Unidad 1 y 2: Contextualizacin y Teoras de la motivacin

Teoras de la motivacin y la emocin

Nombre de la materia Teoras de la motivacin y la emocin Nombre de la Licenciatura Psicologa Organizacional Nombre del alumno Ian Marck Andrade Matrcula 000005626 Nombre de la Tarea 1ra entrega trabajo final Unidades 3 y 4 Tipos de motivacin Nombre del Tutor Claudia Balderas Fecha 2 de diciembre, 2013

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Trabajo final

Planteamiento del problema

Pregunta de investigacin: Cmo se refleja en la productividad de los trabajadores la diferencia entre los diversos tipos de mecanismos de motivacin intrnsecos y extrinsecos de la organizacin a estudiar?

Objetivo de investigacin: (I) (II) Demostrar la predominancia de motivadores extrnsecos en la organizacin; Evidenciar la correlacin entre los efectos motivacionales en la productividad de los individuos y el cambio en sus conductas laborales al desempear su trabajo

Justificacin:

La motivacin laboral se haya entre uno de los principales y ms recurrentes problemas de las organizaciones, ya que no solamente el personal es clave para alcanzar las metas tanto cualitativas y cuantitativas que las organizaciones se establecen, como lo plantea Herzberg (Ramlall, 2004). Tambin, la motivacin laboral representa un problema al faltar entre los miembros de la organizacin ya que se dan fenmenos como la carencia de esfuerzo, la falta de calidad y que los empleados eviten su lugar de trabajo para inminentemente cambiar de empleo a la primera oportunidad, segn describen Davis y Newstrom (2001).

A pesar de que el fenmeno se ha explorado ampliamente a lo largo de los aos, los rasgos ms claramente mencionados son quizs los de Khatri, Budhwar & Fern (1999) quienes establecen que los factores de compromiso organizacional, desempeo laboral y comunicacin en el espacio de trabajo son los ms tpicamente hallados en la rotacin de personal.

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Lo anterior deja de manifiesto que mientras exista una estructura, formal o emprica, que provea soporte al empleado, ste se sentir de alguna forma motivado a continuar con su trabajo, lo que constituira una forma de motivacin intrnseca. Sin embargo, las redes de confianza, la organizacin transversal del personal que no obedece a los organigramas y otros fenmenos del conductismo laboral, han demostrado que este tipo de organizaciones es precisamente el que ms alienta a los trabajadores a buscar nuevas oportunidades laborales fuera de la organizacin, por lo que si los empleadores consideran esta agrupacin interna de sus empleados como forma de organizacin, estara cayendo en la mayor negligencia hacia su personal y su grado de satisfaccin.

Dada la dificultad de medir las condiciones laborales en el sector pblico, ya que muchas veces obdecen a causas externas e inalterables, el presente estudio se internar en el sector privado, teniendo en vista el modelo los estudios de Kovach (1987) y Maidani (1991) los que se han enfocado a medir la relacin entre la satisfaccin laboral como resultado de la motivacin laboral, y ambas como contrapartes de la rotacin de personal.

Con la premisa de Davis y Newstrom (2003) que los empleados satisfechos representan una mayor probabilidad de que permanezcan ms tiempo en una empresa u organizacin, pero considerando la imposibilidad de medir en tan poco tiempo lo que se considera como satisfaccin laboral, se eligi una empresa del sector privado, enfocada al campo de los recursos humanos, para determinar qu indicios conductuales y relacionales dejan de manifiesto su motivacin, traducindose en productividad en el sitio de trabajo.

Intellego es una compaa con experiencia y liderazgo en la inteligencia de negocios. Como tal, tiene un rea especfica enfocada a la Gestin del Talento, la Transformacin de Recursos Humanos y la Gestin del Cambio, denominada Human Capital. Esta rea es la que ser el sujeto del estudio.

Finalmente, el ambiente laboral en Mxico ha marcado una tendencia a crear nuevos puestos laborales aunque sean de forma temporal, para alcanzar los parmetros de productividad que no logran cumplirse con los recursos humanos disponibles. Este fenmeno afecta fuertemente el ambiente laboral al crear fuentes de trabajo que generan inestabilidad y amenazan la subsistencia de los puestos ya presentes.

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La motivacin laboral es pues, una poderosa herramienta para incentivar la productividad laboral de diversas formas de tal manera que no suponga una prdida para la organizacin ni un desgaste del personal.

Marco Terico

Un trmino necesario para explicar los diferentes tipos de motivacin, cmo actan sobre los individuos y cmo se manifiestan dentro de la empresa es el de liderazgo. Hay diversas teoras al respecto y diversos autores que lo definen, sin embargo, para el presente trabajo se considera como base la teora del Liderazgo situacional de Hershey y Blanchard (1969).

Este teorema cataloga a los subordinados en cuatro niveles dependiendo de su nivel de madurez, competencias y motivacin. Por tal razn, es el primer modelo de liderazgo donde se considera a la motivacin como una parte de la conducta laboral y no slo como su detonador.

Igualmente, otra teora igual de relevante para el presente trabajo es la Teora de la accin humana en las organizaciones de Prez-Lpez (1991). Ella identifica tres tipos de motivacin: la extrnseca, la intrnseca y la trascendente. La intrnseca se puede definir como la causada por lo que se recibir a cambio de una accin, lo que genera una relacin de intercambio meramente comercial. La extrnseca es aquella causada por el aliciente de la realizacin de la misma accin. Desde este punto, se puede observar que las motivaciones intrnsecas no slo generan un diferente tipo de intercambio sino que requieren una mayor comprensin de la situacin y el medio en el que se llevar a cabo la accin, por lo que es ms integral y de mayor sustancia para el desarrollo de una cultura organizacional.

El tercer tipo de motivacin, la trascendente, es definida por Prez-Lpez como el intercambio de contribuciones al desarrollo o mejora de otras personas. Esta motivacin congrega

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elementos intrnsecos e intrnsecos por igual donde la meta final no radica en algo material, ni en un beneficio personal, sino en el mutuo beneficio.

La importancia en definir los tres tipos de motivaciones es que actualmente, la tendencia laboral es cada vez ms considerar al trabajador como colaborador y socio industrial de la organizacin, lejos de los antiguos modelos de liderazgo donde haba un patrn y un trabajador. Para que tal relacin de liderazgo ocurra, es necesario que toda organizacin posea conocimiento de los diversos tipos de motivadores que existen dentro de su ambiente laboral para gerenciarlos en el mejor beneficio mutuo: tanto de la empresa como del trabajador; que se lleve a cabo y quede clara una motivacin trascendente.

