento.
Em 2004, a Lego saiu das pra-
teleiras brasileiras e ficou
fora por um ano. Isso tem a
ver com a crise mundial pela
qual a companhia passou?
É fato que ficamos fora das prate­
leiras de 2004 até o início de 2005.
Só que em nenhum momento a
Lego saiu do Brasil, estávamos em
fase de transição. Essa transição foi
uma coincidência em relação à cri­
se mundial da empresa, uma coisa
não teve a ver com a outra. A tran­
sição no Brasil durou enquanto es­
távamos passando a distribuição
para a M. Cassab. Sabíamos que te­
ríamos um período de adaptação.
Internamente, o nosso trabalho co­
meçou antes. E os brinquedos só
Robério Esteves
• Os pais começam a preparar
as crianças para a vida adul­
ta cada vez mais cedo. Por con­
ta disso, precisamos conhecer
bastante o nosso público, quais
são suas expectativas e o que
esperam de um brinquedo.
• A China consegue desenvol­
ver produtos a preços muito
baixos, agregando tecnologia.
• A concorrência é muito for­
te e a reação da Lego, que teve
início na década de 90, pro­
cura adaptar os seus produtos
para esse público infantil.
• Apesar das influências cul­
turais, a criança, no seu ín­
timo, é muito parecida em
qualquer parte do planeta.
• A intenção não é estar em
todos os pontos que vendem
brinquedos, mas, sim, naque­
les que têm perfil para vender
o brinquedo Lego.
• O Brasil tem sido bastan­
te observado (positivamente)
pela matriz.
• Queremos crescer ainda
mais, temos metas audaciosas,
como dobrar o nosso tamanho
até 2012.
• É fato que ficamos fora das
prateleiras de 2004 até o início
de 2005.
• O nosso desafio aumentou
ainda mais, principalmente
porque na cabeça das pessoas a
Lego tinha ido embora – só que
em nenhum momento nós dei­
xamos o mercado brasileiro.
• Com a entrada da M. Cas­
sab, os preços caíram, em mé­
dia, 15% em relação ao período
anterior e passamos a traba­
lhar com todos os itens dispo­
níveis na matriz.
• Temos estratégia para
oferecer produtos de valor
mais baixo.
voltaram novamente para as pratelei­
ras em julho de 2005. Foi o período ne­
cessário para nos reorganizarmos, em
termos de importação, e acertarmos
os trâmites legais e burocráticos, an­
tes de reiniciarmos o trabalho. Claro
que, para nós, não foi nada bom ter­
mos ficado, praticamente, um ano e
meio fora do mercado. E o nosso desa­
fio aumentou ainda mais, principal­
Ontem e hoje: casinha
tradicional, construída
com bloquinhos de
montar, e o robô
Mindstorm, que é
programado por
computador
mente porque na cabeça das
pessoas a Lego tinha ido embora – só
que em nenhum momento nós deixa­
mos o mercado brasileiro. Por outro
lado, não era a hora de explicarmos.
Na verdade, não tínhamos que expli­
car, mas colocar os produtos nas pra­
teleiras, que é o que o consumidor
espera. E foi o que fizemos a partir de
julho de 2005, acompanhados de es­
tratégias não só para a recuperação de
mercado, mas para crescer. Adotamos
algumas medidas focadas nos quatro
Ps do mar­keting. A primeira delas foi
em relação aos preços, que com a en­
trada da M. Cassab caíram, em mé­
dia, 15% em relação ao período
anterior. Focamos em distribuição
mais agressiva para todos os estados
brasileiros e em mídia (o nosso inves­
timento em marketing e comunicação
aumentou). E continuamos apostan­
do nos pontos de vendas, com mate­
riais de merchandising, ações em lojas
e eventos. Em relação aos produtos,
antes trabalhávamos com sortimento
de 120 conjuntos. A partir da parceria
com a M. Cassab, passamos a traba­
lhar com todos os itens disponíveis na
matriz. Este ano, estamos com o
maior número de produtos que o mer­
cado brasileiro já teve, são 203, sendo
que, destes, 148 são novidades.
Renovar 80% da linha em 2009, em re­
lação ao ano passado, foi outra medi­
da para conquistar mais clientes,
porque as crianças hoje, por terem
acesso a muitas informações, sabem o
que está sendo lançado lá fora. Nosso
objetivo é trazer todos os brinquedos.
Só não trazemos aqueles que o pró­
prio mercado brasileiro não respon­
de positivamente.
E em relação aos produtos
de baixa renda?
Temos estratégia para ofere­
cer produtos de valor mais bai­
xo. Hoje, por R$ 16,90 é
possível comprar um brinque­
do Lego. São caixas pequenas,
que chamamos de linha de
impulso. A criança pode co­
meçar comprando a caixa pe­
quena, depois uma de
tamanho médio, grande, até
ter a coleção completa daquela
linha. Também buscamos trazer
volume maior destes itens de custo in­
ferior e, com isso, temos conseguido
estar em pontos de venda que atraem o
perfil de público que busca produtos
com preços mais acessíveis.
Qual é a sua estrutura de aten-
dimento ao cliente?
Temos um callcenter (0800) que
é o principal canal de comunicação
com o nosso consumidor.
Quantas pessoas trabalham
neste callcenter?
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
O número de PAs varia de acordo
com o momento do ano. No segundo
semestre, temos mais gente, por
conta do Dia das Crianças e do Natal,
que são momentos de pico nas ven­
das e o número de ligações sobe.
Uma das principais demandas do
nosso SAC são dúvidas sobre a mon­
tagem associadas às reclamações de
falta de peças. Nesse caso, orienta­
mos o cliente a desmontar e montar
novamente, já que a probabilidade
de faltar peças num brinquedo Lego
é quase zero e em 98% dos casos a
peça é encontrada na remontagem.
Outro tipo de serviço que prestamos
pelo callcenter é informar onde o
cliente pode encontrar determinado
brinquedo. Críticas e sugestões tam­
bém são sempre bem-vindas.
Porque a Lego não tem um site
brasileiro na internet?
Essa é uma das conquistas que de­
vemos ter até o final de 2010. Estamos
pleiteando, mas a Lego apresenta al­
gumas restrições de controle de qua­
lidade. Porém, ainda este ano,
deveremos ter não um site oficial da
Lego no Brasil, mas um hotsite, em
que vamos nos relacionar com as
crianças, passando informações so­
bre produtos, datas de lançamentos,
e datas dos eventos locais.
Como a empresa é organizada
para ter representatividade
global, tendo uma política cen-
tralizada?
Temos uma conferência anual com
os representantes do mundo todo, na
qual conhecemos os lançamentos
para o ano seguinte e ficamos saben­
do os resultados e as estratégias de
lançamento e distribuição para au­
mentar nossa performance. Também
nos é informado sobre a performance
das linhas. É o momento de recicla­
gem para todos nós. É dali que tira­
mos todas as informações e nos
preparamos para o momento seguin­
te. Nesse sentido, a Lego controla
bastante, mas eu vejo isso com ­bons
olhos, pois temos uma marca ­que
precisa ser muito bem cuidada, in­
clusive, porque a nossa marca é o
nome da ­própria empresa, não temos
submarcas para representar.
25
 na pele do cliente Enio Klein
Navio sem rumo
As empresas dizem estar evoluindo no sentido de melhorar a atenção
ao cliente. Mas o que leva uma empresa que atendia bem e cumpria os
prazos a deixar de fazê-los e tomar o sentido inverso?
Q uando o comércio eletrônico come-
çou a se consolidar como importan-
te canal de vendas de produtos de
consumo em nosso País e o Amazon.com já
era considerado benchmark internacional,
uma de nossas empresas despontou como
surpreendentemente eficiente. Crescia a
taxas importantes, aparentemente con-
quistou o break-even – fato raríssimo na
época – em suas operações e atendia o
cliente com atenção e precisão fantástica.
A empresa via seus clientes de uma for-
ma que muito poucas companhias faziam:
com respeito, atenção aos prazos e quali-
dade da entrega, respostas rápidas e preci-
sas, estoques atualizados e preços justos.
Cresceu e apareceu. Tanto
“A empresa foi que foi comprada por um
gigante do comércio vare-
comprada por jista. A partir daí, entrou
um gigante do no processo inverso. Não
respeita mais os prazos,
comércio varejista. não atende mais o cliente,
A partir daí, entrou as informações são desen-
contradas. Pergunto-me o
no processo inverso. que poderá ter acontecido?
Será a racionalização de
Não respeita mais processos, a otimização de
os prazos, não custos, o desleixo no trei-
namento das pessoas ou o
atende mais o excesso de marketing?
cliente” Sou – ou fui, ainda não
tenho certeza – cliente
fiel desta empresa. No meu mindset, não
comprava nada em outro lugar, mesmo
que às vezes fosse mais barato, pois lá,
não tinha dor de cabeça. Nas últimas
compras, porém, tive enxaqueca! O pro-
duto chegou em partes ou atrasado; e a
informação, antes precisa, agora é confu-
sa, espasmódica e desatualizada. O aten-
dimento parece abissal, como quem
navega em grandes profundidades e não
tem nenhum periscópio. Dizem uma coi-
sa, acontece outra e as reclamações só são
respondidas uma semana depois, quando
o caso já foi resolvido.
O que pode ter causado tamanha deca-
28 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
dência? Falta de lastro, excesso de lastro?
Falta um almirante competente ou um ime-
diato diligente? Todos se lembram de
Richard Basehart como o competentíssimo e
sempre correto Almirante Nelson que, jun-
tamente com o Capitão Crane e seu fantásti-
co imediato Kowalski, não deixava o
submarino Seaview ir a pique de jeito ne-
nhum, apesar de todas as intempéries, ata-
ques ou monstros alienígenas em plena
Guerra Fria. No caso de nossa embarcação,
infelizmente, parece o antigo comando,
aquele que se preocupava em manter o na-
vio no rumo certo, sumiu. E com o coman-
dante, o ideal de atender bem e certo.
Sobram processos, sofisticação tecnológica,
executivos cheios de idéias. Faltam a bússo-
la, o mapa original e a cabine de comando,
onde os tripulantes não deixam o submari-
no afundar.
“Entregamos a nossa transportadora,
precisamos entender o que aconteceu com a
nossa logística”. “Precisamos que você en-
tenda que temos os nossos métodos, que
sempre são no sentido da maior eficiên-
cia”. Termos bonitos e vontade de mostrar
tecnologia de ponta em gestão empresarial.
Mas que não escondem o problema real, o
atraso na entrega do produto e as informa-
ções desencontradas. Só recebi o feedback
da empresa seis dias depois que o produto
já havia sido entregue, com atraso.
“Kowalski, reporte os danos!”, grita o
Capitão Crane pelo comunicador.
Hoje, um dos danos principais é que o
cliente fiel analisa outras alternativas e
compra em outras lojas. É relevante, pois
muitas pessoas estão fazendo isto, mas, sin-
ceramente, acho que não faz a menor dife-
rença para as empresas. Ninguém sabe e
ninguém mede.
Enio Klein é diretor da K&G e professor nas áreas de
marketing e vendas da Business School São Paulo, a BSP
E-mail: enio_klein@kegsistemas.com.br
Pensem nisto e deem sua opinião em nosso blog
http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/
crédito e cobrança Grupo NP
Gente nova
no leme
Com novo presidente e
transformações estruturais, Grupo
pretende crescer 30% já este ano
H
á 18 anos no mercado, o
Grupo Nelson Paschoalotto
prepara-se para viver um
novo momento em sua história.
Fundador e presidente da empresa,
até o início deste ano, Nelson Pas­
choalotto passou o cargo para seu fi-
lho, Rodrigo Paschoalotto, que já
ocupava a vice-presidência ­do Grupo há
quatro anos. O pai não ­se ­distanciou da
empresa e ainda ocupa a presi­dência do
Conselho de Admi­nistração do Grupo.
“Na vice-presidência, aproximei-me de
todas as atividades desenvolvidas pelo
Grupo NP e, principalmente, da recu-
peração de crédito, nosso foco princi-
pal”, afirma Rodrigo, que aos 34 anos
assume conglomerado de empresas
com 4.500 colaboradores, 200 clientes,
atuação em 14 estados brasileiros e que
Linha do tempo
1990
Criação do escritório de advocacia Nelson
Paschoalotto
2001
Nasce a Nelson Paschoalotto Advogados
Associados (Npaa)
2003
Criação da Paschoalotto Interaction Center (PIC)
2006
Incorporação da NP Service (administração
de condomínios, terceirização de mão de
obra e trabalhos temporários)
2008
Incorporação da Planae (tecnologia da
informação), da VH Brasil (recursos humanos)
e criação da Interage Comunicação (produtora
audiovisual)
2009
Criação da NP Tour (lazer e turismo) e da Écoute
(soluções em ouvidoria). Nasce a Paschoalotto
Serviços Financeiros, unindo a Npaa e a PIC. E a
NP Full Service, une as empresas Interage / NP
Service / NP Tour / Écoute / VH Brasil / Planae
Rodrigo Paschoalotto,
presidente
O principal
espera crescer 30% desafio é manter
a qualidade
este ano e em 2010. A dos produtos
retomada do foco na e estreitar
ainda mais o
cobrança é um dos pi- relacionamento
lares da nova gestão, com cliente
que antecipou algu-
mas transformações:
a mudança de nome da principal em-
presa do grupo, a Paschoalotto
Interaction Center (PIC) para
Paschoalotto Serviços Financeiros e a
união das empresas de diversos seg-
mentos, controladas pelo Grupo, sob
um único nome de NP Full Service.
“Isso já vinha sendo discutido, mas nós
antecipamos o processo, pois entende-
mos que o momento era esse, em espe-
cial tendo uma administração mais
leve e rápida”, explica Rodrigo.
O principal objetivo do novo nome,
Paschoalotto Serviços Financeiros, é ti-
rar o foco de callcenter, tornando a em-
presa mais próxima do seu negócio:
recuperação de crédito. “Com a mudan-
ça da PIC para Paschoalotto Serviços
Financeiros não geraremos mais dúvi-
das para o mercado, pois sempre fomos
conhecidos como Grupo NP, NP ou so-
mente Paschoalotto, e a PIC, diversas
vezes, não era bem entendida e muitos
confundiam nosso negócio com callcen-
ter”, explica Rodrigo. A PIC foi criada
em 2003 para atender o segmento ban-
cário e atuar em todo o ciclo de crédito,
desde prospecção e venda de produtos fi-
nanceiros, atendimento a clientes, co-
brança, programas de retenção e
fidelização, até compra e gestão de cré-
ditos não performados (operações de se-
curitização). A Paschoalotto Serviços
Finan­ceiros também reuniu sob uma
única empresa a PIC e a Nelson
Paschoalotto Advogados Associados
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
(Npaa), com isso, passou a atender
o mercado financeiro como um
todo, em especial os maiores ban-
cos e financeiras do País.
O Grupo também reuniu seis
empresas em uma só, a NP Full
Service. “A principal atividade do
Grupo NP sempre foi a recupera-
ção de crédito, mas investimos em
outros segmentos como comuni-
cação, com a produção de progra-
mas independentes para TV, e educação,
com a Faculdade Corporativa”, explica
Rodrigo, a respeito de uma das princi-
pais estratégias da empresa: transfor-
mar insumos internos em novas
empresas, que prestariam serviços ao
Grupo e ao mercado. Assim nasceram as
empresas Planae (tecnologia da infor-
mação); a VH Brasil (recursos huma-
nos); a Interage Comunicação (antigo
departamento de comunicação do
Grupo, que hoje atende mais de 40 clien-
tes em todo o Brasil como produtora de
vídeo); a NP Service (administradora de
condomínios e terceirização de mão de
obra e trabalhos temporários, que pos-
sui mais de 100 clientes); a NP Tour (fo-
cada em lazer e turismo) e a Écoute
(antigo departamento de ouvidoria do
Grupo, que se especializou para atender
o mercado). Estas seis empresas agora
estão reunidas sob a NP Full Service.
“Com a fusão dessas seis empresas,
vamos dar corpo para a NP Full Service,
tornando-a ainda mais respeitada no
mercado pelo número de clientes, fa-
turamento e seus 1.500 clientes inter-
nos”, diz Rodrigo. O presidente
também explica que o principal objeti-
vo dessa estratégia é apresentar ao
mercado um modelo que atenda a di-
versas necessi­dades do cliente em um
ú­nico contrato. “Levamos ao ­cliente a
comodidade do atendimento pleno.
Vamos oferecer a solução e não apenas
serviços”, explica.
29
 estratégia Sandra Turchi
Muito além dos banners
O marketing digital e suas diferentes possibilidades
Q uando se fala em marketing digi-
tal, sempre vem à mente ações de
divulgação realizadas nos grandes
portais, com diferentes tipos de banners,
ou nos buscadores e suas técnicas de otimi-
zação de sites para que estejam bem posi-
cionados, sem falar nos links patrocinados.
Porém, temos de atentar também para ou-
tras possibilidades, menos comentadas,
mas igualmente importantes para o ma-
rketing digital, como ações em games, re-
lações públicas e até mesmo ações de
sustentabilidade.
O advertainment, como ferramenta de di-
vulgação, pode ser muito útil para alguns
produtos. Entre as principais modalidades
está o advergaming, pois um dos fatores
mais interessantes é a idade média dos jo-
gadores, que é de 29 anos, ou seja, atrai pú-
blico de milhões de pessoas
“É preciso estar com alto poder de consumo.
atento a outras Outro ponto bem relevante
é a imersão. Quando estão
possibilidades para jogando as pessoas ficam
completamente focadas, não
o marketing digital, há dispersão, o que é dificíli-
como ações em mo de ser obtido em outros
tipos de mídia. Além disso,
games, relações os fabricantes investiram
públicas e até muito em tecnologia, com
grandes inovações e aumen-
mesmo ações de to de velocidade, fazendo
sustentabilidade” com que essa imersão seja
ainda maior.
Os games on-line são extremamente
úteis, pois sua atualização é muito ágil,
além de permitirem segmentação e mensu-
ração completa para acompanhamento do
perfil de quem está jogando. Exemplos fa-
mosos, em geral, têm o produto como par-
te do contexto e são chamados de product
placement, já que esse tipo não é percebido
como invasivo pelos jogadores, muito pelo
contrário, para eles o jogo se torna ainda
mais real, como se fosse um outdoor de re-
frigerantes ao longo da pista de corrida, ou
a logomarca de um fabricante de computa-
dores que surge durante o jogo, ou até mes-
mo uma competição musical onde se usam
30 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
os equipamentos de determinada marca
real. Portanto, para produtos como bebidas,
artigos esportivos, musicais ou infantis,
torna-se excelente ideia levar em conta essa
alternativa de divulgação.
Outra preocupação que se deve ter na cam-
panha de marketing digital está relacionada
ao uso das redes sociais, devido ao poder que
a internet tem ao fazer parte da vida das
pessoas, bem como das empresas, afetando
a forma como consumimos ou nos relacio-
namos. Afinal, são mais de 40 milhões de
usuários, mais de 13 milhões de e-shoppers
e mais de 20 milhões que utilizam internet
banking no País.
Ressalto também a importância do
e-commerce nesse contexto, que se tornou
quase uma obrigação para quem está no va-
rejo tradicional.
Há que ser considerada ainda a atividade de
relações públicas on-line, embora muitos acre-
ditem que não faça parte das atribuições do
­marketing, mas que vem sendo cada vez mais
utilizada pelas empresas que se preocupam com
sua posição no universo digital e sabem que de-
vem usar essas ferramentas para aprimorar o
relacionamento com seus consumidores.
Para atender essas companhias, surgiram
empresas que fazem também o mapeamen-
to das marcas na rede, pois hoje o internau-
ta pode produzir e disseminar conteúdos
com enorme velocidade, muito maior do
que a velocidade de reação das empresas e,
com isso, manifestar suas frustrações e in-
fluenciar milhares de pessoas.
Há outras ações que também têm sido im-
plantadas via web, como as de sustentabili-
dade, exemplo disso é o novo portal da
Philips, ou então na área de educação, como
os exemplos da empresa de telefonia GVT ou
da SOS Computadores. Fica claro que a cada
dia a necessidade de interagir on-line com
seus públicos se torna mais premente.
Sandra Turchi é superintendente de marketing da
Associação Comercial de São Paulo, a Acsp, e coordenadora
do curso de inovação em comunicação digital, na Escola
Superior de Propaganda e Marketing, a Espm
estratégia Sandra Turchi

