1 JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados To ota !otor "ompan , a #ual buscava um sistema de administra$o #ue pudesse coordenar a produ$o com a demanda espec%&ica de di&erentes modelos e cores de ve%culos com o m%nimo atraso' O sistema de (pu)ar( a produ$o a partir da demanda, produ*indo em cada somente os itens necessrios, nas #uantidades necessrias e no momento necessrio, &icou con+ecido no Ocidente como sistema ,anban' -ste nome dado aos cart.es utili*ados para autori*ar a produ$o e a movimenta$o de itens, ao longo do processo produtivo' "ontudo, o JIT muito mais do #ue uma tcnica ou um con/unto de tcnicas de administra$o da produ$o, sendo considerado como uma completa (&iloso&ia, a #ual inclui aspectos de administra$o de materiais, gesto da #ualidade, arran/o &%sico, pro/eto do produto, organi*a$o do trabal+o e gesto de recursos +umanos' -mbora +a/a #uem diga #ue o sucesso do sistema de administra$o JIT este/a calcado nas caracter%sticas culturais do povo /apon0s, mais e mais gerentes e acad0micos t0m1se convencido de #ue esta &iloso&ia composta de prticas ger0ncias #ue podem ser aplicadas em #ual#uer parte do mundo' 2lgumas e)press.es so geralmente usadas para tradu*ir aspectos da &iloso&ia Just in Time3 -limina$o de esto#ues -limina$o de desperd%cios !anu&atura de &lu)o cont%nuo -s&or$o cont%nuo na resolu$o de problemas !el+oria cont%nua dos processos 1.1 OBJETIVOS O sistema JIT tem como ob/etivo &undamental a mel+oria cont%nua do processo produtivo' 2 persegui$o destes ob/etivos d1se, atravs de um mecanismo de redu$o dos esto#ues, os #uais tendem a camu&lar problemas'

Os esto#ues t4em sido utili*ado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produ$o #ue podem ser classi&icados principalmente em tr0s grandes grupos3 5roblemas de #ualidade3 6uando alguns estgios do processo de produ$o apresentam problemas de #ualidade, gerando re&ugo de &orma incerta, o esto#ue, colocado entre estgios e os posteriores, permite #ue estes 7ltimos possam trabal+ar continuamente, sem so&rer com as interrup$.es #ue ocorrem em estgios anteriores' 8essa &orma, o esto#ue gera independ0ncia entre os estgios do processo produtivo' 5roblemas de #uebra de m#uina3 6uando uma m#uina pra por problemas de manuten$o, os estgios posteriores do processo #ue so (alimentados( por esta m#uina teriam #ue parar, caso no +ouvesse esto#ue su&iciente para #ue o &lu)o de produ$o continuasse, at #ue a m#uina &osse reparada e entrasse em produ$o normal novamente' 9esta situa$o o esto#ue tambm gera independ0ncia entre os estgios do processo produtivo' 5roblemas de prepara$o de m#uina3 6uando uma m#uina processa opera$.es em mais de um componente ou item, necessrio preparar a m#uina a cada mudan$a de componente a ser processado' -sta prepara$o representa custos re&erentes ao per%odo inoperante do e#uipamento , mo de obra re#uerida na opera$o, entre outros' 6uanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote e)ecutado, para #ue estes custos se/am rateados por uma #uantidade maior de pe$as, redu*indo por conse#:0ncia , o custo por unidade produ*ida' ;otes grandes de produ$o geram esto#ues, pois a produ$o e)ecutada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em per%odos subse#uentes' 1.2 ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

O sistema JIT mais do #ue um con/unto de tcnicas, sendo considerado uma &iloso&ia de trabal+o' <eus ob/etivos &undamentais so #ualidade e &le)ibilidade do processo' -sta &iloso&ia di&erencia1se da abordagem tradicional de administrar a produ$o nos seguintes aspectos3 Os esto#ues so considerados nocivos por ocuparem espa$o e representarem altos investimentos de capital mas tambm e principalmente por esconderem ine&ici0ncias do processo produtivo, com problemas de #ualidade, altos tempos de prepara$o de