Vinculado con la motivacin est el cumplimiento de las necesidades. El paradigma de diferenciar a un motivo como simplemente un drive que puede ser simplemente biolgico (como la falta de serotonina en una situacin estresante) o bien racionalizado (una evaluacin de causa-beneficio), y la motivacin como la facultad humana para direccionar la conducta de manera voluntaria o involuntariamente, permite la existencia de la satisfaccin, aquel estado de realizacin o tranquilidad material o inmaterial que se encuentra al final del cumplimiento de toda motivacin.

La teora de las necesidades de Maslow es quizs la ms utilizada en diversas disciplinas para explicar la motivacin de las personas de manera general. A grandes rasgos, establece que existe una jerarqua de tipos de motivacin que se representan en diversos motivadores y que sin llegar a satisfacerlos, no se puede considerar a los otros como una meta. En primer trmino sita a los fisiolgicos como comer o no tener fro. Sin embargo, estos motivos se pueden fcilmente atribuir a instintos humanos de supervivencia o a rasgos conductuales involuntarios de todas las especies: primera incoherencia de le teora.

Siguiente peldao son los motivos de seguridad, como tener un techo. Estos motivos tambin se pueden ver como definiciones bsicas de las estructuras sociales de los humanos, puesto que en la evolucin del hombre, la organizacin social en grupos y comunidades ha marcado el nivel de desarrollo social y por ende del estilo de vida del individuo, quedando muchas veces sujeto a una convencin social ms que a una necesidad individual (un vagabundo no decide

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serlo, es marginado por una situacin no resuelta, a vivir fuera de los parmetros funcionales de dicha sociedad).

El tercer nivel es las motivaciones sociales como la comunicacin o la pertenenecia. Este nivel queda igualmente en duda si realmente puede considerarse como un tipo de motivacin, o simplemente es una funcin social ms como se describi en el nivel anterior.

El cuarto nivel es el de la estima. Por una parte, la autoestima es un estado subconsciente inherente al hombre, ya que depende la autopercepcin. La estima social es nuevamente un nivel de interaccin social que no es determinada por el individuo sino por la convencin a la que pertenece, por lo que la construccin de la estima puede ser una motivacin, pero igualmente puede ser el resultado del proceso social al que el individuo pertenece.

Finalmente, el quinto nivel y la meta final en la ponderacin de las motivaciones de Maslow es la autorealizacin. Este concepto amplio se interpreta a menudo como el sentimiento al comparar el punto ptimo deseado por un individuo y el punto real en el que se encuentra. Lo anterior tambin se puede ver como la funcin del ego versus el super ego en un esquema jungiano, donde el super ego es satisfecho por el ego y su autopercepcin del entorno, por lo que obedecera ms a un proceso interior y conductual que a un verdadero motivo, segn la definicin arriba provista.

Por los puntos anteriores, la teora de Maslow no se considerar en el presente trabajo para explicar los tipos o las direcciones de la motivacin. En cambio, se utilizar el esquema AMAI 2012.

Como parte del conocimiento adaptado en la investigacin de mercados y en el ltimo taller presentado de la AMAI en 2012 bajo el mdulo Clientes internos, saber verlos, existe un modelo especfico dirigido a la satisfaccin laboral. Se le llamar el Modelo AMAI.

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Esquema de satisfaccin laboral, modelo AMAI

En una primera etapa est hacer dinero. Sustituyendo a las necesidades fisiolgicas, es la base de cualquier actividad laboral por definicin. En este nivel slo existen motivaciones extrnsecas.

El segundo nivel es el aprendizaje y crecimiento, donde e sujeto adquiere mayores competencias de su desempeo cotidiano con base en su trabajo, y por ende mayores beneficios. Aqu se puede identificar el dominio de la motivacin extrnseca y el surgimiento de la motivacin intrnseca bajo el paradigma: ms puedo hacer = ms puedo recibir. En este modelo, al no tener algo material para intercambiar, la motivacin por crear ms (en diversidad competencias, no en cantidad de trabajo entregado) nace, siendo una primera motivacin intrnseca.

El tercer nivel es el gusto por la actividad que se realiza. En los niveles gerenciales, este motivo es uno de los principales detectados en la alta rotacin de puestos. En este nivel el empleado se ha dado cuenta del valor de su trabajo en relacin cantidad (lo trabajado) y el esfuerzo (lo adquirido), por lo que comienza a ver a nivel personal el gusto que tiene por la actividad que realiza. Esta motivacin intrnseca impacta directamente al trabajador al ampliar sus horizontes y al buscar nuevas y diferentes opciones, por lo que se vuelve una motivacin constante.

El cuarto nivel es la generacin de crecimiento profesional y econmico. No es nicamente satisfactorio para el individuo tener estos valores, sino ahora buscar generarlos. La mayora de

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los emprendedores se situan en este nivel en algn momento. La bsqueda de los medios para generar situaciones que propicien beneficios para ellos mismos se vuelve, nuevamente, en una motivacin por trabajar en equipo y para optimizar sus procesos hasta ahora desarrollados. En este nivel la principal motivacin puede ser trascendente, ya que no descuida lo obtenido hasta este momento pero busca optimizarlo a travs de la construccin conjunta de algo nuevo.

El ltimo nivel es la excelencia: el status quo profesional al que se desea llegar, obteniendo lo esperado y legando lo aprendido. Aqu se dio la optimizacin buscada en la etapa anterior pero se ve desde una perspectiva de satisfaccin personal, todo aquello hecho en conjunto con otros. En este nivel la principal motivacin sigue siendo trascendente ya que existe un drive para conservar todo lo logrado y para inspirar a continuar el legado. Se puede aplicar el ejemplo de una fortuna amasada en una generacin y el proceso en el que pasa a manos de la siguiente generacin.

El modelo AMAI descrito es ms integral y relevante que la pirmide de Maslow para el presente trabajo, ya que no slo est adaptado al ambiente laboral, sino que no es necesario satisfacer una etapa por completo para ascender a la siguiente; es un modelo escalonado y no piramidal. A esto se le conoce como laddering.

