Anda di halaman 1dari 9

Laporan Segmen dan Desentralisasi

Desentralisasi Organisasi Di sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang pengambilan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak melainkan disebarkan di seluruh organisasi. Di satu sisi ekstrem, organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang memberikan kebebasan kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah ataupun karyawan untuk membuat keputusan. Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi Desentralisasi memiliki lima keunggulan: 1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, keputusan , dan kegiatan koordinasi. 2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih terperinci dan lebih baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan para manajer puncak. 3. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer pada tingkat yang lebih rendah membuat mereka dapat lebih cepat memberikan respons kepada par pelanggan. 4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada para manajer tingkat lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi. 5. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer tingkat lebih rendah sering kali meningkatkan motivasi mereka, sehingga dapat meninggkatkan kepuasan kerja dan tingkat retensi karyawan. Desentralisasi memiliki empat kelemahan : 1. Manajer pada tingkat lebih rendah membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar. 2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terjadi kurang koordinasi di antara manajer yang memiliki otonom. 3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. 4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovativ.

Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya, Pusat Laba, dan Pusat Investasi Pusat Biaya Manajer pada pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa seperti akuntansi, keuangan, administrasi umum, hukum, dan personalia biasanya dianggap sebagai pusat biaya. Manajer pusat biaya diharapkan meminimalkan biaya dan menyediakan jasa atau produk yang diminta oleh bagian lain dari organisasi. Pusat Laba Manajer sebagai pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun pendapatan. Seperti halnya manajer pusat biaya, manajer suatu pusat laba tidak memiliki kendali atas dana-dana investasi. Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan. Pusat Investasi Manajer sebuah pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan investasi di aktiva operasi. Manajer pusat investasi biasanya dievaluasi dengan menggunakan ukuran imbal hasil atas investasi (ROI) atau laba residu. Pandangan Organisasi terhadap Pusat Pertanggungjawaban Perhatikan bahwa departemen dan pusat kerja yang tidak menghasilkan sendiri pendapatan dalam jumlah signifikan dikategorikan sebagai pusat biaya. Departemen tersebut adalah departemen staf, sepertikeuangan, hukum, dan personalia, serta unit-unit operasi. Pusat laba menghasilkan pendapatan, dan mencakup kelompok produk makanan ringan , minuman, dan permen. Wakil direktur operasi mengawasi alikasi dana investasi untuk berbagai kelompok produk serta bertanggungjawab tehadap laba dari kelompok produk tersebut. Dan terakhir, kantor pusat perusahaan merupakan pusat investasi karena bertanggungjawab atas seluruh pendapatan, biaya, dan investasi.

Desentralisasi dan Pelaporan Segmen Desentralisasi yang efektif memerlukan adanya pelaporan tersegmen. Selain laporan laba rugi perusahaan secara keseluruhan, juga diperlukan laporan masing-masing segmen organisasi. Segmen merupakan bagian atau aktivitas organisasi yang memuat data biaya, penjualan, atau laba yang diperlukan oleh manajer. Selanjutnya kita akan mempelajari bagaimana menyusun laporan laba rugi untuk segmen usaha. Laporan laba rugi tersegmen ini bermanfaat untuk menganalisis profitabilitas segmen dan mengukur kinerja manajer segmen. Menyusun Laporan Laba Rugi Tersegmen

Tingkatan Laporan Tersegmen Penjualan dan Margin Kontribusi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dan Biaya Tetap Umum Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum Margin Segmen Informasi Keuangan Tersegmen di Laporan Eksternal

Hambatan Pembebanan Biaya yang Tetap Penghilangan Biaya Biaya yang dibebankan ke segmen seharusnya mencakup seluruh biaya yang dapat dilekatkan pada segmen dari seluruh rantai nilai perusahaan tersebut. Hanya biaya produksi yang dimasukkan dalam biaya produk menurut sistem penentuan biaya penyerapan, yang memang disyaratkan untuk pelaporan keuangan eksternal. Untuk menghindari penggunaan dua sistem penentuan biaya dan untuk memberikan konsistensi antara laporan internal dan eksternalm banyak perusahaan juga menggunakan sistem penentuan biaya serapan untuk laporan internal mereka seperti laporan laba rugi tersegmen. Akibatnya, perusahaan seperti ini menghilangkan dari analisi profitabilitas mereka sabian atau seluruh biaya "hulu" dalam rantai nilai, yang terdidi atas penelitian dan pengembangan serta desain produk, biay-biaya "hilir", yang tersidi atas pemasaran, distribusi, dan pelayanan pelanggan. Metode yang Kurang Tepat dalam Membebankan Biaya Yang Dapat Ditelusuri di antara Segmen-Segmen Perusahaan membebankan secara tidak tepat biaya-biaya tetap yang dapat ditelusuri ke pusatpusat pertanggungjawaban dengan dua cara. Pertama, mereka mungkin gagal menelusuri biaya ke pusat-pusat pertanggungjawaban meskipun hal ini masih dapat dilakukan. Kedua, mereka bergantung pada dasar alokasi yang tidak tepat untuk membebankan biaya tetap yang dapat ditelusuri. Seharusnya biaya dialikasikan ke segmen untuk kepentingan pengambilan keputusan internal hanya jika dasar alokasinya benar-benar menyebabkan timbulnya biaya yang sedang dialokasikan. Membagi Biaya Umum di antara Segmen- Segmen secara Acak Praktik bisnis ketiga yang mengakibatkan biaya segmen terdistorsi adalah praktik membebankan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke segmen. Tidak ada hubungan sebab akibat