1.3

m#uina para troca de produtos e &alta de con&iabilidade de e#uipamentos= "oloca 0n&ase na redu$o dos lotes de &abrica$o atravs da redu$o dos tempos de prepara$o de e#uipamentos= 2ssume a meta de elimina$o de erros= no considerando como inevitveis= "oloca 0n&ase no &lu)o de materiais e no na ma)imi*a$o da utili*a$o da capacidade= Trans&ere a responsabilidade de &un$.es como balanceamento das lin+as, o controle da #ualidade e a manuten$o preventiva mo de obra direta, dei)ando mo de obra indireta as &un$.es de apoio e auditoria= "oloca 0n&ase na ordem e limpe*a da &brica como pr re#uisitos &undamentais para o atingimento dos ob/etivos pretendidos' FIM AOS DISPERDCIOS E MELHORA CONTNUA

O sistema JIT pode ser de&inido como um sistema de manu&atura cu/o ob/etivo otimi*ar os processos e procedimentos atravs da redu$o cont%nua de desperd%cios' Os desperd%cios atacados podem ser de vrias &ormas3 desperd%cio de transporte desperd%cio de superprodu$o desperd%cio de material esperando no processo desperd%cio de processamento desperd%cio de movimento nas opera$.es desperd%cio de produ*ir produtos de&eituosos desperd%cio de esto#ues 2s metas colocadas pelo JIT em rela$o aos vrios problemas de produ$o so3 *ero de&eitos= tempo *ero de prepara$o(<-T>5)= esto#ue *ero= movimenta$o *ero= #uebra *ero= ;-28 TI!- *ero= ;ote unitrio (uma pe$a)'

1.4

CARACTERISTICAS DO JIT

O sistema de produ$o #ue adota a &iloso&ia JIT deve Ter determinada caracter%sticas, as #uais &ormam um corpo coerente com os princ%pios do JIT' -ntre vrias caracter%sticas esto3 O sistema JIT no se adapta per&eitamente produ$o de muitos produtos di&erentes, pois, em geral, isto re#uer e)trema &le)ibilidade de &ai)a do sistema produtivo em dimens.es #ue no so conseguidas com &iloso&ia JIT' "onse#uentemente, deve ser dada 0n&ase ao pro/eto ade#uado de manu&atura e ao pro/eto ade#uado montagem, de modo a permitir #ue os setores produtivos ten+am um &oco de&inido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos o&erecidos ao mercado' O la out do processo de produ$o deve se celular, dividindo1se os componentes produ*idos em &am%lias com determinado roteiro de produ$o e &ormas similares= dessa &orma, podem1se montar pe#uenas lin+as de produ$o ( clulas), de modo a tornar o processo mais e&iciente, redu*ir a movimenta$o e o tempo gasto com a prepara$o da m#uina' 2 ger0ncia da lin+a de produ$o coloca 0n&ase na autonomia dos encarregados no balanceamento da lin+a, na no aceita$o de erros, paralisando1se a lin+a at #ue os erros se/am eliminados, se &or necessrio, e na produ$o de modelos mesclados' 2 responsabilidade pela #ualidade trans&erida produ$o e dada 0n&ase ao controle da #ualidade na &onte, adotando os princ%pios do controle de #ualidade total' 2 redu$o de esto#ue e a resolu$o dos problemas de #ualidade &orma um ciclo positivo de aprimoramento cont%nuo' ? dada 0n&ase na redu$o dos tempos do processo, como &orma de conseguir &le)ibilidade' Os tempos gastos com atividades #ue no agregam valor ao produto, devem ser eliminados, en#uanto os tempos gastos com atividades #ue agregam valor devem ser utili*ados de &orma a ma)imi*ar a #ualidade dos produtos produ*idos' O &ornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma e)tenso dos princ%pios aplicados dentro da &brica tendo com principais ob/etivos os lotes de &ornecimento redu*idos, recebimentos &re#:entes e con&iveis, lead times de &ornecimento redu*idos e altos n%veis de #ualidade' O elemento +umano tem participa$o &undamental no sistema /ust in time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabal+o em e#uipe pr re#uisitos para a implementa$o do JIT'