Como ejemplo de lo anterior, puede existir un empleado que busque volverse microempresario (motivacin intrnseca) porque tiene muchos desencuentros con su giro laboral, pero no est dispuesto a modificar su persona para el trabajo y est en cambio dispuesto a crearse oportunidades econmicas (motivacin intrnseca) con base en su bienestar personal, no en su desarrollo profesional, como lo sera el cambio de un actuario a ser comerciante por haber tenido siempre problemas para entregar su trabajo a tiempo dentro de una empresa.

Hiptesis

Los trabajadores expuestos o que ponen en prctica ms motivadores intrnsecos para su desempeo, cumplirn en mayor medida sus responsabilidades y tendrn una mejor

productividad. En su conducta laboral, existir igualmente un cambio identificable.

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Variables conductuales: estrs, ansiedad, depresin. Variables comunicativas: grado de comunicacin y claridad en los mensajes. Variable dependiente: nivel de productividad percibido por su superior.

Estrs Grado com. Claridad msgs.

Ansiedad

Depresin

Nivel de

de

Productividad

Esquema de correlacin entre variables a medir

La eleccin de Intellego como organizacin para trabajar, radica en que como una empresa profesional de estos temas, se supone que se podrn medir mejor y ms claramente las actitudes de los empleados como resultado de la motivacin mediante sus rasgos conductuales, en este caso slo tres: depresin, estrs y ansiedad. stas se considerarn como variables conductuales.

Igualmente, habrn otras tres variables que se pueden medir y ayudarn a determinar el impacto en la conducta laboral del sujeto: grado de comunicacin y claridad de los mensajes.

Finalmente, la variable dependiente de las cinco anteriores ser la productividad, que se limitar nicamente a la alineacin y apego entre los puntos de la descripcin de su puesto y la evidencia de cumplimiento de los mismos (evaluacin laboral de superiores, seguimiento de objetivos anuales, etc. Depender del mecanismo que la empresa facilite para esta investigacin).

Tipo de investigacin

El tipo de investigacin del presente trabajo es sobre todo correlacional, obedeciendo a la

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medicin de frecuencia entre el tipo de motivadores hallados en Intellego y su correlacin con ciertas conductas medidas por las variables arriba definidas.

Igualmente, esta investigacin ser de campo ya que se planea que, en algn momento y de contar con la plena colaboracin de la empresa a trabajar, se visite el lugar de trabajo para identificar los efectos de la motivacin a nivel conductual y comunicativo, tambin definido por las variables arriba mencionadas.

Finalmente, el tipo de investigacin ser transversal, ya que se estudiar un fenmeno en un momento determinado: la medicin de la productividad arriba descrita se har a partir de la fecha de estudio y hasta 6 meses atrs, sin tomar en cuenta la antigedad del trabajador dentro de la organizacin. Con vistas en lo anterior, se buscar en la organizacin para trabajar (Intellego) aquellos indicios de los tipos de motivaciones que haya en el lugar del trabajo y su impacto directo hacia la cultura organizacional en trminos de productividad. sta a su vez podr o no tener impacto en su conducta dentro del espacio laboral (conducta laboral).

Poblacin y muestra
La delimitacin de los sujetos de estudio se har exclusivamente a nueve personas, por economa de tiempo para la realizacin de este trabajo. Las nueve personas tendrn niveles laborales de becarios, asistentes de rea o recepcionistas ya que sus responsabilidades por puesto son significativamente ms concisas y claras que otros niveles gerenciales. Igualmente, estas posiciones obedecen a profesionales de la gestin del cambio y de recursos humanos, por lo que es de esperarse que como subordinados de dichos, se preste ms atencin a su desempeo laboral que en el clima organizacional de otro sector.

Esta investigacin de ningn modo es representativo, ya que se trabajar con nueve sujetos de un rea determinada, la de gestin del cambio. Esta rea se considerar el universo ya que por la premura del estudio, no se tuvo acceso al personal general de Intellego, slo a la gerente del rea de gestin del cambio quien pidi referirse nicamente al rea y no a la empresa.

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La poblacin muestra consta en 4 asistentes generales de rea de Intellego, mujeres todas, que laboran en horarios de oficina de 9 de la maana a 6 de la tarde en la central corporativa. La otra mitad de la muestra consta en 5 becarios o trainees que laboran en Intellego as como los dos supervisores encargados de asistentes y becarios.

El rea de gestin del cambio es conformada por 31 personas en total. Existe una gerente general del rea quien reporta directamente a direccin; dos gerentes de proyectos, un gerente administrativo, otro gerente financiero, 9 asistentes o becarios y los dems miembros son consultores de proyecto o miembros del departamento administrativo o de finanzas. Intellego es una organizacin grande con 278 trabajadores nominales y varios colaboradores ms bajo esquema de honorarios.

Las asistentes generales todas oscilan entre 21 aos y 30. Los becarios tienen mximo 23 aos de edad. Los supervisores de rea tienen 29 aos para asistente, mujer y 32 aos para becarios, hombres.

Las 4 asistentes tienen como formacin administracin de empresas y secretariado bilinge. Los becarios estn por titularse en las carreras de administracin de empresas, psicologa organizacional y recursos humanos.

El responsable por los asistentes cuenta con licenciatura en administracin de empresas y 3 aos en la empresa. El responsable por los becarios cuenta con licenciatura en psicologa y lleva 5 aos en la empresa.

La muestra se determin en 9 sujetos en total para que sea no par y contar con representatividad numrica. Los roles se eligieron con base en la simplicidad de su descripcin del puesto para poder tener resultados comparativos ms conclusivos.

Los supervisores no se considerarn parte de la muestra a estudiar pero s como fuente de informacin para convertir conclusiones numricas en cualitativas, para que las variables de ansiedad, productividad y motivacin puedan procesarse.

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Instrumentos
Existen tres instrumentos que fueron aplicados a los supervisores de cada rea directamente. El instrumento A es un cuestionario complejo con preguntas abiertas, con escala Likert y aspectos para determinar la existencia o no de ciertos aspectos. El instrumento B es una tabla de condensamiento de respuestas del instrumento A, y completada con respuestas subjetivas para contextualizar la informacin. Finalmente el instrumento C deriva del estudio de Blanchard y Pelletier (2009), que miden la correlacin entre factores motivadores y actitudes mostradas dentro de la empresa. Dado el tamao de la muestra, la varianza de los resultados se volvi decimal y slo se pudo aplicar una cola de Fisher a los 9 sujetos, lo que deriv en el equivalente procentual a la estimacin de los superiores inicialmente captada en el instrumento B.
N<9. Productividad=(Promedio EfectosPos-Promedio EfectosNeg)*{2 si M=intrnseco} {1.5 si M=extrnseco} y redondeo a la siguiente cifra significativa mayor

Instrumento A. Entrevista directa con el supervisor de rea

Este instrumento se aplic un total de dos veces: una por cada supervisor de rea. A cada supervisor, la ltima parte, la abierta, se aplic para cada uno de los sujetos de la muestra bajo su cargo, es decir, el instrumento A1 respondi 4 veces la parte en cuestin y el instrumento A2 5, respectivamente.