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 31

perfil empresarial Luiz Mattar

O mercado
brasileiro
ainda é mais
auspicioso
Tivit abre
escritórios no
Q
“ uando abrimos a empresa,
um amigo nos disse que o
importante é: pense grande,
comece pequeno, mas cresça rápi-
Estados Unidos. A estratégia da com-
panhia reflete o crescimento da ati-
vidade no Brasil, que agrega cada vez
mais serviços à carteira de produtos,

exterior para
do”. Luiz Mattar, presidente da
Tivit, nunca se esqueceu do conselho
e, em dez anos, construiu uma das
fazer offshore a principais empresas brasileiras que
partiu de operações exclusivamente
passando de modelo tradicional de
atendimento a clientes (callcenter)
para BPO de voz, como Mattar gosta
de situar. Movimento apontado
como irreversível – uma invasão aos

partir do País, de callcenter (então Telefutura) e

abriu o leque ao agregar tecnologia e

crescendo com passar a ofertar gama muito maior

de serviços, dentro do conceito de
BPO. Hoje, com 25 mil funcionários
multinacionais e 16 sites operacionais, estima fatu- Canadá

rar R$ 1 bilhão este ano. Mattar co-

brasileiras, mas memora o sucesso refletido na
conquista da primeira posição, do EUA

a grande aposta prêmio promovido pela revista Info

Exame, na categoria Fornecedoras

de manutenção
de outsourcing de datacenters e a
terceira em Outsourcing geral. E ain-
da pela norte-americana In­ter­
do ritmo de national Association of Out­sourcing
Profes­sionals (Iaop), ao ser posicio-
Colômbia

crescimento nada entre as 100 melhores empre-

sas de outsourcing do mundo,
Peru

de dois ocupando a posição 66°. No Ranking, Brasil

Bolívia
do portal Callcenter.inf.br, referên-
cia da atividade de callcenter do País,
dígitos ainda está posicionada como a terceira
Argentina
maior empresa e a primeira com ca-
é no mercado pital 100% nacional.
A estratégia de crescimento está