O plane/amento da produ$o do sistema JIT deve garantir uma carga de trabal+o diria estvel, #ue possibilite o estabelecimento de um &lu)o cont%nuo de material' O sistema de programa$o e controle de produ$o est baseado no uso de cart.es para a transmisso de in&orma$.es entre os centros produtivos' -sse sistema denominado de sistema ,29@29, e segue a lAgica de (pu)ar( a produ$o, produ*indo somente a #uantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores' 1.5 VANTAGENS DO JIT

2s vantagens do sistema de administra$o da produ$o Just inTime podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribui$o aos principais critrios competitivos3 1.5.1 Cu !" # 8ados os pre$os / pagos pelos e#uipamentos, materiais e mo de obra, o JIT, busca #ue os custos de cada um destes &atores se/a redu*ido ao essencialmente necessrio' 2s caracter%sticas do sistema JIT, o plane/amento e a responsabilidade dos encarregados da produ$o pelo re&inamento do processo produtivo &avorecem a redu$o de desperd%cios' -)iste tambm uma grande redu$o dos tempos de setup, interno e e)terno, alm da redu$o dos tempos de movimenta$o, dentro e &ora da empresa' 1.5.2 $u%&'(%()# O pro/eto do sistema evita #ue os de&eitos &luam ao longo do &lu)o de produ$o= o 7nico n%vel aceitvel de de&eitos *ero' 2 pena pela produ$o de itens de&eituosos alta' Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solu$.es #ue eliminem as causas &undamentais destes problemas' Os trabal+adores so treinados em todas as tare&as de suas respectivas reas, incluindo a veri&ica$o da #ualidade' <abem, portanto, o #ue uma pe$a com #ualidade e como produ*i1la' <e um lote inteiro &or gerado de pe$as de&eituosas, o taman+o redu*ido dos lotes minimi*ar o n7mero de pe$as a&etadas' O aprimoramento de #ualidade &a* parte da responsabilidade dos trabal+adores da produ$o, estando inclu%da na descri$o de seus cargos' 1.5.3 F&)*'+'&'(%()# O sistema /ust in time aumenta a &le)ibilidade de resposta do sistema pela redu$o dos tempos envolvidos no processo' -mbora o sistema no se/a

&le)%vel com rela$o &ai)a de produtos o&erecidos ao mercado, a &le)ibilidade dos trabal+adores contribui para #ue o sistema produtivo se/a mais &le)%vel em rela$o s varia$.es do mi) de produtos' 2travs da manuten$o de esto#ues bai)os, um modelo de produto pode ser mudado sem #ue +a/a muitos componentes obsolescidos' "omo o pro/eto de componentes comprados geralmente &eito pelos prAprios &ornecedores a partir de especi&ica$.es &uncionais, ao invs de especi&ica$.es detal+adas e r%gidas de pro/eto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do &ornecedor' 1.5.4 V)&",'(%()# 2 &le)ibilidade, o bai)o n%vel de esto#ues e a redu$o dos tempos permitem #ue o ciclo de produ$o se/a curto e o &lu)o velo*' 2 prtica de di&erenciar os produtos na montagem &inal, a partir de componentes padroni*ados, de acordo com as tcnicas de pro/eto ade#uado de manu&atura e pro/eto ade#uado montagem, permite entregar os produtos em vrios pra*os mais curtos' 1.5.5 C"-.'%+'&'(%()# 2 con&iabilidade das entregas tambm aumentada atravs da 0n&ase na manuten$o preventiva e da &le)ibilidade dos trabal+adores, o #ue torna o processo mais robusto' 2s regras do ,29@29 e o princ%pio da visibilidade permitem identi&icar rapidamente os problemas #ue poderiam comprometer a con&iabilidade, permitindo sua imediata resolu$o'