El llenado fue a mano y se cuenta con los reactivos impresos. La entrevista se realiz a modo de entrevista de profundidad con un promedio de 30 minutos por sesin.

El diseo del instrumento A est compuesto por tres partes: la escala Likert que busca mostrar la probabilidad de incidencia de un planteamiento dado en la pregunta; la seccin de Checklist donde se busca respaldar la hiptesis y planteamiento inicial del trabajo al suponer que existen ciertas condiciones que favorecen el predominio de motivadores extrnsecos sobre los intrnsecos y finalmente la parte de preguntas abiertas, cuyas respuestas sirvieron para contextualizar las situaciones presentadas.

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En la seccin de Hallazgos se describen los resultados y su interpretacin.

Aplicacin al superior o responsable del rea

Likert Del 1 al 5, siendo uno muy poco y 5 mucho

Ambientales Qu tanto ve reflejados los valores de la empresa en usted y sus empleados? 1 Muy Poco 2 Poco 3 Indistinto 4 Algo 5 Mucho

Qu tanta oportunidad de adquirir habilidades gerenciales de personal dira que tuvo al momento de hacerse cargo de su personal subordinado? 1 Muy Poco 2 Poco 3 Indistinto 4 Algo 5 Mucho

Qu tanta capacidad dira que tiene para manejar situaciones provenientes de dentro de la empresa que atenten contra su personal? (despidos, evaluaciones, reasignaciones) 1 Muy Poco 2 Poco 3 Indistinto 4 Algo 5 Mucho

Qu tan susceptible es como superior a correr el mismo destino que sus empleados en caso de una decisin corporativa? (despidos, evaluaciones, reasignaciones) 1 Muy Poco 2 Poco 3 Indistinto 4 Algo 5 Mucho

Qu tantos reconocimientos o premios reciben por parte de la empresa durante su desempeo que los haga sentir satisfechos con su trabajo? 1 Muy Poco 2 Poco 3 Indistinto 4 Algo 5 Mucho

Cunto agradecimiento dira que su organizacin le muestra a usted y sus subordinados?

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1 Muy Poco

2 Poco

3 Indistinto

4 Algo

5 Mucho

Check list

Mencionar algunos fenmenos que suelen ocurrir dentro de la empresa, por favor determine qu tanto suceden dentro de su equipo de trabajo. Si no ocurren, indique NO. En caso de ocurrir, responda por favor con base en cifras semanales.

Ambientales

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Relacin laboral Rias internas S Cantidad_________ No

Enfrentamientos verbales S Cantidad_________ No

Formacin de redes de confianza internas por sector (las secretarias, los asistentes) S Cantidad_________ No

Solicitud de reuniones 1 a 1 o privadas para tratar temas no administrativos S Cantidad_________ No

Surgimiento de rumores del tipo personal S Cantidad_________ No

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Dinmica

de

trabajo

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Divisin del equipo de trabajo S Cantidad_________ No

Centralizacin de tareas no asignadas S Cantidad_________ No

Exclusin de miembros del equipo para la dinmica de trabajo S Cantidad_________ No

Mentora de los miembros ms experimentados a los ms jvenes del equipo. S Cantidad_________ No

Formacin de clulas dentro del equipo de trabajo S Cantidad_________ No

Realizacin de trabajo en casa y a deshoras S Cantidad_________ No

Abiertas

Contextuales

En su historia laboral personal, cul ha sido la ocasin donde ms respaldado se ha sentido?

Con su experiencia, qu medidas se pueden implementar dentro de su equipo de trabajo para motivar su productividad? (max 3)

Contextuales

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Con su experiencia, qu elementos presentes representan un peligro para la productividad y el desempeo de su equipo de trabajo?

De los elementos amenazadores y reforzadores para incentivar la productividad dentro de su equipo de trabajo, qu elementos se encuentran en su control y cules no?

Cules dira que son las principales 2 razones por las que los becarios ingresan a su organizacin? considera que la empresa cumple en satisfacer sus expectativas establecidas?

Cules dira que son las principales 2 razones por las que las asistentes ingresan a su organizacin? considera que la empresa cumple en satisfacer sus expectativas establecidas?

Percepcin

Del 1 al 10, qu tanto riesgo corre un trabajador de su equipo de ser seducido por las propuestas (realistas) de otra organizacin y por qu?

En general, dentro de su equipo la motivacin se da por medio de ________ como _____ y funciona de manera ______.

Evaluacin de personal

Hablando en particular sobre ____. Cmo considerara su productividad del 1 al 10 segn las tareas asignadas en su descripcin de puesto?

Qu tipo de drive dira que manifiesta ms a menudo?

Gracias.

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Instrumento B. Tabla de condensamiento de respuestas

El instrumento B se aplic una sola vez a los dos supervisores de rea. Se llen en una tableta de forma digital, en presencia del supervisor pertinente.

El principal objetivo fue recabar informacin sobre las funciones asignadas y las realizadas para compararlas y de esta forma obtener una asignacin subjetiva de valor al trabajo realizado por el sujeto en cuestin, mediante la escala del 1 al 10 siendo 1 mala y 10 excelente.

La productividad percibida por el supervisor busca contextualizar las calificaciones asignadas a su cumplimiento, brindando la oportunidad de diferir entre la forma en que se desempea da a da (lo que incluiria las conductas laborales y su impacto entre sus compaeros) y su productividad o desempeo general.

Finalmente, el rea de motivos trata de presentar informacin y saber ms sobre la percepcin de motivadores que existen en los sujetos, haciendo uso igualmente de las redes de confianza horizontales (entre colegas) o verticales (con superiores) que puedan explicar la motivacin detrs de los sujetos muestra.

La interpretacin de los resultados de la siguiente tabla, se incluirn en el rea de Hallazgos del presente trabajo.