interno focada além das fronteiras brasilei-

ras, com exportações para Europa e
Fonte: Tivit

32 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

processos de negócios dos clientes,
chegando em alguns casos a absorver
até 100% de toda infraestrutura e
processos. “Esse é o futuro, quanto
maior a aproximação, melhor o rela-
cionamento e a confiança, e mais fá-
cil para o cliente terceirizar outros
serviços”, justifica. Mas o executivo
projeta ir muito além, “a ideia é,
quem sabe um dia, ter um site da
Tivit na Índia”, diz. O principal obje-
tivo do projeto é absorver mão de
obra competitiva indiana e competir
com os grandes players mundiais de
tecnologia. Por enquanto, pretende
continuar crescendo a partir do
Brasil, indo ao exterior de acordo
com as demandas das multinacio-
nais brasileiras.
Como foi o início
Telefutura?
A empresa foi fundada em 1999 fo-
cada no relacionamento com consu-
midor final. Na época, com a
pri­vatização da telefonia pública,
vislumbramos que as linhas telefô-
nicas ficariam mais acessíveis e o
usuário iria ter demanda muito
maior. Coincidiu com a criação dos
Bélgica
Alemanha
França Suíça Hungria
Áustria
Mapa do offshore
Países onde atua:
EUA, França,
Brasil, Argentina,
Peru, Colômbia,
Bolívia, EUA,
Canadá, França,
Alemanha, Áustria,
Suíça, Bélgica, Hungria,
China, Singapura e Austrália.
Tem presença
física, com escritórios, no
Brasil, EUA e França
0800 e com a nova legislação da
Fundação de Proteção e Defesa do
Consumidor, o Procon, visando pro-
teção maior ao consumidor, que pas-
saria a acessar as empresas e órgãos
públicos via telefone. Dessa manei-
ra, acreditamos que montar uma
central de atendimento seria ótimo
negócio.
Como foi a trajetória da empre­
sa?
A Tivit é subdividida em três gran-
des torres de negócios. A primeira,
de infraestrutura de tecnologia, com
dois datacenters responsáveis por
transações financeiras para bancos e
meios de pagamento, além do geren-
ciamento de tecnologia para grandes
empresas a partir dos datacenters ou
da então remotamente. A segunda é a torre de
sistemas aplicativos, na qual faze-
mos implantações de ERP e temos a
fábrica de software e testes. A tercei-
ra é a torre de BPO – processos e ne-
gócios, em que estão os processos de
atendimento ao consumidor e de
back office. Esta última foi fundada
há dez anos, com 20 PAs, em uma
sala enorme. Nossa maior dificulda-
China
Singapura
Austrália
Luiz Mattar, presidente
A ideia é, quem sabe um dia, ter um
site da Tivit na Índia
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
de foi conseguir vender para o pri-
meiro cliente, pois não tínhamos
uma mãe que pudesse nos dar duas
mil posições para o início das nossas
atividades. Com muita luta e vonta-
de, conseguimos diversos clientes.
As 20 PAs, em dez anos, saltaram
para 11 mil.
Quais foram os primeiros clien­
tes?
O primeiro cliente foi o site
Mandic. Acabamos nos especiali-
zando em internet durante o boom,
no início dos anos 2000. A grande
maioria dos sites nasceu dentro da
Telefutura e foram a mola propulso-
ra do nosso crescimento. Em deter-
minado momento, vislumbramos
oportunidades no mercado finan-
ceiro, que, até hoje, é o principal to-
mador dos serviços de outsourcing.
A investida se revelou vencedora,
33
perfil empresarial Luiz Mattar
pois aos poucos, a
internet perdeu
muito do seu apelo
inicial.
Quais atividades
a divisão BPO ab­
sorveu?
A divisão de BPO
tem duas áreas bem distintas. Uma
é a BPO sobre voz, que reúne todas
as centrais de atendimento ao con-
sumidor, e a outra é de back office,
na qual prestamos serviço para ges-
tão de documentos a seguradoras e
bancos.
O mercado passou por dois
­momentos. O primeiro foi o da
­ter­ceirização tradicional do aten­
dimento. A partir de 2005, as
em­­presas passaram a ir além do
atendimento, agregando outros
servi­ços. Essa diversificação é uma
necessidade imposta pelo mercado?
Na primeira etapa do outsourcing,
realmente, a necessidade era de ter-
ceirizar o atendimento, pois essas
empresas tinham demanda interna
muito grande e não davam conta de
focar no próprio negócio. Entre 2005
e 2006, os tomadores de serviço
aprenderam tanto com esse outsour-
cing que partiram para um modelo
mais completo. Não é mais um sim-
ples atendimento. Os clientes passa-
ram a demandar algo que gerasse
valor e que lidasse não apenas com o
atendimento, mas também com o
antes e o depois. O antes pode ser um
jeito de eliminar o papel, digitali-
zando documentos; o depois envolve
a impressão de papéis, gerenciamen-
to e envio de documentos. Nos últi-
mos três anos, os clientes ficaram
bem mais profissionais, sabem o que
querem em relação à central de aten-
dimento. Ela passa a ser uma central
de relacionamento. Não é mais uma
central de custos, mas de receitas.
Quando houve a fusão entre Tivit
e Telefutura, a nova empresa
passou a disponibilizar infraes­
trutura e sistemas. Eles também
foram necessários para agregar
valor ao negócio?
34 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
O que ele diz...
Luiz Mattar, presidente
• Entre 2005 e 2006, os
tomadores de serviço
aprenderam tanto com
o outsourcing que par-
tiram para um mode-
lo mais completo. Não é
mais um simples aten-
dimento. Os clientes
passaram a demandar
algo que gerasse valor
e que lidasse não ape-
nas com o atendimento,
mas também com o an-
tes e o depois.
• O callcenter não é
mais uma central de
custos, mas de receitas.
• Quanto mais serviços
se tem dentro do mesmo
cliente, mais se entende
dele e mais processos se
consegue mapear.
• Em 2007, 8% dos clien-
tes tinham mais que um
serviço da Tivit. Hoje,
são 80%.
• Quando abrimos a
empresa, um amigo nos
disse: “O importante é:
pense grande, comece
pequeno, mas cresça rá-
pido”.
• Pensamos em ter es-
critórios da Tivit em ou-
tros países para explorar
o offshore em espanhol
ou inglês.
• A demanda de clien-
tes internos fez com que
a Tivit abrisse dois escri-
tórios e exportasse ser-
viços para os EUA e a Eu-
ropa.
• Nosso crescimento
orgânico aqui é forte,
98,5% do nosso fatura-
mento vem do Brasil.
Sem dúvida, somos diferenciados
no mercado pelos serviços integra-
dos de tecnologia. Se um consumi-
dor final, que está com problemas,
liga para o SAC e recebe do atendente
a resposta que “o callcenter está fora
do ar”, o cliente será impactado.
Esse problema pode ser do próprio
callcenter, da área de sistemas ou da
própria infraestrutura do ambiente
de trabalho (o servidor parou, por
exemplo). A Tivit tem visão horizon-
tal das três grandes torres de serviços
que impactam o atendimento final.
Por isso, a solução é muito mais rápi-
da, já que o cliente interage somente
com um ponto focal para sanar o pro-
blema. Quando fizemos o movimen-
to de ter as três torres bem distintas
operacionalmente, porém com si-
nergias de expertise e operacionais,
crescemos muito na base de clientes.
Em 2007, 8% dos clientes tinham
mais que um serviço da Tivit. Hoje,
são 80%. Os clientes acharam muito
boa a proposta de trabalho e deposi-
taram confiança. É mais fácil intera-
gir apenas com um ponto focal do
que ter diversos fornecedores.
O resultado foi entrar mais no
cliente?
É verdade. Quanto mais serviços se
tem dentro do mesmo cliente, mais
se entende dele, mais processos se
consegue mapear, mais etapas você
queima. É muito natural que você
comece no cliente com apenas um
processo, para depois passar para os
próximos. Tem casos em que come-
çamos a interação com o cliente já na
sua captação, no cross-selling.
Nesses processos, qual porcenta­
gem do faturamento do cliente
que passa pela Tivit?
Em alguns clientes estamos pre-
sentes do começo ao fim do proces-
so e a porcentagem chega a 100%
do faturamento. Nossos dez maio-
res clientes têm percentual alto do
faturamento passando pela Tivit.
Possuímos essa credibilidade junto
aos clientes, pois oferecemos dois
datacenters com nível cinco, cen-
tral de atendimento com redun-
dância e área de sistemas com

diversos tipos de certificações,
para garantir que os processos se-
jam seguidos e, dessa forma, mi-
nimizar a margem de erro.
Partindo de 20 PAs, o senhor ima­
ginava chegar a esse nível?
Não, de maneira nenhuma. Seria
até brincadeira ter tido essa ambição
lá atrás. Quando abrimos a empresa,
um amigo nos disse: “O importante
é: pense grande, comece pequeno,
mas cresça rápido”. Nós éramos pe-
quenos na época e, hoje, temos data-
centers, áreas de sistemas, 25 mil
funcionários, 16 sites operacionais
em seis cidades e vamos faturar mais
de R$ 1 bilhão este ano. Cada vez que
vejo esses números, me lembro do
que ele falou.
Só que, em compensação, o se­
nhor tinha um mercado bem ma­
peado, sabia quem eram os seus
concorrentes, praticamente lo­
cais. Hoje, a Tivit tem concorren­
tes no mundo todo.
Nossos concorrentes mudaram de
patamar, mas a ferocidade é a mes-
ma. Nós olhamos muito para den-
tro, tratamos muito bem dos nossos
processos e certificações, cuidamos
dos nossos clientes e funcionários.
Também pesquisamos bastante o
mercado, para saber o que os concor-
Linha do tempo
1998
Nasce a Telefutura, empresa de serviços
de BPO com foco em operações críticas e
complexas.
1999
Fundos de investimentos estrangeiros criam a
Optiglobe e constróem dois datacenters com
disponibilidade de 99,999% no Brasil.
2001
A Votorantim Novos Negócios torna-se
acionista da Telefutura e apóia a empresa nos
seus esforços de modernização de práticas de
gestão e governança corporativa.
2002
Votorantim adquire 100% das ações da
Optiglobe. Inicia transformação que amplia seu
escopo e cria uma empresa de terceirização de
serviços de TI.
2004
Votorantim adquire a Proceda, aumentando
a escala em serviços de infraestrutura de TI e
ampliando o escopo de atuação para BPO.
2005
Processo de integração une Proceda e
Optiglobe e dá origem à Tivit Tecnologia.
Com atuações independentes, Tivit e Tele­
futura intensificam suas estratégias de BPO
2006
Pátria Investimentos torna-se acionista da
Telefutura
2007
Tivit e Telefutura se unem sob a marca Tivit,
criando a primeira empresa brasileira capaz
de oferecer serviços integrados de TI e BPO.
Tivit compra a Softway, empresa de BPO
2009
Tivit recebe o Prêmio ClienteSA IRC+ na
categoria Melhor empresa em cobrança
em callcenter. Em maio, a empresa abre
escritórios na França e nos EUA.
Fonte: Tivit
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
rentes fazem melhor e o que podería-
mos aprimorar. Temos essa
humildade. E temos certeza que a
Tivit possui potencial para continuar
crescendo, não só no mercado inter-
no, mas no externo.
Como é o processo de crescimen­
to fora?
Nosso crescimento para fora é bem
objetivo. Ano passado, faturamos R$
14 milhões com offshore, ou seja,
com clientes de fora do Brasil, que
representam 1,5% do nosso fatura-
mento. É um percentual bastante
baixo, haja vista que nos grandes
players indianos de tecnologia esse
número fica entre 80% e 95% do fatu-
ramento das empresas. Eles têm
uma história linda com base no que
de melhor pode ser feito, tem mão de
obra abundante e fazem um serviço
muito bem feito. O nosso modelo é
um pouco diferente do indiano, pois
visamos, a partir do Brasil, prestar
serviços para os Estados Unidos e a
Europa, porém em escala um pouco
menor, visando também os clientes
da base, principalmente as multina-
cionais, que apresentam oportuni-
dades fora do Brasil e levam a Tivit
com elas. Esse foi o caso da nossa fi-
lial em Paris, onde prestamos servi-
ços para uma indústria química, e
também dos EUA. A demanda de
clientes internos fez com que a Tivit
abrisse esses dois escritórios e expor-
tasse serviços para os EUA e a Europa.
Hoje, exportamos para 14 países: cin-
co na Europa e nove entre América
do Sul e do Norte. Mas ainda não fo-
mos conquistar clientes na Europa e
nos EUA como os indianos fazem.
Temos demanda interna e a Tivit vai
para onde o cliente precisa.
Quais das suas três torres estão
envolvidas nesses processos de
offshore?
São duas torres. Uma é a de tecno-
logia, onde monitoramos os ambien-
tes remotamente (monitoramos os
ambientes dos servidores dos clien-
tes a partir do Brasil). Outra é a de
suporte técnico para ERPs a partir do
Brasil. Oferecemos suporte técnico
em francês, inglês e espanhol, a par-
35
perfil empresarial Luiz Mattar
tir de São José dos Campos, para
Europa, por exemplo. Fazemos de-
senvolvimento e manutenção de sis-
temas para essas empresas. Porém,
considerando tudo que não é relacio-
nado diretamente com voz, é mais
fácil fazer o outsourcing de offshore.
Fazemos o outsourcing sobre voz em
algumas situações mais específicas,
pois moramos em um País que fala
português. E tem o impeditivo de
possuir, em larga escala, BPO para
países que não sejam de língua por-
tuguesa.
O senhor tem projeto de abrir si­
tes fora do Brasil para fazer
offshore de voz em outras lín­
guas?
Nós pensamos em ter escritórios
da Tivit em outros países para explo-
rar o offshore em espanhol ou in-
glês. Porém, o que temos feito hoje é
concentrar nossas operações no
Brasil e, a partir daqui, exportar ser-
viços. Claro que é preciso ter escritó-
rios em países que demandam
outsourcing, como é o caso da França
e dos EUA. Temos pessoas lá respon-
sáveis pelo relacionamento com o
cliente e que passam a demanda para
o Brasil.
PORTAL CALLCENTER
Uma das principais
referências do merca-
do de gestão de clien-
tes do País, o portal
Callcenter.inf.br no-
ticiou no dia 24 de
maio de 2007, a incor-
poração dos negócios
da Telefutura e Tivit. Em 2001, o
portal registrou o crescimento da
Telefutura, que, com apenas dois
anos, atingia a marca de 1.000
PAs. Veja o crescimento da Tivit
por meio de notícias e entrevistas
em vídeos e os cadernos Especiais
da empresa no portal, acessando
a área do Ranking, onde se en-
contram informações detalhadas
da atividade por empresas.
36 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
A ideia de ter um site fora do
Brasil foi abortada?
No curto prazo, sim. Nós pensa-
mos em copiar o modelo indiano,
em poder trabalhar na área de tec-
nologia mais fortemente, com
offshore ostensivo para os EUA e
Europa, na área de desenvolvimen-
to de manutenção de sistemas.
Mas a ideia é, quem sabe um dia,
ter um site da Tivit na Índia. Para
realmente absorver a mão de obra
indiana super competitiva e que
fala inglês fluentemente. Mas isso
é apenas uma ideia de longo prazo.
A curto prazo, faremos a absorção
dos serviços que os nossos clientes
internos demandam a partir do
Brasil para fora.
Mesmo pensando em crescimen­
to, não é possível fazer essa ope­
ração no Brasil?
Temos crescido bastante (mais
de dois dígitos) nos últimos qua-
tro anos aqui. É viável crescer
mais, apesar de a Tivit já ser uma
empresa grande, bastante impor-
tante (principalmente na área de
serviços). Para continuar crescen-
do acima de dois dígitos precisa-
mos de muito esforço e imaginação.
Então, temos de pensar em alter-
nativas: crescer fazendo offshore
a partir do Brasil ou crescer orga-
nicamente no País e ter uma base
super competitiva em um lugar
que possui mão de obra na área de
tecnologia, que fala inglês fluen-
temente, onde eu poderia ser mais
competitivo para brigar com os
grandes players indianos, por
exemplo. Existem alternativas.
Mas, por enquanto, a Tivit está fo-
cada em crescer organicamente a
partir do Brasil.
E o crescimento no Brasil?
Falamos muito sobre offshore,
mas 98,5% do nosso faturamento
vem do Brasil. Nosso crescimento or-
gânico aqui é forte, nossa base de
clientes é muito boa e nos dá suporte
para continuarmos crescendo como
nos últimos cinco anos. Nossa expec-
tativa de crescimento para 2010 vem
dessa base. Não pensamos em sair de
um offshore de R$ 14 milhões para
R$ 200 milhões ao ano, que daria 20%
de crescimento estimado para 2009.
Sabemos que a nossa base de clientes
aqui do Brasil é que sustenta e sus-
tentará o crescimento orgânico da
Tivit nos próximos anos. Eles repre-
sentam cerca de 85% do nosso cresci-
mento histórico. Então, temos de
cuidar muito bem deles.
Como o senhor enxerga o futuro?
A Tivit veio de uma operação es­
pecificamente de callcenter e
transformou seu foco empresa­
rial. Há alguma outra grande mu­
dança pela frente?
Nós temos conseguido fazer cross-
sell muito fortemente. Esse é o
­fu­turo, porque quanto maior a apro­
ximação que o cliente tiver com
você, melhor o relacionamento e a
con­fiança, e mais fácil é para o clien-
te terceirizar outros serviços. Se a
empresa tiver escopo mais abran­
gente de serviços, maior será o cres-
cimento. Encontramos diversas
empresas que estão tentando copiar
o nosso modelo de negócio. Estamos
cientes de que a concorrência vai vir
com mais força, mas preparados
para continuar crescendo.
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 37
 reflexão Fernando Guimarães