2 /ANBAN Os estudos de mtodos de programa$o e controle da produ$o desenvolvidos e aplicados pela dupla Bord1Ta lor , en&ati*aram o processo de manu&atura em massa, isto , o &ator importante era a diviso das tare&as e a determina$o, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos1padro de &abrica$o redu*idos' Comens e ma#uinas deveriam produ*ir o m)imo poss%vel neste sistema, no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo #ue o destino dos produtos &ossem os arma*ns, depois o setor de marDeting, inclu%do ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor' -ste processo de produ$o em massa, tambm con+ecido como processo de empurrar a produ$o, &unciona da seguinte maneira, a dire$o

da empresa resolve pelo lan$amento de um novo produto, comunica a deciso engen+aria de produto #ue desenvolve a idia e pro/eta o bem e envia a documenta$o para a engen+aria industrial #ue desenvolve o processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o setor de produ$o #ue &abrica o novo produto, a produ$o trans&erida para o arma*m de onde o setor de marDeting se es&or$a para envi1la ao consumidor' 2 produ$o em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, apAs a segunda guerra, #uando os recursos &inanceiros norte1americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogr&ico, +avia uma car0ncia de bens, o mercado era altamente demandante, a popula$o +avia so&rido com a retra$o do consumo devido a catstro&e mundial e, #ueria recuperar o (tempo perdido(' 9este per%odo, inicio da dcada de E0, o Japo buscava sua reconstru$o' Tudo estava destru%do e era necessrio direcionar todos os es&or$os na &orma$o econFmica da na$o, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais' Boi #uando um grupo de e)ecutivos da To ota se dirigiram aos -stados >nidos para observar e estudar os &abricantes de automAveis e de autope$as da#uele 5ais' 5or curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao vare/o atravs dos supermercados' -mbuidos do plano de reconstru$o da na$o, aliado ao +bito da autodisciplina, a#ueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no dei)aram de tra$ar compara$.es entre o sistema de trabal+o das industrias e dos supermercados, notando #ue este ultimo era completamente distinto da#ueles primeiros' 9um supermercado so os clientes, em &un$o de atendimento de suas necessidades prAprias, #ue determinam como deve ser o servi$o de reposi$o de mercadorias em rela$o as marcas, #uantidades e per%odos= principalmente num regime econFmico estvel no #ual desnecessrio manter esto#ues de produtos em casa, isto #uer di*er #ue o consumidor #uem (pu)a( pelas atividades da#uele tipo de estabelecimento' O sistema de produ$o pu)ada uma maneira de condu*ir o processo produtivo de tal &orma #ue cada opera$o re#uisita, da opera$o anterior, os componentes e materiais para sua implementa$o somente no instante e #uantidades #ue so necessrios' -ste mtodo c+oca1se &rontalmente com o tradicional, no #ual a opera$o anterior empurra o resultado de sua produ$o para a opera$o posterior, mesmo #ue esta no o necessite ou no este/a pronta para o seu uso' -stendendo1se este conceito toda empresa conclui1se #ue o cliente #uem decide o #ue se vai produ*ir, pois o processo de pu)ar a produ$o transmite a necessidade de demanda especi&ica a cada elo da corrente'

Getornando sua Terra, a#ueles tcnicos procuraram adaptar tudo o #ue tin+am visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de gerenciamento de produ$o inventada + um sculo, desde #ue se lan$aram ao mundo moderno' -stes estudos redundaram em um sistema de administra$o da produ$o (pu)ada(, controlada atravs de cart.es, Danban' 8entre outros propAsitos, o mais importante no sistema de administra$o da produ$o atravs de Danban, assim como em #ual#uer outro sistema, o de aumentar a produtividade e redu*ir os custos atravs da elimina$o de todos os tipos de &un$.es desnecessrias ao processo produtivo' O mtodo basicamente emp%rico e consiste em identi&icar as opera$.es no agregadoras de valor, investiga1las individualmente, e atravs da tcnica da tentativa e erro conseguir c+egar a uma nova opera$o #ue apresentem resultado considerado satis&atArio para a#uele determinado problema para a#uela empresa especi&ica' Isto implica em #ue o sistema Danban no um receita pronta #ue possa ser aplicada indistintamente a #ual#uer empresa' !esmo dentro de uma 7nica empresa sero apresentadas solu$.es diversas para cada uma das &un$.es desnecessrias estudadas'
1.6