antara biaya bangunan kantor pusat dengan keberadaan suatu produk apapun. Konsekuensinya, setiap alokasi biaya bangunan kantor pusat ke produk pasti bersifat acak. Ringkasnya, cara perusahaan menangani pelaporan segmen mengakibatkan distorsi biaya. Distorsi ini dihasilkan dari tiga praktik - kegagalan untuk melacak biaya secara langsung pada suatu segmen padahal bisa dilakukan penelusuran, penggunaan dasar yang tidak tepat untuk mengalokasikan biaya, dan alokasi biaya-biaya umum pada segmen secara acak.

Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi - Imbal Hasil atas Investasi Rumus Imbal Hasil atas Investasi Imbal hasil atas investasi didefinisikan sebagai laba operasi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva operasi : ROI
=

laba operasi bersih

rata-rata aktiva operasi Definisi Laba Bersih Operasi dan Aktiva Operasi Laba operasi bersih adalah laba sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai laba sebelum bunga dan pajak. Laba operasi bersih digunakan dalam rumus tersebut karena dasar perhitungan terdiri atas aktiva operasi. Aktiva operasi mencakup kas, piutang, persediaan, pabrik dan perlatan, dan aktiva-aktiva lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi. Aktiva-aktiva ini tidak dimiliki untuk keperluan operasional, sehingga dikeluarkan dari kelompok aktiva operasi. Dasar aktiva operasi yang digunakan dalam rumus pada umumnya diperhitungkan sebagai rata-rata aktiva operasi antara awal dan akhir tahun. Memahami ROI- Perspektif DuPont Persamaan ROI, yaitu laba opersi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva opersi, tidak banyak membantu manajer yang bermaksud untuk mengambil tindakan untuk memperbaiki ROI perusahaan. Persamaan itu hanya menawarkan dua variabel untuk memperbaiki kinerja- laba operaasi bersih dan rata-rata aktiva operasi. ROI = Margin x Perputaran ROI dan Balanced Scorecard Berbicara secara umum, ROI dapat ditingkatkan dengan meningkatkan penjualan, menurunkan biaya, dan/atau menurunkan investasi dalam aktiva operasi. Namun, mungkin

tidak tampak jelas bagi dan menurunkan investasi secara konsisten dengan strategi perusahaan. Karena alasan itu, saat manajer dievaluasi berdasarkan ROI, pendekatan balanced scorecard digunakan. Singkatnya, balanced scorecard yang disusun dengan baik dapat memberikan peta yang menunjukkan bagaimana perusahaan meningkatkan ROI. Bila peta yang menunjukkan strategi perusahaan tersebut tidak ada, manajer mungkin mengalami kesulitan memahami apa yang seharusnya mereka lakukan untuk meningkatkan ROI dan mereka mungkin bekerja dengan tujuan yang berlawanan dengan keselarasan strategi perusahaan secara keseluruhan. Kritik terhadap ROI 1. Hanya memberi tahu manajer bahwa meningkatkan ROI mungkin tidak cukup. 2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen usaha biasanya mewarisi banyak biaya yang telah ditentukan yang tidak dikendalikan oleh manajer. 3. Seperti yang akan dibahas di bagian selanjutnya, seornag manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI mungkin menolak atau tidak memanfaatkan peluang investasi yang menguntungkan.

Laba Residu Pendekatan lain pengukuran kinerja pusat investasi terfokus pada suatu konsep yang dikenal sebagai laba residu. Laba residu adalah laba operasi bersih yang diperoleh pusat investasi di atas imbal hasil minimum yang diminta atas aktiva operasi yang digunakan. Dalam bentuk persamaan, laba residu dihitung sebagai berikut : Laba Residu = laba operasi bersih - [rata-rata aktiva operasi x tingkat imbal hasil minimum yang diminta] Memotivasi dan Laba Residu Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI akan menolak setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya di bawah ROI divisi saat ini meskipun tingkat imbal hasil proyek baru tersebut di atas tingkat imbal hasil minimum yaang diminta untuk seluruh perusahaan. Sebaliknya, setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta untuk perusahaan tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu. Karena ini merupakan kepentingan terbaik perusahaan sebagai suatu keseluruhan untuk menerima setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta, manajer yang dievaluasi berdasarkan pada laba residu akan cenderung membuat keputusan yang lebih baik berkenaan dengan proyek-proyek investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI.

Perbandingan Divisi dan Laba Residu Laba residu memiliki satu kelemahan. Laba residu tidak dapat digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Anda seharusnya

mempertimbangkan bahwa divisi yang lebih besar akan memiliki lebih banyak laba residu daripada divisi yang lebih kecil bukan karena mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena ukurannya lebih besar.