A arte do networking
Falta de confiança nos meios institucionais e de credibilidade nas
mídias publicitárias tradicionais levam clientes a confiar cada vez
mais nas mídias sociais

A
ntes, eram as comunidades do
Orkut. Aí passou pelo Myspace, pelo
Facebook e por outras redes menos
votadas. Atualmente, quentes em
­networking são o Linkedin, os blogs
e o Twitter.
Você tem um blog?
Mesmo que ainda não tenha um, já deve
ter lido alguns blogs – com certeza, os da
ClienteSA.
E twittar, você twitta?
Pelo menos, deve saber que se trata de
um microblog em que você segue pessoas e
é seguido por elas ou por outras, uns dizen­
do aos outros “o que está
“A Nielsen fazendo agora”.
quanto toma o café da manhã. Depois entra
no carro e liga o rádio. Lá fora, há cartazes
e pichações.
O que sobra? Uma ou outra mensagem
pode até ter lhe chamado a atenção. Mas e
sua credibilidade? Talvez haja alguma se o
remetente for uma marca de sua predile­
ção. Já uma newcomer tem muito pouca
chance. A não ser...
A não ser que você receba indicação des­
se novo produto ou serviço. Seja de um co­
nhecido, seja a opinião de um
desconhecido postada online. Isso mesmo,
a Nielsen descobriu que as pessoas con­
fiam principalmente em recomendações
de conhecidos e em opiniões postadas onli­

descobriu que as No entanto, sabe o que

está por trás dessa onda
ne (leiam no meu blog).
Pegue o exemplo do Obama. Um obscuro
pessoas confiam crescente, dessa neces­ senador, negro, de repente, surfa a nova

principalmente sidade cada vez maior ­ onda e de indicação em indicação, de co­

de montar e usar
em recomendações ­networking? Por um
de conhecidos e em lado, há desconfiança
em relação aos meios
opiniões postadas institucionais de comu­
on-line” nicação. De forma difu­
sa, mas cada vez mais
forte, as pessoas conseguem identificar
os interesses por trás desses meios e ten­
dem a conferir às mensagens credibilida­
de muito menor, quando comparada à de
não muitos anos atrás.
O motivo dos consumidores caírem de
vez nos braços das mídias sociais é a sur­
dez. Uma surdez simbólica, claro, relacio­
nada ao fato de o mercado atualmente ter
nível de ruído tão alto que as pessoas estão
ficando surdas às mídias convencionais.
Experimente contar quantas mensagens
você recebe por dia. Acompanhe o raciocí­
nio. Você acorda, liga a televisão, folheia
um jornal e, às vezes, uma revista en­
munidade em comunidade, de blog em
blog, de twitter em twitter, se transforma
em presidente dos Estados Unidos.
Networking é o nome do jogo no momen­
to, pode apostar nisso. E quem souber jogá-
lo, potencializando indicações e
recomendações, com certeza vai ganhar
muitos novos e bons negócios.
Fernando Guimarães é especialista em marketing de
relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área
de marketing da Gradual Investimentos
E-mail: fguimaraes@gradualinvestimentos.com
Não deixe de visitar o meu blog
http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

38 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 39
especial televendas

Um olho
outro na

Ao contrário da desmotivação, com cenário econômico

adverso e listas negras, o desafio empresarial ganha novas
ferramentas e estratégias

O
setor de televendas
tem aproveitado seu
potencial de como-
didade e de segmen-
tação de ofertas
para ampliar, ainda mais, seu es-
paço no mercado. Tudo pelo clien-
te, que está cada vez mais sensível
a boas marcas, bons serviços e pro-
dutos com preços vantajosos. Além
disso, o crescimento do consumo
nas classes C, D e E é outro item a
ser explorado pelas ações de tele-
vendas. Uma das discussões do se-
tor tem sido o Do Not Call, lei
implementada em São Paulo que
está tramitando em outros esta-
dos. Apesar das vantagens serem
claras para o consumidor, as em-
presas questionam se a medida re-
presenta benefício ou entrave para
a atividade. “As companhias têm
se esforçado para realizar televen-
das de maneira mais produtiva
para ambos os lados. Com a legis-
lação atuando contra, os obstácu-
los crescem, comprometendo nossa
atuação”, reclama Humberto Pinto
Júnior, gestor de customer services
da Algar Tecnologia. Mas reconhe-
ce que a lei acaba obrigando as em-
presas a qualificarem ainda mais
seus processos. Evandro Trus, di-
retor de produtos da Atento Brasil,
concorda. “A lei alterou a dinâmi-
ca da atividade no Brasil, exigindo
das empresas ações mais inovado-
ras e mais assertivas.”
Para ir ao encontro das expecta-
tivas do cliente, conhecer seu per-
fil de consumo, seus hábitos e sua
periodicidade de compras e, ao

40 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

na venda,
fidelização
mesmo tempo, atender às exigên-
cias da legislação, a solução é in-
vestir adequadamente
inteligência de marketing e trata-
mento de listas, relacionando cor-
retamente a oferta ao prospect,
estratégia que não só aumentará
exponencialmente as possibilida-
des de vendas como fará crescer o
valor da marca junto aos consumi-
dores. Ainda que o prospect não se
torne cliente naquele momento, o
caminho ficará aberto para nego-
ciações futuras. Por isso a impor-
tância da utilização inteligente dos
mailings, com filtros para melhor
definir o perfil de consumo do
prospect. Caso contrário, a opera-
ção fracassa. “A grande dificulda-
Giulio Salomone,
da Almaviva do Brasil
Temos várias ações de
motivação e incentivo de vendas
nas quais conseguimos adesão
fantástica e retornos que
satisfazem nossos clientes. A
fórmula? Segredo!
de é encontrar mailings
segmentados e adequados às ofer-
em tas. Quando há tratamento de in-
teligência de marketing nessas
listas, os resultados aparecem ime-
diatamente”, explica Lucas
Mancini, presidente da Voxline
Contact Center. Júnior, da Algar
Tecnologia, reconhece que ser as-
sertivo nos filtros de mailing, nas
campanhas e nos momentos de
abordagem é a melhor estratégia
TERCEIRIZAÇÃO EM TELEVENDAS:
BENEFÍCIOS À VISTA
A terceirização de processos de ne-
gócios é uma atividade que implica
na escolha cuidadosa de um parceiro
estratégico que seja capaz de enten-
der as necessidades do seu cliente,
implantar projeto diferenciado (que
cumpra as metas definidas), forne-
cer ferramentas capazes de monito-
rar as atividades desenvolvidas, além
de oferecer a melhor relação custo x
benefício. “Terceirizar não é simples-
mente delegar uma atividade e sim
compartilhar responsabilidades”,
avalia Trus, da Atento Brasil.
A contratação de empresa especiali-
zada otimiza o desempenho dos ne-
gócios ao proporcionar recursos no-
vos sem o ônus das amortizações de
capital em projetos fora do core busi-
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
para tornar a venda por telefone
conveniente à necessidade do
cliente.
Outra aposta em função do adven-
to do Do Not Call é o cross-selling.
“É uma estratégia interessante na
medida em que o produto a ser ofe-
recido tenha sinergia para gerar be-
nefício adicional, ou seja, que
complemente outros produtos e gere
maior faturamento e fidelização do
cliente final”, justifica Miguel
ness da empresa contratante. “Além
disso, o manancial de experiências
e de cases que a empresa pode ofe-
recer para melhorar a operação é por
si só um passo à frente”, acrescenta
Mancini, da Voxline. Além da exper-
tise, Windt, da CSU, lembra ainda a
vantagem sobre os custos de teleco-
municações, que são extremamen-
te competitivos quando comparados
às tarifas praticadas de forma isola-
da pelas empresas. “A terceirização
é um processo gradual, pois começa
com a contratação de uma ativida-
de aparentemente simples e, pouco
a pouco, vai ganhando importância
cada vez maior, conforme a atuação
de cada prestador de serviço”, finali-
za Pfeiffer, da Dedic.
41
especial televendas
Windt, diretor comercial da CSU
Contact. Mesmo com o surgimento
de leis que inibem a prática de tele-
vendas de forma exacerbada, Windt
enxerga com bastante otimismo o
incremento da atividade. “A ten-
dência de crescimento da economia
a médio prazo incita também o au-
mento da renda da população e, con-
sequentemente, do poder
consumo, afetando positivamente o
canal de televendas.”
De acordo com Jarbas Nogueira,
presidente da Associação Brasileira
de Telesserviços, a ABT, ainda não
há estimativa de quanto o mercado
de televendas movimentou no últi-
Orlando Souza,
da Teleperformance
Traçamos o perfil ideal para a
venda de cada produto dos nossos
clientes. Assim, conseguimos
cruzar esses dados e direcionar o
colaborador com skill adequado
aos produtos
mo ano e quanto movimentará nes-
te. “As principais empresas do setor
de televendas estão trabalhando
para chegar a este número. O que se
sabe é que, aproximadamente, 15%
do volume de telesserviços no Brasil
estão relacionados a televendas e as
perspectivas são de crescimento,
como tem acontecido nos últimos
anos. As vendas por telefone estão
cada vez mais sofisticadas e a ten-
dência será adequar a oferta ao tipo
de público que está sendo abordado.
42 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
Não há espaço para amadores neste
mercado”, afirma Nogueira.
O SEGREDO DE VENDER
FIDELIZAR PELO TELEFONE
Cada contato por telefone, inde-
pendente da concretização da ven-
da, deve ser encarado
oportunidade de criar relaciona-
de mentos sólidos e duradouros.
Pensando nisso, as empresas lan-
çam mão de ações que envolvem
desde tecnologias inovadoras
treinamento de pessoal, focado em
gestão, relacionamento com clien-
te e visão estratégica de negócios.
O principal objetivo, segundo
Evandro Trus,
da Atento Brasil
Vendas representam energia,
motivação, envolvimento, garra,
comprometimento, enfim, espírito
de equipe. Estamos sempre
inovando para manter este
sentimento em nossa empresa
Trus, da Atento, é estabelecer rela-
cionamento diferenciado, procu-
rando atender e até superar as
expectativas dos clientes. A dife-
renciação vem desde o cumprimen-
to dos requisitos para a prestação
de serviços de alta qualidade (que
considera prazos, boa relação cus-
to/benefício e excelência operacio-
nal), até ofertas inteligentes e
inovadoras de serviços de valor
agregado em todos os processos de
negócios das empresas.
“A excelência em vendas é perce-
bida com o ganho de market e/ou
wallet-share por parte de nossos
E clientes. Nos últimos anos, obser-
vamos crescimento significativo
deste serviço na Atento Brasil, fru-
to de resultados alcançados”, ga-
como rante Trus, que fala ainda sobre as
novas soluções desenvolvidas,
Mailing Protegido e Consulta
Protegida, que permitem verifica-
ção dos mailings dos clientes com
a base nos dados da Fundação de
Proteção e Defesa do Consumidor,
o Procon, garantindo que somente
os usuários dispostos a receber
chamadas sejam contatados.
Evandro Costa,
da Tmkt Contact Center
A eficácia do relacionamento é um
processo contínuo que exige, da
empresa, comunicação frequente com o
cliente, bom planejamento estratégico,
gerenciamento dos recursos e satisfação
das necessidades do cliente
Entretanto, Edson Pfeiffer, dire-
tor comercial da Dedic, lembra que
cada contratante possui estraté-
gias próprias e, por essa razão, os
conceitos podem ser bem variados.
“Neste contexto, o papel da Dedic é
adaptar-se ao cliente, pensar em
uma estratégia viável que permita
facilitar o cotidiano de trabalho
para ambos os lados. Prova disso é
o Dedic Premium, criado para aten-
der às solicitações de um cliente
específico. Com este serviço, é pos-
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 43
especial televendas
sível manter atendimento de nível
elevado em todos os pontos de con-
tato, sempre, é claro, dentro dos
princípios de sofisticação e dos va-
lores relacionados à marca ou ao
produto representado”,
Pfeiffer.
As estratégias da Voxline para ga-
rantir excelência no serviço de tele-
vendas são divididas da seguinte
forma: em primeiro lugar, selecio-
nar criteriosamente os produtos ou
serviços que irão vender. Em segun-
do, garantir listas segmentadas e
enriquecidas para as vendas ativas.
No caso das receptivas, conhecer a
fundo as estratégias de marketing
do contratante para fazer forecasts
reais. Mancini afirma ser adepto da
conta geração de demanda por meio de
campanhas dirigidas e ligadas à cen-
tral de televendas receptiva. “O con-
sumidor toma a iniciativa
procurar mais informações sobre
produtos e serviços. Se receber exce-
lente atendimento, não terá razão
para se afastar desse canal de ven-
das. Já para as operações ativas, a
solução é academicamente simples:
vender bons produtos ou serviços
que entreguem o que prometem, ga-
rantir capacitado setor de atendi-
mento ao consumidor – para corrigir
eventuais falhas ou inconformida-
des na primeira chamada, além de
oferecer preços vantajosos e diferen-
de ciais claros.” Já a Almaviva do Brasil,
segundo Giulio Salomone, presiden-
te, oferece sistema de monitoria de
qualidade e auditoria de vendas in-
tegrada, e operações de back office
de análise, para prevenção de over-