CONCEITOS B0SICOS

O conceito bsico &abricar bens com a completa elimina$o de &un$.es desnecessrias produ$o, na #uantidade e tempo necessrios, nem mais nem menos, eliminando1se esto#ues intermedirios e de produtos acabados, com a conse#:ente redu$o dos custos e o aumento da produtividade' 2 grande maioria de pessoas &a*em uma certa con&uso entre o <istema ,anban e o <istema (Just1in1Time( 1 JIT' O <istema Just1in1Time, #ue em portugu0s signi&ica no momento e)ato ou ainda, num lingua/ar mais corri#ueiro (em cima da +ora(, um sistema de produ$o cu/a idia principal &abricar produtos na #uantidade necessria no momento e)ato em #ue o item se/a re#uisitado, entendendo1se a#ui #ue a e)ig0ncia pode ter origem e)terna &brica, mercado consumidor por e)emplo, #uanto interna, neste caso &eita por uma esta$o de trabal+o subse#:ente a#uela em #ue o item produ*ido' O <istema ,anban uma &erramenta para administrar o mtodo de produ$o JIT, ou se/a, um sistema de in&orma$o atravs de cart.es, tradu$o de Danban para o portugu0s, para controlar as #uantidades a serem manu&aturadas pela empresa'
1.7

COMO FUNCIONA

Hamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto @ 1 "51@, #ue composto, entre outros itens, do item 2 produ*ido no centro produtivo 2, "512' 6uando para a montagem de @ so necessrios itens 2' O abastecedor do "51@ se dirige ao "512, com uma cai)a va*ia de produtos e o Danban de re#uisi$o de 2' "oloca a cai)a va*ia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o Danban de re#uisi$o' <e dirige com o Danban de re#uisi$o ao esto#ue de itens acabados 2' "on&ere os dados do carto de re#uisi$o com os dados do Danban de produ$o #ue acompan+a cada cai)a de produto 2' <e as in&orma$.es esto id0nticas, retira o Danban de produ$o da cai)a e o coloca no #uadro de cart.es de produ$o do "512' 2pan+a a cai)a com itens 2, coloca nela o Danban de re#uisi$o e a transporta para o "51@' 6uando o servi$o no "51@ inicia a produ$o com o itens 2 constantes da cai)a de itens 2 recm c+egada, o carto de re#uisi$o retirado e enviado ao #uadro de cart.es de re#uisi$o do "51@' 2 retirada dos Danbans de re#uisi$o do #uadro e&etuada em +orrios pr1determinados ou ento #uando estiverem acumulados um certo n7mero de cart.es' -m um centro produtivo no #ual so produ*idos mais do #ue um produto, os itens devem ser &abricados de acordo com a ordem se#:encial dos Danbans #ue esto no #uadro de cart.es de produ$o' O produto ou a cai)a de produto e o Danban devem se movimentar pela &brica como um par, isto #uer di*er #ue, proibida a circula$o de cai)as sem Danban e de Danban sem cai)a'

O sistema de controle da produ$o pelo sistema de Danbans deve &uncionar, atravs dos diversos centro produtivos da empresa, como se &osse uma corrente cont%nua &ec+ada' O resultado ser #ue todos os centros de &abrica$o do sistema produtivo recebero no momento e)ato as #uantidades necessrias de itens para #ue se cumpram os ob/etivos do programa de produ$o'
1.8

VANTAGENS DO /ANBAN

5odemos identi&icar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produ$o atravs de Danban, o seguinte3