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Concentrado motivadores laborales Productividad Motivacin Suscepti bilidad Tipo migraci Cumpli Produc Motivad de n miento tividad Observacio or moti laboral Observacio segn percibi nes segn vad segn nes superior da superior superior or superior superior AD A ella lo que le mueve son los amigos. Lo que tiene que hacer sola casi no le gusta Se esfuerza mucho por ella y por sus hijos, luego luego se nota

Sujet Funciones o asignadas

Funciones realizadas

a)

Contestar el telfono. Coordinar el correo. Pasar las presentaciones. Filtrar correos de direccin.

Contestar el telfono. Pasar las presentaciones. Filtrar correos de direccin

8 Buena

b)

c)

Contestar el telfono. Mandar y recibir facturas. Tratar con proveedores Revisar las cuentas antes de enviarlas al contador. Dar de alta a proveedores. Atender a clientes.

d)

Mandar y recibir facturas. Tratar con proveedores Revisar las cuentas antes de enviarlas al contador. Dar de alta a proveedores. Atender a clientes. Asistir a Asistir a direccin. direccin. Mandar Mandar comunicaciones comunicaciones oficiales. oficiales. Guardar Guardar reportes y reportes y pasarlos. pasarlos.

9 Buena

Es medio flojita pero si le echas ojito es buena Dinero Es buena, ya lleva mucho tiempo y sabe cmo hacer las cosas Dinero

extr nsec Ms o o menos

extr nsec Ms o o menos

Muy 10 buena

Es muy buena, ni hay que decirle nada

intr Estabilid nsec ad o Baja

Es muy dedicada. Martita nos conoce a la perfeccin Le echa muchas ganas. Se ve que sabe lo que quiere en la vida Es una chica muy dedicada. Se queda hasta que se le

Muy 10 buena RH

Es muy buena, se esfuerza mucho

Dinero

extr nsec Ms o o menos

e)

Apoyar en el reclutamiento. Encargarse de subir las cosas a redes

Apoyar en el reclutamiento. Encargarse de subir las cosas a redes

10 Buena

Es muy eficiente, llegar muy lejos

Crecimi ento

intr nsec o Baja

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necesite sin reproches Le echa ganas pero se distrae mucho. Como que le gusta ver qu hacen los dems para luego hacerlo l

f)

Apoyar en entrevistas. Filtrar y atender a primeros entrevistados. Enviar correos de seguimiento

Apoyar en entrevistas. Filtrar y atender a primeros entrevistados. Enviar correos de seguimiento

g)

h)

Apoyar en documentacin y verificar el estatus de la seleccin. Pasar descripciones del cliente al equipo. Apoyar en entrevistas. Filtrar y atender a primeros entrevistados. Enviar correos de seguimiento Apoyar en filtros de seleccin. Apoyar en comprobar referencias y documentacin

i)

Apoyar en la documentacin. Pasar descripciones del cliente al equipo Apoyar en entrevistas. Filtrar y atender a primeros entrevistados. Enviar correos de seguimiento Apoyar en filtros de seleccin. Apoyar en comprobar referencias y documentacin

Es algo perdido y se pone nervioso fcilmente . Le echa ganas pero Ms o algo le 7 menos falta Es una chica lista aunque luego siento que se desespera con lo que hace. Se quiere comer al 9 Buena mundo Es muy bueno. En cuanto se pueda buscaremo Muy s que se 10 buena quede

Dinero

extr nsec o Alta

Dinero

extr nsec o Alta

Crecimi ento

intr nsec o Alta

10 Buena

Es buena, siempre ayuda a todos y entiende a Crecimi la primera ento

intr nsec Ms o o menos

Es buena. Se nota que esto no es lo suyo pero funciona todo con ella Es un chico bueno. Se nota que le pone empeo a todo lo que hace Es buena. Siempre que hay que hacer algo es la primera en ofrecerse

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Instrumento C. Tablero de correlacin de motivadores y efectos observados

El instrumento C se llen de manera digital en presencia de los supervisores pertinentes y se aplic inmediatamente despus del instrumento C. Su principal objetivo fue validar la informacin provista en el Instrumento B de forma probabilstica de tal foma que la informacin se pudiera procesar e interpretar. En la parte de Hallazgos se profundiza sobre los datos y la interpretacin de este apartado.

Motivacin Tipo de Suje re Motivaci motiva Estr to a n dor s

Efectos Ansied Depresi Comunica ad n cin Clarid Productivi ad Debilidades Fortalezas dad Respeto a la Dispersin, autoridad, ocio, trabajo en necesidad equipo, de compaeri 0.4 0.3 afiliacin smo 0.6 Inspiracin familiar, buena comunicaci n Gran empeo, alto Proactivida entendimi 1 d ento Cumplimie Extralimitac nto en in de tiempo y 0.7 esfuerzo forma Sobrecarga 0.7 Dedicacin de trabajo Nerviosism Observaci 0.1 o n Falta de 0.6 paciencia Eficiencia Buen Experienci 0.7 desempeo a Zona de confort, falta de 0.5 paciencia Cooperativi Comunicac dad, in ms 0.9 trabajo en clara

a)

AD Dinero

extrns eco

0.6

0.6

b)

AD Dinero

extrns eco

0.7

0.6

0.7

c)

Estabilid AD ad

intrnse co

0.5

0.2

0.5

0.9

d) e) f) g) h)

extrns AD Dinero eco Crecimie intrnse RH nto co extrns RH Dinero eco extrns RH Dinero eco Crecimie intrnse RH nto co Crecimie intrnse RH nto co

0.2 0.3 0.4 0.1 0.8

0.8 1 0.9 1 0.4

0.2 0 0.5 0.9 0

0.7 0.9 0.6 0.5 0.7

0.4 0.7 0.2 0.3 0.8

i)

0.2

0.5

0.3

0.6

0.5

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equipo

Procedimiento
Con el permiso de la gerente del rea de Gestin del Cambio, Claudia Barbarella Contreras, Intellego facilit del 25 de noviembre al de diciembre la aplicacin del instrumento de medicin de la motivacin a 2 supervisores de reas, la de asistentes y el de becarios.

El viernes 29 de noviembre se visit la empresa para realizar observacin directa del ambiente laboral de 9 a 12 horas, horario de entrada y primeras horas de la jornada laboral de la empresa. La observacin se realiz nicamente a los 9 sujetos muestra y se aprovech para la comparacin de alcance de resultados y la descripcin estndar de su rol.

El domingo 1 de diciembre se procesaron las respuestas cualitativas y cuantitativas en forma numrica para contextualizar las variables de productividad, ansiedad y motivacin laboral.