RAIO-X contact centers

FORNECEDOR DE PRINCIPAIS CLIENTES DIFERENCIAIS NOS SERVIÇOS DE ATUA COM OPERAÇÕES
SOLUÇÃO PARA TELEVENDAS ATIVAS OU RECEPTIVAS
TELEVENDAS

Altitude Software Claro, Tim, Unimed, Banco Equipe de planejamento voltada para Possui operações ativas e re-
Bonsucesso e Simples Finan- montagem de estratégia, além de monito- ceptivas
AeC ceira ria on-line e off-line focada na captura de
oportunidades de melhoria

Algar E-center, Altitude e Ctbc, BMG, Claro, Net, Sadia e Equipe estruturada de planejamento e Possui operações ativas e re-
Tecnologia Aheeva American Express controle, e de qualidade e gerência ceptivas

Vocalcom, Altitude, Avaya Empresas dos setores financei- Equipe de analistas que realiza estatísti- Possui operações ativas e re-
Almaviva do e Aspect ro, de telecom, de TVs por assi- cas de aprofundamento das característi- ceptivas
Brasil natura, de ensino e de varejo cas do negócio de cada cliente

Desenvolveu sistema pró-
prio de gestão de vendas
modular e parametrizável,
Atento que dispõe de funcionalida-
des de configuração, admi-
nistração e operação
Empresas dos setores finan-
ceiro, de varejo, de telecom, de
consumo, de TI, entre outras
Pré-venda de produtos e serviços; agen-
damento de visitas; geração de lead;
vendas ativa e receptiva; wellcome call;
cross-selling; up-selling; atendimento
pós-venda; uso de database marketing
Possui operações ativas e recep-
tivas, conforme a estratégia de
vendas e de relacionamento com
o mercado

Centrix Aspect Unified IP Editora Abril, Embratel, Banco Não divulgou Não divulgou
Contact Panamericano, Uol, Jequiti e
Center Edições SM

Soluções próprias e de Empresas dos setores bancá- Aplicação de BI para otimizar análise da Possui operações ativas e recep-
mercado (não divulgou) rio, de TV por assinatura e de venda de produtos por perfil de cliente, tivas, utilizando a estratégia de
CSU telecom e sistema de gestão de produtividade e cross-selling (aproveita o aten-
Contact qualidade da venda dimento receptivo para comple-
mentar alguma oferta)

Altitude Software Empresas dos setores finan- Investimentos de cerca de 13% do fatura- Há mais operações ativas que
ceiro, de saúde, de seguros, mento anual em treinamento e educação receptivas
Dedic de telecom, de energia e do para os colaboradores
governo

Não divulgou Uol, Sky, Qualicorp e Informações sobre produtos e negócios; Possui operações ativas e re-
Globo.com pesquisa com consumidores; segmen- ceptivas
Teleper- tação do mailing; direcionamento do
formance colaborador de acordo com o perfil do
profissional

Altitude Software Banco Itaú Unibanco, Banco Gestão de pessoas, experiência na Possui operações ativas e re-
Tmkt Contact Santander, Hsbc, Nossa Caixa atividade e capacitação constante de ceptivas
Center e Editora Abril profissionais

Solução própria Banco Santander, American Constantes atualizações sistêmicas e 90% das operações de vendas
– Vidasoft Express, Banco do Brasil, tecnológicas; respeito às normas vigentes são ativas e 10% receptivas
Vidax Banco Itaú,Telefônica, Editora sobre serviços de teleatendimento; traba-
Abril e Jornal Valor Econômico lho com coparticipação direta do cliente

Altitude Software Rede Habib’s, Rede Ragazzo, Treinamento focado nos produtos de 70% das operações de vendas
Voxline ACE Seguros e Bairro Novo cada cliente, control desk dedicado por são receptivas e 30% ativas
Contact Empreendimentos Imobiliários operação, API (Agency Performance Indi-
Center cators - gestão de produtividade)
Fonte: dados fornecidos pela empresa

44 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

 Miguel Windt,
da CSU
Nossa estratégia é ter ofertas sob
medida para cada tipo de cliente
e discernimento na abordagem,
enfatizando os diferenciais dos
produtos ofertados em relação
aos demais do mercado
sale e fraudes. “Trabalhamos com
avançadas soluções de segurança e
os melhores padrões de controle,
garantindo benefícios tanto para a
empresa contratante quanto para o
consumidor final”, diz Salomone.
Windt, da CSU Contact, aposta
na combinação entre tecnologia,
processos e gestão operacional para
tornar possível o sucesso da venda.
“Entendo que se algum destes itens
falhar o processo inteiro falha e,
consequentemente, o resultado es-
perado corre o risco de ser compro-
metido”, pondera Windt. Por se
tratar de uma operação sensível e
volátil, Júnior, da Algar Tecnologia,
acredita que a gestão precisa estar
em alerta incansável. “O maior
impacto na performance de uma
central de televendas é o suporte
do gestor”, garante.
A capacitação dos agentes de aten-
dimento é crucial, especialmente
em ações de televendas, nas quais
vender o intangível requer conheci-
mento minucioso não só do produto
ou serviço, mas de todo o processo
de negociação. “As empresas que in-
vestem no capital humano de forma
diferenciada, tendo os recursos tec-
nológicos e processos estruturados,
conseguem ser mais competitivas e
Lucas Mancini,
da Voxline
Manter listas atualizadas,
inteligentes e segmentadas,
além de ter o timing
certo. Essa combinação
representará sucesso para as
empresas
ganhar mais espaço neste merca-
do”, aponta Luiz Gustavo Marinho,
gerente executivo de operações da
AeC. Evandro Costa, gerente comer-
cial da Tmkt Contact Center, ressal-
ta que focar na capacitação do
profisional resulta em lucratividade
para a empresa.
Neste contexto, a Voxline promo-
ve campanhas motivacionais e de
premiação para as equipes envolvi-
das, elabora avaliações permanen-
tes de desempenho e planos de
desenvolvimento para que
agente consiga alcançar suas me-
tas, e envolve o pessoal do treina-
mento e da qualidade diretamente
na operação. “Infelizmente, ainda
prevalece entre alguns contratan-
tes a tendência de culpar o agente
de televendas pelo insucesso de seu
produto ou serviço. Ao invés de em-
purrar porcarias goela abaixo dos
clientes e ainda culpar o callcenter
pelos insucessos, as empresas deve-
riam valorizar seus profissionais e
focar em treinamentos e motiva-
ção”, defende Mancini. Windt, da
CSU, ressalta que o trabalho de re-
conhecimento do profissional deve
ser feito a quatro mãos, junto aos
clientes, visando sempre
produtividade da equipe.
Edson Pfeiffer,
da Dedic
Uma das tendências para o setor
de televendas será a criação de
operações multiprodutos, com
profissionais de perfil avançado
em conhecimento do produto e
setor no qual atuam
Outra empresa que também in-
veste em motivação é a Dedic, por
meio de eventos e reciclagens que
aprofundam o conhecimento sobre
os produtos ofertados, sempre atre-
lados à estratégia do contratante. Já
a Atento, segundo Trus, acredita ser
imprescindível que a empresa ofere-
ça infraestrutura adequada ao tra-
balho, tenha política de benefícios
(remuneração variável, assistência
médica, vale-refeição, seguro de
vida, assistência odontológica, va-
cada le-transporte), proporcione oportu-
nidades de crescimento profissional
e se preocupe com a qualidade de
vida dos funcionários.
Também baseada na valorização
de seus colaboradores, a Tele­
performance adotou a filosofia
“Gente ligando gente”, cuja propos-
ta é oferecer treinamentos específi-
cos para os produtos de cada cliente
e reciclagem, com base nas infor-
mações coletadas diariamente nas
operações. “É um ciclo de retroali-
mentação que nos permite mapear
os processos de vendas para oferecer
serviços mais complexos, que aten-
dam às demandas dos nossos clien-
tes”, completa Orlando Souza,
maior superintendente de marketing da
Teleperformance.
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 45
back office televendas

O suporte
estratégico
Fornecedores de soluções
acompanham o desenvolvimento
da atividade, oferecendo
ferramentas que facilitam o
relacionamento com cliente

A
s fornecedoras de solu-
ções, braço direito das
empresas de contact
center na estratégia de
televendas, estão aten-
tas às oportunidades de incremento
de receita e passaram a desenvolver
produtos sob medida para os proces-
sos de cada cliente. “Ajudamos as em-
presas a conhecer o cliente antes de
abordá-lo e estabelecer campanhas
inteligentes que ofereçam o que ele
espera. Uma companhia que queira
ter sucesso na ação de venda deve tra-
balhar com solução de BI, database
marketing ou outras ferramentas que
permitam atender às expectativas
dos clientes”, analisa Sylvio de Souza
Filho, diretor de produtos da Sof
Informática. As campanhas de tele-
vendas tornam-se mais eficientes
quando apoiadas em discadores pre-
ditivos. Os módulos de gerenciamen-
to, o front-end e a estratégia de
discagem fornecem elementos inteli-
gentes ao processo produtivo de dis-
cagem otimizada. Segundo Francisco
Virgílio, diretor de pré-vendas da
Altitude Software, a solução de disca-
gem preditiva desenvolvida pela
­empresa permite ganhos de produti-
vidade de até 300% em relação aos
processos manuais de discagem.
Além de atenderem às mais diver-
sas peculiaridades, as fornecedoras
também já aderiram à lei Do Not Call
e estão incorporando em suas solu-
ções aplicativos que suportam as no-
vas regras. Uma das novidades da
Altitude Software é a funcionalidade
do Altitude UCI específica para aten-
der à lei do bloqueio às ligações de te-
lemarketing, que pode ser configurada
por campanha. “O bloqueio das cha-
madas é feito em tempo real de acor-
do com a listagem do Procon
(Fundação de Proteção e Defesa do
Consumidor)”, diz Virgílio.
Para garantir que sua solução seja
utilizada da maneira mais produtiva
possível, a G4 Solutions acompanha
todo o desenvolvimento do projeto,

46 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

 Paulo Müller,
da Ayty CRM
Com um conjunto de ferramentas
é possível definir o melhor target,
a melhor estratégia de abordagem
e de discagem, ajustar o script e
ter os operadores certos para a
melhor oferta
conduzindo o cliente aos melhores
caminhos da solução, sempre ade-
quados às necessidades da empresa.
“O novo modelo de interface de custo-
mização, que possibilita manutenção
direta pelo cliente, gerando máxima
autonomia para a criação de seus pró-
prios aplicativos, é mais uma inova-
ção da empresa”, afirma Erik Mazzei,
diretor da G4 Solutions.
Outra solução que passa por melho-
rias frequentes é a Plusoft Marketing.
Com módulos que gerenciam todas as
etapas do processo de televendas, a
ferramenta, segundo Anna Zappa, di-
retora de marketing da Plusoft, vem
sendo otimizada para aumentar o per-
centual de assertividade, gerando re-
sultados superiores nas negociações.
Já a Avaya está focando em novas ver-
sões das soluções de integração do con-
tact center. “A ideia é fazer com que
outras áreas, além do contact center,
tenham acesso às informações ­sobre
­
os clientes”, explica Eliane Gasparotto,
gerente de ofertas de aplicações.
A desenvolvedora que também vem
apostando em melhorias nas ferra-
mentas já existentes é a WG Systems.
Leonardo Vieiralves Azevedo, sócio-
diretor, conta que o Teamworks está
sendo aprimorado para atender às
companhias que geram grandes
quantidades de processos. “A gestão
Eliane Gasparotto,
da Avaya
Acredito que a atividade
de televendas está, cada
vez mais, estendendo-se
a outros canais como web
e SMS
completa do processo traz visibilida-
de dos indicadores de desempenho de
cada operação, agente de vendas, pro-
duto, etc. Essa capacidade de gestão
faz a maior diferença para os resulta-
dos do cliente”, avalia Azevedo.
Também com novidades incorpo-
radas à sua solução, a Wittel destaca
o Speech Analytics, ferramenta que
permite melhor definição de estraté-
gias para ampliar a efetividade das
vendas, segundo Vanessa Toledo, di-
retora de soluções. “É fundamental o
gerenciamento dos contatos e o enca-
minhamento dos clientes potenciais
aos representantes de vendas qualifi-
cados para determinados perfis. Isso
é possível com a adoção de regras de
negócio para o roteamento inteligen-
te dos contatos aos agentes, benefi-
ciando-se de suas habilidades, de
forma a aumentar não só o volume de
vendas, mas também o valor do ti-
cket médio”, aponta Vanessa.
Segmentação também é a aposta da
Softium Informática. Segundo
Josefina Picanço Magalhães, vice-pre-
sidente de negócios, o Tactium possi-
bilitou segmentar clientes e oferecer
promoções personalizadas e diferen-
ciadas de acordo com o perfil. A exe-
cutiva avalia que as promoções podem
abrir maior volume de negócios, além
de facilitar o trabalho de vendas do
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
Leonardo Vieiralves Azevedo,
da WG Systems
Obter permissão do cliente para
efetuar a televenda e integrar
esta atividade aos demais
processos de relacionamento
existentes na empresa são
fatores fundamentais
operador, com a oferta de algo novo
ou especial, o que contribui para a
persuasão dos clientes. “Este ano,
continuamos traba­lhando nas cons-
tantes melhorias das interfaces de ge-
renciamento e integração aos novos
sistemas de ERP”, complementa.
Em julho, foi a vez da NetCall­
centerOrbium lançar uma novidade: o
Orbium - Onlap, ferramenta de BI para
análise e planejamento de ofertas aos
clientes. Clarice Kobayashi, vice-presi-
dente de estratégia, explica que o novo
produto veio preencher uma necessi-
dade já detectada há algum tempo: a
análise e o planejamento de ações de
marketing por geografia, idade, sexo,
por exemplo, em função da análise es-
tatística de tendência, de consumo, de
perfil e de preferências. Na Nortel, en-
tre as novidades estão o ambiente web
para controle e gerenciamento da pla-
taforma, seja para o acesso do adminis-
trador, do supervisor, ou mesmo do
cliente final; e a arquitetura de solução
baseada em software, livre de hardwa-
re proprietário. “Além das melhorias
na solução, apostamos em treinamen-
to contínuo, pois, na maioria das ve-
zes, o usuário final do contact center
(atendente ou supervisor) não conhece
todas as funcionalidades que podem
impulsionar o aumento da produtivi-
dade”, afirma Daniel Brochado, dire-
47
back office televendas