-limina$o do esto#ue de material em processo' Os setores produtivos so mel+or aproveitados, resultando numa maior capacidade total das lin+as produtivas, ou se/a, aumento da produtividade' Os tempos de obten$o (lead time) so redu*idos, #uer a n%vel de itens individuais #uer em termos de produto &inal' 5ortanto, podemos antecipar nossos pra*os de entrega' "omo trabal+amos num sistema de produ$o (pu)ada(, o n%vel de e)ist0ncia de produtos &inais poder ser redu*ido, ou at mesmo dei)ar de e)istir, lembremo1nos #ue o cliente #uem determina o ritmo de produ$o, portanto se todo o sistema &uncionar corretamente , #uando o produto estiver terminado estar na +ora de entreg1lo, portanto no necessita permanecer em arma*m esperando ser entregue' O sistema permite uma identi&ica$o rpida das &lutua$.es da demanda e proporciona uma resposta imediata, gra$as adaptabilidade do sistema' -ste ponto um tanto #uanto pol0mico, pois d ense/o a con&uso entre o #ue causa e o #ue e&eito' 9o + d7vidas #ue para a implanta$o do sistema de Danbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para (&ora da produ$o(, as opera$.es devem ser padroni*adas, tornado o sistema &le)%vel, portanto de &cil adaptabilidade s altera$.es de demanda'

3 Es I HOUSE/EEPING

O 5rograma dos E <Js, como con+ecido no Japo= CouseDeeping, nos pa%ses de l%ngua inglesa= Teoria da -scova ou da Hassoura, em espan+ol= consolidou1se no Japo a partir da dcada de E0' Inicialmente buscava1se a reconstru$o da#uele 5a%s, e os E <Js basicamente representam um programa, um mtodo #ue busca a elimina$o de desperd%cios' 5odemos, modestamente, de&inir #ue desperd%cio tudo a#uilo #ue consome algum tipo de recurso, porm no agrega o m%nimo valor #ue se/a a #ual#uer processo' 2 partir deste movimento, de reconstru$o do 5a%s, a manuten$o do 5rograma nas ind7strias &oi simplesmente a con&irma$o de #ue a#uilo #ue bom, #ue tra* bene&%cios e mel+orias deve permanecer'
1.9

OS 5S1 <eiri <eiton <eisou <eiDetsu S2'! u3) <enso de >tili*a$o <enso de Ordena$o <enso de ;impe*a <enso de <a7de <enso de 2utodisciplina

S)- " () U!'&'4%56" ter no$o da utilidade dos recursos #ue temos a nossa volta e separar #ue 7til de o #ue no ' Bicar sA com o #ue 7til' S)- " () O7()-%56" colocar as coisas no lugar certo= &a*er as coisas na ordem certa S)- " () L'89)4% tirar o li)o, a polui$o= evitar su/ar, evitar poluir' S)- " () S%:() padroni*ar comportamento e valores de modo #ue ten+amos sa7de' B%sica e mental para nAs e tambm no ambiente' <a7de tambm da escola #ue cumpre seu papel sem traumas, da empresa #ue mant0m seu &lu)o de cai)a sempre positivo' S)- " () Au!"(' ,'9&'-% a autogesto, cada um se cuidando, no se es#uecendo de praticar o E< para &icar cada ve* mel+or' VANTAGENS DO 5S

1.10

<e ocupar menor espa$o= Caver espa$o para ser ocupado com outras coisas= -limina$o do e)cesso de &erramentas, &ormulrios, gavetas, armrios, prateleiras, depAsitos, estantes, etc''' 8escarte de ob/etos obsoletos, permitindo um mel+or controle da vida 7til de cada um deles= <e eliminam partes e pe$as de reposi$o de modelos obsoletos=

Kan+o de tempo na procura e locali*a$o de material necessrio a e)ecu$o do trabal+o= Kan+o de tempo com inventrios, menor #uantidade de itens a inventariar= Gedu$o dos esto#ues e dos espa$os destinados a almo)ari&ado e arma*ns= !enores recursos de mo de obra para manter controlar esto#ues e almo)ari&ados= 6ueda constante nos n%veis de desperd%cio at elimin1lo totalmente= !el+ora no ambiente de trabal+o, tanto &alando1se do aspecto &%sico como do aspecto de relacionamento +umano= Gedu$o no n7mero de acidentes= eleva$o do aspecto moral das pessoas= "rescimento da iniciativa das pessoas com rela$o aos processos do negAcio= Kermina$o da administra$o participativa= 8esenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o negAcio= 2umento dos gan+os com o aumento da produtividade e a redu$o dos desperd%cios= bai)%ssimo custo de implanta$o= 6uase nen+um custo operacional de manuten$o do programa= 9o necessita de uso de m#uinas, computadores e programas de computa$o complicados ou so&isticados= Kermina$o e &lorescimento do processo de mel+oria cont%nua (Dai*en)=