El lunes 2 de diciembre se llenaron en presencia de los supervisores de rea, por la maana, los instrumentos B y C del estudio.

Finalmente, para determinar el impacto de la motivacin en la productividad se catalogaron las respuestas en dos tipos: ambientales y de relaciones. Las ambientales inciden directamente en el clima organizacional y la mayora de estos factores no son controlables por los supervisores de rea ni mandos directos, nicamente por los altos directivos de Intellego. A esto se le considerar para fines practicos, incidentes motivacionales extrnsecos.

Para fines de este estudio, las respuestas catalogadas como de relacin laboral se consideran incidentes motivacionales intrnsecos, ya que son controlables por los sujetos muestra en su ambiente laboral inmediato y por el superior directo.

No se considerarn los factores de la vida personal de los trabajadores ni extramuros de la organizacin. A pesar de validar su importante efecto en la motivacin personal, el tiempo de estudio no fue suficiente para contextualizar el estilo de vida de cada sujeto de la muestra.

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Teoras de la motivacin y la emocin

Los instrumentos de medicin fueron aplicados personalmente. Se realizaron anotaciones y se grabaron todas las entrevistas en formato audio.

En cuanto al instrumento C que es de tono ms estadstico, se adapt a la realidad de este estudio la frmula y diseo realizado por Blanchard y Pelletier (2009). Ellos contemplan una muestra significativamente ms larga. Asimismo, sus efectos a relacionar con la motivacin son slo 3, mientras que el presente estudio cuenta con 5.

Para evitar descontextualizar las opiniones subjetivas ante una muestra de nicamente 9 sujetos, se aplic la misma frmula de Blanchard y Pelletier y adicionalmente se aplic una curva de Fisher con modelo IF-Then-OR que multiplic el promedio de los efectos por 1.5 si los motivadores eran extrnsecos y por 2 si eran intrnsecos, segn el sustento de la hiptesis que prevena que abundaran ms los del primer tipo y dado que la proporcin de sujetos con motivadores intrnsecos es casi del 50%. Tambin, se aplic el redondeo a la cifra significativa mayor inmediatamente superior.

La frmula aplicada establece una correlacin entre las cifras negativas de los efectos (estrs, ansiedad y depresin) sobre las cifras positivas (comunicacin y claridad). Considerando el cumplimiento de sus tareas asignadas, el resultado de la frmula determina ms el impacto de la falta de motivacin laboral y sus manifestaciones sobre la productividad, que una cifra de productividad laboral en el sitio de trabajo. Los casos arriba del 0.5, mostraron menor incidencia a padecer estrs, depresin o ansiedad y los menores a esta cifra suelen ser ms afectados. Esto se puede contextualizar mejor con las fortalezas y debilidades indicadas por los supervisores de rea.

El mtodo coincidi en varios casos con el resultado subjetivo asignado por los supervisores de rea a cada sujeto y su desempeo.

Finalmente, por fines de confidencialidad, todos los sujetos de la muestra se denominan sujeto a), b), c) y consecutivamente. Los supervisores se denominan supervisor AD y supervisor RH para las asistentes generales y becarios respectivamente.

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Unidad 1 y 2: Contextualizacin y Teoras de la motivacin

Teoras de la motivacin y la emocin

Hallazgos
Instrumento A En el instrumento A se aplic diversas veces a los sujetos de estudio. Los hallazgos fueron de gran ayuda para poder determinar la presencia o no de las variables de la hiptesis (tipos de motivadores, situaciones ambientales y elementos organizacionales y gerenciales) para medir su correlacin con las actitudes percibidas.

En cuanto a las respuestas sobre los elementos ambientales, los valores de la organizacin son puestos en prctica POCO; se cont con MUCHO apoyo para desarrollar las habilidades gerenciales necesarias para tomar cargo de su equipo. Sobre las capacidades para manejar situaciones externas que atenten contra su equipo la respuesta fue ALGO as como para correr la misma suerte que su personal. Sorprendentemente, los trabajadores consideran que existe MUCHO reconocimiento por parte de su empresa a sus labores y sienten de igual manera el agradecimiento de la organizacin por medio de premios o recompensas.

Las respuestas anteriores permiten entender que el clima organizacional es sistemtico como el de toda organizacin mediana o grande (por definicin, con mas de 150 trabajadores) como lo es Intellego. Sin embargo, a nivel individual y gerencial se percibe reconocimiento y agradecimiento por parte de la organizacin, lo que pone en balance los impulsos para contar con motivadores intrnsecos y extrnsecos en la poblacin muestra, siendo ms susceptibles a este clima organizacional ya que por definicin, nunca deben abandonar la empresa como parte de su definicin de labores.

Para descartar fenmenos recurrentes que demuestran indicios de falta de motivacin u otros fenmenos como el estrs laboral que pueden culminar en ella, las preguntas abiertas arrojaron como respuesta que no hay casos de ausentismo ni ausencias largas o indeterminadas ni permeacin de informacin no oficial o rumores; que no se dan rias entre empleados ni enfrentamientos verbales. Que s se forman redes de confianza por sector pero que por igual se dan reuniones 1 a 1 entre superior y subordinado. Que s existen rumores del tipo personal as como divisin del equipo de trabajo y formacin de clulas para trabajo en equipo pero que no se centran las actividades no asignadas en una persona ni se excluyen miembros, al contrario,

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se da mentora de los ms experimentados hacia los menos. Tampoco existe trabajo fuera de la oficina ms que por parte de los becarios.

Los resultados de esta seccin permiten dar cuenta de la importancia individual que tienen los individuos para la organizacin en el sentido del seguimiento a sus inquietudes desde niveles superiores as como los sistemas para comunicar agradecimiento y reconocimiento. Sin embargo, tambin pone de manifiesto la abundancia de indicios de motivadores extrnsecos sobre los intrnsecos al haber permeacin de rumores de otras reas de la organizacin y divisin del equipo de trabajo por eleccin propia que se contextualizaron con las respuestas de la siguiente seccin del instrumento.

Los dos coordinadores entrevistados refirieron que han sentido mayor apoyo cuando sus jefes se acercan con ellos sin pedrselos, para ver su trabajo y su estado emocional (cmo te va y qu tal te sientes?). Igualmente, mencionan la comunicacin ms constante, la certidumbre de cada individuo al notificar medidas de la organizacin para no dar pie a especulaciones y el reconocimiento de sus compaeros consultores a su labor diaria, son medidas en que se puede incrementar la motivacin.