Anna Zappa, Erik Mazzei, Francisco Virgílio,

da Plusoft da G4 Solutions da Altitude Software
Com módulos que gerenciam Esperamos que ocorra um Especificamente para televendas,
todas as etapas do processo alinhamento tecnológico a solução Altitude UCI permite
de televendas, a ferramenta ainda não visto, discagem por meio de poderosos
vem sendo otimizada para convergindo com outras algoritmos de predição de
aumentar o percentual de plataformas chamadas, maximizando a
assertividade produtividade dos agentes

tor de engenharia de sistemas da
Nortel.
O e-Lever Profit, da Leads, é um sis-
tema que automatiza o processo de
venda direta e indireta, além de permi-
tir que o atendimento do contact cen-
ter tenha maior controle do processo
comercial. “Com o uso do e-Lever
Profit, a gestão comercial será feita
com maior dinamismo e facilidade
para criação e controle de campanhas
de marketing, retenção, cross-selling e
up-selling”, define José
Gonçales, presidente da Leads. Já a
Teclan lançará este ano novas funcio-
nalidades para a solução Teclan Call
Center Ipack que incluem facilidades
de administração e configuração do
Pabx/DAC IP. “Aliados à tecnologia, os
serviços de consultoria, implantação,
Devair treinamento e suporte garantem o
apoio necessário para bons resultados
para o callcenter”, diz Cláudio Sá, pre-
sidente da Teclan. Leandro Cesar

RAIO-X fornecedores
SOLUÇÃO PARA FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS CLIENTES SUPORTE / CONSULTORIA
TELEVENDAS

Altitude Solução Altitude UCI, Criação por usuários de estratégias Banco Itaú, Contax, Entre os itens incluídos no contrato está
Software ferramentas de disca- complexas de discagem com suporte à Dedic, Duty Free Dufry, o centro de suporte técnico local com
gem (preditivo, power segmentação de dados, programação e Grupo NP, Lojas Marisa, capacidade de resolução de terceiro nível e
e preview) e Altitude concatenação de estratégias, monito- ML Serviços Financeiros, certificação ISO 9001
Strategy Manager ração, entre outras Tmkt e Via Call

Avaya Contact Center Integração da comunicação com
Express aplicações de negócios, por meio de
qualquer rede e dispositivo; a platafor-
ma de soluções e serviços da Avaya é
aberta e se adapta às tecnologias de
outros fornecedores
Empresas do setor de Presta consultoria do planejamento até a
energia, de seguros, implementação, passando por definição,
bancos e operadoras de operação, gerência, projeto e, por fim,
telefonia suporte técnico e manutenção

Ayty CRM Ayty CRM de Vendas Elaboração de estratégia de utilização Atendebem, Iké Assistên- Presta suporte no levantamento de neces-
do mailing que será adicionado ao disca- cia, Sykes e Flex Contact sidades, customização das soluções, bem
dor, relatórios, gravações, entre outras Center como implantação e manutenção

G4 Solutions G!neration / Contact Alta produtividade por ferramentas Net e Contax Presta consultoria durante e após a imple-
Studio de discagem, integração a meios de mentação, variando o conteúdo quando os
pagamentos eletrônicos, arquitetura aplicativos são construídos pelo cliente
voltada a serviços, entre outras

L3 Supportcenter Otimização em operações de SAC, Grupo Ultra, Oceanair, Presta suporte conforme as necessidades
suporte ao usuário, service desk, Micropower, Liga Solidá- que surgem durante a implementação.
relacionamento com investidores e ria, RCI e Anbid Este pode ser feito tanto por atendimento
ombudsman local como por telefone

Leads e-Lever Profit Atendimento ao cliente, contact center Nasha, McDonald’s, Após a implantação, oferece suporte e
automatizado com CTI, URA e DAC, Outback, Starbucks, help desk permanente por telefone, Skype,
marketing, pré-venda, vendas, pós- Grupo Bureau Veritas e e-mail e website
venda, entre outras Fame

NetCallcenter- OCR – telesales Gestão de lista de prospects e clien- Ticket, B2W, Porto Segu- A área de suporte detém todas as informa-
Orbium tes por filtros selecionados de forma ro, Avon e Cyrela ções sobre cada projeto, realiza visitas às
segmentada para geração de contatos, instalações do cliente e observa como este
gestão de ofertas cruzadas, entre outras está utilizando a ferramenta

Fonte: dados fornecidos pela empresa

48 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 49
back office televendas
Sylvio de Souza Filho,
da Sof Informática
Ajudamos as empresas
a conhecer o cliente
antes de abordá-lo e
estabelecer campanhas
inteligentes que ofereçam
o que ele espera
Lopes, diretor-geral da L3, afirma que a
necessidade de sofisticar as estratégias
de abordagem requer constantes adap-
tações nos pacotes de serviços. “Dessa
forma, modificamos os processos con-
forme a utilização da plataforma.”
A Ayty CRM lançou novidades em
dose dupla: o Ayty Qualidade, para mo-
nitoramento e avaliação das ligações
RAIO-X fornecedores
SOLUÇÃO PARA
TELEVENDAS
Nortel Nortel Contact Center
Suite
Plusoft Plusoft Marketing
Sof Informática Sales Front-end, que
deve ser utilizada junta-
mente com o Campaign
Manager, gestor de
campanhas
Softium Tactium Suite
Informática
Teclan Teclan Call Center
Ipack e Teclan Dialer
WG Systems Lombardi Teamworks
Fonte: dados fornecidos pela empresa
50 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br
Daniel Brochado,
da Nortel
O Nortel Contact Center
integra-se a ferramentas
como CRM, ERP e BI, além
de servir de host para a
integração com soluções de
contact centers de terceiros
realizadas pelos operadores e o Ayty
CRM Cobrança, para operações de tele-
cobrança, com dispositivos de análise
da carteira, definição de estratégia, ge-
radores de relatórios, discador e grava-
dor de ligações. Para Paulo Müller,
diretor-presidente da Ayty CRM, o su-
cesso das operações de televendas está
baseado em pessoas bem treinadas e
FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS CLIENTES
Aplicações de gerenciamento de Banco Itaú, Brasilcenter,
contatos, aplicações de portal de voz Contax, Voxline e Tim
(URA), aplicações complementares
como CTI (Computer Telephony Inte-
gration), entre outras
Criação de campanhas de telemarke- Banco BMG, Anhanguera
ting, coordenação, controle e análise Educacional, Faber-Cas-
de resultados dos esforços empreendi- tell e Johnson & Johnson
dos em marketing (mídia, ações dirigi-
das, merchandising, etc), entre outras
Avaliação do retorno das campanhas, Não divulgou
análise do desempenho dos operadores,
integração automática do processo de
vendas ao processo de atendimento em
pós-vendas, entre outras
Registro e consulta de pedidos de Net Fortaleza, Jornal O
venda; tratamento de listas de conta- Povo, Lanlink, Vector,
tos; geradores de relatórios e gráficos; Aoki, Sirius
controle de agendamento e pendên-
cias; entre outras
Aumento da produtividade dos agen- Riomed, Bandeira, Servi-
tes por meio da automatização da cob, Telequality
discagem. As campanhas podem ser
realizadas em modo power, overdialing
ou preditivo, de acordo com o tipo de
operação e considerando as necessida-
des do negócio
Gestão de processos: desenho, simula- Dell, Sprint, Allianz
ção, workflow, formulários, integração, Group, Tenda, Wells
indicadores de desempenho, controles Fargo, Pulte Mortgage
de nível de serviço, entre outras e Ford
Leandro Cesar Lopes,
da L3
É fundamental que o cliente
tenha atendimento padronizado
em seus processos de
televendas e que o gestor da
área possua visão 360° de todo
o ecossistema da empresa
motivadas; produto e oferta adequa-
dos; e tecnologia customizada de acor-
do com a necessidade e know-how de
manuseio da base de dados. “Com este
conjunto de ferramentas é possível de-
finir o melhor target, a melhor estraté-
gia de abordagem e de discagem,
ajustar o script e ter os operadores cer-
tos para a melhor oferta.”
SUPORTE / CONSULTORIA
Presta serviços que vão desde à implemen-
tação ao “professional services”, suporte
de 1º, 2º e 3º níveis, bem como consultoria
de pré e pós-instalação
Presta consultoria para escolha dos apli-
cativos mais adequados a cada negócio,
acompanha o processo de implantação da
solução e oferece suporte após a instalação
Faz acompanhamento de instalação,
treinamento e consultoria de uso das
ferramentas
Nos primeiros três meses de uso, o cliente
recebe suporte direto da equipe de consul-
tores e todo o conhecimento sobre a infra-
estrutura e o modelo implantado
O suporte dispõe de monitoramento remo-
to e é pró-ativo, permitindo o acompanha-
mento on-line do desempenho dos produ-
tos no cliente e a intervenção imediata no
caso de qualquer eventualidade
Presta consultoria, desenvolvimento,
suporte e capacitação
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 51
case Embracon

Crédito agora é expresso

Embracon investe em tecnologia para agilizar análise de histórico de
relacionamento com cliente e ganhar competitividade, liberando o crédito em
até 18 segundos

A
crise ajudou a reverter o con­ vas cotas no período. A primeira expli­ agradável, revelada pela reação positi­
ceito de que consórcio poderia cação é que o recrudescimento do va do mercado e melhoria nos negó­
ser considerado modelo ultra­ crédito levou o consumidor a optar cios. A atividade foi beneficiada ainda
passado para aquisição de imóvel ou pelo sistema – um modelo brasileiro pela Lei dos Consórcios (Lei
automóvel. Segundo a Associação criado em 1960 exatamente para dri­ 11.795/2008), sancionada em feverei­
Brasileira de Administradoras de blar as altas taxas dos juros da época, ro, que trouxe melhorias como a pos­
Consórcios, a Abac, o desempenho das em vez de juro é cobrada um taxa ad­ sibilidade de usar o Fundo de Garantia
empresas no primeiro trimestre mos­ ministrativa. Para o Consórcio do Tempo de Serviço (FGTS) para qui­
tra exatamente o contrário. Houve Nacional Embracon, que começou o tar as parcelas.
crescimento de 12% nas vendas de no­ ano com insegurança, a surpresa foi A Embracon, inclusive, caminhou
no sentido inverso das instituições fi­
nanceiras, que optaram por di­
Linha do tempo Embracon ficultar a liberação do crédito.
“No consórcio não ­havia moti­
vo para re­crudescermos o cré­
1988 1997 1999 2007 2009 dito, pois o cliente paga
Guido Savian e Revoluciona o Plano Sorte A partir de Empresa fecha
Juarez Silva mercado de Certa, exclusi- parceria contrato de algumas parcelas antes de ser
fundam o Fortaleza com vo para mo- com a rede patrocínio
Consórcio o Plano Justo, tocicletas, Pastre lan- com a equipe
sorteado, só então a empresa
Nacional no qual as co- novas ou usa- ça o con- paulista libera do crédito”, afirma
Embracon a tas era adquiri- das. Criado sórcio para Guarani
partir da aqui- das sem a taxa em conjunto implemen- Futebol
Gisele Paula, gerente de ima­
sição do anti- de administra- com as reven- tos rodovi- Clube, de gem e relacionamento.
go Consórcio ção até a con- das Honda ários Campinas
Aires de Lima templação
Apostando no histórico dos pa­
gamentos de seus clientes, a
Embracon criou o Projeto