4 /AISEN 1.11 O $UE ;< >ma &erramenta de redu$o de custos atravs da mel+oria cont%nua das rotinas empresariais pela corre$o das causas das &al+as veri&icadas no produto ou servi$o' 5 RESULTADOS ESPERADOS Gedu$o de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na mel+oria cont%nua das rotinas, trans&ormando todo o #uadro de &uncionrios em (resolvedores( de seus prAprios problemas' 2umento do senso de responsabilidade do pessoal'

= CARACTERSTICAS 2 palavra /aponesa ,aisen signi&ica uma cont%nua mel+oria e se aplica mel+orias incrementais nos processos de uma empresa ou organi*a$o' -la se plica e se con&unde com a &erramenta principal de promo$o e gera$o de mel+orias, o tratamento das (anomalias( do trabal+o' "+amamos (anomalia( a #ual#uer resultado indese/ado de um servi$o ou tare&a, de modo #ue os principais alvos para a gera$o de mel+orias atravs do ,aisen podem ser, por e)emplo3 2trasos= 8e&eitos= Inutili*a$o de materiais= 8esperd%cios de toda sorte= 5aradas imprevistas= Baltas de materiais' -m todos os casos, se bem aplicada a tcnica, cada causa ser eliminada e os resultados sero os mel+ores poss%veis e, muitas ve*es, surpreendentesL 2travs do ,aisen, autori*amos as pessoas a agir na corre$o de problemas e l+es ensinamos como &a*01lo corretamente' 2s pessoas aprendem a buscar as causas, ao invs dos (culpados( , conseguindo1se com isto solu$.es e&etivas e, de #uebra, um ambiente de maior entendimento e mel+ores relacionamentos entre a e#uipe' "om o ,aisen, abate1se a cultura de (varrer a su/eira para debai)o do tapete(, a cultura da tolerMncia com as &al+as e perdas de todo tipo' !obili*a1se toda a e#uipe para o combate aos erros e aos desperd%cios, em todos os aspectos e por toda a organi*a$o' 2o contrrio do #ue se sup.e normalmente nas empresas, os erros so muito mais de responsabilidade da c+e&ia e ger0ncia, #ue simples descuido ou indol0ncia do pessoal operacional' 9otoriamente, veri&ica1se #ue as causas esto, na maioria absoluta dos casos, numa destas categorias Balta de treinamento no mtodo' !todo inade#uado de trabal+o= Balta de treinamento no mtodo' O #ue se revela ao implantarmos o ,aisen, como de resto ao implantarmos #ual#uer programa de gerenciamento participativo #ue, na realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e t0m grande orgul+o em &a*er corretamente o seu trabal+o, e se decepcionam #uando este no