Lo anterior pone de manifiesto la existencia de motivadores extrnsecos y la bsqueda de ms motivadores intrnsecos para abordar las funciones diarias que desempean, siendo muy importante el reconocimiento no slo de la organizacin sino de sus compaeros de trabajo con tareas distintas.

Para los superiores, es un elemento de frustracin no poder controlar o conocer de antemano el destino de uno de sus sujetos (si ser reasignado de rea, su medicin de productividad semestral). La existencia de estas capacidades, supondra una mayor motivacin intrnseca a desempearse lo mejor posible, y no una intrnseca al enfocarse en reducir y minimizar el impacto de potenciales noticias malas.

Finalmente, se perciben como mayores motivadores para asistentes y becarios 1) temas familiares, 2) dinero y subsistencia (relacionados con los familiares) y 3) crecimiento y desarrollo.

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Los temas familiares se entienden como las situaciones donde el trabajador es el soporte o tiene dependientes de su ingreso, por lo que es una obligacin moral proveer lo necesario. Los temas econmicos son aquellas situaciones donde hay situaciones de gasto pero no condicionadas con el ambiente familiar del sujeto.

Bajo esta descripcin general, se concluye como en la hiptesis fue planteado, que existen ms motivadores del orden extrnseco que intrnseco al abordar las funciones diarias, lo que se refleja en las actitudes y conductas de los trabajadores. El Instrumento B profundiza en las manifestaciones de ello.

Instrumento B El instrumento B arroja respuestas referentes a las funciones desempeadas, la productividad percibida y la evaluacin subjetiva que cada superior tiene respecto a sus subordinados. Si bien esta percepcin es meramente general, es importante al evidenciar motivos y circunstancias que se vuelven patrones en el rea. Por ejemplo, 3 de 4 asistentes son motivadas por el dinero para trabajar. No de igual forma los becarios, donde 3 de 5 son motivados por el crecimiento. Estos dos patrones evidencian la diferencia con que se abordan las tareas diarias, mientras que los motivadores extrnsecos permean entre las asistentes en modo de razones familiares o econmicas, entre los becarios existe una motivacin intrnseca por el crecimiento o desarrollo, ya sea para fines de lucro o de crecimiento profesional.

Otro aspecto relevante en esta batera de respuestas fue la percepcin del superior al trabajo de sus subordinados. Si bien en varios casos no se cumplan en su totalidad las funciones asignadas a un puesto, y an suponiendo que las cumplidas lo hicieran al 100%, no hubo calificaciones subjetivas debajo de 7. Esto demuestra la cultura organizacional de reconocimiento entre colegas y con superiores arriba mencionada, ya que otros factores como la complejidad de las tareas o los obstculos no previstos son considerados en esta calificacin que de manera fra y aislada, no correspondera a las funciones cumplidas.

Instrumento C Este instrumento busc concluir la informacin recabada a modo de dato duro mediante la probabilidad. Con la aplicacin antes descrita y el acomodo cualitativo de los diferentes aspectos considerados para la productividad y la motivacin, result coincidente en la hiptesis

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inicial que la correlacin entre factores laborales inciden en la motivacin y el tipo de sta, afectando las conductas percibidas y el desempeo general del trabajador.

En general, los cuatro sujetos con motivadores intrnsecos tuvieron una productividad medida de 0.9 a 0.5, siendo 1 la mxima. En contraste, los motivados exrtnsecamente fluctuaron entre 1 y 0.2, pero con una media de 0.4, siendo ms baja que los motivadores intrnsecos. Esta correlacin destaca la incidencia de depresin contra la comunicacin, en cuyo caso la depresin alta conlleva a una comunicacin nula o poco clara. sta se puede analizar a mayor profundidad observando el tipo de inteligencia emocional del sujeto, la forma de explotar y expresar sus emociones as como las emociones predominantes de su conducta. La depresin, como emocin primaria con pulsiones seculares donde se magnifican las adversidades y carencias, suele ser precursora de problemas relacionales por ostracismo y aislamiento (Beck, 1979 pp.176-182).

Estrategias de intervencin
Reconocimiento Para centrarse en aumentar el reconocimiento organizacional hacia los sujetos, que claramente tiene una incidencia en la motivacin intrnseca, se propone crear sistemas de comunicacin horizontales y verticales donde se pueda dar reconocimiento y exponer los obstculos, las tareas diarias y los logros con los que cada sujeto se enfrenta.

Un buen momento para hacerlo, y ya llevado a cabo en varias organizaciones, es una reunin grupal a final o inicios de mes, donde el equipo se rena sin importar la diferencia de su rango o tareas, y todos los involucrados en un proceso se sensibilicen al exponer temas de inters laboral comn, desafos e historias de xito que dejen de manifiesto la importancia de ese eslabn. Aqu se promovera el reconocimiento entre colegas y por parte de la organizacin, adems de ser una buena fuente de generar expertise comn y organizacional.

Educacin contnua El motivador intrnseco ms recurrente fue el del crecimiento. Para ello se puede manejar por vas de comunicacin institucional la oferta educativa y de formacin actuales. En caso de que la empresa no pueda brindar la capacitacin, cursos o entrenamientos necesarios a sus empleados para ascender de puesto o complementar su formacin, se podrn resumir las

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ofertas externas como programas a distancia o cursos en lnea que ayuden al trabajador a ampliar sus horizontes y sentirse respaldado en este aspecto de la organizacin. Una aplicacin contundente sera incluir un listado de diplomados que se abrirn en el mes en el newsletter mensual de la empresa.

Certidumbre Ante la inestabilidad actual del mercado laboral, la organizacin puede hacer conscientes a sus empleados del clima actual externo a la empresa. El nmero de clientes potenciales casi siempre es referido dentro de la organizacin, pero no as los motivos o las fortalezas con las que cuenta la empresa para atraerlos.

Crear un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) con colaboracin de la organizacin y todos sus miembros ayudara a asimilar de manera mejor y conjunta qu es la empresa, cul es su misin y visin, los ajustes que son necesarios as como el enfoque que se puede tener ante el clima externo.

Una aplicacin directa sera la realizacin de un tablero virtual o fsico donde la gente fuera proveyendo entradas a cada rea del FODA. De esta forma se tendra una lectura mucho ms integral de lo que ocurre da con da.

Factores econmicos Uno de los temas ms recurrentes en la motivacin laboral es el econmico. Ante la imposibilidad de muchas organizaciones de cambiar su operacin financiera, se pueden crear dinmicas colaborativas donde se incentive la participacin y el alto desempeo a cambio de mejoras sustanciales del ambiente laboral o individual.