Penentuan Harga Transfer Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices) Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. Pertama, pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi. Kedua, manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan. Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang inheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang berkepentingan tersebut pada akhirnya yang akan bertanggung jawab atas harga transfer yang dinegosiasikan. Namun transfer pricing ini tidak begitu mudah untuk ditentukan karena posisinya pada situasi sulit yang bisa menimbulkan conflict of interest diantara kedua belah pihak yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi pembeli. Artinya, tidak akan ada satu metode transfer price yang terbaik, yang akan diterima mutlak oleh kedua belah pihak. Berbicara secara umum, kita tidak dapat memperkirakan harga transfer pasti yang akan mereka sepakati. Walaupun begitu, kita dapat secara rahasia memperkirakan dua hal : 1) divisi penjualan akan setuju untuk mentransfer hanya jika laba divisi penjualan meningkat sebagai hasil dari transfer, dan 2) divisi pembelian akan setuju untuk transfer hanya jika laba divisi pembelian juga meningkat sebagai suatu hasil dari transfer Harga Transfer Divisi Penjualan Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan. Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar.

Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya. Umumnya perusahaan menetapkan harga transfer atas biaya berdasarkan biaya variabel dan atau biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh (full cost), biaya penuh ditambah mark-up (full cost plus markup) dan gabungan antara biaya variabel dan tetap (variable cost plus fixed fee). Walaupun pendekatan biaya untuk penentuan harga transfer relatif sederhana untuk diterapkan, tetapi memiliki beberapa kekurangan. Pertama, penggunaan biaya-terutama biaya penuh-sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan buruk dan oleh karenanya pada suboptimisasi. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap transfer internal. Persoalan ketiga bahwa mereka tidak menyediakan insentif untuk mengendalikan biaya. Persoalan ini dapat diatasi sampai pada lingkup tertentu dengan menggunakan biaya standar dan bukan biaya aktual untuk harga transfer. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices) Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya. Pendekatan harga pasar dirancang apabila ada pasar penghubung untuk produk atau jasa yang ditransfer. Pasar penghubung adalah pasar untuk produk atau jasa perusahaan pada saat ini. Jika divisi penjual tidak memiliki kapasitas menganggur, harga pasar dalam pasar penghubung adalah pilihan sempurna untuk harga transfer. Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi. Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost-based transfer price).

Otomisasi

Divisional

dan

Suboptimisasi

Otonomi divisional dan tanggung jawab yang lebih bebas secara umum mengarah pada keberhasilan yang jauh lebih besar dan laba yang jauh lebih besar daripada operasi yang diatur dan dikendalikan secara ketat dan terpusat. Salah satu dari alasan-alasan utama untuk melakukan desentralisasi adalah bahwa manajer puncak tidak mengetahui secara detail kondisi masing-masing divisi. Untuk menentukan dengan tepat berapakah harga transfer yang seharusnya, manajer puncak harus mengetahui dengan detail pasar penghubung, biaya variabel dan kapasitas yang digunakan. Jika manajer puncak memiliki semua informasi ini, menjadi tidak jelas mengapa mereka mengambil kebijakan desentralisasi.

Aspek Internasional Harga Transfer Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational corporation (MNC) serta barang dan jasa ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer internasional dari dua aspek adalah sebagai berikut : Domestik Otonomi yang lebih besar Meningkatkan motivasi manajer Evaluasi kerja yang lebih baik Goal congruence yang lebih baik

Internasional Pengurangan tarif, bea cukai dan pajak Pengurangan risiko nilai tukar Posisi kompetisi yang lebih kuat Hubungan dengan pemerintah setempat yang lebih baik

Disisi lain , membebankan suatu harga transfer yang tinggi mungkin membantu MNC mengurangi laba dari negeri yang telah memperketat kendali pengiriman uang asing, atau mungkin memperbolehkan MNC memindahkan pendapatan dari suatu negera yang memiliki tingkat pajak pendapatan yang tinggi ke suatu negara yang memiliki tingkat pajak yang rendah (tax haven country). Penelitian akhir-akhir ini telah menemukan bahwa lebih dari 80% perusahaanperusahaan multinsional (MNC) melihat transfer pricing sebagai suatu isu pajak internasional utama, dan lebih dari setengah dari perusahaan ini mengatakan bahwa isu ini adalah isu yang

paling penting. Sebagian besar negara sekarang menerima perjanjian modal Organization of Economic Cooperation and Development (OECD), yang menyatakan bahwa harga-harga transfer sebaiknya disesuaikan dengan menggunakan standar arms-length, artinya pada suatu harga yang akan dicapai oleh pihak-pihak yang independen. Sementara perjanjian model tersebut diterima secara luas, terdapat perbedaan-perbedaan dalam cara negara-negara menerapkannya. Meskipun demikian, terdapat dukungan yang kuat di seluruh dunia terhadap suatu pendekatan untuk membatasi usaha-usaha oleh MNC untuk mengurangi kewajiban pajak dengan menetapkan harga-harga transfer yang berbeda dengan arms-length standard tersebut.