52 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

Águia, sistema baseado em software
fornecido pela Crivo, com o qual o cré­
dito do cliente contemplado é aprova­
do automaticamente. O grande
diferencial é a rapidez – 18 segundos
para a liberação.
Outra novidade é o sistema de sco­
ragem para a liberação do crédito,
pelo qual o perfil do cliente sorteado é
avaliado conforme o histórico dos pa­
gamentos de parcelas do consórcio.
Se este levantamento não for sufi­
ciente para a aprovação – caso o clien­
te tenha deixado de pagar muitas
parcelas ou atrasado por muito tem­
po – o sistema parte para as bases do
Serasa e da Associação Comercial de
São Paulo, a Acsp.
A ousadia do projeto é confiar, acima
Roberto Barbieri,
gerente de crédito
Eliminamos a burocracia e
aprovamos o cadastro com
segurança
de tudo, no histórico do cliente. “Sendo
um cliente cativo, liberamos o crédito
mesmo se o nome dele estiver bloquea­
do pelas instituições de crédito”, afirma
Gisele. Confiança que é reflexo do perfil
dos produtos comprados, “pelo consór­
cio, a maioria dos clientes realiza seus
primeiros sonhos de consumo, como o
automóvel e o imóvel”, afirma, por esse
motivo o pagamento das parcelas do
consórcio é privilegiado frente às outras
contas. Para liberar o crédito, cada caso
passa por uma árvore de decisões.
“Eliminamos a burocracia e aprovamos
o cadastro com segurança, sempre dan­
do oportunidade ao cliente de demons­
trar sua capacidade de pagar”, diz
Roberto Barbieri, gerente de crédito e
um dos gestores do Projeto Águia.
Implantado há quatro meses, o
projeto acabou com o antigo método
que, além de solicitar vários docu­
mentos aos clientes, podia demorar
até três dias para aprovar o crédito.
Hoje, “o sistema aprova 75% dos pro­
cessos com segurança e o único docu­
mento utilizado é o contrato de
alienação”, comenta Barbieri. O exe­
cutivo esclarece que a simplificação
na concessão do crédito não refletiu
em aumento da inadimplência e, in­
clusive, gerou encantamento.
SATISFAÇÃO
O consórcio Embracon comemora
os resultados da pesquisa de satisfa­
ção com clientes, na qual obtiveram
nota 9,29, contra 8,30, a média do
setor. Resultado da estratégia de
Gisele Paula, gerente de
imagem e relacionamento
Se for um cliente nosso que
nunca deu nenhum problema,
mesmo que o seu nome esteja
sujo fora, nós vamos dar o
crédito para ele
atendimento ao cliente que envolve
ouvidoria ativa, a central de
­atendimento, o link Fale com o Pre­
sidente e redes sociais, que começa­
ram a ser utilizadas este ano.
A ouvidoria ativa – que foi implan­
tada antes do Banco Central tornar as
ouvidorias obrigatórias para o seg­
mento – é um antídoto contra recla­
mações. “A ouvidoria comum recebe
ligações associadas a reclamações. No
nosso caso, quando é sinalizado um
cliente insatisfeito na central de aten­
dimento, a ouvidoria recebe a notifi­
cação e faz trabalho ativo para que
aquele contato não gere reclamação”,
explica Gisele. O link Fale com o
Presidente, de acordo com a executi­
va, realmente envia o e-mail direto
www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa
para a caixa de mensagem dos direto­
res da empresa – ainda que seja res­
pondida pela ouvidoria, a demanda é
acompanhada de perto pelos presi­
dentes. A central de relacionamento
recebe, em média, 29 mil ligações por
mês e tem 25 posições próprias. “Nós
não terceirizamos o que é estratégico
e, para nós, o relacionamento com
cliente é estratégico”, afirma Gisele.
A internet começou a ser explorada
recentemente pela Embracon. O pri­
meiro case na web foi com o site
Reclame Aqui, no qual havia 34 recla­
mações publicadas contra o consórcio.
A primeira atitude foi mover uma ação
judicial contra o site, mas, rapida­
mente, a empresa mudou o posiciona­
mento e preferiu tratar diretamente
com o site. “Fizemos trabalho de apro­
ximação com o Reclame Aqui. Eles fo­
ram até a Embracon, conheceram
nosso trabalho. Nós analisamos todas
as reclamações que estavam lá e con­
seguimos reverter nossa imagem no
site. Hoje, tudo o que poderia entrar
lá, já tratamos por meio da ouvido­
ria”, explica. A ação deu certo e as re­
clamações foram retiradas.
A aposta mais recente é o microblog
Twitter, no qual a Embracon escreve
sobre as últimas assembleias e fornece
informações sobre o setor que possam
interessar aos clientes. Gisele explica
o porquê da demora em atuar na rede.
“Fizemos o trabalho inverso, medi­
mos o que estão falando da empresa
na internet e, agora, partimos para a
criação de identidade nas redes so­
ciais”. O próximo passo é desenvolver
um programa de fidelidade que irá
premiar o cliente com milhas, que po­
derão ser trocadas na rede de empre­
sas conveniadas.
números
• 100 mil consorciados ativos
• 40 filiais
• 7 unidades de negócios
espalhadas pelo Brasil
• 1.500 funcionários
• 600 parceiros comerciais
53
high tech redes sociais

Diga-me com
as pontuações que os clientes dão aos
serviços de compra on-line. E essas
informações podem ser linkadas aos

quem andas...
perfis das redes sociais”, afirma a exe-
cutiva. A partir do cruzamento dos
dados, a solução mapeia o padrão de
compra do cliente e, dessa maneira, a
empresa consegue fazer ofertas mais
Ir além do relacionamento exclusivo com cliente e adequadas. “Antigamente, os clien-
influenciar a rede social da qual ele faz parte. Essa é tes recebiam ofertas que não tinham
nada a ver com o seu perfil. Hoje, elas
a proposta de soluções que integram informações das
são muito mais alinhadas com a reali-
redes públicas às bases de dados das empresas dade dele”, explica Elisabete.
No conglomerado de ferramentas
que compõem a solução de CRM, a

A
s redes sociais são grandes combinação do CRM Social com as
bancos de dados disponíveis de marketing direto permite ações
gratuitamente para as empre- mais assertivas. A integração entre
sas conhecerem seus clientes ou pros- o e-mail marketing e as redes so-
pectarem novos consumidores. O ciais é um exemplo. A plataforma
Orkut é um dos pioneiros e mais po- da Virid agrega, em uma mesma
pulares no Brasil, dos 35 milhões de ferramenta, o disparo de e-mail
usuários, 75% são brasileiros. E novas marketing e a atualização dos per-
redes surgem frequentemente com fis da empresa no Twitter e no
crescimentos espetaculares, como o Facebook, com as
Twitter, que já superou o próprio Elisabete Waller, da Oracle Brasil ­m es­m as informações. O
Orkut em número de participantes, retorno de cliques con­
O CRM Social torna possível
atingindo 44,5 milhões em junho. da Oracle descobrir de qual rede de rela­ quistados em cada meio
Nessas redes, os usuários disponibili- Brasil. O cionamento o cliente faz parte e é disponibilizado em re-
como a empresa pode influenciá-lo
zam nome, profissão, gostos, desgos- CRM Social para proporcionar mais vendas latórios e, por meio des-
tos e outros dados que possibilitam à torna possí- sas informações, a
empresa conhecer melhor seus clien- vel “desco- empresa consegue bus-
tes e fazer ofertas mais assertivas. brir de qual rede de relacionamento o car os clientes que acessaram sua
Para rastrear consumidores de acordo cliente faz parte e como a empresa página nas redes sociais. Walter
com o perfil das ofertas, a Oracle ofe- pode influenciá-lo para proporcionar Sabini Junior, CEO da Virid, explica
rece, dentro do seu pacote de CRM, a mais vendas”, explica. que, a partir desse feedback, a em-
solução CRM Social, que pode ser usa- Além das redes sociais públicas, o presa deve selecionar esses conta-
da, por exemplo, para personalizar o CRM Social faz buscas na própria tos, para acrescentá-los a sua base
atendimento a um cliente em busca base de clientes da empresa, que de dados, e adquirir mais informa-
de eletrodomésticos. “O atendente deve ser alimentada constantemen- ções sobre os prospects. “As empre-
pode descobrir, pelas redes, que aque- te. Ainda no exemplo dado por sas podem colocar o apelido que o
la pessoa comprou um fogão na loja Elisabete, o atendente que cadas- cliente usa na rede social no seu ca-
concorrente; ou então, que é arquite- trou a cliente como arquiteta, pode- dastro. Dessa forma, ela saberá to-
ta e, se for bem atendida, pode suge- rá descobrir, tempos depois, que das as vezes que o cliente fizer um
rir aqueles produtos para os seus outro consumidor foi indicado por post”, exemplifica.
clientes”, exemplifica Elisabete ela e assim começar a criar uma rede A rápida pulverização das informa-
Waller, vice-presidente de aplicativos social interna. A solução ajuda a ções pelas redes sociais também deve
“buscar informações de forma mais ser motivo de atenção para as compa-
estruturada e organizá-las para que nhias. Segundo Sabini Junior, se a
Milhões em rede tragam melhores resultados para a marca proporcionar boa impressão
companhia”, diz. para 10 mil, isso pode atingir quatro
250 milhões Outra fonte de informação do CRM vezes mais pessoas, porque os clientes
Social são os sites de compra pela in- que gostaram da ação replicam para as
44,5 milhões
ternet que disponibilizam links para suas redes. Elisabete concorda e expli-
43 milhões que os clientes avaliem a qualidade de ca que, pelo CRM Social, a empresa so-
serviços prestados ou a idoneidade do cializa o relacionamento com cliente
35 milhões
site. “O CRM Social consegue buscar para toda a rede de amigos dele.

54 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

ABT
em revista
Associação Brasileira de Telesserviços
Av. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i
cep 01452-916 • São Paulo • SP
Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623
www.abt.org.br
Número 39 • Ano 4 • agosto/2009
Vencedores do Prêmio Nacional
de Telesserviços podem
representar o País no Chile
A
lém de obter prestígio no
mercado nacional, empresas
vencedoras do Prêmio
Nacional de Telesserviços – edição
2009 ainda vão ter a oportunidade
de também ter o seu trabalho co-
nhecido fora do país. Duas empre-
sas vencedoras deste ano vão poder
participar do V Contact Centers
Summit, congresso latino-america-
no do setor que será realizado no
Chile, em 2010. “Este evento reúne
as principais referências do setor
para uma análise das últimas ten-
dências do mercado. Uma grande
oportunidade que a ABT está ofe-
recendo para as empresas que estão
participando da nossa premiação”,
diz Carlos Umberto Allegretti, dire-
tor da ABT e coordenador geral do
Prêmio.
Categoria especial
Mas não são apenas as empresas
do setor que podem concorrer ao
Prêmio Nacional de Telesserviço.
Marcas & Mercado
Foi inaugurada no mês de agosto, em
Alphaville, a CSU.Contact, a maior (fisi-
camente) operação de callcenter da
América Latina. Com 25 mil metros qua-
drados, o novo projeto custou mais de R$
10 milhões. O site tem capacidade para
empregar 20 mil teleatendentes. Por en-
quanto, atende três clientes ativos: Nossa
Caixa, Porto Seguro e a financeira Omni.
No dia da inauguração, os convidados
participaram de uma palestra com o ex-
presidente Fernando Henrique Cardoso,
seguida de almoço.
Cursos
Para o mês de setembro, a
ABT já tem programado no-
vos cursos dirigidos especial-
mente para os profissionais do
setor, sempre com especialis-
tas entendidos sobre os assun-
tos do momento, e também
mais um encontro para o
Papo, Café & Cia, que sempre
oferece temas variados e é
aberto ao público em geral.
Os interessados podem obter
mais informações pelo telefo-
ne (11) 3813-0068 ou por e-
mail: abt@abt.org.br.
Uni­ver­sitários, pós-graduados e pro- cipação é gratuita. O regulamento
fessores de universidades corporati- completo do Prêmio e a ficha de ins-
vas subsidiadas pelas organizações, crição já estão disponíveis no site
com trabalhos ou defesas de teses so- www.premionacional.com.br. A fes-
bre temas relacionados à atividade, ta para a entrega dos troféus aos me-
podem se inscrever na categoria Re­ lhores do ano está prevista para o
co­nhe­ci­mento Aca­dêmico. A parti- mês de novembro.
ABT na mídia
• No mês de agosto, em uma das edições da revista Sou + Eu, da editora Abril, a
analista de RH Renata Ventura foi destaque da matéria “O telemarketing me deu
uma carreira de sucesso”, contando sua história no setor, de quando começou a tra-
balhar como operadora até os dias atuais. O presidente da ABT também foi desta-
que da edição do jornal gaúcho Zero Hora, no dia 13 de agosto. Jarbas Nogueira
apontou os pontos negativos da lei Do Not Call para o desenvolvimento do estado,
se for aprovada pela governadora. Na internet, Carlos Umberto Allegretti, diretor
da ABT, participou do programa Just TV, apresentado por Zizo Nader, falando jus-
tamente do desenvolvimento do setor nos últimos anos.
Presidente do Conselho Deliberativo: Superintendente: Conselho Fiscal - Titulares:
Paulo Neto Leite Anna Maria Prado Fábio Carlos Pereira
Presidente Executivo: Vice-presidentes: Lucas Mancini
Agnaldo Calbucci Paulo César Salles Vasques
Jarbas Nogueira
Alexandra Periscinoto
Vice-presidente administrativo-financeiro: Francis James Meaney Conselho Fiscal - Suplentes:
Marcelo Rissato Hamilton Alves Reis Luis César C. Lasmar
Diretor: Jorge Dieguez Tena Onez Mario da Silva
Luiz Mattar Paulo Fernando G. de Moura
Carlos Umberto Allegretti
Topázio Silveira Neto
D i r e t o r i a ABT • 2 0 0 7 / 2 0 0 9
back office

Melhor prevenir jam operando como deveriam”, diz.