apresenta os resultados esperados' - #ue sA dei)am de desempen+ar corretamente o servi$o #uando uma das tr0s condi$.es acima ocorre' - mais3 revela1se #ue, como as pessoas apreciam e buscam a satis&a$o do trabal+o bem &eito, na verdade muito &cil as mobili*ar para contribuir para a mel+oria, atravs da identi&ica$o das causas e da cria$o dos mecanismos necessrios para #ue as &al+as e erros no tornem a ocorrer' 8esta &orma, temos um duplo e&eito ben&ico3 alm de contribu%rem para a solu$o dos problemas da empresa ou organi*a$o, os &uncionrios tambm passam a se sentir mais satis&eitos, o #ue os torna mais produtivos e mais interessados em contribuir, num c%rculo virtuoso em #ue todos gan+am, e #ue se acelera continuamente' 5asse a contar com a contribui$o de todo o seu pessoal para a mel+oria dos processos da organi*a$o atravs do 5rograma ,aisen de !el+oria "ont%nua' > JIDO/A 2lcan$ar um bom balanceamento de lin+a de produ$o signi&ica conseguir a utili*a$o plena dos respectivos trabal+adores3 mant01los ocupados' 2 norma ocidental de manter os trabal+adores ocupados tradu*1 se na averso a paralisar a lin+a ou redu*ir seu ritmo' 6uando um ponto da lin+a come$a a produ*ir pe$as de&eituosas, o mais provvel #ue, sendo srio o problema, se colo#ue as pe$as de lado' 2s lin+as de retrabal+o, as esta$.es de acabamento e coisas desse g0nero so comuns /unto s lin+as de produ$o ocidentais' 9as empresas norte americanas, as J&bricas ocultasJ c+egam a corresponder, s ve*es, NE a O0 por cento de sua capacidade total de produ$o' 5or &bricas ocultas entendo o pessoal ou e#uipamento destinado ao retrabal+o das pe$as consideradas insatis&atArias, o retrabal+o das devolu$.es do campo e o ree)ame das pe$as re/eitadas' -ste tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de pu)ar a produ$o, pois #uando se produ* em pe#uenos lotes, no se pode correr o risco de ter pe$as de&eituosas, sob pena de sacri&icar a produ$o de todo a#uele lote' 2 partir disso, seria necessrio um novo per%odo de <et1up para a produ$o desse mesmo lote, o #ue geraria um ciclo de retrabal+o' 2s campan+as de (*ero de&eito( e de mel+oria cont%nua dos processos((,ai*en(), levam os trabal+adores a contribuir com seu con+ecimento &ormal e in&ormal atravs de sistemas de sugest.es e "%rculos de "ontrole de 6ualidade' Os conceitos de "ontrole de 6ualidade por Toda a -mpresa ("P6" ou T6") tra*em no sA para o c+o de &brica, mas para todos os n%veis +ierr#uicos da organi*a$o, mtodos de solu$o de problemas e de controle de processo' Isto &eito atravs do uso

da estat%stica e da padroni*a$o do trabal+o de &orma a racionali*ar o processo de produ$o, &a*endo certo da primeira ve*' Ou, #uando isto no poss%vel, buscando a mel+or &orma de &a*01lo, num aprendi*ado cont%nuo #ue vai paulatinamente sendo apropriado pela organi*a$o' 9as &bricas /aponesas, #uem procurar instala$.es de retrabal+o di&icilmente as encontrar' -n#uanto na maioria das ind7strias ocidentais as pe$as de&eituosas constituem ocorr0ncia normal, no Japo elas constituem e)ce$.es #ue devem ser investigadas e eliminadas' Isto signi&ica di*er #ue as opera$.es da lin+a devem ter seu ritmo redu*ido ou at serem totalmente paralisadas vista de problemas na #ualidade, para dar a #uem este/a produ*indo tais pe$as a oportunidade de assumir a responsabilidade por corrigir os erros #ue cometeu' Os trabal+adores no precisaro necessariamente cru*ar os bra$os, pois alguns deles podero dirigir1se ao local do problema e a/udar a diagnostic1lo e tambm corrigi1lo' 6uando se desacelera o ritmo da lin+a, alguns trabal+adores podem ser provisoriamente trans&eridos de suas &un$.es para algum outro ponto= a% ento, o encarregado muda rapidamente a diviso dos servi$os entre os trabal+adores restantes, para rebalancear a lin+a' 8entro desse aspecto da &iloso&ia, podemos citar vrias tcnicas #ue au)iliam nesta rpida detec$o de problemas de #ualidade na &onte, como por e)emplo o "-5 ("ontrole -stat%stico de 5rocesso)'

? BIBLIOGRAFIA +ttp3QQRRR'/a megusmao'com'br +ttp3QQRRR'angel&ire'comQbi*Q#ualidadeQinde)'+tml +ttp3QQRRR'admbr'c/b'net