Sin caer en dinmicas de trabajo por recompensa como los equipos de ventas, se puede incentivar a los trabajadores negociando el cumplimiento de metas prximas y cercanas con prestaciones. Un ejemplo sera terminar la auditora mensual de ___ a tiempo durante ___ meses, para que a partir del prximo ao se abra un comedor industrial.

Fijacin de metas

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El ltimo aspecto de la intervencin se centra en la fijacin de metas. Como parte de la teora de la motivacin, la mayora de los programas de intervencin han desarrollado este punto como medular. Las metas pueden ser explcitas o intrnsecas, a corto o largo plazo, vagas o especficas, sin embargo, su principal valor es el seguimiento constante a la tarea desempeada, la acotacin de observaciones y la retroalimentacin provista y la adaptacin al cambio. Estas actitudes reducen la frustracin ante lo nuevo y lo desconocido, comunes obstculos para la motivacin laboral.

Una aplicacin de lo anterior sera fijar metas y objetivos especficos a nivel individual, de manera colectiva o sola entre subordinado y superior, y fijar mensualmente una fecha de asesoramiento y evaluacin del cumplimiento de las mismas. Este ejercicio de comunicacin provee certidumbre, afianza los vnculos laborales, mejora la comunicacin asertiva y fomenta el intercambio de conocimientos entre la organizacin y los trabajadores.

Conclusiones
La motivacin se puede definir como el conjunto de energas o pulsiones que condicionan la orientacin, intensidad y persistencia de los efuerzos que un individo realiza en el trabajo. Estos tres ejes dependen, entre otros factores, de la satisfaccin laboral, el compromiso personal y con la organizacin, el involucramiento y la capacitacin para realizar las tareas.

Este enorme esquema de comunicacin, acciones, conductas y representaciones slo puede ser explicado a detalle mediante la observacin y el estudio de la emocin, el comn denominador en todos estos procesos.

A pesar de existir diversos tipos de teoras que buscan explicar y dar solucin a la carencia de motivacin laboral, lo cierto es que sin importar los aspectos de refuerzo, contenido, proceso u objetivos, todo enfoque a este tema debera ser holstico, considerando la imposibilidad de la organizacin de bajar a todos los niveles estructurales el mismo mensaje, de la misma manera y con la misma intensidad, y combatir la premisa que los aspectos personales no son de la incumbencia de la organizacin para combatir la falta de motivacin. El enemigo, no por ser invisible, deja de ser enemigo.

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Las diversas barreras que se presentan a lo largo del tiempo no slo se pueden ir acumulando sino acentuando. La apata, el enojo o la pereza, por ejemplo, deben ser tratadas en un grupo al igual que con un individuo, con especial atencin a las emociones involucradas y los factores que las desencadenan.

Las emociones y su manejo muchas veces obedecen a la experiencia emprica de un individuo: si soy nuevo y veo que en esta organizacin todos se mandan mail pero nadie usa su extensin, har lo mismo. No es un paradigma falso, ni falta de contenidos en la semana de introduccin, es un fenmeno humano de recurrir a la emocin como forma de inteligencia y primera lnea de interaccin que a la comunicacin directa, por lo que los canales de comunicacin deben favorecer la expresin de emociones y no slo de contenidos duros.

En conclusin, en medida que la comunicacin favorezca la claridad y la apertura del mensaje, el miedo al fallo, la apata y el miedo al error se irn disminuyendo, permitiendo una mayor apertura para el intercambio de conocimiento lo que todo, en conjunto, detonar un ambiente de motivacin laboral y conjunta.

Reflexin personal
En Mxico, todo individuo cuenta ya con un bagaje emocional amplio al momento de pertenecer a una organizacin, y es que la primera organizacin delimitada, com reglas y comunicacin particular a la que se pertenece es a la familia. La familia pues, toma la importancia de iniciar un modelo de dinmicas y desempeo as como de continuar siendo a lo largo de la vida, para la mayora de los sujetos, su motivacin o fuerza vital.

Para efectos de la motivacin laboral es muy importante la nocin anterior, ya que la familia no es normalmente considerada dentro de las organizaciones. Se habla de personal que busca ser como familia, sin embargo eso intrnsecamente lo es. La formacin de redes internas, el abordaje de conflictos y situaciones de manera grupal y la resolucin de conflictos con figuras de autoridad ajenas es comn de las familias y por ende de los trabajadores, sin embargo, hay dimensiones no vistas.

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La motivacin basada en aspectos familiares debera obedecer tambin a la comunicacin familiar, que en las empresas no tiene cabida, ya que por excelencia la emocin es la enemiga de la razn y una no puede acompaar a la otra. Sin embargo, el campo de las emociones permite una liberacin inclusive fsica, que reduce notablemente los factores de riesgo a la salud emocional y fsica de los empleados que as lo practican.

Las organizaciones al igual que las familias mexicanas, estn sufriendo un proceso de cambio brusco y doloroso sujeto muchas veces a factores externos, como el hecho que 78% de las organizaciones medianas o grandes en Mxico sean sucursales o provenientes del extranjero (INEGI, 2010). Con ello se hace imperante considerar las emociones como factor importante de la autonoma, la identidad propia y por ende de las soluciones que puedan aplicar para cierto caso.

En Nueva Zelanda se realizan mensualmente intervenciones para fomentar la productividad por parte del Ministerio de Desarrollo Social, porque la entidad es una figura de confianza y proteccin generalizada. El pas kiwi ha tenido resultados notorios en este campo, ya que su idiosincrasia y su modelo social se basa en la comunicacin acertiva y emocional, rompiendo con las fuertes convenciones y etiquetas inglesas que por muchos aos los rigieron. Este caso de xito no debera ser parteaguas para copiar uno en su pas, sino para ver que ms all del lenguaje, la moneda o las preferencias regionales, las emociones si bien son universales no se expresan de manera universal, por lo que las organizaciones necesitan personalizar sus oidos para abrir un dilogo emocional al interior.

Si se quiere castigar al hijo, la nalgada sin dilogo sera el mejor mtodo al igual que en la empresa la reprimenda y las mtricas de productividad. Si se quiere corregir al hijo, la discusin familiar a la mesa al igual que los programas integrales de motivacin y cultura organizacional en las empresas son la mejor va.

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Unidad 1 y 2: Contextualizacin y Teoras de la motivacin

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