Eaton ressalta que é importante ga-

do que remediar
rantir que os sites de backup aten-
dam às mesmas especificações do site
principal do callcenter em níveis de
capacidade, fluxos de chamadas e pa-
Executivo da Empirix indica as práticas em drões de roteamento. Ele afirma que
as empresas investem tempo e di-
recuperação de desastres e o papel dos testes nheiro em estratégias de monitora-
automatizados para callcenters mento para seus sistemas de
produção, mas ignoram o ambiente

N
ão há callcenter livre dos
infortúnios de uma ferra-
menta com mau funciona-
mento. Pensando que a premissa
básica das centrais de atendimento
é garantir o funcionamento cons-
tante dos sistemas, Bob Eaton, di-
retor de desenvolvimento de
negócios para a América Latina da
Empirix, aconselha testar e moni-
torar os sites constantemente. Em
pesquisas realizadas pela Empirix –
provedora de soluções automatiza-
das para testes e monitoramento que
são projetadas para contact centers –
descobriu-se que 24,7% das empresas
não testam sua recuperação de desas-
tres frequentemente.
Em caso de imprevistos, as organi-
zações devem garantir a recuperação
das operações dos clientes. Para
Eaton, não adianta garantir apenas
redundância no funcionamento dos
aparelhos, também é fundamental
“que as operações de ponta a ponta,
das quais os clientes dependem, este-
de backup. “É preciso lembrar que os
sistemas de backup tornam-se siste-
mas de produção durante um de­
sastre. Não deve haver nenhuma
dis­tinção entre os dois em relação ao
monitoramento”, alerta.
Existem duas formas de fazer os
testes de backup: manual ou com fer-
ramentas automatizadas, que, ao
contrário do manual, podem ser du-
plicadas para testar tanto o sistema
operacional quanto o de backup. De
acordo com pesquisa realizada pela

Virtualização dos callcenters

NetCallcenterOrbium promove soluções virtuais para centrais de atendimento

A
linha entre o real e o virtual são complementares aos softwares
está cada vez mais tênue. “Essa da Nccorb.
é uma tendência não só das re- “Estamos passando por mudança de
des de relacionamento, mas também comportamento à qual as empresas
do mundo corporativo”, afirma Luís precisam se adequar. Em cinco anos, o
Roberto Demarco, presidente do atual número de internautas brasilei-
Grupo Nexxy Capital, ao falar das so- ros, de 62 milhões, chegará a 190 mi-
luções ­digitais para callcenters lança- lhões”, afirma Demarco. Ele explica
das pela Net­Call­cen­ter­Or­bium que os callcenters costumam cobrar
Fabrício Vendichetis Martins,
(Nccorb). Segundo o executivo, gerente de relacionamento com clientes por PA, enquanto que, pela internet,
é possível reduzir em até 30% os “Cada cliente molda nossas soluções cada operador pode atender até quatro
de acordo com suas respectivas
custos das centrais de atendi- necessidades” M a r t i n s pessoas simultaneamente, inclusive
mento na migração do atendi- adianta que de outros Estados ou países, sem cus-
mento via telefone para o on-line. cada empresa pode criar os seus de tos adicionais. “Mas um dos efeitos
Com o Orbium Onlap, ferramenta acordo com as respectivas necessida- que inibe o atendimento digital é o
que gera relatórios analíticos, Fabrício des. Já com o Net­Call­centerOrbium fato das centrais entenderem o au-
Vendichetis Martins, vice-presidente Auto­aten­di­mento, ­os clientes pode- mento de produtividade do atendi-
de operações da Nccorb, explica que é rão ser atendidos sem contatar aten- mento on-line como concorrência ao
possível armazenar informações sem dente. “No site da contratante, será modelo tradicional via telefone”, com-
onerar a base de clientes. “Não há disponibilizado um menu no qual o pleta. Por outro lado, Demarco destaca
acúmulo de informações, todos os da- cliente pode identificar o problema, que os segmentos que mais investem
dos são armazenados automatica- solucionar ou, dependendo do caso, no atendimento digital, hoje, são os
mente no software para que a empresa retirar número ­­de protocolo para mesmos que começaram com os call-
possa consultar sempre que preciso”, acompanhar o andamento da ocor- centers, como seguradoras, operado-
completa. A solução conta com 30 mo- rência”, explica Martins. O executi- ras de telefonia, companhias aéreas e
delos de relatórios prontos, mas vo comenta, ainda, que as soluções de cartões de crédito, além do varejo.

56 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

 integradores de sistemas para testar
aplicações novas e modificadas.
Segundo Eaton, os testes manuais
têm problemas como não ser repetiti-
vos e não criar stress ou um volume
de ligações suficientes para refletir
exatamente a maneira que os clientes
irão usar a aplicação. Este modelo,
também não é capaz de duplicar o
mesmo teste em relação aos sistemas
de backup. Problemas que são resol-
vidos pelos testes automáticos. “A
empresa saberá do pro-
Bob Eaton, diretor de desen­ blema antes dos clien-
volvimento de negócios para a
América Latina tes, com isso pode
“É preciso lembrar que os também provar que está
sistemas de backup tornam-se cumprindo as legisla-
sistemas de produção durante
Empirix, mais de 48% das um desastre” ções federais, estaduais
empresas analisadas fazem e do setor”, diz.
o teste manualmente (algumas liga- Outro serviço prestado
ções para testar a aplicação, com tes- pela Empirix é o de monitoramento,
te unitário ou de perguntas e no qual são feitos testes com volume
respostas), enquanto 7,3% preferem menor de chamadas para coletar es-
usar uma empresa de consultoria ou tatísticas adicionais que podem aju-
dar a determinar problemas na
infraestrutura. Há pouco mais de
um ano atuando na América Latina,
Eaton destaca que a maioria dos
testes no Brasil ainda é realizada
manualmente. “Quando o fornece-
dor implementa novo sistema de
contact center para o cliente, ele
mesmo testa seu próprio sistema e
aplicação. No entanto, quando o
sistema é empregado no ambiente
do cliente, ocorrem problemas típi-
cos relacionados à interoperabilida-
de nos sistemas existentes ou à
inabilidade para processar o tráfego
real do cliente – e, então, o fornece-
dor gasta muito tempo e esforço
tentando resolver os problemas”,
afirma. Entre os setores que mais
procuram os serviços, o executivo
destaca as empresas de serviços fi-
nanceiros, saúde, governo, bem
como callcenters, empresas de out-
sourcing e hospedagem.

Mais próximo dos clientes Outra funcionalidade do software é o

Cloud Links, que dissemina links de
Sibra Informática, em parceria com Rightnow Technologies, divulgação da empresa para sites como
Twitter, Facebook, Linkedin, Flickr e
lança software para monitorar clientes nas redes sociais Youtube. “Todo o ciclo de fornecimen-
to até a manutenção, inclusive com

F
oi-se o tempo em que as empre-
sas ditavam os canais de comu-
nicação que manteriam com os
clientes. Hoje, parte das opiniões dos
consumidores acontece fora dos mu-
ros da organização, afirma Paulo
Roberto Brasileiro de Souza, diretor
geral da Sibra Informática. O executi-
vo comenta que redes sociais como
Twitter, Youtube e Facebook estão
em alta entre os consumidores e para
acompanhar esta tendência a Sibra,
em parceria com a
Righ­tnow Tech­no­
logies, lança o
Righ­tnow CRM
sob demanda. A
versão mais re-
Paulo Roberto Brasileiro de
Souza, diretor geral
“Redes sociais como Twitter,
Youtube e Facebook estão
em alta entre os clientes, só
acompanhamos a tendência”
cente do software traz novas ferra-
mentas como o módulo Cloud
Monitor, que oferece para as empre-
sas a possibilidade de participar das
conversas de consumidores nas redes
sociais.
Além disso, com o Smartsense, a so-
lução rastreia textos dos tweets (posts
colocados no Twitter) para avaliar
como o consumidor se sente. “O hu-
mor do cliente é medido com base no
padrão de palavras inseridas no texto.
No entanto, esse padrão é ajustado de
acordo com o negócio da empresa,
pois uma palavra pode ser interpreta-
da como negativa em determinado se-
tor, enquanto que em outro não”,
completa. As empresas podem res-
ponder às críticas evitando que
haja desdobramentos negativos
e, no caso de elogios, as infor-
mações recolhidas podem dar
origem a ­cases, observa Souza.
treinamentos e customizações emba-
sadas em critérios da contratante, é
oferecido pela Sibra”, finaliza.
notas
Aspecttem novo vice-
presidente
Alejandro Bourg assume cargo
para América Latina e Caribe
Beach Park adota ferra­
menta da Dígitro
Solução integra hotéis e par­
que da empresa no Ceará com
a central em São Paulo
Avape monta central
com soluções Altitude
Contact center possibilita a en­
trada de pessoas com deficiên­
cia no mercado de trabalho

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 57

 gestão Ivan Sá

Alternativa para o novo

cenário econômico
BPO alavanca vantagens competitivas essenciais no ambiente de
negócios, como reter e fidelizar clientes, proporcionar inovação e
gerar rapidez na tomada de decisão

A
nova ordem econômica global tem no ambiente de negócios, como reter e fidelizar
exigido uma postura de maior con- clientes, proporcionar uma inovação e gerar ra-
trole e busca por soluções inteligen- pidez na tomada de decisão. Por isso mesmo, o
tes nas empresas. Pressionadas por fornecedor do serviço não deve apenas realizar
lucratividade, hoje, mais do que nunca, es- operacionalização eficiente das atividades, mas
tas organizações precisam focar em seu precisa, principalmente, estar alinhado ao ne-
core business a fim de manter a competiti- gócio do seu cliente, acompanhando suas neces-
vidade no mercado. Por conta disso, a sidades e permitindo a evolução do negócio e o
surgimento de melhorias.
transparência e a governança corporativa,
Outros benefícios desta terceirização que se
atreladas à redução de custos, têm se tor-
destacam são a maior agilidade por meio de co-
nado requisitos-chave para o crescimento
municação clara entre as áreas; redução de
contínuo dos negócios.
custos e controle dos processos mediante o uso
Dentro deste contexto, a terceirização de
de padrões de negócios, tornando-os mais fá-
processos (Business Process Outsourcing -
ceis de gerenciar; e melhor governança corpo-
BPO) surge como uma grande
rativa com a organização dos processos. E
“O fornecedor do aliada, permitindo à organiza-
ção delegar atividades opera-
ainda, a união de todos estes fatores garante
maior transparência e eficiência nas questões
serviço não deve cionais a fornecedores
que regem a organização, permitindo que o
experientes com grandes van-
apenas realizar tagens para as corporações.
time de executivos tome decisões mais certei-
ras e alinhadas ao core business.
operacionalização Atualmente, essa terceirização
está bastante focada em pro-
Em 2009, vivemos os impactos da turbulên-
cia econômica e financeira que tomou conta de
eficiente das cessos funcionais como finan-
ças e contabilidade, recursos
todos os mercados mundiais. Num panorama

atividades, mas humanos, compras, help desk

adverso, a competitividade torna-se ainda
mais acirrada. Agilidade para atender à de-
de TI e contact centers, além
precisa estar alinhado de processos específicos por in-
manda cada vez mais oscilante é imprescindí-
vel. A cada dia surgem novos comportamentos
ao negócio do seu dústria como back-office ban-
cário, seguradoras,
e hábitos de consumidores, novas tecnologias,
novos produtos e novos concorrentes. Esse ce-
cliente” processadoras de cartões de
nário exige das empresas uma infraestrutura
crédito e supply chain. Porém,
dinâmica que se adapte rapidamente à realida-
à medida que o BPO for amadurecendo no
de, atendendo às novas demandas. O BPO
mercado brasileiro, novos departamentos e
pode ser uma das respostas nesse sentido. O
atividades poderão adotar o serviço.
fato é que, nesses novos tempos, dispor de to-
As expectativas de crescimento do mercado
das as ferramentas para ampliar e aprimorar
de BPO são ambiciosas na América Latina, so-
os negócios é questão primordial e até mesmo
bretudo no Brasil. Segundo recente estudo da
de sobrevivência.
Frost & Sullivan sobre tendências e futuras
demandas por esses serviços, 40% das empre-
sas pesquisadas têm planos de contratar um
provedor de BPO no curto prazo.
É importante reforçar que o BPO é uma fer-
ramenta moderna de gestão que traz intrínse-
co o conceito de transformação. Isso quer dizer
que os processos passarão por mudança estru-
tural, reforçando a cadeia de valor dentro da
empresa. E não apenas serão executados por
outra companhia. Ou seja, o BPO alavanca Ivan Sá é executivo de BPO da IBM Brasil
vantagens competitivas que serão essenciais E-mail: ivansa@br.ibm.com

58 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

gestão Décio Ambrozio

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 59